Анализ внешней маркетинговой среды
Содержание
Введение
. Теоретические
аспекты анализа внешней среды организации
.1 Сущность и
основные характеристики факторов внешней среды организации
.2 Методическая
основа стратегического анализа внешней среды организации
. Анализ внешней
среды ООО «Спар Тула»
.1
Организационно-экономическая характеристика компании ООО «СпарТула»
.2 Характеристика
ближайшего рыночного окружения
.3 Анализ внешней
среды ООО «Спар Тула»
. Пути адаптации
ООО «Спар Тула» к условиям внешней среды
.1 Развитие
направления privat label
.2 Мероприятия по
повышению уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории
.3 Оценка
эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Литература
Введение
Успех коммерческой организации зависит от обеспечения
соответствия его деятельности (своевременного и адекватного реагирования)
непрерывно появляющимся вызовам со стороны внешнего окружения. Эти вызовы могут
иметь как благоприятный характер новых возможностей, так и негативный характер
новых угроз (со стороны неуправляемых макрофакторов, со стороны конкурирующих
компаний и т.п.).
Идея о важности внешней среды и необходимости учитывать
факторы, действующие на все организации, зародилась в конце 1950-х годов.
Ситуативный подход расширил теорию систем, разработав новую концепцию: наиболее
подходящий в той или иной ситуации метод менеджмента обусловлен конкретными
внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на
нее.
Изменения, произошедшие в мире за последние несколько
десятилетий, существенно изменили условия функционирования бизнеса
торгово-розничных сетей. В условиях быстрых изменений внешней среды, интеграции
и глобализации мировой экономики исследование внешней среды организации
становится насущной потребностью любого предприятия. Высокая динамичность внешней
среды, появление новых факторов предпринимательского риска, увеличение
конкуренции на внутренних и внешних рынках определили необходимость повышения
качества исследований внешней среды.
Качество исследований внешней среды определяет качество
решений, касающихся стратегии и тактики развития предприятия, при этом цена
вопроса выбора стратегии и тактики развития предприятий весьма высока.
Финансовый кризис 2008-2009 гг. показал, что многие компании
оказались не готовы к стремительному изменению макроэкономической обстановки.
Поскольку от руководства зависит выживание организации, нужно уметь выявлять
существенные факторы в окружении, которые повлияют на дальнейшее развитие
компании на рынке.
При этом необходимо систематизировать и анализировать самый
широкий круг факторов, оказывающих как непосредственное, так и косвенное
влияние на эффективность предпринимательской деятельности на рынке. Такой
подход позволяет фирме полнее использовать ее возможности на выбранных рынках и
избежать негативных последствий для предпринимательской деятельности. Иными
словами, фирма может исключить возможные риски.
Высокая адаптационная восприимчивость к сигналам и
оперативное реагирование на вызовы окружающей среды делает предприятия более
конкурентоспособными в условиях рыночной экономики.
Исследованию проблемы адаптации предприятий к изменениям во
внешней среде посвящено большое количество работ отечественных и зарубежных
авторов. Наибольшее количество исследований, посвященных проблеме адаптации
сделано в рамках направления теории организации. Наиболее значительные работы в
этой области - работы Гибсона Дж., Минцберга Г., Холла Р.. Исследованию
вопросов динамизма внешней среды посвящены работы М.Альберта, Р. Акоффа, И.
Ансоффа, О.С. Виханского, П. Друкера, Л.И., Евенко, Э.М. Короткова, М.Х
Мескона, Б.З.Мильнера, А.И. Наумова, Т.Д. Питерса, А.Г.Поршнева, А.И.
Пригожина, М.Л.Разу, З.П.Румянцевой, Г.А. Саймона, Н.А.Саломатина, А.Д.
Стрикленда, А.А. Томпсона, А.В. Томпсона, Р.Х. Уотермена, Ф.Хедоури, А.Чандлера
и др.
Данные исследования сформировали фундаментальные понятия и
выявили основные закономерности взаимодействия организаций и предприятий с
внешней средой.
Однако, несмотря на определенное внимание ученых к
формированию маркетинговых стратегий, наблюдается недостаток разработок,
посвященных проблемам управления адаптацией к условиям внешней среды в аспекте
развития конкуренции на рынке продуктового ритейла.
Актуальность и недостаточная научная разработанность проблемы
формирования эффективной маркетинговой стратегии сетевых торговых компаний, их
взаимодействия с внешним окружением определили выбор темы данной работы.
Целью данной работы является анализ внешней маркетинговой
среды и разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности
функционирования и повышение конкурентоспособности компании сетевой розничной
торговли. Объектом исследования выступает ООО «Спар Тула» - управляющая
компания сети продуктовых универсамов SPAR в Тульском регионе. Предметом исследования
внешняя среда ООО «Спар Тула» как совокупность субъектов и сил, действующих на
рынке розничной торговли.
Достижение поставленной цели было обеспечено решением
взаимосвязанных задач составляющих содержание данной работы:
Выявить сущность и определить основные характеристики
факторов внешней среды предприятия;
· Осветить методы анализа внешней среды
организации;
· Дать общую организационную характеристику
ООО «Спар Тула»
· Провести анализ финансово-хозяйственной
деятельности компании;
· Провести анализ внешней среды на
деятельность компании
· Определить основные направления
маркетинговой стратегии развития ООО «Спар Тула»
· Дать экономическое обоснование выбранных
направлений развития ООО «Спар Тула».
Для решения этих задач был проведен обзор литературы
теоретического характера, периодических изданий. Информационную базу
исследования составили документы и материалы органов статистики, материалы и
данные периодической печати, а так же данные финансовой отчетности и внутренние
документы компании ООО «Спар Тула».
1. Теоретические аспекты анализа внешней среды организации
.1 Сущность и основные характеристики факторов
внешней среды организации
Любая организация функционирует в определённой окружающей её
среде, с которой она находится в определённых связях и взаимодействиях. Эту
среду называют внешней средой. Изучение внешней среды позволяет составить
мнение о текущей ситуации на рынке, определить его потенциал.
Внешняя среда создается в процессе функционирования
организации, постоянно испытывает влияние большого числа различных факторов и с
течением времени меняется.
К основным характеристикам внешней среды можно отнести:
. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение
одного фактора воздействует на другие факторы.
. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом
влияющих на организацию.
. Подвижность: относительная скорость изменения среды.
. Неопределенность: относительное количество информации о
среде и уверенность в ее точности.
Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы,
с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как
изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение
одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Факт
взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро
превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать
изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели
понятие “хаотичных изменений” (hyperturbulence) для описания внешней среды 80-х
годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной
взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп
изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется
решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на
которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого
фактора.
Организация, на которую оказывают прямое давление
государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами,
заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые
технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например,
организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких
конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По
показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться
организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие
более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее
сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также
таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров,
необходимых для принятия решений.
Подвижность среды - это скорость, с которой происходят
изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется
с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в
фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в
машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской
промышленности скорость изменении гораздо ниже.
Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше
для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел
исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а
производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду.
Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды,
организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную
информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних
переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
Неопределенность внешней среды является функцией количества
информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного
фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало
или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в
ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее
высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических
материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем
неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Маркетинговая деятельность осуществляется во внешней среде.
Внешняя маркетинговая среда представляет собой совокупность активных субъектов
и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности фирмы
устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного
сотрудничества. Фирма должна следить за всеми изменениями внешней среды,
используя маркетинговые исследования и имеющиеся в ее распоряжении возможности
сбора внешней текущей маркетинговой информации.
Маркетинговая среда состоит из сфер, в которых фирма может
найти для себя новые возможности и следить за возникновением потенциальных
угроз. Внешняя среда слагается из микросреды и макросреды.
Микросреда представлена силами, которые имеют
непосредственное отношение к фирме. Макросреда представлена силами более
широкого плана, которые оказывают влияние на микросреду.
Микросреда включает совокупность субъектов и факторов,
непосредственно воздействующих на возможности фирмы обслуживать своих
потребителей. Это контролируемые предприятием факторы.
Рис. 1. Структура маркетинговой среды предприятия
Основной целью любой фирмы является получение прибыли,
поэтому основной задачей управления маркетингом следует считать обеспечение
производства товаров, привлекательных с точки зрения рынка. Но успех этой деятельности
зависит, прежде всего, от подразделений фирмы, посредников, конкурентов,
различных контактных аудиторий, которые представляют собой факторы микросреды
функционирования фирмы (рис. 2) [21, c.63].
Рис. 2. Факторы микросреды предприятия
При рассмотрении фирмы как фактора внешней маркетинговой
среды, предполагается, что успешность управления маркетингом зависит от
деятельности остальных подразделений фирмы, интересы и возможности которых
следует принимать во внимание наряду с интересами службы маркетинга при
разработке планов.
Поставщики - деловые фирмы и отдельные люди, обеспечивающие
фирму и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства
конкретных товаров. Поставщики могут серьезно повлиять на деятельность фирмы.
Руководитель должен уметь правильно выбрать поставщика и
установить с ним хорошие взаимоотношения. Это позволит организации:
· Избежать ресурсной зависимости от него
· Обеспечить высокое качество товаров и
услуг
· Исключить срывы поставок своим клиентам
· Обеспечить конкурентное преимущество своей
организации
Служба маркетинга должна внимательно следить за ценами, так
как рост цен на продукцию поставщиков может заставить поднять цены на товары
фирмы. Нехватка тех или иных материалов или другие события могут нарушить
регулярность поставок и график отгрузки продукции фирмы, могут быть упущены
возможности сбыта и подорвано расположение к фирме со стороны клиентуры.
Потребители. Объем рынка зависит от количества потребителей,
которые в состоянии отреагировать на то или иное предложение рынка. Конкретный
состав потребителей товаров и услуг организации зависит от области ее
деятельности, специфических особенностей продукции и услуг, масштабов
производства, рынков сбыта, цен на товары и услуги и от других факторов. Любая
фирма находится в окружении конкурентов. Для принятия маркетингового решения
необходимо анализировать четыре типа конкурентов, чтобы понять, как именно
потребители принимают решение о приобретении товара. Это поможет фирме выявить
всех конкурентов, мешающих фирме в сбыте своих товаров (рис. 3) [11, c.57].
Рис. 3. Типы конкурентов
Изучение всех четырех типов конкурентов весьма полезно фирме,
однако особое внимание следует уделять маркам-конкурентам, так как именно они
активно конкурируют с фирмой.
Контактные аудитории фирмы - это любая группа, которая
проявляет реальный или потенциальный интерес к фирме и оказывает влияние на ее
способность достигать поставленные цели. Контактная аудитория может
способствовать либо противодействовать усилиям фирмы на рынке. С этой точки
зрения, можно рассматривать три вида контактных аудиторий: благотворную,
искомую, нежелательную. Благотворная аудитория - это та, интерес которой к
фирме носит благотворный характер, приносит пользу. Искомая аудитория - это та,
чей интерес ищет фирма, но не всегда находит.
Нежелательная аудитория - это та, интерес которой фирма
старается не привлекать.
Влияние контактной аудитории, с которой взаимодействует
фирма, зависит от ее типа. На рис. 4 представлены семь основных типов
контактных аудиторий.
Финансовые круги оказывают влияние на способность фирмы
обеспечить себя денежными средствами. Основными контактными аудиториями
финансовой сферы являются банки, инвестиционные кампании, акционеры и т.д.
Рис. 4. Контактные аудитории фирмы [8, c.43]
Аудитория средств массовой информации оказывает влияние на
деятельность фирмы, распространяя новости, публикуя статьи и т.д. Основными
контактными аудиториями средств массовой информации являются газеты, журналы,
радиостанции, телецентры.
Контактные аудитории государственных учреждений оказывают
влияние на деятельность фирмы, принимая законы, разрабатывая инструкции,
издавая приказы и т.д. К этой группе контактных аудиторий можно отнести
Государственную Думу, таможенный комитет, налоговую инспекцию и другие.
Гражданские группы действий оказывают влияние на деятельность
фирмы бойкотами, нежелательной оглаской деятельности фирмы, что может нанести
вред имиджу фирмы. К гражданским группам действий можно отнести организации
потребителей, защитников окружающей среды.
Местные контактные аудитории - это окрестные жители, которые
могут выражать недовольство по поводу неудобств, связанных с функционированием
фирмы.
Широкая публика оказывает влияние на деятельность фирмы своим
отношением к товарам фирмы. Она не выступает по отношению к фирме в виде
организованной силы, однако ее выбор сказывается на коммерческой деятельности
фирмы.
Внутренняя контактная аудитория включает собственных
сотрудников фирмы. Когда работники хорошо относятся к своей фирме, их отношение
распространяется и на другие контактные аудитории.
Макросреду функционирования предприятия составляют
демографические, экологические, экономические, технологические, политические,
правовые, социальные и культурные факторы. На них отдельно взятое предприятие
не может оказать влияние. Мониторинг и анализ макросреды необходим для того,
чтобы предприятие могло вовремя принять решения и подстроиться под действия макросреды,
снизить её негативное влияние и вовремя использовать, предоставляемые ею,
возможности.
Социальные факторы базируются на социальной структуре
общества, динамике показателей, характеризующих развитие общества и отдельных
его частей. К этой же группе относятся демографические и культурные факторы.
Социальные факторы оказывают существенное влияние на деятельность предприятия и
должны обязательно им учитываться.
В соответствии с ресурсным подходом к рассмотрению
стратегического процесса в организации, основой уникальных свойств, отличающих
торговую компанию от конкурентов и определяющих его стратегию, являются
ресурсы, организованные и функционирующие в виде ключевых технологий - основных
процессов его деятельности (организация и обеспечения торгового процесса,
менеджмента и маркетинга товаров и других).
Технология (от греч. techne - искусство, мастерство, умение и
logos - слово, учение) определяется как знания, которые можно использовать для
производства товаров и услуг из экономических ресурсов, в том числе знание
того, как эффективно выполнить свои задачи и достичь намеченных целей.
В литературе по менеджменту такие ключевые технологии
называют также "отличительными (особенными) возможностями
(способностями)" (distinctive capabilities) или "ключевыми
компетенциями"[6, c.102]. Необходимо подчеркнуть важность системного
рассмотрения ключевых технологий деятельности торгового предприятия,
позволяющих ему достигать поставленных целей своим, особым способом, не
сводимого только к анализу технологий организации и ведения торгового процесса.
Следующая группа факторов макросреды - экономические факторы,
которые влияют на решения и действия, как предприятий, так и покупателей.
Колебания цикла деловой активности влияют на покупательную способность, так как
воздействуют на уровень цен и процентные ставки.
В период экономического подъёма уровень безработицы
снижается, а доходы населения повышаются. Учитывая низкие темпы инфляции, эта
комбинация приводит к росту покупательной способности. Во время экономического
спада уровень безработицы растёт и общая покупательная способность снижается.
Фактор реальных доходов на душу населения является одним из
индикаторов уровня развития экономики страны, так как это основной источник
покупательной способности населения. Для предприятия важно как среднее значение
этого показателя по стране, так и его значения по регионам в силу их
значительных различий. Помимо этого другими важными индикаторами являются
факторы денежной политики, инфляция, инвестиционный климат.
Необходимо учесть роль, которую играет в рыночной экономике
конкуренция. Очень немногие предприятия (если такие вообще существуют)
осуществляют свою деятельность в свободной от конкуренции обстановке. В
последнее время наблюдается тенденция по контролю деятельности монополий со
стороны государства с целью сведения к минимуму того негативного эффекта,
который они могут оказать на интересы потребителей. Большинство рынков России
сейчас характеризуются сложной и нестабильной структурой конкуренции.
Политические и правовые факторы маркетинговой макросреды
тесно переплетены. Законодательство и правоприменительная практика во многом
складываются под влиянием политической ситуации. Поэтому законодательство и
регулирующие акты (или их отсутствие) в значительной степени отражают политическую
обстановку.
Политические факторы маркетинговой среды обладают достаточным
потенциалом для оказания влияния на маркетинговые решения и стратегии.
Предприятиям и организациям, придерживающимся концепции маркетинга, необходимо
поддерживать хорошие отношения с представителями органов законодательной и
исполнительной власти, так как в этом случае снижается вероятность того, что
они создадут или введут в силу законы или нормативные акты, ограничивающие
деятельность этих компаний. Некоторые предприятия пытаются влиять на ход
политических событий, содействуя выбору тех политиков, которые относятся к ним
положительно. Органы власти могут играть ключевую роль в выходе предприятия на
внешние рынки.
1.2 Методическая основа стратегического анализа
внешней среды организации
Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития
наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды:
отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды,
на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это
влияние ограничено. Основными целями анализа внешней среды являются [21, c.84]:
• Оценка окружающей среды.
• Распознания: изменений, трендов, возможностей, факторов
риска и форс-мажора.
Методической основой стратегического анализа внешней среды
организации является комплекс методических инструментов, широко используемый в
практике стратегического планирования:
· Модель М. Портера методический инструмент
конкурентного анализа на основе особенностей конкурентной среды и движущих сил
в отрасли
· Benchmarking - методический инструмент
конкурентного анализа на основе
· сопоставления (например, производственного
потенциала компании с потенциалом главного конкурента)
· Матрица BCG - методический инструмент
анализа портфеля продукции, основанный на учете двух параметров: доля рынка и
скорость ее роста (Boston Consulting Group Matrix)
· SWOT - анализ - методический инструмент
ситуационного анализа для оценки стратегического положения компании на основе
учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов (Strengths - сильные стороны,
Weaknesses - недостатки, слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats -
угрозы)
Проведение стратегического анализа предполагает решение
комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании, анализ и
диагностику ее конкурентной и стратегической позиций. Общая взаимосвязь
проводимых при этом работ представлена ниже (рис. 5). В верхней части рисунка 5
представлен комплекс работ по анализу внешней микросреды, в основе которых лежит
использование Модели М. Портера совместно с методами Benchmarking′а (в частности, для
анализа внешних ключевых факторов успеха), SWOT-анализа (в первую очередь, для
выявления и оценки угроз и возможностей, а также методов статистического и
факторного анализа, прогнозирования и сценарного анализа.
Рис.5. Взаимосвязь работ при стратегическом анализе и
диагностике
[28, c.79]
В нижней части рисунка 5 представлены работы, в основе
которых лежит использование SWOT - анализа совместно с методами Benchmarking′а (в частности, для
анализа внутренних ключевых факторов, сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз), а также PEST - анализа, GAP - анализа, сценарного анализа, методов и
моделей имитационного моделирования, статистического и факторного анализа,
прогнозирования и других инструментов и методов (содержание и методические
рекомендации по применению указанных инструментов и методов в стратегическом
анализе являются предметом разработки отдельных самостоятельных работ).- анализ
методический инструмент четырехэлементного анализа внешней среды (Policy -
политика, Economy - экономика, Society - общество,- технология).
Анализ макросреды проводится с использованием PEST - анализа,
SWOT - анализа и сценарного анализа.
Анализ микросреды проводится с использованием Модели М.
Портера, Benchmarking′а, SWOT- анализа и сценарного анализа.
Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка
используется PEST-анализ.
1) Изучение и мониторинг макросреды по четырем ключевым
направлениям;
2) Выделение основных тенденций, оценка неизбежности и
значимости данных изменений для потребительского рынка;
) Детальный анализ изменений;
) Оценка последствий потенциальных изменений для
рынка, отдельного предприятия.
При PESТ-анализе необходимо учесть следующие аспекты:
1) Анализ каждого аспекта внешней среды должен быть
достаточно системным и привести к выявлению всех ключевых тенденций,
оказывающих существенное влияние всех ключевых тенденций, оказывающих
существенное влияние на развитие компании;
2) Состав экспертной группы, осуществляющей данный вид
анализа, должен быть адекватен его комплексности и охвату всего спектра
изменений внешней среды;
3) PEST-анализ строится на четырехэлементном
структурировании внешней среды. Однако реальная внешняя среда любой организации
шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. Кроме того, для каждой
конкретной организации в ее внешней среде существует свой набор ключевых
факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее
деятельность.
4) PEST-матрица, получаемая при проведении анализа
внешней среды компании, является основой для дальнейшего обобщения и выводов.
Далее проводится экспертная оценка выявленных тенденций
изменения внешней среды. Затем критерии суммируются и умножаются на
коэффициент, отражающий влияние данных тенденций на выбранную компанию. Для
повышения точности в оценке влияния тенденций изменения среды на деятельность
организации целесообразно использовать метод многомерной средней [26, c.117].
Полученный общий балл по каждой из выявленных тенденций
позволяет выявить ранг приоритетности изменений и разрабатывать программу
деятельности организации по ответам на вызовы внешней среды. Пример формата
аналитической матрицы приведен в таблице 1.
Таблица 1
Оценка тенденций развития внешней среды на основе PEST-анализа
|
Тенденция
|
Локализация
изменений (критерий 1)
|
Динамика
изменений (критерий 2)
|
Значимость
изменений (критерий 3)
|
|
Компания в
целом /до 10 б.)
|
Некоторые
подразделения и аспекты управления (до 9 б)
|
Одно
подразделение или аспект (до 6 б)
|
+ Высокая (до
10 б)
|
0 Средняя (до 7
б)
|
- Низкая (до4
б)
|
Влияние на
компанию (коэффициент) (от 1 до10)
|
Общий балл
Значимость * влияние
|
Ранг
приоритетности изменений
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Результатом по данному блоку является перечень макро факторов,
влияющих на функционирование компании, а также перечень
существующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и угроз
(рис.), которые затем используются при проведении SWOT-анализа.
В рамках анализа микросреды используется набор приемов и
методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить
изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в
отрасли. Базовым методологическим инструментарием при этом является Модель
движущих сил конкуренции (модель М. Портера) (приложение 1). Данный
инструментарий позволяет проводить:
− анализ интенсивности конкуренции в отрасли;
− анализ существующих и потенциальных конкурентов;
− анализ рыночной силы поставщиков;
− анализ угрозы со стороны товаров-заменителей;
− анализ рыночной силы покупателей.
Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой
конкурентной силы, как правило, с использованием качественной шкалы: сильная,
средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении анализа важно
определить, как действует каждая сила, как она создает конкурентное давление. В
результате анализа чаще всего делается вывод о том, каков общий уровень
конкуренции, является ли конкуренция грубой, жесткой, устойчивой,
нормальной/умеренной или слабой.
Среди пяти конкурентных сил, как правило, наиболее важную
роль играет внутриотраслевая конкуренция. Обычно она является самой сильной.
При анализе внутриотраслевой конкуренции необходимо проверить, какие методы и
инструменты конкуренции наиболее активно применяются в данном сегменте рынка.
Чаще всего конкуренция внутри отрасли сосредоточивается на таких факторах, как
цена, качество, уровень обслуживания, сервис, гарантии, реклама/продвижение
товаров, сеть поставщиков, продуктовые инновации. Интенсивность конкуренции увеличивается
по мере: роста количества конкурирующих организаций и выравнивания их
возможностей; замедления темпов роста спроса; увеличения сложностей ухода из
бизнеса; уменьшения затрат потребителей, связанных с переходом к другому
производителю; активизации одного или нескольких конкурентов на рынке;
осуществления финансовой поддержки отдельным отраслевым организациям мощными
компаниями, не входящими в отрасль, и др. При проведении конкурентного анализа
следует оценить возможность появления новых конкурентов. Серьезность угрозы
зависит от входных барьеров и реакции существующих фирм на появление новых
конкурентов. Барьеры существуют, когда «новички» сталкиваются с препятствиями
вхождения в отрасль: крупные инвестиции, консерватизм потребителей, законодательные
ограничения и др. Барьерами также являются экономические факторы, которые
обеспечивают потенциальным конкурентам неравные условия по сравнению с
существующими фирмами. Например, высокая стоимость транспортировки может
ограничить выход на национальный рынок иностранных компаний-конкурентов.
Важным элементом конкурентного анализа является анализ
появления товаров-заменителей (субститутов). Отраслевые организации часто
сосредоточивают свои усилия на противоборстве друг с другом и не замечают
возрастающей угрозы со стороны субститутов. Признаками усиления конкуренции со
стороны товаров-заменителей являются быстрый рост их оборота, расширение
производственных мощностей и увеличение прибыли производителей
товаров-заменителей.
Наряду с отраслевой конкуренцией на состояние отрасли могут
влиять и смежные отрасли. Нередко состояние отрасли определяется деятельностью
поставщиков. Поставщики являются существенной конкурентной силой, если они
могут влиять на такие факторы конкурентоспособности, как цены, качество и
условия поставки. Источниками рыночной власти поставщиков могут служить
следующие факторы: отсутствие товаров-заменителей или высокая степень
дифференциации поставляемой продукции; более высокая концентрация поставщиков
по сравнению с концентрацией покупателей их продукции; важная роль продукции
поставщиков в производстве продукции данной отрасли; высокая вероятность прямой
интеграции поставщиков в отрасль производителей продукции.
Аналогично влияние на отрасль потребителей. Потребители
являются существенной конкурентной силой, если: они являются достаточно
крупными и приобретают значительную долю производимого продукта; производимый
продукт стандартизирован; издержки потребителей при переходе на заменители или
другие марки достаточно низки; потребители могут приобретать товары у различных
продавцов или сами стать производителями покупаемой продукции; приобретенный
продукт не сберегает деньги потребителя; потребители хорошо информированы и
организованы. Каждый из рассматриваемых факторов по каждой из пяти сил
конкуренции оценивается экспертами по бальной шкале (диапазон оценок . от 1 до
3 баллов):
• «1» балл - соответствовал отсутствию проявления фактора;
• «2» балл - соответствовал слабому проявлению данного
фактора;
• «3» балл - соответствовал значительному проявлению данного
фактора.
На основании результатов опроса был рассчитан
средневзвешенный балл оценок привлеченных к анализу экспертов.
В случае, если все рассматриваемые факторы оказывают
равнозначное влияние на степень проявления конкурентной силы, данный показатель
рассчитывается по следующей формуле [28, c.131]:
bср = (n*m)-1Σbi j , i=1,m,
j=1,n
где m . число рассматриваемых факторов,. количество
экспертов,j - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-ого фактора.
Рассматриваемые факторы оказывают различное влияние на
проявление конкурентной силы, для учета их относительной значимости экспертами
оценивался также «вес» (коэффициент важности) каждого фактора. «Вес» фактора
для каждой из конкурентных сил оценивался в процентах (суммарный «вес» равнялся
100%).
Рассчитываемая оценка степени влияния каждой из пяти сил
конкуренции представляет собой средневзвешенный балл оценок привлеченных к
анализу экспертов (bср).
bср = (n*Σki)-1ΣkiΣbi j , i=1,m,
j=1,n
где n . количество экспертов,. коэффициент важности i-ого
фактора,j - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-ого фактора.
В зависимости от места расположения каждой оценки формируется
вывод в отношении степени влияния рассматриваемой конкурентной силы:
• уровень силы конкуренции очень высокий, если полученный
средневзвешенный балл попадает в интервал ((bср+ bмакс)/ 2, bмакс), где bср -.
средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого проявления фактора
конкуренции на рынке;макс - средневзвешенный балл, соответствующий случаю четкого
проявления факторов конкуренции на рынке;
• уровень силы конкуренции высокий, если полученный
средневзвешенный балл попадает в интервал ((bср, (bср + bмакс)/ 2);
• уровень силы конкуренции считается умеренным, если
полученный средневзвешенный балл попадает в интервал ((bмин+ bср)/ 2, bср) где
bмин - средневзвешенный балл, соответствующий случаю не проявления факторов
конкуренции на рынке;
• уровень силы конкуренции считается пониженным, если
полученный средневзвешенный балл попадает в интервал (bмин, (bмин + bср)/ 2).
Анализ конкурентной позиции компании с точки зрения
соответствия стратегическим ориентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли
проводится с использованием инструментария SWOT - анализа
SWOT-анализ- это акроним слов
Strengths - сильные стороны (фирмы);- слабые стороны
(фирмы);- возможности (внешней среды);- угрозы (внешней среды).анализ может
проводиться:
по фирме в целом,
по отдельным бизнес-направлениям (СХП),
по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует,
по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).
При определении объекта анализа полезными могут быть модели
описания бизнеса, такие как модель Эйбелла, модель «Сектор / сегмент», модель
«Товар / рынок».
На основании этих моделей определяется, какие именно
направления деятельности фирмы будут подвергаться исследованию. Чаще всего для
этих целей используется модель «Сектор / сегмент» (таблица 2) [22, c.164].
Таблица 2
Модель бизнеса «Сектор/сегмент»
|
Сегменты, с
которыми работает фирма (группы потребителей)
|
Сектора, на
которых функционирует фирма (отрасли)
|
|
Сектор 1
|
Сектор 2
|
Сектор 3
|
Сектор 4
|
|
Сегмент1
|
|
|
|
|
|
Сегмент2
|
|
|
|
|
|
….
|
|
|
|
|
|
Сегмент n
|
|
|
|
|
В клетках матрицы либо проставляются любые значки («галочки»,
«крестики»), указывающие на то, что эти направления бизнеса подвергаются SWOT-анализу,
либо дается краткое словесное описание направлений бизнеса.
Также перед проведением SWOT-анализа необходимо определить
исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и
внешней среды. Это может быть:
текущий период - исследуются существующие силы и слабости
фирмы и текущая рыночная ситуация,
краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет,
вообще же определяется степенью турбулентности среды),
среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),
долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).
При изучении будущего рассматриваются:
. Существующие силы и слабости фирмы, создающие
соответствующий потенциал и определяющие возможности и трудности будущего
развития.
. Прогнозируемые силы и слабости (развитие существующих
способностей, будущие проблемы или, напротив, избавление от них).
. Прогнозируемая рыночная ситуация (в рамках заданного
периода).
В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы,
SWOT-анализ может носить характер ситуационного (текущее время и / или
краткосрочный прогноз) или стратегического (среднесрочный и / или долгосрочный
прогноз).анализ включает следующие этапы:
Первый этап. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности
фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей.
Второй этап. Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет
выявления возможностей и угроз для фирмы.
Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей
среды.
Четвертый этап. Определение основных стратегических действий
по результатам анализа.
В процессе SWOT-анализа проводится как качественный, так и
количественный анализ деятельности фирмы и внешней среды.
В ходе анализа применяется экспертное оценивание (краткий
обзор методов формирования экспертизы представлен в Приложение 2.).
Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании фирмы, ее
внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на
рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ
корпоративного профиля.
Корпоративный профиль - это совокупность характеристик
компании, многоаспектно описывающих ее деятельность, ресурсы, компетенции и
прочее.
Существует множество моделей для описания и оценки
корпоративного профиля, позволяющих исследовать бизнес как укрупненно
(например, модель McKinsey «7 S», модель корпоративного профиля И. Ансоффа),
так и детально (различные многофакторные модели описания бизнеса)
В контексте SWOT-анализа корпоративный профиль исследуется на
предмет выявления сильных и слабых сторон фирмы. Основанием для определения сил
и слабостей может быть:
сравнение компании с неким эталоном (идеалом), который
определяется либо по принципу «лучшая фирма в своем классе», либо исходя из
целей и амбиций руководства (достигает та или иная характеристика некоторой
планки или нет),
сравнение компании с конкурентом (лидером рынка, ближайшим
конкурентом или наиболее опасным конкурентом) - в этом случае речь идет о
конкурентных силах и слабостях.
В процессе оценки сил и слабостей составляется таблица 3 [22,
c.174].
Таблица 3 Оценка сил и слабостей фирмы
|
Характеристика
корпоративного профиля
|
Оценка
воплощения характеристик
|
Оценка важности
характеристик
|
|
ОСhi
|
OVi
|
|
Характеристика
1
|
|
|
|
Характеристика 2
|
|
|
|
…..
|
|
|
|
Характеристика N
|
|
|
Оценки воплощения характеристик могут быть даны:
в бинарной системе счисления: «+ 1» - сила, «- 1» - слабость,
(такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести точную
оценку - насколько выражена сила или слабость),
в балльной системе (5-балльной, 10-балльной, при этом оценка
слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон с положительным
знаком),
по шкале семантического дифференциала:
[-1, 0[ - слабость,
]0, +1] - сила,
- нейтральное положение.
На шкале «крестиком» отмечается соответствующая оценка характеристики.
Каждой из характеристик корпоративного профиля может быть
предписан весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования
конкурентоспособности компании (как правило, вес задается в пределах от 0
(совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно)).
На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и
«Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:
Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет
определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом
значимости этой характеристики.
В заключение первого этапа проводится интегральная оценка
конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей:
Если оценка конкурентоспособности OK отрицательна, то в фирме
преобладают слабости, положительна - преобладают силы.
Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней
среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая
ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной
перспективах).
В процессе анализа внешней среды выполняются следующие
действия:
. Производится диагностика и дается прогноз развития внешней
среды в рамках периода, который подвергается исследованию.
. Выявляется вероятность влияния факторов внешней среды на
фирму.
. Устанавливается характер влияния внешних факторов на фирму
(позитивное или негативное).
. Определяется сила влияния внешних факторов на фирму.
. Определяется важность каждого фактора внешней среды для
отрасли (или для фирмы).
Таблица 4 предусматривает анализ среды как в текущий период,
так и в будущем. Практически же, составляется таблица только для того периода,
который подвергается анализу (исходя из поставленной задачи).
Таблица 4 Диагностика и прогноз развития внешней среды
|
Факторы внешней
среды
|
Период
|
|
Настоящее время
|
Прогноз
|
|
Вероятность
появления Рпоявл.
|
Вероятность
влияния Рвлиян.
|
Краткосрочный
|
Среднесрочный
|
Долгосрочный
|
|
|
|
Рпоявл.
|
Рвлиян.
|
Рпоявл.
|
Рвлиян.
|
Рпоявл.
|
Рвлиян.
|
|
Ситуация 1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
….
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ситуация M
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вероятностные оценки (появления ситуаций и влияния их на
фирму) определяются экспертно в диапазоне от 0 до 1. Вероятность появления
ситуации для текущего периода = 1.
Вероятность влияния каждой ситуации на фирму имеет смысл
определять для каждого периода ее возможного возникновения, поскольку эта
оценка может меняться, если принимать во внимание развитие фирмы (например,
планируемое расширение деятельности). Для дальнейшего анализа выбираются
ситуации исходя из следующих условий:
появление ситуации в исследуемом периоде наиболее вероятно
(порог вероятности определяется аналитиком; как правило, берутся ситуации с
вероятностью 0,6 - 1),
ситуация способна оказать влияние на фирму, т.е. не является
нейтральной по отношению к фирме, исходя из специфики ее деятельности и рынков,
на которых фирма работает (порог вероятности влияния также определяется
экспертно).
Таблица 5
Анализ характера и степени влияния внешней среды на фирму
|
Факторы внешней
среды
|
Влияние внешней
среды
|
|
Характер
влияния Сh
|
Сила влияния St
|
Важность
фактора для фирмы
|
|
Ситуация 1
|
|
|
|
|
….
|
|
|
|
|
Ситуация M
|
|
|
|
Параметр «Характер влияния» может иметь следующие значения:
· - 1 - влияние негативное,
· +1 - влияние позитивное.
Параметр «Сила влияния», как правило, оценивается по той или
иной балльной системе (5, 10, 100-балльной, чаще всего используется 10-балльная
система). Возможна также оценка по шкале семантического дифференциала [-1, +1].
Для удобства дальнейшего сопоставления сил, слабостей, возможностей и угроз
оценку силы влияния внешних факторов лучше проводить в той же системе
счисления, которая использовалась для оценки характеристик корпоративного
профиля.
Сила влияния позитивных факторов определяет, насколько
выгодно сложившееся (или прогнозируемое) положение для фирмы. Сила влияния
негативных факторов определяет, насколько опасна для фирмы сложившаяся
(прогнозируемая) ситуация во внешней среде.
Параметр «Важность фактора для отрасли» представляет собой
весовой коэффициент, акцентирующий внимание аналитика на наиболее значимых
факторах исходя из специфики деятельности компании и / или рынков, на которых
она работает. Важность фактора, как правило, определяется в диапазоне от 0
(совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно).
На основе параметров «Характер влияния», «Сила влияния» и
«Важность фактора» определяется ранг каждого внешнего фактора:
Ранг позволяет определить уровень благоприятности (или
неблагоприятности) каждого внешнего фактора (тенденции, обстоятельства,
ситуации) с учетом его значения для отрасли (фирмы).
Далее все ситуации делятся на две группы: возможностей
(позитивное влияние) и угроз (негативное влияние). В рамках каждой группы
ситуации сортируются по убыванию рангов. Для дальнейшего анализа выбираются
негативные и позитивные ситуации, ранг которых достаточно велик (порог
определяется экспертно).
В заключение этапа анализа внешней среды также дается
интегральная оценка благоприятности или неблагоприятности внешней среды, для
чего может быть использована следующая формула:
ОExt=∑RExti
Если оценка внешней среды отрицательна, то среда в целом
неблагоприятна (преобладают угрозы), если оценка положительна - среда
благоприятна (преобладают возможности).
Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных
и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так
называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена
по-разному), основной смысл которой состоит в следующем:
· выяснить, позволяют ли сильные стороны
фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,
· выяснить, способствуют ли сильные стороны
фирмы защите от внешних угроз,
· выяснить, насколько слабые стороны
тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную
ситуацию,
· выяснить, насколько слабые стороны делают
фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,
· определить, как в целом можно
характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы
достигать своих целей в сложившихся условиях.
Основа любой сопоставительной матрицы представлена в таблице
6.
Таблица 6 Сопоставительная матрица
|
Характеристики
корпоративного профиля
|
Факторы внешней
среды
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Силы
|
1
|
2
|
|
Слабости
|
3
|
4
|
В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на
качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:
. Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать
возможности.
. Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам.
. Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней
среде.
. Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы
Качественная характеристика положения бизнеса в среде (по
четырем квадрантам) представлена в таблице 7.
Таблица 7 Качественная характеристика положения бизнеса в
среде
|
Фирма
|
Среда
|
|
Преобладают
возможности
|
Преобладают
угрозы
|
|
Преобладаю
сильные стороны
|
Конкурентоспособная
фирма в благоприятной среде
|
Сильная фирма в
рискованной среде
|
|
Преобладают
слабые стороны
|
Слабая фирма,
неспособная воспользоваться благоприятными условиями среды
|
Слабая фирма в
рискованной среде (проблемный бизнес)
|
Котлер предлагает следующую оценку бизнеса в зависимости от
сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.
идеальный бизнес - в высшей степени благоприятные возможности
и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды,
сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;
рискованный бизнес - благоприятные возможности при больших
опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны
уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы
воспользоваться благоприятными возможностями;
зрелый бизнес - в равной мере присутствуют возможности и
угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше
средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;
проблемный бизнес - низкая оценка благоприятности ситуации
при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним
опасностям, поскольку слабости преобладают над силами.
Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении
основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил,
слабостей, возможностей и угроз (таблица 8).
Таблица 8 Стратегическая матрица
|
Фирма
|
Среда
|
|
Преобладают
возможности
|
Преобладают
угрозы
|
|
Преобладают
сильные стороны
|
Развитие
бизнеса
|
Гибкое
реагирование (компенсация угроз)
|
|
Преобладают
слабые стороны
|
Совершенствование
бизнеса
|
Ликвидация
проблем
|
Важно не только определить стратегию (общее направление),
которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные
стратегические шаги, которые необходимо предпринять.
Рассмотренные теоретические аспекты анализа внешней среды
организации нашли практическое применение при анализе внешней среды
функционирования управляющей сетью продуктовых магазинов «Спар» г. Тула.
среда стратегия брэнд
2. Анализ внешней среды ООО «Спар Тула»
.1 Организационно-экономическая характеристика
компании ООО «СпарТула»
- это самая большая международная торговая сеть, работающая в
34 странах мира и имеющая в своем составе 16000 магазинов. Общий годовой
товарооборот сети SPAR составляет 30 миллиардов евро. Свыше 200 тысяч человек
работают в SPAR по всему миру. Около 9 миллионов человек ежедневно делают
покупки в SPAR.был основан в 1932 году в Голландии Адриааном ван Веллом как
добровольная сеть бакалейщиков под названием «Dе SPAR». Основная цель -
обеспечить сотрудничество между независимыми оптовыми компаниями и ритейлерами
в ответ на появление крупных торговых сетей в Европе.
Название сети сложилось из первых букв девиза: "Door
Eendrachtig Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig", что в переводе
означает «Все мы выигрываем от сотрудничества». Сокращение SPAR, в переводе с
нидерландского, сложилось в слово: ель и елочка стала символом сети.
Концепция SPAR начала распространяться за пределами Голландии
только в конце 1940-ых годов, когда второй страной стала Бельгия. В течение
1950-х концепция SPAR быстро распространилась по всей Европе. В 1953 году был
создан SPAR International, первым президентом которого стал Адриан Ван Велл, а
в 1957 году в Голландии состоялся первый международный конгресс SPAR. К 1959
году семья SPAR включала оптовых и розничных торговцев из 9 стран.
В следующие 20 лет SPAR продолжал расширяться внутри Европы,
но самое главное, он проник на новые континенты. В 1963 году создается SPAR
Южная Африка, а в 1977 году SPAR Япония. В течение последних 20 лет расширение
SPAR шло особенно быстро - SPAR появился в Восточной Европе, Аргентине и
Австралии.
Существуют четыре основных формата магазинов SPAR, каждый из
которых призван удовлетворять различные ожидания потребителей:
- SPAR Express - магазины быстрого и
качественного обслуживания торговой площадью 100-200 кв. м., чаще всего располагаемые
на бензоколонках.
- EUROSPAR - супермаркет торговой площадью
от 1000 до 3000 кв. м., нацеленный на удовлетворение еженедельных семейных
потребностей.
- INTERSPAR - гипермаркет торговой площадью
свыше 3000 кв. м., в котором около 50% торговых площадей занимают
непродовольственные товары. Самый распространенный формат в Восточной и
Центральной Европе.
В России компания SPAR начала свою работу в 2000 году. SPAR
Тула входит в состав холдинга объединяющего компании занимающиеся производством
и оптовой продажей продуктов питания, ликёроводочной продукции и табачных
изделий. Первый универсам сети был открыт в городе Тула в конце 2004 года. В
настоящее время в Туле и Тульской области работает 42 магазина компании. Общая
площадь, занимаемая магазинами, составляет более 40 тысяч кв.м.
Управляющей компанией сети супермаркетов SPAR в Тульском
регионе является ООО «СПАР Тула». Цель создания ООО «СПАР Тула» в соответствии
с Уставом - получение прибыли, организация розничной и оптовой торговли
товарами народного потребления и продуктами питания.
Миссия ООО «СПАР Тула» - создавать лучшую в мире сеть
продуктовых супермаркетов, которая предоставляет возможность:
Обществу - повышать качество жизни людей, задавая стандарты
культуры торговли и социальной ответственности бизнеса
- Клиентам - получать удовольствие от каждой
покупки
- Партнерам - строить долгосрочные надежные
и открытые отношения
- Персоналу - постоянно развиваться,
участвуя с командой единомышленников в жизни компании и получая достойную
оценку личного вклада
- Акционерам - иметь материальные и
психологические дивиденды от владения лучшей розничной компанией в мире
ООО «СПАР Тула» является обладателем прямой лицензии «SPAR
International». Именно компании «СПАР Тула» отдано право открывать универсамы
«СПАР» в Рязани, Калуге, Липецке, Тамбове и Орле. Компания «СПАР Тула»
формирует цивилизованный рынок продажи продовольственных и других товаров.
Основная цель компании - стать лидером продаж в Туле и области, через
постоянный рост количества приверженных компании клиентов.
Стратегия развития сети предусматривает выбор
месторасположения магазинов таким образом, чтобы численность населения
прилегающего к магазину района составляла не менее 10-15 тыс. человек.
Динамика открытия магазинов SPAR в Туле и Тульской области
представлена на рисунке 6.
Рис. 6. Динамика количества и площади магазинов SPAR в Туле и
Тульской области
Магазины SPAR позиционируются в формате «супермаркет».
Супермаркет - крупный магазин формата самообслуживания, предлагающий полный
ассортимент продуктов питания, а также широкий выбор бытовой химии, предметов
гигиены и других сопутствующих товаров с относительно высоким уровнем наценки и
отличным качеством обслуживания.
В условиях усиления конкурентного окружения на рынке
розничной торговли, ООО «СПАР Тула» расширяют сферу предоставляемых продуктов и
услуг: организовано собственное производство готовых блюд, салатов и
полуфабрикатов, выпечка хлеба, открываются пункты оплаты мобильной связи,
коммунальных и других услуг.
Являясь «якорным» арендатором СПАР эффективно соседствует с
разноплановыми арендаторами - обувными компаниями, компаниями реализующие
электронно-бытовую технику, одеждой, книгами, аксессуарами, и как, следствие,
создает устойчивый покупательский поток торгового центра.
В рамках стратегического плана развития, компания вместе со
своими партнерами продолжит активное развитие, как в Тульском, так и в других
регионах центральной части России. Кроме того, наиболее привлекательными
считает города с ярко выраженной розничной активностью федеральных сетей.
Среднегодовой цикл развития - 10-15 объектов.
В магазинах сети представлен максимально востребованный
ассортимент продукции, включая как пакетированные, так и развесные товары.
Ассортимент продуктовых супермаркетов СПАР превышает 25 тысяч
наименований. ООО «Спар Тула» в течение нескольких лет активно развивает
производство товаров под собственной торговой маркой «Не переплачивай!»,
предлагая покупателям качественные товары по лучшим ценам.
Торговая марка SPAR «Не переплачивай!» была разработана в
2006 году. Основой для ее создания послужила аналогичная голландская private
label Die Sparsamen. Товары этой марки имеют общее оформление, единый хорошо
узнаваемый фирменный знак «Не переплачивай!» и цены, значительно более низкие,
чем у продуктов-аналогов.
Регулярное наличие товара поддерживается на основе
компьютеризованной системы управления потоком товара, которая позволяет
ежедневно отслеживать оборот товарного запаса и отправлять заказы поставщикам
во избежание отсутствия товара на полках.
Контроль качества продуктов является приоритетным
направлением в позиционировании компании на рынке. Сервис супермаркета “Спар”
соответствует европейскому уровню и отвечает требованиям даже самых
взыскательных клиентов.
Поставщики принимают условие о регулярной выборочной проверке
образцов. Кроме того, ежегодно происходит усовершенствование системы аудита:
образцы продуктов питания проходят тщательный анализ содержимого, его
безопасности для употребления в независимых аккредитованных лабораториях на
основе общих требований и регламентаций обеспечения гарантии качества.
Также, наравне с детальным анализом производителя компания
проводит тщательную проверку готовой продукции. Сотрудники супермаркета
внимательно изучают поставляемые продовольственные товары на основе т.н.
«сенсорного» критерия, включаю внешний вид продукции. Товары животного
происхождения проходят ветеринарную экспертизу независимых инспекторов,
государственных служащих, постоянно присутствующих в магазинах. Кроме того,
компания пользуется услугами независимых третьих сторон для регулярного
проведения экспертизы образцов поставляемых нам товаров.
Помимо контроля качества был введен контроль входящей
документации: сертификаты качества и соответствия, заявления (декларации)
соответствия, ветеринарные сертификаты и т.д.
Скоропортящиеся товары - особая категория товаров. ООО «Спар
Тула» использует всеобъемлющую систему продовольственного контроля, основанную
на принципах HACCP. В своей деятельности ООО «Спар Тула» следует высочайшим
стандартам в области гигиены и законодательству РФ в сфере санитарных норм.
Например, компания использует наиболее современные технологии для обеспечения
надлежащей температуры хранения скоропортящейся продукции. Температурные
условия на складах и в холодильных установках регулируются компьютерами. Вся
информация регистрируется и анализируется.
ООО «Спар Тула» реализует четко сформулированную долгосрочную
стратегию, что подтверждается устойчивым развитием и стабильными годовыми
результатами.
Выручка за 9 мес. 2011 года по сравнению с аналогичным
периодом 2010 г. выросла на 37,5 %, а сумма прироста составила 1,43 млрд. руб.
Отчет о прибылях и убытках за 9 месяцев 2010-2011 гг. представлен в таблице 9.
Таблица 9 Отчет о прибылях и убытках ООО «Спар Тула» за 9
мес.
-2011 гг., тыс. руб.
|
Показатель
|
9 мес. 2010 г.
|
9 мес. 2011 г.
|
изменение
|
|
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Выручка от
продажи товаров, продукции работ услуг
|
3812622
|
5240362
|
1427740
|
37,45%
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
2383918
|
3304360
|
920442
|
38,61%
|
|
Валовая прибыль
|
1428704
|
1936002
|
507298
|
35,51%
|
|
Коммерческие
расходы
|
1257612
|
1752753
|
495141
|
39,37%
|
|
Прибыль от
продаж
|
171093
|
183249
|
12156
|
7,11%
|
|
Проценты к
получению
|
47609
|
59107
|
11498
|
24,15%
|
|
Проценты к
уплате
|
121204
|
110197
|
-11007
|
-9,08%
|
|
Прочие доходы
|
49397
|
60087
|
10690
|
21,64%
|
|
Прочие расходы
|
30297
|
37598
|
7301
|
24,10%
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
116598
|
154648
|
38050
|
32,63%
|
|
Текущий налог
на прибыль
|
24124
|
31636
|
7512
|
31,14%
|
|
Чистая прибыль
(убыток) отчетного периода
|
92474
|
123012
|
30538
|
33,02%
|
Росту выручки способствовало открытие новых магазинов,
увеличение LFL продаж на 7% в рублевом выражении, а также увеличение числа
покупателей и среднего чека на 3% и 4% соответственно.
Структура выручки стабильна: наибольшую долю занимает
продукция собственного производства. Структура выручки магазинов сети «Спар»
представлена на рисунке 7.
Рис. 7. Структура выручки магазинов сети «Спар»
Показатели товарооборота и средняя посещаемость напрямую
зависит от размера среднего чека. За 9 месяцев 2011 года размер среднего чека
по сравнению с аналогичным периодом 2010 года величина среднего чека
увеличилась на 12,3 руб. и составил 311,7 рублей. Это значит, что за одно
посещение куплено больше товара или отдают предпочтение более дорогим товарам.
В среднем каждая покупка состоит из четырех единиц товара.
Расходы на производство и реализацию увеличилась на 38,9% по
сравнению с прошлым годом. Структура расходов по основным видам деятельности по
элементам затрат за 9 мес. 2010-2011 гг. представлена в таблице 10.
Таблица 10 Анализ расходов ООО «Спар Тула» по основным видам
деятельности
|
Показатель
|
9 мес. 2010 г.
|
9 мес.2011 г.
|
Изменение
|
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Материальные
затраты
|
119939
|
3,3%
|
46289
|
0,9%
|
-73649
|
-61,4%
|
|
Затраты на
оплату труда
|
1170847
|
32,2%
|
1221027
|
24,1%
|
50180
|
4,3%
|
|
Отчисления на
социальные нужды
|
252041
|
6,9%
|
305256
|
6,0%
|
53214
|
21,1%
|
|
Амортизация
|
11232
|
0,3%
|
18130
|
0,4%
|
6898
|
61,4%
|
|
Прочие затраты
|
2087471
|
57,3%
|
3466411
|
68,5%
|
1378941
|
66,1%
|
|
Итого
|
3641529
|
100,0%
|
5057113
|
100,0%
|
1415584
|
38,9%
|
Эффективность работы предприятия можно охарактеризовать
несколькими основными показателям. Один из них - эффективность съема
товарооборота с одного квадратного метра торговой площади.
По итогам 9 мес. 2011 года данный показатель достиг в среднем
12156 тыс.руб. в месяц, что на 19,4 % выше аналогичного показателя прошлого
года.
Анализ коэффициентов рентабельности показал, что по сравнению
с аналогичным периодом предыдущего (2010) года практически все показатели (за
исключением рентабельности собственного капитала) ухудшились. Показатели
рентабельности ООО «Спар Тула» по итогам 9 месяцев 2010 -2011 гг. представлены
в таблице 11.
Таблица 11 Показатели рентабельности ООО «Спар Тула» за 9
мес. 2010-2011 г.
|
Показатели
|
01.10.2010 г.
|
01.10.2011 г.
|
изменение, +/-
|
|
Прибыль от
продаж
|
171093
|
183249
|
12157
|
|
Активы
|
5076402
|
5730658
|
654256
|
|
Собственный
капитал
|
153417
|
98771
|
-54646
|
|
Затраты на
производство и реализацию
|
3641529
|
5057113
|
1415583
|
|
Рентабельность
собственного капитала по прибыли от продаж
|
111,52%
|
185,53%
|
74,01%
|
|
Рентабельность
активов, %
|
3,37%
|
3,20%
|
-0,17%
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
4,49%
|
3,50%
|
-0,99%
|
|
Рентабельность
затрат, %
|
4,70%
|
3,62%
|
-1,07%
|
Стоимость имущества увеличилась за отчетный период на 371
тыс. руб., или на 3,9%. Баланс компании по состоянию на 01.10.2011 г.
представлен в приложении 3.
Численность персонала ООО «Спар Тула» составляет 3127
человек, в т.ч. сотрудники управляющей компании - 187 человек.
Динамика численности персонала ООО «Спар Тула» представлена
на рисунке 8.
Рис. 8. Динамика численности персонала ООО «Спар Тула»
В компании построена двухуровневая система управления: первый
уровень: супермаркеты сети, на втором уровне находится аппарат руководства ООО
«Спарт Тула».
Организационная структура ООО «Спар Тула» представлена в
приложении 4.
Управление отдельным объектом сети ведется управляющим
супермаркета, который подчиняется административному директору сети. Каждый
управляющий магазина отвечает только за свой объект сети. Главный аппарат
управления находится в центре, что обеспечивает непосредственный контакт
управляющими между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать
как тактические, так и стратегические решения. Организационная структура
супермаркета Spar представлена в приложении 5.
В розничной торговле чрезвычайно остра конкуренция, и
эффективная маркетинговая функция становится жизненно необходимой для ООО «Спар
Тула». Организационная структура департамента маркетинга представлена на
рисунке 9.
Рис.9. Организационная структура департамента маркетинга,
рекламы и PR
По состоянию на 01.10.2011г. численность сотрудников
Департамента маркетинга, рекламы и PR составляет 16 человек.
Проведение маркетинговых исследований, включая выделение и
изучение перспективных рынков сбыта, динамики и специфики спроса на продукцию,
а также исследование возможностей и состояния собственного производства
осуществляет отдел анализа и маркетинговых исследований ООО «Спар Тула».
Источниками информационного обеспечения работы сотрудников
компании являются: печатные и электронные, деловые и специализированные
издания, аналитические обзорные статьи в прессе, материалы отраслевых
учреждений, собственная база данных, статистические данные, отраслевые обзоры,
подготовленные сторонними организациями.
.2 Характеристика ближайшего рыночного окружения
) Развитие розничной торговли в Тульском регионе.
Розничная торговля является одним из наиболее динамично
развивающихся секторов экономики региона, опережающим по темпам роста другие
отрасли.
Однако в связи с экономическим кризисом, повлекшим за собой
падение промышленного производства, сокращение инвестиций в экономику, рост
безработицы и снижение доходов населения, рост оборота розничной торговли,
начиная с ноября 2008 года, замедлился, а уже в феврале 2009 года показал отрицательные
показатели развития. Однако, с октября негативный тренд был изменен, и оборот
розничной торговли постепенно пошел вверх.
В 2010 году сектор розничной торговли продемонстрировал рост
относительно аналогичного периода предыдущего года. Оборот розничной торговли в
2010 г. составил 151,3 млрд. рублей, что в сопоставимых ценах на 10,7% больше,
чем в 2009 году. По этому показателю Тульская область оказалась на четвертом
месте в ЦФО после Москвы, Подмосковья и Воронежа, то есть существенно более
крупных регионов. Динамика рынка розничной торговли Тульского региона
представлена на рисунке 10.
Рис.10. Динамика рынка розничной торговли Тульской области
Товарооборот в расчете на душу населения является косвенным
показателем социально-экономической ситуации как в регионе в целом, так и в
отдельных муниципальных образованиях. Продажа потребительских товаров на душу
населения области за этот период составила 97150 рублей (в 2009 г. - 83322
рублей). Динамика оборота розничной торговли в расчете на душу населения
Тульской области представлена на рисунке 11.
Рис. 11. Динамика оборота розничной торговли на душу
населения в Тульской области за 2007-2010 гг.
Наибольший удельный вес в структуре оборота розничной
торговли в январе-мае, как и в соответствующем периоде предыдущего года,
занимают непродовольственные товары.
Удельный вес розничной торговли продуктами питания, включая
напитки, и табачных изделий увеличился по сравнению с уровнем 2009 г. на 1,7
процентных пункта и составил 49,5%.
Объем продажи пищевых продуктов, включая напитки, и табачных
изделий увеличился по сравнению с 2009 годом на 13,17млрд. руб., или на 20,7%.
Динамика розничного рынка продуктов питания представлена на
рисунке 12.
Рис. 12. Динамика розничной торговли продуктами питания
Тульской области в 2007-2010 гг.
В 2010 г. оборот розничной торговли на 92,0% формировался
торгующими организациями и индивидуальными предпринимателями, осуществляющими
деятельность в стационарной торговой сети (вне рынка); доля розничных рынков и
ярмарок составила 12,3% (в 2009 г. - соответственно 89,9% и 10,1%).
Рис.13. Структура оборота розничной торговли Тульской области
по формам торговли в 2010 г.
На потребительском рынке Тульской области по состоянию на
01.01.2011 г. функционируют 6082 стационарных предприятия розничной торговли.
Обеспеченность торговыми площадями за 2010 год в Тульской области увеличилась с
570 до 613 кв. м на 1 тыс. жителей, в областном центре этот показатель вплотную
приблизился к цифре 900-990 квадратных метров торговой площади на тысячу
человек. Таким образом, показатель обеспеченности городов области торговыми
площадями значительно ниже, чем в областном центре и составляет 469 метров на
тысячу человек.
Активно функционирующие на территории области международные,
федеральные и региональные торговые сети в 2010 формировали 15,7% общего объема
оборота розничной торговли, что выше аналогичного показателя 2007 года на 2,9
п.п. (таблица 12).
Таблица 12
Доля торговых сетей в розничной торговле Тульской области
|
Показатель
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Изменение
2010/2007 г., +/-
|
|
Розничных
оборот торговых сетей, млрд. руб.
|
10,78
|
17,09
|
18,55
|
23,73
|
12,95
|
|
Доля сетей в
розничной торговле, %
|
12,8%
|
14,5%
|
14,6%
|
15,7%
|
2,9%
|
|
Объем рынка
продуктовой розницы, млрд. руб.
|
39,04
|
55,85
|
60,83
|
74,87
|
35,83
|
|
в т.ч. Оборот
торговых сетей (продуктовая розница)
|
8,78
|
11,23
|
14,23
|
20,29
|
11,51
|
|
Доля сетей в
продовольственной рознице
|
22,5%
|
20,1%
|
23,4%
|
27,1%
|
4,6%
|
|
Объем розничной
торговли непродовольственными товарами,млрд. руб.
|
45,16
|
62,25
|
66,47
|
76,43
|
31,27
|
|
Оборот торговых
сетей в сегменте non food, млрд. руб.
|
8,22
|
10,96
|
11,43
|
14,75
|
6,53
|
|
уд. Вес
торговых сетей в сегменте non food,
|
18,2%
|
17,6%
|
17,2%
|
19,3%
|
1,1%
|
Относительно дальнейшего развития рынка, аналитики отмечают,
что по результатам 2011 года оборот продуктового ритейла Тульской области
увеличится примерно на 9% до 29 млрд.руб.
В настоящее время не только федеральные, но и региональные
ретейлеры все чаще переходят на прямые контракты с производителями, отказываясь
от услуг дистрибьюторов. Это приведет к значительным изменениям коммерческой
политики компаний-поставщиков и структуры ассортиментной матрицы ретейлеров.
) Конкуренция на рынке продуктового ритейла Тульской области
Рынок торговли продуктами делится на три части: независимые
операторы (несетевые магазины), торговые сети, неорганизованная торговля
(рынки).
Все сетевые продуктовые магазины делят на шесть форматов по
типу торговли в них:
. Супермаркеты
. Гипермаркеты
. Кэш энд Керри
. Дискаунтеры
. Магазин у дома
. Гастрономы класса премиум и суперпремиум
На данный момент в Туле действуют 15 розничных
продовольственных сетей современного формата, из них:
· 9 федеральных торговых сетей - «Семейная
Копилка», «Дикси», Пятерочка, Копейка, Лакмин, Линия, Магнит, Спар, Атак,
Билла, Перекресток;
· 6 региональных торговых сетей - Квартал,
Егорьевский, Лабиринт, Семейная копилка
Общая характеристика сетевых магазинов Тульской области
представлена в приложении 6. Доля современных форматов сетевой торговли в
Тульской области в 2010 году распределилась следующим образом (рисунок 14).
Рис. 14. Рыночная доля форматов в общем объёме сетевой
торговли Тульской области в 2010 г.
Из рисунка видно, что самыми популярными форматами на
Тульском рынке в 2010 году стали два формата: «супермаркет» и «дискаунтер», их
доли рынка 28,1% и 35,3% соответственно.
Значительно уступают им «магазины у дома», занимая 19,8%
сетевого рынка. А на долю остальных форматов в рыночной доле сетевых игроков
приходится всего лишь 16,8%. «Магазины у дома» часто бывают маленькой площади,
что является очень неудобным для покупателей, к тому же там ограниченный
ассортимент. «Кэш энд керри» и «гастрономы класса премиум и суперпремиум» пока
развиты очень слабо, т.к. они - самые «молодые» форматы сетевой торговли.
Степень концентрации Тульского рынка розничной торговли продуктами питания
весьма мала - на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 10,6% рынка
(рисунок 15) . Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для
усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем.
Рис.15. Доли основных игроков на рынке розничной торговли
Тульской области по состоянию на 01.01.2011 г.
Сеть супермаркетов SPAR занимает 4,1% рынка розничной торговли в
Тульском регионе. Основными конкурентами компании являются торговые сети
«Пятерочка», «Семейная копилка», а также несетевые магазины формата «у дома».
По количеству торговых площадей сеть супермаркетов SPAR занимает ведущее место
на рынке розничной торговли в Тульской области (рисунок 16).
Рис. 16. Распределение торговых площадей по основным игрокам
рынка
Оценка конкурентоспособности торговой сети SPAR в сравнении с основными
конкурентами проводилась по 5-балльной шкале экспертным методом по
количественным и качественным критериям:
А) Количественные критерии: количество торговых точек;
годовой товарооборот; торговая площадь; выручка на 1 кв.м. торговых площадей;
чистая прибыль на 1 кв.м. торговых площадей; средний чек; ассортимент.
Б) Качественные критерии: культура обслуживания; удобство
расположения торговых зон; выкладка товара; часы работы; месторасположение
торговых точек.
Расчет уровня конкурентоспособности сети SPAR по количественным
критериям представлен в таблице 13.
Таблица 13
Расчет уровня конкурентоспособности сети SPAR по количественным
критериям
|
Критерии
|
Вес, в долях
единицы
|
Баллы
|
Значение
показателей
|
|
|
SPAR
|
Пятерочка
|
Семейная
копилка
|
SPAR
|
Пятерочка
|
Семейная
копилка
|
|
Кол-во торговых
точек
|
0,1
|
5
|
3
|
4
|
0,5
|
0,3
|
0,4
|
|
Годовой
товарооборот, млрд. руб.
|
0,15
|
5
|
4
|
3
|
0,75
|
0,6
|
0,45
|
|
Торговая
площадь, тыс. кв.м.
|
0,1
|
5
|
4
|
3
|
0,5
|
0,3
|
|
Выручка на 1 кв.м.
торговой площади, руб.
|
0,2
|
4
|
5
|
3
|
0,8
|
1
|
0,6
|
|
Чистая прибыль
на 1 кв.м. торговой площади
|
0,2
|
5
|
3
|
4
|
1
|
0,6
|
0,8
|
|
Средний чек
|
0,15
|
3
|
4
|
5
|
0,45
|
0,6
|
0,75
|
|
Ассортимент
|
0,1
|
5
|
3
|
4
|
0,5
|
0,3
|
0,4
|
|
Итого
|
1
|
32
|
26
|
23
|
4,5
|
3,8
|
3,7
|
Наибольший итоговый параметр рассчитанный как сумма
произведений значений на его вес принадлежит сети супермаркетов SPAR.
Расчет уровня конкурентоспособности сети SPAR по качественным
критериям представлен в таблице 14.
Таблица 14.
Расчет уровня конкурентоспособности сети SPAR по качественным
критериям
|
Критерии
|
Вес, в долях
единицы
|
Баллы
|
Значение
показателей
|
|
|
SPAR
|
Пятерочка
|
Семейная
копилка
|
SPAR
|
Пятерочка
|
Семейная
копилка
|
|
Культура
обслуживания
|
0,25
|
5
|
4
|
3
|
1,25
|
1
|
0,75
|
|
Расположение
торговых зон
|
0,2
|
5
|
5
|
4
|
1
|
1
|
0,8
|
|
Выкладка товара
|
0,15
|
5
|
4
|
5
|
0,75
|
0,6
|
0,75
|
|
Часы работы
|
0,2
|
5
|
3
|
4
|
1
|
0,6
|
0,8
|
|
Месторасположение
торговых точек
|
0,2
|
5
|
4
|
5
|
1
|
0,8
|
1
|
|
Итого
|
1
|
25
|
20
|
21
|
5
|
4
|
4,1
|
В настоящее время торговая сеть SPAR на рациональном и
функциональном уровнях превосходят ближайших конкурентов, уступая только по
воспринимаемому уровню цен.
Ближайшие конкуренты («Семейная копилка» и «Пятерочка»)
проводят более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривают в
качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов,
одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего
чека, так и быстрых темпов роста бизнеса. Кроме того, ценовая политика данных
сетей позволяет им конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве
целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.
) Покупатели.
С 1 по 30 июня 2011 года департаментом маркетинга ООО «Спар
Тула» был проведен опрос посетителей магазинов с целью выявления
потребительского поведения и предпочтений населения относительно качества
предоставляемых услуг. Общий объем выборки составил 6650 человек.
Согласно маркетинговому опросу, значительная часть
покупателей торговой сети «SPAR» - 65% - это женщины; возрастная категория
покупателей - от 25 до 60 лет; основная часть 57,2% - покупатели со средним доходом.
Проведенный опрос показал следующее:
· Около 30% туляков совершают покупки с
запасом на 2-3 дня. Такое покупательское поведение особенно характерно для
возрастной группы 45-59 лет, жителей районных центров Тульской области;
· 29 % - делает только мелкие ежедневные
покупки. В основном к таким покупателям относится молодежь в возрасте 18-24
лет.
· 25% - покупают продукты питания с запасом на 2-3 дня, а также
ежедневно докупает необходимое. Значительную долю среди таких покупателей
составляют женщины 25-34 лет, приобретающие, продукты для всей семьи
<#"554446.files/image020.gif">
Рис. 17. Места совершения покупок
Немаловажным аспектом, сдерживающим
развитие современных форматов в Тульской области, на сегодняшний день является
их географическая доступность, точнее сказать, недоступность для конечного
потребителя, вынужденного тратить много времени на дорогу. Опрос потребителей
показал, что, если бы время на дорогу было не столь значительным, более 80%
покупателей предпочли бы делать покупки в торговых точках “новых” форматов -
супермаркетах и гипермаркетах. Причем уровень доходов не имеет здесь решающего
значения: потенциально на покупки в современной рознице ориентированы
потребители всех доходных групп.
Для представителей более обеспеченных
слоев населения посещение гипермаркетов успело войти в привычку, в то время как
для потребителей с более низким уровнем достатка посещение таких магазинов пока
может служить развлечением.
В результате супермаркет все чаще посещают
для "дозакупки", и размер корзины, в среднем почти в 3 раза меньше,
чем в гипермаркете. В то же время на данном этапе развитие современной розницы
в Тульском регионе сдерживают в первую очередь факторы предложения:
невозможность и неготовность основных операторов рынка инвестировать в развитие
и новое строительство, ограниченность управленческих, временных и прочих
ресурсов.
На эмоциональном уровне сеть SPAR воспринимается как
магазины с продавцами высокой квалификации, как комфортабельный, после
посещения магазинов этой сети у покупателей хорошее настроение, и они
испытывают чувство удовлетворения от совершенных покупок.
Супермаркеты SPAR расцениваются жителями
нашего города как наиболее современные и передовые, в них самый широкий набор
дополнительных услуг, к тому же они отличаются хорошим оформлением торгового
зала, удобством и комфортом.
Позиционирование торговой сети SPAR на эмоциональном уровне
покупателей представлено на рисунке 18.
Рис.18. Позиционирование торговой сети SPAR на эмоциональном уровне
Вполне закономерно, что сформированный в
сознании потребителей имидж торговой сети проецируется и на частные торговые
марки (private label) данной конкретной сети. Надо сказать, что потребители
достаточно охотно приобретают продукты, выпущенные под маркой сетевого бренда SPAR «Не переплачивай!» - в
течение последних трех месяцев такую покупку совершили около 42% посетителей
магазинов SPAR.
В качестве причины покупки продуктов под
брендом «Не переплачивай!» покупатели называют - хорошее качество продуктов,
привлекательная цена, интерес («решил(а) попробовать»), а также отсутствие
выбора («пришлось, потому что в продаже не было других марок»).
Распределение ответов респондентов о
причинах покупки продуктов под ТМ «Не переплачивай!» представлено на рисунке
19.
Рис. 19. Причины покупки продуктов, выпущенных под ТМ «Не
переплачивай!»
Изменение в предпочтении покупателями SPAR влияет на изменение их
потребительских привычек. Отмечается рост не основных товарных категорий тех,
которые не являются предметами первой необходимости. Основные (базовые)
категории стабильны и не имеют ресурса для роста высокими темпами. Тем не менее
внутри них происходит перетекание объемов от дешевых к более дорогим и
премиальным сегментам. Потребители становятся в большей степени
ориентированными на бренды и менее чувствительными к цене.
Несомненно, в будущем полученные в
результате опроса покупателей данные, помогут оптимизировать работу торговых
розничных сетей и повысить уровень обслуживания покупателей.
) Поставщики.
В настоящее время сеть супермаркетов SPAR работает напрямую со
многими известными российскими и иностранными производителями и поставщиками.
Партнерами компании являются свыше 900 производителей и поставщиков из 70 стран
мира. Так как закуп продуктов осуществляется централизовано, то это увеличивает
объемы закупок, что является очень важным фактором для производителей и
поставщиков.
Основным критерием для включения SKU в товарные матрицы
соответствующего формата является покупательский спрос.
В целях обеспечения максимальной прозрачности в работе с
поставщиками разработан ряд критериев, которые призваны сделать понятными
принципы отбора новых партнеров и мотивы принятия решений о продолжении
сотрудничества со старыми партнерами.
Процедура выбора поставщиков включает в себя следующие этапы:
1)