Стратегические альтернативы фирмы
Курсовая
работа
по
дисциплине «Стратегический менеджмент»
Стратегические
альтернативы фирмы
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
ГЛАВА 1. Стратегическое планирование
и его сущность
.1 Стратегическое планирование
.2 Сущность стратегического
управления
.3 Цели организации
.4 Миссия предприятия
.5 Выбор миссии
.6 Оценка и анализ внешней
среды
.7.Управленческое обследование
внутренних сильных и слабых сторон предприятия
ГЛАВА 2. Анализ альтернатив и выбор
стратегии
.1 Стратегические альтернативы
.2 Типы стратегических альтернатив
.3 Процесс разработки
стратегических альтернатив
.4 Подходы к формированию
стратегических альтернатив
ГЛАВА 3. Разработка стратегических
альтернатив для магазина «585 Золото»
.1 Стратегические цели организации
.2 Характеристика фирмы и разработка
стратегических альтернатив для магазина «585 Золото»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы
Введение
При осуществлении в нашей стране реформы
возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые
позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой
перспективы. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к
простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся
необходимость сознательного управления изменениями на основе научно
обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям
организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация
должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Вместе с тем необходимо всегда помнить о том,
что предприятие предоставляет услуги, схожие с теми, которые предлагают
клиентам конкурирующие фирмы. Когда клиенту предоставляется сервис, то он
получает лишь то, что требует и о чем просит. Когда же клиенту предоставляется
гостеприимство, то сотрудники спрашивают «гостя» о том, что можно для него
сделать, и именно это и делается.
Таким образом, специфика гостиничного хозяйства
определяется тем, что гостиница является предприятием, оказывающим услуги, а
также тем, что услуги, оказываемые предприятиями гостиничной сферы, идентичны.
Тем более в такой ситуации возрастает роль рекламы, призванной привлечь клиента
именно в данное предприятия гостеприимства.
Одним из наиболее важных аспектов деятельности
любого предприятия, в том числе и туристско-гостиничного, в условиях рынка
является стратегическое управление фирмой, так как именно эти аспекты
управленческой деятельности позволяют предвидеть возможные проблемы в
деятельности предприятия и снизить их негативное воздействие.
Стратегическое управление, нацеленное на
стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как
динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение
миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение
стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка
стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.
Обеспечение устойчивого развития компании должно
сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей
определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной
диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию
деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.
Все вышесказанное обусловливает актуальность
темы курсовой работы.
Объектом исследования данной курсовой работы
выбрано магазин «585 Золото».
Предметом исследования является выбор
стратегических альтернатив для данной организации.
Целью настоящей работы является разработка и
изучение стратегических альтернатив для магазина «585 Золото».
Для достижения поставленной цели в работе решены
следующие задачи:
· проанализирована сущность и дана
краткая характеристика стратегического управления,
· проанализированы выбор целей и
миссии предприятия,
· проанализированы управленческие
обследования внутренних сильных и слабых сторон предприятия,
· проанализированы основные типы
стратегических альтернатив,
· проанализированы процессы разработки
стратегических альтернатив,
· пронализированы разработка и выбор
стратегических альтернатив для магазина «585 Золото».
ГЛАВА
1. Стратегическое планирование и его сущность
.1
Стратегическое планирование
Динамический процесс стратегического
планирования является тем "островком", на котором лежат все
управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования,
организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и
направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования
обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое
планирование представляет собой набор действий и решений, принятых
руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей
деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных
результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и
обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые
возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем
строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения
профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое
планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия,
влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных
ресурсах. Для сравнения текущее планирование заключается в определении
промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом
детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование
ресурсов, внедрение новой технологии. Стратегическое планирование ставит целью
дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться
фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития
фирмы на плановый период.
В основу при разработке стратегического плана
кладется:
анализ перспектив развития фирмы, задачей
которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие,
соответствующих тенденций;
анализ позиций в конкурентной борьбе, задача
которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на
разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в
конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех
видах деятельности;
выбор стратегии на основе анализа перспектив
развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по
конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности
ресурсами;
анализ направлений диверсификации видов
деятельности и определение ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду,
что новые стратегии, как в традиционных областях, так и в новых сферах бизнеса
должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
Перспективы и цели связаны между собой для
выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в
их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности. Стратегические
программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует
создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.[7]
Стратегический план выражен стратегией
корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора
новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их
приоритеты.
Обычно стратегический план не содержит
количественных показателей. Для примера в японских фирмах широко распространены
системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в
разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне
центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы,
т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной по
номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных компаниях с узким
ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на
разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов.
Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления,
поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной
компании подготовка плана ведется более централизовано и "сверху
вниз".
Американские фирмы обычно используют два вида
планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое
планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как
правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и
концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых
фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. В виду сложности
этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как
эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими
специалистами.
Первичным объектом анализа для стратегического
планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий
несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как
самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое
планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности
различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того
или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи
отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.[9]
На мой взгляд, многие ошибки российских фирм,
многие их провалы неудачи заключаются именно в том, что высшее руководство
данных фирм не понимает, и не хочет понять преимуществ использования
планирования и в частности стратегического. (Хотя в данный момент, когда Россия
переживает экономический развал долгосрочное или стратегическое планирование
осуществлять в полном объеме вряд ли возможно вообще).
Процесс стратегического планирования является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -
обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Точнее говоря, он видит четыре основных вида
управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К
ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя
координация и организационное стратегическое поведение.
1.2
Сущность стратегического управления
Стратегическое управление - это такое управление
организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих целей.
В курсе лекций по стратегическому менеджменту
стратегическое управление определяется как комплекс не только стратегических
управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и
конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на
изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость
стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления
развития.[2]
Стратегическое управление - это процесс принятия
и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является
стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного
потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором
оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между
тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной
для достижения этих целей.
Стратегический менеджмент распространяется на
долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка
стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром
управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Содержанием стратегического менеджмента
являются:
определение назначения и главных целей бизнеса
фирмы,
анализ внешней среды фирмы,
анализ ее внутренней обстановки,
выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ,
фирмы,
анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
выбор степени интеграции и систем управления,
управление комплексом «стратегия - структура -
контроль»,
определение нормативов поведения и политик фирмы
в отдельных сферах ее деятельности,
обеспечение обратной связи результатов и
стратегии компании,
совершенствование стратегии, структуры,
управления.
Содержание стратегического менеджмента
(стратегического управления) отражено на рис. 1.1.
Для того, чтобы конкурировать в сложной и
быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми,
кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача -
обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто
их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных
менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры,
снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают
уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом
смысле.
По мнению Ефремова наиболее удачливые
стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:
быть хорошо информированы,
уметь управлять своими временем и энергией,
быть хорошими политиками (создателями
консенсуса),
они не должны быть, как эксперты, «зациклены»,
способностью продвигать программу в частных
направлениях.
Хорошая информированность предусматривает
возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных
уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в
различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах
оперативных реальностей.
стратегический планирование миссия
альтернатива
Рис. 1.1 - Содержание стратегического
менеджмента
Они должны уметь распределять свое время и
энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо
делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.
Хороший политик должен обладать искусством
достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для
их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как
диктатор. Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной
гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся
обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных
целей, но надо быть готовым к их корректировке.
Основными этапами стратегического управления
являются:
. Определение сферы бизнеса и разработка
назначения фирмы.
. Трансформация назначения фирмы в частные
долговременные и краткосрочные цели деятельности.
. Определение стратегии достижения целей
деятельности.
. Разработка и реализация стратегии.
. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и
введение корректирующих воздействий.
Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.2.
Рис. 1.2 - Процесс стратегического менеджмента
Стратегия не может разрабатываться только на
верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее
разработки:
уровень корпорации,
уровень СЗХ (отделений),
функциональный уровень,
менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
Стратегия организаций есть выход рационального
процесса планирования.[5]
Главные компоненты процесса стратегического
менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ
внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и
корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними
опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных
систем управления к выбранной организацией стратегии.
1.3
Цели организации (предприятия)
Первым и, может быть самым существенным решением
при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть,
что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают
необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко
сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими
целями организации.[13]
.4
Миссия предприятия
Основная общая цель предприятия - четко
выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели
вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус
предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и
стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия
должна содержать следующее:
. Задача предприятия с точки зрения его основных
услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;
. Внешняя среда по отношению к фирме, которая
определяет рабочие принципы предприятия;
. Культура организации. Какого типа рабочий
климат существует внутри предприятия.[14]
.5
Выбор миссии
Некоторые руководители никогда не заботятся о
выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для
них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого
предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно,
получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие
выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она
является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю
проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она
может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей
для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому
именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Необходимость выбора миссии была признана
выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд,
руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как
предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии организации, как
прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы
при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и
последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности
организации.[14]
1.6
Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей
руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического
планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители
оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
. Оценить изменения, которые воздействуют на
разные аспекты текущей стратегии;
. Определить, какие факторы представляют угрозу
для текущей стратегии фирмы;
. Определить, какие факторы представляют больше
возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс,
посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по
отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для
фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные
результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время
для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку
стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные
возможности.[15]
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей
роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается
по существу в ответе на три конкретных вопроса:
. Где сейчас находится предприятие?
.Где, по мнению высшего, руководства, должно
находится предприятие в будущем?
. Что должно сделать руководство, чтобы
предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то
положение, где его хочет видеть руководство?
1.7
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия
Следующей проблемой, с которой сталкивается
руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними
силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем,
называется управленческим обследованием. Управленческое обследование
представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия,
предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью упрощения в
обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы
(бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также
культура и образ предприятия.
ГЛАВА
2. Анализ альтернатив и выбор стратегии
.1
Стратегические альтернативы
Проанализировав внешние опасности и новые
возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство
организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный
момент стратегического управления.
«Процесс выбора стратегии состоит из этапов
разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять,
так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа». Однако
при этом используются разные методы.
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие
достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число
альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших
руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и
позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
На втором - стратегии дорабатываются до уровня
адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется
общая стратегия.
На третьем - анализируются альтернативы в рамках
общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для
достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей
стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации
разрабатываются частные стратегии.
Стратегические альтернативы - набор различных
частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем
их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на
использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива
предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными
затратами и результатами.[2]
.2
Типы стратегических альтернатив
Перед организацией стоят четыре основные
стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также
сочетание этих трех стратегий.
РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем
постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей
над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично
развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост
может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет
расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в
форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение
конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и
очевидной формой роста является слияние корпораций.
СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая
руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень
преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках
стратегии сокращения возможны несколько вариантов:
. Ликвидация (полная распродажа материальных
запасов и активов).
. Отсечение лишнего (отделение некоторых
подразделений и видов деятельности).
. Сокращение и переориентация (сокращение части
деятельности).
Стратегия сокращения выбирается чаще всего
тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при
экономическом спаде или для спасения организации.
СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет
объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут
придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких
отраслях.[2]
2.3
Процесс разработки стратегических альтернатив
После того как руководство рассмотрит имеющиеся
стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью
является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит
долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет
собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор
оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный
стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую,
разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен
быть определенным и однозначным. Приверженность какому~; шбо конкретному выбору
зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться
тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый
менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:
Риск. Какой уровень риска руководство считает
приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может
разрушить ее.
Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или
бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических
альтернатив, выбранных фирмой.
Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы
акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической
альтернативы.
Фактор времени. Фактор времени при принятии
решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже
хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Выбор стратегии является центральным моментом
стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из
нескольких возможных вариантов.[8]
Как правило, выбор стратегии зависит от
стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии.
Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с
фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные
характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны
логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые
менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии
управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической
цели. Третий блок - формулирование стратегической цели в форме прообраза
предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор
определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые
менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве
доминанты объект управления.
Одним из методов формирования и выбора стратегических
альтернатив является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста - Доля на
рынке».
В этой модели анализа для каждой СЗХ
определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с
долей ведущего конкурента.
«Дойные коровы» - жесткий контроль
капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;
«Дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения
(могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).
Следует знать, что в разных изданиях
стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут
называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».[11]
.4
Подходы к формированию стратегических альтернатив
На выбор стратегии оказывают влияние
многочисленные и разнообразные факторы:
. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой
работает организация.
В первую очередь, здесь принимается во внимание
уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или
заменяющих её на одни и те же рынки.
. Состояние внешнего окружения.
Стабильно оно или подвержено частым изменениям?
Насколько предсказуемы эти изменения?
. Характер целей, которые ставит перед собой
организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие
менеджеры или владельцы организации.
. Уровень риска.
Риск является реальным фактором
жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести
организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой
уровень риска для организации является допустимым?
. Внутренняя структура организации, её сильные и
слабые стороны.
Сильные функциональные зоны организации
способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые
стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе
стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно
конкурировать с другими организациями.
. Опыт реализации прошлых стратегий.
Этот фактор связан с «человеческим фактором», с
психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер.
Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта
реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной
стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.
. Фактор времени.
Этот фактор при принятии управленческих решений
играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации.
Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к
успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести
организацию к большим потерям или даже к банкротству.
Многофакторность выбора стратегии во многом
предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив,
из которых и осуществляется окончательный выбор15.
Формирование стратегии фирмы является одним из
ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.
Ф. Котлер предлагает следующие этапы
маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:
) определение стратегии поведения фирмы на
рынке,
) определение стратегии охвата рынка,
) выбор целевого сегмента рынка;
) формирование стратегии разработок новых
товаров,
) выбор ресурсной стратегии;
) выбор стратегии ценообразования;
) выбор методов и способов распространения
товаров;
) формирование стратегии стимулирования сбыта
товаров;
) формирование стратегии рекламы товара;
) формирование стратегии роста фирмы.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо
учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для
однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап
жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно
пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного
маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами
уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые
стратегии конкурентов.[5]
ГЛАВА
3. Разработка стратегических альтернатив для магазина «585 Золото»
.1
Стратегические цели организации
Основными этапами стратегического управления
являются:
. Определение сферы бизнеса и разработка
назначения фирмы.
. Трансформация назначения фирмы в частные
долговременные и краткосрочные цели деятельности.
. Определение стратегии достижения целей
деятельности.
. Разработка и реализация стратегии.
. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и
введение корректирующих воздействий.
Перед организацией стоят четыре основные
стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также
сочетание этих трех стратегий.
На выбор стратегии оказывают влияние
многочисленные и разнообразные факторы:
. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой
работает организация.
. Состояние внешнего окружения.
. Характер целей, которые ставит перед собой
организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие
менеджеры или владельцы организации.
. Уровень риска.
. Внутренняя структура организации, её сильные и
слабые стороны.
. Опыт реализации прошлых стратегий.
. Фактор времени.
Цель - стать компанией, обеспечивающей высокий
уровень обслуживания.
3.2
Характеристика фирмы и разработка стратегических альтернатив для магазина «585
Золото»
Принято считать, что ювелирные изделия -
отражение моды, статуса, увлечений человека. Если все это обобщить, то можно
сказать, что это часть культуры любого общества, так как традиция украшать себя
и все, что окружает человека, возникла очень давно, таким образом, возникли и
традиции, связанные с дарением и ношением ювелирных изделий.
Нужно отметить, что Россия имеет давние традиции
понимания культуры роскоши, и в современном обществе ювелирные изделия из
благородных металлов пользуются спросом.
Обратите внимание на рекламу самых разнообразных
товаров. Именно она отражает основные актуальные мотивы потребителей. Так что
же выбирает реклама? Все чаще для продвижения самых простых вещей и товаров
используются сравнения с бриллиантом, его чистотой и сиянием. Акции по
продвижению предлагают в качестве подарка ювелирные изделия - кольца, подвески
и т.д. Названия самых разнообразных товаров (конфет, духов и прочих товаров)
включают такие слова, как «золотой», «бриллиант», вспомним духи «Золотая
Москва», «Золотой Галион» («Новая заря»), «жемчужная красота» (Nivea), «Золотая
у нас мама» («Магги»)
Таким образом, ювелирная тема косвенно влияет на
развитие и продвижение других товаров, реклама которых, в свою очередь,
продвигает и ювелирные изделия, камни и драгметаллы. Большой популярностью
ювелирные изделия пользуются у крупных корпораций: их используют в качестве
корпоративных подарков, в качестве украшения интерьеров, чтобы возвысить имидж
своей компании в глазах конкурентов, партнеров. Можно сделать вывод, что именно
ювелирная отрасль является катализатором развития других отраслей, мотивируя
общество эффективно трудиться ради красивых вещей и во благо своего
предприятия.
Таким образом, ювелирная тема достаточно
раскручена. Если учитывать большое внимание к ней всего общества в целом, то
можно сказать, что по мере повышения благосостояния россиян, внимание к
ювелирным изделиям будет возрастать.
Остаются вопросы:
Где, в каких магазинах будут приобретать
покупатели ювелирный товар?
Какие торговые марки, чьих производителей?
И станет ли этот выбор в пользу РОССИИ?
Можно ли повлиять на этот выбор? Конечно можно.
Мы это видим на примере ювелирных марок, которые сегодня активно создают
фундамент прочности, формируя свой имидж. Многие из производителей,
неудовлетворенные работой ювелирных магазинов, понимая, что их товару нужен
определенный подход, развивают собственные розничные сети. Среди ювелирных
магазинов также есть определенная активность, о чем говорит их участие во
всевозможных конкурсах не только отраслевого масштаба, но и государственного.
Они хотят, чтобы их видели, знали, зарабатывая дополнительные очки в свою
пользу. И особенно активность велика в регионах по вполне понятным причинам -
конкуренция там жестче.
Взаимодействие с поставщиками
Если верить статистике - каждый год доля
ювелирного рынка увеличивается на зо%. Это говорит о том, что пока у ювелирной
отрасли есть запас прочности. В масштабах страны конкуренция не достигла своего
пика, но мы стоим на пороге этого и к этому нужно быть готовым. Увеличивается
количество ювелирных предприятий. Но и улучшается благосостояние россиян.
Покупатель готов придти в ювелирный магазин. Но вот в какой?
Еще недавно россияне приобретали «золото».
Сегодня значимость покупки меняется: покупатель все чаше приобретает
«украшение» и ждет для себя от магазина дополнительных благ: уважение к своей
персоне, признания своего статуса, а, значит, определенных удобств,
профессионально поданной информации. Если обобщить - качественного
обслуживания. Таким образом, современный ювелирный магазин становится
отражением культуры общества. И он должен стать неким центром культуры:
представлять и отражать новые тенденции ювелирной моды, технологий, актуальных
культурных событий и т.д. Предназначение современного ювелирного магазина не
только торговать, но и просвещать своего покупателя, оттачивая его вкус, формируя
представление о ювелирном мире марок и изделий. Несомненно, в этом магазину
должен помочь поставщик, производитель. Ни для кого не секрет, что численный
рост производителей и поставщиков неизменно влечет за собой требования,
предъявляемые к качеству предлагаемой продукции и ее сопровождению. И здесь
магазины могут и должны предъявлять определенные требования к держателю марки,
требуя дополнительного сопровождения товара.
Что это будет?
Совместные проекты по продвижению продукции,
отдельно выделенные витрины, промоматериалы - решения могут быть самыми
разнообразными. Несомненно, они будут формировать не только имидж поставщика,
магазина, покупателя, поднимая его самооценку, но и желание придти в магазин и
«приобрести» ювелирное украшение.
Магазин должен стать актуальным, модным,
интересным для покупателя.
Современная модель ювелирного магазина: образы,
формы, дополнительные виды деятельности.
Если говорить о современной модели ювелирного
магазина, то он, конечно же, как было сказано выше, должен стать неким центром
культуры. Хочу отметить, что в отрасли уже есть руководители, активно
использующие самые разнообразные формы представления магазина и работы с
покупателем - магазин-клуб, магазин- салон, магазин-выставка - различные образы
и стили представления магазинов, где для вовлечения в процесс покупки
используются такие темы, как: мода, география, космос, история и др.. Весьма
показательна в этом плане имиджевая стратегия «Ювелирного театра» (сама идея
представления ювелирных изделий - некое таинство, вовлекающее в процесс
покупки).
Целевая аудитория: люди любых возрастов.
Концепция заведения: можно выразить следующими
словами: Разнообразные изделия для детей и взрослых, отменный сервис и
демократичные цены.
Обслуживание: в магазине обслуживание осуществляется
с помощью продавцов-консультантов.
Музыка: ненавязчивая современная .
Средний чек: около 1750 рублей 00 копеек
Режим работы предприятия: каждый день с 10.00 до
20.00
Дополнительные услуги : практически в каждом
магазине есть мастер-ювелир, который занимается мелким ремонтом и
изготовлением ювелирных изделий на любой вкус.
Как, каким образом, по каким критериям
структурировать ваших клиентов и опираясь на эту информацию оптимизировать
взаимоотношения ресторан-клиент.
Проведя определенные исследования можно
достаточно однозначно ответить на этот вопрос. Иначе говоря, необходимо собрать
определенную информацию о своих клиентах. Собственно выяснить, кто они. Однако
в вопросе «кто они» на самом деле заключено достаточно много подводных камней.
Многие профессиональные маркетологи и рекламщики не в состоянии грамотно
составить выборку, сформулировать перечень необходимой информации, критерии ее
сбора, вид требуемого результата. Следствием всего этого (зачастую весьма
дорогостоящего процесса) нередко является бесполезность собранной информации,
ее абстрактность, невозможность ее использования для решения реальных проблем в
конкретном магазине. Возможно, именно поэтому у многих российских бизнесменов
сложилось устойчивое неприятие к профессии маркетолога.
Желательно, чтобы сбором информации о клиенте
занимались действительно профессионалы, тогда не будет потраченных впустую
денег и времени.
В каждом конкретном случае необходимо определить
какая информация, в каком объеме и для чего понадобится.
Идентифицировать клиента, иначе говоря,
сегментировать его можно по огромному количеству параметров, однако оптимальным
будет задавать клиенту не более 3-х-5-ти вопросов требующих размышления и
формулирования своих мыслей на бумаге. И не более 10 вопросов, с готовыми вариантами
ответа - там, где клиенту достаточно просто поставить галочку.
Так или иначе, но через какое-то время вы
собираете определенный материал о них, который условно отвечает на вопрос, кто
они такие. Условно, поскольку вы посчитали, то именно эта информация
понадобится вам для того, чтобы сделать их пребывание в вашем заведении
максимально приятным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое управление - это такое управление
организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих целей.
На примере предприятия ювелирного иагазина, в
данной курсовой работе был изучен процесс создания стратегии развития
предприятия. Были рассмотрены такие понятия, как целевая аудитория, разработка
рекламной кампании, каналы распределения и оценка эффективности деятельности.
Функционирование предприятия - сложный процесс,
который зависит от факторов внутренней и внешней среды. Для управления и
изучения воздействия этих факторов на организацию проводиться разработка
стратегическое планирование. Для успешного составления стратегии развития
предприятия нужно обладать хорошими знаниями специфики отрасти, и тщательно
следовать намеченному плану.
В ходе проделанной работы я убедилась, как важно
для успешного функционирования предприятия не только внимательно составить
бизнес-план, но и тщательно разработать стратегию его развития. При разработке
стратегии надо учитывать концепцию заведения, факторы внешней и внутренней
среды, например такие как конкуренты, динамика и особенности роста отрасти,
экономического положения в стране, и в регионе, ограничивающие и благоприятные
факторы. Также большое внимание надо уделить сегментированию нашей целевой
аудитории, и изучению ее потребностей, для более полного удовлетворения ее
запросов.
Исходя из проведенной работы, можно сделать
вывод, что при правильно составленной стратегии развития, и ее умелой
реализации, предприятие ювелирного магазина «585 Золото» имеет право на
существование, и может стать вполне выгодным проектом.
Список
использованной литературы
1. Авилов
А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.
2. Виханский
О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998.
. Глинн
Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. Новосибирск, ИЭиОПП СО РАН,
1996.
. Управление
организацией: Учебник для вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М,
2005
. Ефремов
В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. //
Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №1.
. Котлер
Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 2008. - 896 с.
. Мак-Дональд
М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб: Питер, 2006.
. Мильнер
З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 2003.
. Поделинская
И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. - Улан-Удэ:
Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.
. Стофорандов
А. Слоеное решение для менеджера/Инфо-Бизнес. - 2007
. Стратегический
менеджмент: Краткий курс лекций. Санкт-Петербург
. Хотинская
Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2006. - №6.
. Уткин
Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов/Финансовая академия при Правительстве
РФ.-М.:ЗЕРЦАЛО,2008
. Дойль
Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А. Вихровский, В. Кузина.
:Питер, 2007
. Менеджмент
организации: Учебное пособие для студентов по спец. «Менеджмент»/Гос.Комитет РФ
по высшему образованию; Гос. Академия упр. им. С. Орджоникидзе/Под ред.
Саломатина. -М.:ИНФРА-М, 2006