Процесс стратегического менеджмента в условиях антикризисного управления предприятием
Дипломная работа
по дисциплине «Антикризисное
управление»
Процесс стратегического менеджмента в
условиях антикризисного управления предприятием
Содержание
антикризисный стратегия
управление
Введение
. Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятия
1.1 Понятие стратегического менеджмента и антикризисной стратегии предприятия
.2 Классификация стратегий антикризисного управления
.3 Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии
. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод»
2.1 Краткая характеристика предприятия
.2 Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Железногорский
хлебозавод»
2.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности хлебозавода
. Разработка антикризисной стратегии на изучаемом предприятии
.1 Основные направления антикризисной стратегии ЗАО
«Железногорский хлебозавод»
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
В настоящее время многие российские организации, осуществляя
хозяйственную деятельность, оказываются в сложном финансовом положении,
преодоление которого требует не только мобилизации всех внутренних ресурсов
предприятия, но и поиска внешних источников финансирования.
Часто ранее благополучные и успешные организации оказываются на грани
банкротства, потому что стратегия развития организации не соответствует
изменениям, происходящим в ее внешней и внутренней средах, то есть методы и
технологии управления неадекватны условиям развития организации.
Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые
открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях
неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это
объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического
управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и
управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых
инструментов, которые удовлетворяли бы большинству задач, решаемых при
разработке и осуществлении антикризисной стратегии, также сдерживает внедрение
и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях
антикризисного управления.
Стратегия в антикризисном управлении- это своего рода гарантия
стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия
позволяет полностью избежать кризисных ситуаций, она лишь позволяет снизить
процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций- обеспечить
их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого,
стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса,
что является немаловажным фактором.
Эффективность антикризисного управления во многом зависит от умения
руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы
достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том
числе и рискам банкротства.
Отсюда становится понятной актуальность темы исследования дипломной
работы.
Целью дипломной работы является исследование процесса стратегического
менеджмента в условиях антикризисного управления предприятием. Для реализации
указанной цели решаются следующие задачи:
) рассмотрение теоретических аспектов стратегического менеджмента в
условиях антикризисного управления;
) изучение понятия и классификации стратегий антикризисного управления;
) анализ теоретических аспектов разработки и реализации антикризисной
стратегии;
) изучение практического опыта организации стратегического менеджмента на
кризисном предприятии;
) разработка антикризисной стратегии кризисного предприятия;
) экономическое обоснование эффективности внедрения предложенных в рамках
антикризисной стратегии мероприятий на рассматриваемом предприятии.
Объектом исследования дипломной работы является ЗАО «Железногорский
хлебозавод».
Теоретической и методологической основой дипломной работы являются труды
отечественных и зарубежных ученых, работающих в области антикризисного
управления и стратегического менеджмента. В процессе написания работы
применялись методы системного подхода, функционально- логического,
технико-экономического анализа.
1. Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на
предприятии
.1 Понятие стратегического менеджмента и антикризисной стратегии предприятия
Стратегическое управление- необходимая составляющая системного управления
предприятием и базируется на процедурах и методах анализа и выбора
стратегических целей и способов их достижения. Если предприятие представляет
собой целостный механизм, то его стратегия должна быть комплексной, учитывать
взаимосвязи между отдельными подсистемами предприятия и влияние на них внешней
среды.
В научной и методической литературе представлено достаточное количество
вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание
на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все
они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации [18, с. 5]:
) анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного
окружения;
) цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей
организации и путей их достижения;
) деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по
реализации стратегии.
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают
различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить
всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. При всей важности
формальных родо- видовых определений стратегического менеджмента, раскрыть его
суть лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое
описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом
процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и
опирающийся на известные методологические принципы.
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой
направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды;
выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка
альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов
в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование
внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на
изменение ситуации [14, с. 89].
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд
недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и
этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью
применения в любых ситуациях для решения любых задач [9, с. 6].
Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины
будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого
будущего организации- это не детальное описание ее внутреннего состояния и
положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к
тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию
она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру,
в какие деловые группы входить. При этом все это в совокупности должно
составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной
борьбе или нет.
В условиях антикризисного управления, когда стратегической целью
предприятия является восстановление и (или) укрепление платежеспособности, цена
расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического
выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими
последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не
поддающуюся принципиальной корректировке.
Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил,
процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при
решении определенных задач или же в определенных ситуациях.
Стратегическое управление- это скорее определенная философия или
идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и
реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций,
правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также
осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.
Важнейшей составляющей стратегического управления является стратегия.
Стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в
свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру,
адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию
действий [4, с. 42].
Стратегия, в общем случае, -это определение основных долгосрочных целей и
задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов,
необходимых для достижения этих целей [17, с. 46].
Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя
нижеследующие элементы [2, с. 42]:
. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития.
Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его
эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.
. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший
интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит
направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие
действия по разработке стратегии.
. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент,
поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет
программа достижения результата, зависит все функционирование организации.
Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для
деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.
. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала
организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.
. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного
менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение
ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными
технологиями. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами,
возникают из-за осложнений в производственном процессе вследствие
нерационального использования имеющихся средств.
. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. От качества проведенного
анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия
формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет
первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и
для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по
другим причинам.
. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это
неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном
управлении.
Следовательно, стратегия- это комбинация запланированных действий и
быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям
получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных
позиций [13, с. 314].
Антикризисная стратегия определяет долгосрочные цели и относительно
долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия [11, с. 49].
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому
анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии-
признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого
вместе.
Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать
кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.
.2 Классификация стратегий антикризисного управления
Существует множество классификаций стратегий предприятия, И. Ансофф
предложил теорию базовых стратегий, к которым он относил стратегии
дифференциации, фокусирования, лидерства по качеству и другие.
Однако с точки зрения антикризисного управления целесообразно применять
стратегии экономического роста.
Группировка стратегий по данному критерию такова:
) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или
выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения
хозяйствующего субъекта на существующем рынке или перехода на новый рынок;
) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за
счет приобретения собственности, а также создания новых производственных
структур.
) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если
организация не может развиваться дальше на данном рынке с данным товаром в
рамках данной отрасли;
) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется,
если экономический субъект нуждается в перегруппировке сил, структурной
перестройке или ликвидации.
Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания
производства, когда предприятие не может в дальнейшем вести бизнес. При анализе
деятельности организации, оценке перспектив возникновения кризисных состояний
важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.
Первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность,
ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на
рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их
комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие
поведения организации и менеджера- активность в области основной деятельности,
то есть поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом
предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям:
наращивание темпов накопления собственных средств для последующего
стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями
потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо
обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного
освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения
коммерческого результата.
Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения
предприятия и менеджера- активность в области основной деятельности, то есть
поиск новых способов упрочения положения на рынке.
При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным
направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для
последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися
категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке [3, с. 44].
Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками
для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и
получения коммерческого результата.
Одна из качественных составляющих развития- сокращение производства или
стратегия ликвидации [15, с. 3]. В чистом виде сворачивание (ликвидация)
применяется крайне редко. Чаще всего данная стратегия распространяется на
отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с
реструктуризацией предприятия, которую можно отождествить с процессом
освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала
для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех
рассмотренных ранее стратегий.
Таким образом, в антикризисном управлении целесообразным является
применение на предприятиях первых трех стратегий развития, которые
характеризуют инициативный поиск предприятием путей его финансового
оздоровления. В крайнем случае, когда предприятие поздно обратилось к
разработке антикризисной стратегии и не имеет путей выхода из кризиса
необходимо применение четвертой стратегии- стратегии ликвидации.
.3 Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии
В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.
Главная цель антикризисной стратегии должна быть направлена на устранение
основных причин возникновения кризиса путем уменьшения (в некоторых случаях
увеличения) влияния соответствующих факторов с учетом имеющихся ограничений [8,
с. 84].
Первым этапом разработки стратегии антикризисного управления
деятельностью предприятия должна стать точная, комплексная, своевременная
диагностика состояния предприятия. На данном этапе необходимо провести:
) анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора:
политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение,
технологическое окружение;
) анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели,
поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты,
товары-заменители.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно
синтезировать ее с помощью метода создания сценариев -реалистического описания
того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз
и возможностей, которые таит в себе внешняя среда (используется метод
SWOT-анализа)
Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное
исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и
видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут
разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое
внимание на следующих пяти моментах [1, с 186]:
. Эффективность текущей стратегии.
Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов,
затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые
предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области
производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст
более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем
оценка производится на базе количественных показателей. К ним относятся доля
предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем
продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом).
. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.
Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения
компании- SWOT-анализ.
Сила- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в
навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная
технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании,
того, что ей не удается в сравнении с другими.
Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и
оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия
важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной
стратегии. Если их недостаточно, необходимо срочно создать базу, на которой эта
стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия
направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной
ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют
антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности
отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и
угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности угрозы не
только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические
изменения необходимы. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы,
которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной
частью SWOT-анализа являются оценка сильных и слабых сторон предприятия, его
возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных
стратегических изменений.
. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами
и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ
издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой
ценностей» [7, с. 74].
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и
включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами
деятельности могут стать важным источником преимущества предприятия. Каждый вид
деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами
предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным
видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены
и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей.
Консультанты должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому
необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных
потребителей.
Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и
сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме
того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек
его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить
наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее
эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить
к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.
Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но
недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по
отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как
качество товара, финансовое положение, технологические возможности,
продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в
сравнении с конкурентами, выявляя таким образом слабые и сильные его стороны и
по отношению к какому конкуренту.
. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Консультанты изучают все результаты по состоянию предприятия на момент
кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их
осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в
стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью
пересматривается и разрабатывается новая.
Второй этап стратегического антикризисного планирования- корректировка
миссии и системы целей предприятия .
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной
ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время
проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках
своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ.
Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может
быть весомым стимулом для изменений стратегии.
Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых
результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер
сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и
внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и
вносит изменения в систему целей.
Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием
методов стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив
выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.
Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии
(оперативное планирование).
Таким образом, процесс формирования и реализации антикризисной стратегии
можно отразить на схеме (рисунок 1).
Рисунок 1- Процесс формирования и реализации антикризисной стратегии
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в
себя выполнение следующих задач [19, с. 93]:
) окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их
соответствие друг другу;
) более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до
сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в
процесс реализации антикризисной стратегии ;
) приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной
стратегией;
) принятие решения по поводу реорганизации.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на
том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой
стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума
или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.
На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные
ограничения существующие структура и система управления, управленческая
культура, навыки и ресурсы.
На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может
пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь
возникающие обстоятельства.
Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и
контролем результатов [1, с. 192].
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и
располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, то может
последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию
изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании
антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности
работ.
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский
хлебозавод»
.1 Краткая характеристика предприятия
Хлебозавод в г. Железногорск Курской области начал действовать с 1957
года и был создан в целях удовлетворения растущих потребностей государства и
жителей района и области в хлебобулочной продукции. Предприятие в те годы
представляло собой маленький завод. В 1974 году было построено новое
современное здание. Конец 1975 года ознаменовался открытием в новом здании
кондитерского цеха.
Дальнейшее строительство завода, шло быстрыми темпами и к 1977 году были
введены и освоены все основные производственные мощности. В то время
Железногорский хлебозавод был одним из крупнейших производителей хлебобулочной
продукции в области.
В 1980году старые хлебные печи были демонтированы и заменены на более
современные. Позже, учитывая повышенный спрос на сдобные высокорецептурные
изделия мелкого развеса, предприятие создало участок по выработке этих изделий.
Все последующие годы на заводе велась неустанная кропотливая работа по
расширению ассортимента, внедрению передовых технологий.
На основании решения Малого Совета народных депутатов Курской области от
6 апреля 1993 года «О приватизации предприятий хлебопекарной промышленности
области» «Железногорский хлебозавод» был преобразован в Акционерное общество
открытого типа, которое в настоящее время зарегистрировано в Едином
государственном реестре юридических лиц как Закрытое акционерное общество
«Железногорский хлебозавод» или, сокращенно, ЗАО «Железногорский хлебозавод».
До 2003 года ЗАО «Железногорский хлебозавод» был крупнейшим в Курской
области производителем хлебобулочных и кондитерских изделий, что обеспечивалось
широчайшим ассортиментом продукции.
Основными видами продукции, обеспечившими более 95% объема выручки
хлебозавода в 2009 году являются хлебобулочные и кондитерские изделия. Среди
торговых марок хлеб «Черноземье», «Дарницкий», батон «Чайный».
Уставной капитал ЗАО «Железногорский хлебозавод» составляет 4994 рублей
(4994 акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая). Все акции общества являются
обыкновенными именными и выпускаются в бездокументарной форме.
Органами управления общества являются: общее собрание акционеров; совет
директоров; единоличный исполнительный орган - генеральный директор.
Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества
является ревизионная комиссия.
Количество сотрудников по состоянию на конец 2009 года-130 человек.
С 2005 года ЗАО «Железногорский хлебозавод» входит в Группу предприятий
«Курскхлебпром», которая объединяет четыре хлебозавода-Суджанский
(потенциальная мощность 20 т в сутки), Рыльский (20 т), Курский (30 т) и
Железногорский (65 т).
.2 Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Железногорский хлебозавод»
Как уже было сказано, для формулирования антикризисной стратегии
предприятия необходим всесторонний анализ его деятельности, в том числе анализ
внешней и внутренней среды функционирования.
Внешняя среда- совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами
предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его финансовое состояние.
Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды
организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций
рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- (среды
непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая
из которых включает определенные факторы, или субсреды. Однако, косвенное
влияние не менее реально.
По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в
основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них
влияния. Анализ макросреды ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлен в
приложении А.
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с
которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В
центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и
определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его
дальнейшее финансовое благополучие.
Анализ основных покупателей ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлен в
таблице 1.
Таблица 1-Основные покупатели ЗАО «Железногорский хлебозавод»
|
Наименование покупателя
|
Географическое
местоположение
|
Сфера деятельности
|
Частота сделок, раз
|
Чувствительность к цене
|
Уровень информированности о
производителе
|
Степень привязанности к
продукту
|
|
Физические лица (население
г. Железногорска и района)
|
г. Железногорск и район
|
-
|
ежедневно
|
Средняя (колебания в цене
на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)
|
Средний
|
Высокая, так как продукт
является традиционным в рационе потребителей
|
|
Юридические лица (бюджетные
организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и прочие)
|
г. Железногорск
|
Социальная сфера
|
3-4 раза в неделю
|
|
Высокий
|
|
|
Юридические лица (кафе,
столовые при коммерческих организациях)
|
г. Железногорск
|
Производство, услуги,
торговля
|
2-3 раза в неделю
|
|
Высокий
|
|
Перечень наиболее крупных потребителей ЗАО «Железногорский хлебозавод»
отражено в таблице 2:
Таблица 2- Перечень наиболее крупных потребителей хлебозавода
|
Наименование потребителя
|
Доля в общем объеме
реализации, %
|
|
ЗАО «Паллада торг»
|
15%
|
|
ИП Дроздова В.И.
|
12%
|
На рынке хлебобулочных и кондитерских изделий г. Железногорска существует
ряд крупных конкурентов предприятия: ООО АСК, ИП Никитин И.В. (Хлебопекарня
«Нива+»), ЗАО Контэкс, ООО «Курский хлебозавод», ОАО «Курскхлеб».
Области конкурирования между ОАО «Железногорский хлебозавод» и указанными
предприятиями наглядно представлены в таблице 3, где знаком «+» отмечен вид
продукции, в отношении производства и сбыта которого осуществляется
конкуренция.
Таблица 3- Области конкуренции ЗАО «Железногорский хлебозавод»
|
Основные конкуренты
|
|
ООО «Курский хлебозавод»
|
ОАО «Курскхлеб»
|
ЗАО Контэкс
|
ООО АСК
|
ИП Никитин
|
|
Продукция
|
Хлебобулочные изделия
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
Кондитерские изделия
|
|
+
|
|
|
+
|
Перечень основных поставщиков предприятия представим в таблице 4.
Таблица 4- Основные поставщики сырья хлебозавода
|
Наименование сырья
|
ООО Продресурс
|
ЗАО Цитадель
|
ООО Хлебснаб
|
ОАО Суджанский молокозавод
|
ОАО Молоко
|
ООО Бутт
|
ООО Ретон-торг ТД
|
|
Мука
|
+
|
|
|
|
|
|
|
|
Сахар
|
|
+
|
+
|
|
|
|
|
|
Дрожжи
|
|
+
|
+
|
|
|
|
|
|
Маргарин
|
|
+
|
+
|
|
|
|
|
|
Масло сливочное
|
|
|
|
+
|
+
|
|
|
|
Повидло
|
|
+
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
Изюм, мак
|
|
|
+
|
|
|
+
|
+
|
Все используемое сырье проходит строгую проверку в лаборатории завода на
соответствие требованиям ГОСТа. Анализы физико-химических параметров сырья,
вспомогательных материалов и выпускаемой продукции проводятся с помощью
лабораторного оборудования.
Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью
конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и
понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки самого
предприятия, а также аналогичных участников рынка с целью выявления их
недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо
проводить постоянно.
Внутренняя среда ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлена следующими
переменными: цели, структура, кадры, производство, маркетинг, финансы.
Целью предприятия является выживание в условиях неблагоприятных
воздействий внешней среды- повышение цен на сырье, снижение платежеспособного
покупательского спроса. Миссия на хлебозаводе не сформулирована, также как и
подцели и задачи существования предприятия.
Организационная структура предприятия представлена в приложении Б.
Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид
иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия
в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на
рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так
называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры
позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления
показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет
часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на
предприятиях с массовым или крупносерийным производством.
Использование линейно-функциональной организационной структуры управления
имеет следующие преимущества:
) внутренние организационные связи ясно очерчены;
) система позволяет повышать профессиональный уровень технических
специалистов;
) система управления и контроля относительно проста;
) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение
качества работы функциональных подразделений;
) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки
производственных мощностей.
Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры
является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области
науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений
между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во
взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня
формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей
информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость
согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем
работы генерального директора и его заместителей.
Управленческий персонал хлебозавода достаточно квалифицирован и
компетентен (100% руководящих работников имеют высшее образование). Технические
и инженерные работники имеют в своем большинстве среднеспециальное образование.
В организации отсутствует организационная культура,
социально-психологический климат в коллективе неблагоприятный, чему
способствует экономический кризис в стране и боязнь потерять работу. На предприятии
присутствует рассогласованность в действиях рабочих и управленческого
персонала.
Половозрастной состав работников предприятия таков: 50% сотрудников
имеющих трудовой стаж менее 5 лет; 30% сотрудников, имеющих общий трудовой стаж
по специальности более 5 лет и 20% работников, имеющих общий трудовой стаж по
специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному
предприятию).
Производство на хлебокомбинате является мелкосерийным. Из-за
несогласованности действий персонала, а также из-за устаревания оборудования и
использовании сырья недостаточно высокого качества на хлебозаводе наблюдаются
серьезные сбои в работе и простои, что является также следствием отсутствия
устойчивой организации снабжения и четкой системы управления.
На хлебозаводе существует отдел маркетинга, сотрудники которого зачастую
не понимают содержание своей деятельности. На предприятии не достаточно
практикуется маркетинговая деятельность в ее истинном понимании, то есть как
единой системы охватывающей весь процесс подготовки, производства и реализации
продукции (часто роль маркетинга сводится исключительно к коммерческой
реализации произведенной продукции совместно с отделом продаж).
Составляющую внутренней среды хебозавода- финансы, рассмотрим далее при
анализе технико-экономических показателей деятельности предприятия в 2007-2009
годах.
По результатам анализа внешней и внутренней среды ЗАО «Железногорский
хлебозавод» следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней
среды, составив матрицу SWOT
для анализируемого предприятия (таблица 5).
С помощью данных таблицы можно определить сильные и слабые стороны
хлебозавода, выявить возможные угрозы и возможности для существования и
развития на рынке хлебобулочной продукции г. Железногорска.
Поле SO «сила- возможности»
С помощью сильных сторон потенциала организации можно использовать
представившиеся возможности. ЗАО «Железногорский хлебозавод» может увеличить
долю рынка и начать завоевывать новые рынки, проводя мероприятия улучшению
качества обслуживания покупателей. Для этого компания может использовать свое
имя, широкий ассортимент, налаженные отношения с поставщиками.
Тесная связь с поставщиками может помочь предприятию снизить
себестоимость продукции за счет получения скидок на закупаемое сырье. Широкий
ассортимент продукции и низкие цены в условиях выхода из финансового кризиса
могут принести предприятию рост прибыли и рентабельности.
Поле ST «сила -угроза»
Основными угрозами эффективной деятельности ЗАО «Железногорский
хлебозавод» могут послужить: усиление конкуренции, потеря покупателей из-за
несоответствующего качества продукции. Избежать потери клиентов может
положительная репутация хлебозавода, а также налаженные связи с потребителями,
широкий ассортимент пользующейся спросом продукции, а также относительно низкие
цены.
Таблица 5 -Матрица SWOT-анализа
ЗАО «Железногорский хлебозавод»
|
Сильные стороны «S»
|
Слабые стороны «W»
|
|
Тесная связь с поставщиками
Широкий ассортимент продукции Относительно низкие цены Удобное
месторасположение подразделений Наличие узнаваемой марки Доля на рынке
хлебобулочных изделий г. Железногорска около 65% Наличие преимуществ
продукции по качеству и вкусу
|
Зависимость от поставщиков
Высокая текучесть кадров Низкий уровень менеджмента Отсутствие маркетинговой
программы и стратегии и развития Старое оборудование, большие объемы отходов,
необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования
Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных
изделий Неполное использование производственных мощностей Отсутствие
разработок в области хлебобулочных изделий Отсутствие заинтересованности
сотрудников в прибыльности деятельности организации Более низкая прибыльность
из-за высоких издержек Рост долгов Отсутствие инвестиционных возможностей
|
|
Возможности «O»
|
Угрозы «T»
|
|
Рост прибыли и
рентабельности Оптимизация бизнес- портфеля путем производства новых видов
хлебобулочных изделий Выход на новые сегменты рынка (открытие новых точек
продаж хлебобулочных изделий) Совершенствование системы обслуживания
потребителей Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов
Вертикальная интеграция Замена оборудования на более производительное и
экономичное в использовании ресурсов Удержание доли рынка
|
Рост уровня инфляции
Последствия экономического кризиса в стране Снижение общего уровня
покупательной способности Усиление конкуренции Возможность появления новых
конкурентов Неблагоприятная ценовая политика поставщиков- рост цен на сырье
Сокращение заказов от государственных учреждений Повышение уровня требований
потребителей к качеству товара
|
Поле WT «слабость- угрозы»
Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь
разработкой стратегии. Текучесть кадров можно искоренить путем внедрения
системы мотивации и улучшения условий труда. Проведение мероприятий по
выявлению неиспользуемых материалов и сырья, поиск возможных источников
экономии энергоресурсов.
Поле WO «слабость- возможности»
Препятствием для реализации перечисленных возможностей могут послужить в
первую очередь отсутствие стратегии работы хлебозавода, а также слабые стороны
предприятия: высокий уровень текучести кадров, недостаточное обеспечение
менеджеров достоверной информацией, отсутствие действий, направленных на
экономию ресурсов, отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности
деятельности комбината.
Разработав и внедрив систему мотивации персонала, оптимизировав систему
управленческого учета, повысив квалификацию работающих сотрудников, можно
снизить риск неполучения намеченного ранее результата.
Таким образом, главными конкурентными преимуществами «Железногорский
хлебозавод» являются внедрение дополнительного ассортимента продукции, которое
будет ориентировано на определенный сегмент рынка общественного питания и
сегмент реализации хлебобулочных изделий во вновь открывающихся точках продаж,
реализация дотационного сорта хлеба, введение дополнительных услуг по доставке
хлебобулочных изделий до потребителей, индивидуального подхода к потребностям
каждого контрагента, чего можно достичь лишь изменив систему менеджмента на
предприятии и разработкой стратегии развития.
Таким образом, антикризисная стратегия ЗАО «Железногорский хлебозавод»
должна включать:
1) Погашение долгов перед кредиторами;
) Разработку конкурентной стратегии;
) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения
финансовых ресурсов;
) Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой
заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов
лечебно-профилактического назначения;
) Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной
продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного
оборудования;
) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента
высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий
для удовлетворения потребностей населения г. Железногорска и Железногорского
района;
7) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование
прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий
производства хлеба и хлебобулочных изделий.
.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности хлебозавода
Анализ финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемой организации
начнем с экспресс-анализа финансовой отчетности.
Экспресс- диагностика несостоятельности направлена на диагностику
несостоятельности и включает расчет и оценку соответствующих финансовых
коэффициентов (текущей ликвидности, обеспеченности соответственными оборотными
средствами, утраты платежеспособности). Результат расчетов перечисленных
показателей представим в таблице 6.
Таблица 6 - Экспресс-диагностика
потенциального банкротства ЗАО «Железногорский хлебозавод»
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
Критерий
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,17
|
1,19
|
1,15
|
>2
|
|
Коэффициент обеспеченности
собственными средствами
|
0,04
|
0,24
|
0,16
|
>0,1
|
|
Коэффициент утраты
платежеспособности
|
-
|
-
|
0,56
|
>1
|
Анализируя данные таблицы, можно сказать, что у предприятия коэффициент
текущей ликвидности находится на уровне ниже нормативного (>2); коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами ниже нормативного значения в
2007 году, в 2008 году и в 2009 году данный коэффициент больше нормативного
значения, при этом показывает тенденцию снижения в 2009 году.
Коэффициент утраты платежеспособности (Куп), рассчитанный за период,
равный трем месяцам, говорит о том, что у предприятия существует вероятность
утраты платежеспособности в следующие три месяца (рассчитанный коэффициент
<1).
Экспресс -диагностика банкротства может давать ошибочные результаты, если
предприятие строит свою деятельность используя большой объем заемных средств,
но при этом деятельность его прибыльна и рентабельна.
Поэтому необходимо провести более тщательный анализ
финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод».
Анализ и оценка имущественного положения необходима для оценки
эффективности использования активов организации и включает вертикальный и
горизонтальный анализ баланса предприятия (таблица 7).
Таблица 7-Основные показатели оценки имущественного положения ЗАО
«Железногорский хлебозавод» за 2007-2009 годы
|
Наименование показателя
|
Ед. измер.
|
2007
|
2008
|
2009
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
|
2008/07
|
2009/08
|
|
Итог баланса
|
тыс. руб.
|
1388,53
|
1576,39
|
1588,54
|
113,5
|
100,8
|
|
Собственный капитал
|
тыс. руб.
|
847,77
|
903,49
|
855,46
|
106,6
|
94,7
|
|
Оборотный капитал
|
тыс. руб.
|
551,99
|
768,79
|
803,42
|
139,3
|
104,5
|
|
Основной капитал
|
тыс. руб.
|
748,25
|
755,19
|
752,58
|
100,9
|
99,7
|
|
Краткосрочные пассивы
|
тыс. руб.
|
470,7
|
646,73
|
698,5
|
108,0
|
|
Долгосрочный заемный
капитал
|
тыс. руб.
|
70,06
|
26,17
|
34,58
|
37,4
|
132,1
|
|
Собственные оборотные
средства
|
тыс. руб.
|
81,29
|
122,06
|
104,92
|
150,2
|
86
|
|
Доля внеоборотных активов в
итоге баланса
|
%
|
60,2
|
51,2
|
49,4
|
85,0
|
96,5
|
|
Доля текущих активов в
итоге баланса
|
%
|
39,8
|
48,8
|
50,6
|
122,7
|
103,7
|
|
Доля собственного капитала
в итоге баланса
|
%
|
61,1
|
57,3
|
53,9
|
93,9
|
94
|
|
Доля заемного капитала в
итоге баланса
|
%
|
38,9
|
42,7
|
46,1
|
109,6
|
108,1
|
Из таблицы видно, что за рассматриваемый период на предприятии происходит
рост капитала, в 2008 году темп роста составляет 113,5%, в 2009 году рост не
такой значительный- 100,8%.
В составе капитала происходит рост величины оборотных средств- на 39,3% в
2008 году и на 4,5% в 2009 году. собственный капитал в 2009 году уменьшается на
48,03 тысячи рублей, что является следствием убыточности работы. Также
снижается в 2009 году и величины основных средств предприятия- на 0,3%.
На предприятии в наличии собственные оборотные средства, то есть
оборотные средства в размере 81,29 тысяч рублей в 2007 году, 122,06 тысяч
рублей в 2008 году и 104,92 тысячи рублей в 2009 году сформированы за счет
собственных источников средств- наличие собственных средств и динамика их
увеличения по сравнению с уровнем 2007 года- положительный момент в структуре
имущества хлебозавода.
Как видно из таблицы за исследуемый период изменяется структура имущества
и источников его формирования: если в 2007 году основную долю в структуре
капитала занимали внеоборотные средства - основной капитал (60,2%), в 2008 году
их доля снижается до 51,2% и наконец, в 2009 году- основная доля имущества
принадлежит оборотным средствам их доля достигает 53,9%. Основной причиной
такого явления может служить рост стоимости сырья и материалов, а также
расширение ассортимента продукции и реализация части основных средств
(устаревших или неиспользуемых в процессе производства) для пополнения
оборотного капитала.
Деятельность хлебозавода финансируется преимущественно за счет
собственных средств- их доля превышает 50% в величине источников средств,
однако на протяжении исследуемого периода предприятие становится все более
зависимым от заемных источников средств, их доля в валюте баланса растет с
38,9% в 2007 году до 46,1% в 2009 году. При этом растет величина долгосрочных
кредитов и займов на 32,1% в 2009 году по сравнению с 2008 годом, величина
краткосрочных кредитов снижается с 20,56 тысяч рублей в 2007 году до 17,56 тысяч
рублей в 2009 году.
При этом как источник финансирования текущей деятельности используется
кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам- величина кредиторской
задолженности растет с 434,1 тысяч рублей в 2007 году до 668,5 тысяч рублей в
2009году, то есть в 1,5 раза.
Рассмотрим соотношение величин дебиторской задолженности предприятия и
его кредиторской задолженности (таблица 8).
Таблица 8 - Соотношение
величин дебиторской и кредиторской задолженностей ЗАО «Железногорский
хлебозавод» за 2007-2009 годы
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абс. изм.
|
Т роста, %
|
|
|
|
|
08/07
|
09/08
|
08/07
|
09/08
|
|
Дебиторская задолженность
|
223,27
|
365,07
|
367,52
|
141,8
|
2,45
|
163,5
|
100,7
|
|
Кредиторская задолженность
|
434,1
|
626,36
|
668,5
|
192,3
|
42,14
|
144,3
|
106,7
|
|
Соотношение показателей
|
0,51
|
0,58
|
0,55
|
0,07
|
-0,03
|
113,3
|
94,3
|
|
Краткосрочный заемный
капитал
|
20,56
|
19,3
|
17,56
|
-1,26
|
-1,74
|
93,9
|
91,0
|
|
Долгосрочный заемный
капитал
|
70,06
|
26,17
|
34,58
|
-43,89
|
8,41
|
37,4
|
132,1
|
Анализируя данные таблицы можно сказать, что хлебозавод использует
кредиторскую задолженность для пополнения оборотных средств (нехватка иных
источников обусловлена большим отвлечением финансовых средств в долгосрочную
дебиторскую задолженность), при этом предприятие экономит денежные средства,
которые были бы уплачены в банк в виде процентных платежей за пользование
кредитом.
Рост кредиторской задолженности во многом обусловлен ростом долгосрочной
дебиторской задолженности. Такая политика кредитных взаимоотношений не
допустима для прибыльного бизнеса и приводит предприятие к неблагоприятному
финансовому состоянию.
Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на
уровне 0,51-0,58, то есть величина кредиторской задолженности за
рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2
раза -что является отрицательным моментом в оценке динамики эффективности
управления имуществом предприятия.
Проведем анализ показателей ликвидности и платежеспособности
рассматриваемого предприятия (таблица 9).
Таблица 9 - Показатели
платежеспособности и ликвидности ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2007-2009
годы
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
норматив
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,022
|
0,003
|
0,004
|
≥0,2
|
|
Коэффициент быстрой
ликвидности
|
0,50
|
0,55
|
0,51
|
≥ 0,7
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,17
|
1,17
|
1,13
|
≥ 2
|
|
Чистый оборотный капитал,
тысяч рублей
|
11,23
|
95,89
|
70,34
|
-
|
|
Доля оборотных средств в
активах
|
0,4
|
0,5
|
0,5
|
-
|
|
Доля собственных оборотных
средств в их общей сумме
|
14,7
|
15,9
|
13,1
|
-
|
|
Доля запасов в оборотных
активах
|
57,6
|
52,2
|
53,9
|
-
|
|
Мобильность собственного
оборотного капитала
|
12,9
|
1,7
|
2,4
|
-
|
|
Среднемесячная выручка
|
49,11
|
59,01
|
59,37
|
-
|
|
Доля денежных средств в
выручке
|
100
|
100
|
100
|
-
|
|
Степень платежеспособности
общая
|
11,01
|
11,40
|
12,35
|
-
|
|
Коэффициент задолженности
по кредитам и займам
|
1,8
|
0,8
|
0,9
|
-
|
|
Коэффициент задолженности
другим организациям
|
8,0
|
6,5
|
6,8
|
-
|
|
Коэффициент задолженности
фискальной системе
|
0,8
|
3,4
|
3,5
|
-
|
|
Коэффициент внутреннего
долга
|
0,0
|
0,7
|
1,0
|
-
|
Данные таблицы свидетельствуют, что на предприятии за исследуемый период
коэффициенты ликвидности предприятия значительно ниже норматива.
Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов,
показывая, что на рассматриваемом предприятии на 1 рубль текущих обязательств в
2009 году приходится 1,13 рубля текущих активов, тогда как в 2007 году этот
показатель составлял 1,17 рублей.
Коэффициент быстрой ликвидности исчисляется по более узкому кругу текущих
активов. Из расчета исключается наименее ликвидная их часть- производственные
запасы. Видим, что и в этом случае показатель по предприятию ниже норматива.
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее
жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть
краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена
немедленно. Показатель намного ниже норматива: в 2007 году только 2,2%
краткосрочных обязательств предприятия при необходимости может быть погашено
немедленно, используя имеющиеся денежные средства, в 2008 году только 0,3%, в
2008 году показатель чуть выше-0,4%.
Доля оборотных средств в активах возрастает до 50% в 2009 году, при этом
доля собственных оборотных средств снижается с 14,7% в 2007 году до 13,1% в
2009 году, что говорит, о все большем использовании заемных средств при
формировании оборотных активов и потере самостоятельности. Определенным
положительным моментом можно считать уменьшение доли запасов в величине
оборотных средств. Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала
показывает долю денежных средств в собственном оборотном капитале, рассчитанный
коэффициент за рассматриваемый период показывает тенденцию резкого снижения с
12,9% в 2007 году до 2,4% в 2009 году (по сравнению с уровнем 2008 года
происходит рост показателя на 0,7%).
Величина среднемесячной выручки хлебозавода за период 2007-2009 годы
растет, доля денежных средств в величине выручки от реализации составляет 100%.
Общая степень платежеспособности возрастает за рассматриваемый период с
11,01 в 2007 году до 12,35 в 2009 году.
Коэффициенты задолженности по кредитам банков и займам, задолженности другим
организациям, фискальной системе и перед персоналом характеризуют
оборачиваемость по соответствующей группе обязательств организации. Определяют,
в какие средние сроки предприятие может рассчитаться со своими кредиторами при
условии сохранения среднемесячной выручки, полученной в данном отчетном
периоде, если не осуществлять никаких текущих расходов, а всю выручку
направлять на расчеты с кредиторами. Данные таблицы свидетельствуют о росте
данных показателей в 2009 году по сравнению с 2008 годом, что может быть
следствием действия на хлебозавод отрицательных тенденций в экономике страны в
связи с развитием экономического кризиса и недостатком наличных денежных
средств для своевременного погашения существующих обязательств.
Анализ и оценку финансовой устойчивости ЗАО «Железногорский хлебозавод»
за период 2007-2009 годы проведем с использованием данных таблицы 10.
Таблица 10 - Показатели
финансовой устойчивости ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2007-2009 годы
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
норматив
|
|
Коэффициент автономии
|
0,61
|
0,57
|
0,54
|
>0,5
|
|
Коэффициент финансовой
зависимости
|
1,64
|
1,74
|
1,86
|
<2
|
|
Коэффициент соотношения
заемных и собственных средств
|
0,64
|
0,74
|
0,86
|
<1
|
|
Коэффициент маневренности
|
0,10
|
0,14
|
0,12
|
-
|
|
Собственный капитал в
обороте
|
11,23
|
95,89
|
70,34
|
-
|
|
Доля текущих обязательств в
итоге баланса
|
33,90
|
41,03
|
43,97
|
-
|
|
Доля заемного капитала в
итоге баланса
|
38,94
|
42,69
|
46,15
|
-
|
Коэффициент автономии показывает долю собственных средств в общей сумме
средств, авансированных в его деятельность. В 2007 и 2008 годах доля
собственного капитала составляет 61% и 57%, к 2009 году доля снижается до 54%.
Это говорит о повышении зависимости предприятия от заемных источников
финансирования, что не является положительным моментом.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дает наиболее общую
оценку финансовой устойчивости предприятия. Он показывает, что на каждый рубль
собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится 64 копейки в
2007 году, 74 копейки в 2008 году, и 86 копеек заемных средств в 2009 году.
Рост показателя в динамике свидетельствует о повышении зависимости предприятия
от внешних инвесторов и кредиторов, то есть о некотором снижении финансовой
устойчивости.
Наличие собственного капитала в обороте является одним из основных
показателей финансовой устойчивости организации, его величина по данным
отчетности хлебозавода увеличивается в 2008году по сравнению с 2007 годом с
11,23 тысяч рублей до 95,89 тысяч рублей, однако в 2009 году происходит
снижение показателя до 70,34 тысяч рублей.
Доля текущих обязательств и заемных обязательств в величине валюты
баланса хлебозавода за рассматриваемый период увеличивается, однако основным
источником формирования имущества (более 50% в величине источников) является
собственный капитал организации.
Таким образом, коэффициенты финансовой устойчивости говорят о том, что
деятельность предприятии в 2009 году на 54% финансируется за счет собственных
средств, однако за исследуемый период происходит рост зависимости предприятия
от заемных средств, что в условиях функционирования предприятия в кризисной
экономике не является положительной тенденцией.
Анализ и оценку деловой активности в ЗАО «Железногорский хлебозавод»
проведем используя данные таблицы 11.
Таблица 11- Показатели деловой активности хлебозавода
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абс. изменение
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
08/07
|
09/08
|
08/07
|
09/08
|
|
Объем реализованной
продукции, тыс. руб.
|
589,37
|
708,06
|
712,46
|
118,69
|
4,4
|
120,1
|
100,6
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
74,33
|
32,56
|
35,46
|
-41,77
|
2,9
|
43,8
|
108,9
|
|
Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов, тыс. руб.
|
644,73
|
751,72
|
753,885
|
106,99
|
2,165
|
116,6
|
100,3
|
|
Среднегодовые остатки
оборотных средств, тыс. руб.
|
607,79
|
660,39
|
786,105
|
52,6
|
125,7
|
108,7
|
119,0
|
|
Среднесписочная численность
сотрудников, чел
|
127
|
128
|
130
|
1
|
2
|
100,8
|
101,6
|
|
Фондоотдача производства,
руб/руб
|
0,91
|
0,94
|
0,95
|
0,03
|
0,01
|
103,0
|
100,3
|
|
Производительность труда
одного сотрудника, тыс.руб./чел.
|
4,64
|
5,53
|
5,48
|
0,89
|
-0,05
|
119,2
|
99,1
|
|
Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств, раз
|
0,97
|
1,07
|
0,91
|
0,10
|
-0,17
|
110,6
|
84,5
|
|
Коэффициент загрузки
средств в обороте, руб./руб.
|
1,0
|
0,9
|
1,1
|
-0,10
|
0,17
|
90,4
|
118,3
|
|
Длительность одного
оборота, дней
|
371,3
|
335,8
|
397,2
|
-35,5
|
61,5
|
90,4
|
118,3
|
Из таблицы видно, что за исследуемый период происходит рост выручки от
реализации продукции (в 2008 году ее размер растет на 20,1%, в 2009 году- на
0,6% по сравнению с 2008 годом), выручка увеличивается чуть быстрее, чем
среднегодовая стоимость основных средств на хлебозаводе (темп роста в 2008 году
составляет 116,6%, в 2009 году- 100,3%).
Размер чистой прибыли в 2008 году снижается на 56,2% по сравнению с
уровнем 2007 года, в 2009 году происходит рост чистой прибыли на 8,9% по
сравнению с уровнем 2008 года (то есть прибыль хлебозавода в 2009 году меньше
уровня 2007 года).
На предприятии происходит рост среднесписочной численности персонала- в
2007 году это 127 человек, в 2009 году- уже 130 человек.
Производительность труда персонала хлебозавода растет в 2008 году на 0,89
тысяч рублей на человека, в 2009 году происходит снижение показателя с 5,53
тысяч рублей до 5,48 тысяч рублей выручки от реализации на 1 сотрудника.
Действие рассмотренных выше факторов следующим образом отражается на
эффективности использования основных средств за рассматриваемый период: на
предприятии происходит рост показателя фондоотдачи, исчисленной по показателю
выручки от реализации- если в 2007 году каждый рубль, вложенный в основные
средства предприятия давал 91 копейку выручки от реализации, то в 2009 году
этот показатель находится на уровне 0,95 рубля.
Из таблицы также видно, что в 2008 году темп роста среднегодовых остатков
оборотных средств ниже темпа роста выручки от реализации, что дает ускорение
оборачиваемости оборотных средств на 0,1 оборота или снижение длительности
одного оборота на 35,5 дня с 371,3 до 335,8 дня. В 2009 году темп роста
оборотных средств выше увеличения выручки от реализации и количество оборотов
снижается на 0,17 раза, а длительность одного оборота оборотных средств
увеличивается на 61,5 дня. Таким образом, денежные средства, вложенные в процесс
производства в виде оборотных средств: сырья, материалов возвращаются на
предприятие в виде денежных средств только через 397 дней.
Такой длительный оборот оборотных средств наблюдается на предприятии
из-за наличия в составе оборотных средств величины долгосрочной дебиторской
задолженности (сроком более года), доля которой в составе оборотного капитала
составляет 44,2% в 2009 году. общий вывод по анализу эффективность
использования оборотных средств на предприятии- ее ухудшение к 2009 году.
Последним этапом анализа эффективности производственно-хозяйственной
деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» в 2007-2009 годах явится анализ и
оценка эффективности использования ресурсов организации (таблица 12).
Таблица 12- Показатели рентабельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» за
2007-2009 годы, в %
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
Темп роста
|
|
|
|
|
08/07
|
09/08
|
|
Рентабельность активов
|
2,1
|
2,2
|
38,6
|
108,1
|
|
Рентабельность реализации
продукции
|
12,6
|
4,6
|
5,0
|
36,5
|
108,2
|
|
Рентабельность основной
деятельности
|
16,1
|
5,5
|
6,0
|
34,1
|
108,3
|
|
Рентабельность собственного
капитала
|
8,8
|
3,6
|
4,1
|
41,1
|
115
|
|
Рентабельность оборотного
капитала
|
13,5
|
4,2
|
4,4
|
31,5
|
104
|
|
Среднемесячная выработка на
одного работника, в тыс. руб.
|
0,387
|
0,461
|
0,457
|
119
|
99,1
|
Показатели рентабельности являются наиболее обобщенной характеристикой
эффективности хозяйственной деятельности предприятия и позволяют оценить
качество управления, соотнося чистую прибыль с величиной активов в целом
(рентабельность активов), собственного капитала (рентабельность собственного
капитала), объемом продаж (рентабельность продукции) и себестоимостью
(рентабельность затрат на производство).
Из таблицы видно, что в ЗАО «Железногорский хлебозавод» в 2008 году
происходит снижение показателей рентабельности, что говорит о снижении эффективности
функционирования предприятия в 2008 году, тогда как в 2009 году положение
немного выправляется. Объяснить такое положение можно получением в 2009 году
выручки от реализации продукции 2008 года, так как оплата и реализация
продукции на предприятии отстоят друг от друга на величину возврата дебиторской
задолженности- более года. Поэтому предприятие, несмотря на год после начала
экономического кризиса в стране получило больший объем выручки от реализации и
чистой прибыли, чем в 2008 году.
Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что
на предприятии за рассматриваемый период в составе капитала происходит рост
величины оборотных средств- на 39,3% в 2008 году и на 4,5% в 2009 году.
Собственный капитал в 2009 году уменьшается на 48,03 тысячи рублей, что
является следствием убыточности работы. Также снижается в 2009 году и величины
основных средств предприятия- на 0,3%.
В составе имущества анализ выявил ряд отрицательных моментов:
затоваривание складов готовой продукции, увеличение запасов сырья из-за его
низкого качества, наличие и рост долгосрочной дебиторской задолженности,
использование в качестве источника финансирования текущей деятельности
кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам, часто в нарушение
платежной дисциплины. Соотношение величин кредиторской и дебиторской
задолженности находится на уровне 0,51-0,58, то есть величина кредиторской
задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности
примерно в 2 раза.
За исследуемый период происходит рост выручки от реализации продукции (в
2008 году ее размер растет на 20,1%, в 2009 году- на 0,6% по сравнению с 2008
годом), выручка увеличивается чуть быстрее, чем среднегодовая стоимость
основных средств на хлебозаводе (темп роста в 2008 году составляет 116,6%, в
2009 году- 100,3%), при этом, как уже было сказано по результатам работы за
2009 год финансовый результат деятельности- убыток.
Производительность труда персонала хлебозавода растет в 2008 году на 0,89
тысяч рублей на человека, в 2009 году происходит снижение показателя с 5,53
тысяч рублей до 5,48 тысяч рублей выручки от реализации на 1 сотрудника. В 2008
году происходит рост фондовооруженности труда, что вполне оправданно ростом
выручки от реализации продукции, однако в 2009 году происходит снижение
фондовооруженности на 1,72 тысячи рублей на человека.
За исследуемый период на предприятии происходит рост величины
собственного оборотного капитала в 2008 году до величины 122,06 тысяч рублей,
то есть на 40,77 тысяч рублей, однако в 2009 году величина собственного
оборотного капитала снижается на 17,14 тысяч рублей и равна 104,92 тысяч
рублей.
Оборотные средства хлебозавода сформированы в 2007 году на 2% за счет
собственного капитала, на 12,7% за счет долгосрочных пассивов и на 85,3% за
счет краткосрочных пассивов; в 2008 году доля собственного капитала в величине
оборотных средств составляет 12,5%, долгосрочной задолженности- 3,4% и
краткосрочных пассивов- 84,1%. В 2009 году доля собственного капитала в
формировании оборотных средств снижается до уровня 8,8%, доля долгосрочных
пассивов- 4,3%, на 86,9% оборотные средства предприятия сформированы за счет
краткосрочных пассивов, а точнее за счет кредиторской задолженности поставщикам
и подрядчикам.
Денежные средства, вложенные в процесс производства в виде оборотных
средств: сырья, материалов возвращаются на предприятие в виде денежных средств
только через 397 дней.
За 2007-2009 годы в ЗАО «Железногорский хлебозавод» происходит рост
выручки от реализации продукции одновременно с ростом ее себестоимости,
коэффициенты ликвидности предприятия значительно ниже норматива, что говорит о
том, что в случае необходимости предприятие не сможет рассчитаться со своими
кредиторами используя реализацию оборотных средств.
Коэффициенты финансовой устойчивости находятся в пределах нормативных
значений и говорят о возможности улучшения финансового состояния предприятии
при правильной разработке антикризисной стратегии. Однако в настоящий момент
предприятие может оказаться несостоятельным в ближайшее время (об этом говорит
экспресс-диагностика потенциального банкротства).
По результатам анализа, можно сделать вывод, что хлебозавод находится в
кризисном состоянии, необходима разработка и реализация антикризисной
стратегии, направленной на финансовое оздоровление ЗАО «Железногорский
хлебозавод».
3. Разработка антикризисной стратегии на изучаемом предприятии
.1 Основные направления антикризисной стратегии ЗАО «Железногорский
хлебозавод»
Процесс стратегического менеджмента, как и любой процесс в организации,
должен быть обеспечен качественной кадровой составляющей.
В ЗАО «Железногорский хлебозавод» не существует отдела стратегического
управления, поэтому на начальном этапе работ по разработке антикризисной
стратегии предприятия руководством организации необходимо сформировать такую
службу.
В состав данной службы необходимо подобрать сотрудников соответствующей
квалификации (экономистов, аналитиков, маркетологов), активных,
целеустремленных, нацеленных на результат.
Это могут быть сотрудники как самого предприятия (что наиболее
предпочтительно из-за их осведомленности о внутренней структуре и проблемах
предприятия), так и привлеченные извне. Сотрудники службы будут находиться в
подчинении как руководителя службы, а начальник службы на начальном этапе будет
в подчинении генерального директора -соответственно на предприятии
линейно-функциональная организационная структура преобразуется в структуру,
представленную на рисунке К1 Приложение К. Затем, после улучшения финансового
состояния предприятия целесообразно подчинить службу заместителю директора по
экономике.
Основу для разработки и практической реализации антикризисной стратегии
создаст формирование кризис- команды из сотрудников службы стратегического
управления, сотрудники службы стратегического управления будут курировать выполнение
разработанной стратегии, ответственным за разработку и реализацию антикризисной
стратегии предприятия будет руководитель предприятия. Стратегическое управление
есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может
быть навязана со стороны, скопирована из экономической литературы, навязана
консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его
конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за
стратегию поделена быть не может.
В то же время использование профессиональной помощи в проработке
отдельных аспектов стратегии необходимо. Применение консультирования поможет
избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности. При
разработке стратегии предприятия консультант может участвовать во всех стадиях
процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях.
Частичное применение консультирования охватывает обычно оценку целесообразности
применения выбранной антикризисной стратегии предприятия, анализ потенциала
предприятия, конкурентоспособности продукции, поиск и оценку рыночных
возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.
При самостоятельной разработке стратегий сотрудниками кризис-команды
могут быть проигнорированы отдельные стадии процесса с целью его ускорения.
Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе
интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений
экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективную
стратегию.
Таким образом, процесс стратегического управления на предприятии ЗАО
«Железногорский хлебозавод» можно графически представить на рисунке 2.
Рисунок 2 - Процесс стратегического управления
в ЗАО «Железногорский хлебозавод»
После формирования кризис- команды руководству предприятия необходимо
сформулировать миссию ЗАО «Железногорский хлебозавод» и ее цели верхнего
уровня.
Миссия хлебозавода может быть сформулирована следующим образом:
«Предлагать нашему покупателю вкусный и полезный хлеб, высокого качества
и отменного вкуса, сохраняющий здоровье, помогающий в работе и создающий
хорошее настроение.
Мы можем это сделать потому, что знаем вкусы и потребности наших
клиентов; имеем многолетний опыт работы и стремление к обновлению; у нас
работают высококлассные специалисты, преданные своему делу.
В своей деятельности мы опираемся на следующие принципы: честность и
открытость в партнерских отношениях; безупречное качество продукции-
натуральные компоненты, отменный вкус; пунктуальность в выполнении своих
обязательств; создание и поддержание хороших отношений с сотрудниками;
проведение благотворительных акций, помощь малоимущим слоям населения;
стремление к совершенству».
Совокупность целей хлебозавода отразим на рисунке Л.1 Приложение Л.
После формулировки миссии и целей организации целесообразно перейти к
разработке конкретных мероприятий антикризисной стратегии.
Антикризисная стратегия ЗАО «Железногорский хлебозавод» должна включать
мероприятия:
а) в области улучшения маркетинговой деятельности и производства;
б) изменение производственного процесса;
в) улучшение управления дебиторской и кредиторской задолженностью.
В ходе активизации маркетинговых мероприятий в рамках стратегии
антикризисного управления необходимо освоение новых рынков сбыта, которое может
быть осуществлено как за счет продвижения на новые территориальные рынки
традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на
новые продуктовые рынки.
С помощью сотрудников отдела маркетинга необходимо проводить
маркетинговые исследования с целью выявления потребностей покупателей как
существующих так и потенциальных для обновления товарной линейки завода
пользующимися спросом продуктами. Маркетинговые мероприятия позволят увеличить
выручку от реализации продукции на 10%.
Маркетинговые действия не могут быть реализованы без решения задачи
повышения качества уже выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на
основе технологического перевооружения, то есть без действий в области производства.
Остановимся поподробнее на новейших технологиях производства хлеба,
которые при достаточном финансировании ЗАО «Железногорский хлебозавод» может
применить в своем производстве.
Наибольшее распространение получил ускоренный способ тестоведения, этот
способ позволяет значительно сократить время брожения полуфабрикатов, а также
сократить технологические емкости для брожения полуфабрикатов и теста и,
следовательно, производственные площади. Технологический процесс становится
гибким и легко управляемым, можно быстро и оперативно менять ассортимент
выпускаемой продукции в зависимости от спроса населения или текущих заказов,
что в настоящее время является очень важным для мини-пекарен при магазинах.
Широкое распространение в нашей стране получают технологии шоковой
заморозки. Они позволяют наладить выпуск продукции разнообразного ассортимента
на предприятиях любой мощности, обеспечивают способность производителей быстро
реагировать на потребности рынка, сокращают затраты на транспортировку готовой
продукции, гарантируют качество и безопасность изделий, а также расширяют сеть
недорогих мини-пекарен с неполным набором оборудования. Это особенно актуально
в наши дни, так как современное производство хлебобулочных изделий предполагает
наличие небольших пекарен, булочно-кондитерских магазинов и супермаркетов. Уже
сегодня во многих городах России функционируют предприятия по производству
замороженных изделий.
Приоритетным направлением развития пищевой отрасли является производство
и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения.
Для обогащения хлебобулочных изделий белком, микро- и макроэлементами,
минеральными веществами и витаминами используют порошкообразные смеси. Цель
введения такого рода смесей- повысить пищевую ценность, придать хлебу
необходимые потребительские свойства и тем самым обеспечить профилактику
различного рода заболеваний. Производство продукции данного вида позволит
предприятию увеличить выручку от реализации на 10%.
Одной из проблем, с которой сталкиваются хлебопеки, является низкое
качество муки (например, из зерна, поврежденного клопом-черепашкой,
короткорвущейся клейковиной и так далее). Хлебопекарные предприятия России
ежегодно перерабатывают значительные объемы муки с пониженными свойствами:
пониженным содержанием клейковины, неудовлетворительным ее качеством- слабой
или короткорвущейся клейковиной, пониженной или повышенной ферментативной
активностью, с примесью зерна, поврежденного клопом-черепашкой, проросшего,
морозобойного, высушенного при высокой температуре или выращенного в засушливых
регионах, с повышенной микробиологической загрязненностью и другими.
Решением сложных технологических задач, связанных с необходимостью
корректировки нестабильного качества основного сырья, является целенаправленное
использование хлебопекарных улучшителей различных функций и принципа действия.
При этом важно подобрать улучшитель с конкретными характеристиками,
позволяющими получить готовый продукт с заданными свойствами.
Набирают обороты технологии замораживания изделий на разных стадиях
производства, этот метод применяется при производстве хлебобулочных изделий.
Преимущества таких технологий очевидны как для производителей и торговых сетей,
так и для домашнего хлебопечения и позволяют предложить потребителям всегда
свежие хлебобулочные изделия высокого качества и в широком ассортименте.
Таким образом, совокупность мер маркетингового и производственного
характера увеличит лояльность потребителей к продукции хлебокомбината,
увеличится доля предприятия на рынке хлебобулочных изделий г. Железногорска и
Железногорского района, укрепится конкурентная позиция, появятся преимущества
перед основными конкурентами предприятия, увеличится выручка от реализации.
Важным направлением действий, обеспечивающим реализацию антикризисной
стратегии, является смена поставщиков. С одной стороны, это следствие возросших
требований к качеству традиционной продукции, в том числе к качеству
комплектующих, материалов и сырья, освоения производства новой продукции и
прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой - реализуемых мер
по снижению энергоемкости и ресурсоемкости производства. Существующие
поставщики поставляют сырье низкого качества и хлебозаводу приходится мириться
с существующим положением вещей.
Смена поставщиков сырья поможет предприятию снизить уровень запасов сырья
в составе оборотных активов и улучшит структуру имущества предприятия.
Основное внимание в условиях удорожания всех видов ресурсов необходимо
уделить вопросам ресурсосбережения- внедрению прогрессивных норм, нормативов и
ресурсосберегающих технологий, организации действенного учета и контроля за
использованием ресурсов, изучению и внедрению передового опыта в осуществлении
режима экономии, материальному и моральному стимулированию работников в борьбе
за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.
Антикризисная стратегия предусматривает погашение кредиторской
задолженности предприятия, она не может быть выполнена, если не подкреплена
кроме всего прочего денежными ресурсами.
К внешним источникам привлечения средств в оборот предприятия относят
возвратный лизинг, выпуск новых акций.
Возвратный лизинг как форма товарного кредита позволяет уменьшить
кредитные выплаты при обновлении производственного оборудования. А
использование аренды оборудования вместо его покупки позволит при
незначительных затратах ввести в производство более современное оборудование.
Выпуск новых акций позволит привлечь в финансовый оборот дополнительные
денежные средства, которые необходимы для погашения кредиторской задолженности.
Выпуск 1000 акций по цене 100 рублей, даст предприятию денежные средства в
размере 100 тысяч рублей.
Источником дополнительных денежных средств на предприятии явится также
реализация неиспользующихся объектов основных средств. На предприятии имеется
тестораскаточная машина остаточной стоимостью 55 тысяч рублей, автомобиль
Газель, остаточной стоимостью 104 тысячи рублей. Реализация перечисленных
объектов основных средств позволит предприятию получить собственные денежные
средства в размере 159 тысяч рублей.
Резкое сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств
предприятия также может быть обеспечено за счет реализации таких мероприятий
как: увеличение срока предоставления товарного кредита поставщиками;
пролонгация краткосрочных финансовых кредитов; реструктуризация портфеля
краткосрочных финансовых кредитов.
Отдельным направлением поиска источников финансовых средств предприятия
должна стать работа по снижению уровня дебиторской задолженности, наиболее
актуальна данная работа для ЗАО «Железногорский хлебозавод», так как более 40%
оборотного капитала предприятия - это долгосрочная дебиторская задолженность.
Часть дебиторской задолженности может быть перепродана со скидкой, при
этом предприятие получит реальные денежные средства в ближайшем периоде, при
этом структура оборотного капитала улучшится, показатели ликвидности повысятся,
у предприятия появятся денежные средства, которые можно использовать в
производственном процессе.
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
В результате предложенных мероприятий возможно будет получить следующие
результаты:
) рост выручки от реализации продукции по сравнению с уровнем 2009 года:
а) на 10% в результате маркетинговых мероприятий по расширению рынка
сбыта: 712,46*1,1=783,706 тыс. руб.
б) на 5% за счет выпуска нового вида продукции (обогащенных йодом и
витаминами хлебобулочных изделий);
итого: 712,46*1,15= 819,329 тыс. руб.
) снижение себестоимости продукции за счет:
а) применения ускоренного способа тестоведения (снижение составит около
2%);
б) применения шоковой заморозки продукции (в результате снижения затрат
на электро- и теплоресурсы, трудовые затраты, снижение около 8%);
в) использования сырья более высокого качества (за счет снижение величины
отходов и брака продукции, снижение около 2%);
итого снижение доли себестоимости продукции в выручке от реализации
снизится с 76,6% (уровень 2009 года) до 64,6%.
) затраты на приобретение холодильной камеры для шоковой заморозки,
производительностью 1,6 тонн/сутки (приобретение с использование возвратного
лизинга, процентная ставка-16% годовых, стоимость оборудования 393,404 тысяч
рублей; срок кредита- 3 года) в год составят:
а) возврат стоимости оборудования- 131,135 тысяч рублей;
б) возврат процентов-20,982 тысяч рублей.
Итого: 152,116 тысяч рублей ежегодно.
) внереализационные доходы (от реализации основных средств на сумму 159
тысяч рублей)- 159 тысяч рублей;
) экономия на налогах на имущество (на оборудовании, полученном в лизинг
и реализованного оборудования): 12,153 тысячи рублей;
) увеличение уставного капитала-100 тысяч рублей;
) реализация 80% размера долгосрочной дебиторской выручки с дисконтом 15%
и направление полученных средств на погашение кредиторской задолженности:
354,89*0,8*0,85=241,325 тысяч рублей.
) убыток от реализации дебиторской задолженности:
,89*0,8*0,15=42,587 тысяч рублей.
Таким образом, выручка от реализации составит: 819,329 тысяч рублей;
себестоимость реализованной продукции: 529,287 тысяч рублей;
коммерческие и управленческие расходы (на уровне 2009 года) 44,88 тысяч
рублей;
прочие доходы: 159 тысяч рублей;
прочие расходы (плюс расходы по процентам имеющимся на 2009 год): 223,173
тысяч рублей;
прибыль до уплаты налогов: 180,989 тысяч рублей;
чистая прибыль: 137,552 тысяч рублей.
Рассчитаем показатели экспресс-анализа после реализации предложенных
мероприятий (учитывая, что на погашение кредиторской задолженности направим 50%
чистой прибыли, а также денежные средства, полученные от увеличения уставного
капитала; 50% оставим в виде денежных средств в банке):
После реализации мероприятий:
а) оборотные активы составят: 588,284 тысяч рублей;
б) текущие пассивы: 288,399 тысяч рублей;
в) собственный оборотный капитал-299,885 тысяч рублей.
Коэффициенты экспресс-анализа после реализации мероприятий антикризисной
стратегии предприятия отразим в таблице 13.
Таблица 13 - Коэффициенты экспресс-анализа
несостоятельности (банкротства) ЗАО «Железногорский хлебозавод» после
реализации предложенных мероприятий
|
Показатели
|
2009
|
предложение
|
Критерий
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,15
|
2,04
|
>2
|
|
Коэффициент обеспеченности
собственными средствами
|
0,16
|
0,51
|
>0,1
|
|
Коэффициент утраты
платежеспособности
|
0,56
|
1,5
|
>1
|
Данные таблицы говорят о значительном улучшении финансового состояния
предприятия и возможности восстановления его платежеспособности после
реализации предложенных мероприятий в рамках антикризисной стратегии
предприятия. Предложенные мероприятия позволят увеличить прибыль предприятия,
получить внереализационные доходы, улучшить структуру имущества, повысят
ликвидность и платежеспособность ЗАО «Железногорский хлебозавод», то есть
приведут к финансовому оздоровлению предприятия. Однако реализация
антикризисной стратегии на данном этапе не заканчивается, ее исполнение должно
стать нормой для предприятия, необходимо осуществлять мониторинг состояния
организации и разрабатывать новые механизмы не допущения на хлебозаводе
кризисных ситуаций.
Ответственность за успешную реализацию стратегии, также как и за ее
разработку несет руководитель предприятия. Ключевыми факторами успеха
реализации стратегии на хлебозаводе будут являться непрерывный процесс контроля
показателей выполнения стратегии, а также мотивация и развитие своих
сотрудников, как рабочих, так и управленческого персонала.
Заключение
В настоящий момент времени многие руководители пришли к выводу, что
стратегический менеджмент для них является необходимостью, реальным средством
достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной,
обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость.
Необходимость разработки и реализации антикризисной стратегии предприятия
обусловлена тем, что она определяет долгосрочные цели и относительно
долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия.
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности
всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых
возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных
вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в
стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней
среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение
ситуации. Стратегия антикризисного управления определяет долгосрочные цели и
относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия.
С точки зрения антикризисного управления, как предупреждения финансовой
несостоятельности целесообразно применять следующие стратегии: стратегия
концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного
роста; стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации.
Существует несколько этапов разработки антикризисной стратегии
предприятия. Реализация антикризисной стратегии, а также оценка и контроль ее
результатов относятся к тактике антикризисного управления.
Объектом исследования курсовой работы является хлебокомбинат, находящийся
в г. Железногорске Курской области. На предприятии не существует стратегии
развития, показатели финансово-хозяйственной деятельности достаточно низки и
показывают тенденцию снижения. Внешняя и внутренняя среда работы организации
только усугубляют ее финансовую нестабильность. Поэтому в данных условиях
необходима разработка антикризисной стратегии.
На предприятии целесообразно создание службы стратегического управления,
которая будет заниматься разработкой и внедрением антикризисной стратегии.
После формирования кризис- команды руководству предприятия необходимо
сформулировать миссию ЗАО «Железногорский хлебозавод» и ее цели верхнего
уровня.
В области финансов антикризисная стратегия должна включать в себя:
реализация 80% долгосрочной дебиторской задолженности с дисконтом 15%,
реализация неиспользуемого имущества, увеличение объемов реализации продукции
на 15% со снижением себестоимости выпускаемой продукции на 12%, направление
части прибыли и денежных средств от реализации долгосрочной дебиторской
задолженности на погашение краткосрочных пассивов, увеличение уставного
капитала.
В этом случае происходит улучшение показателей финансово-хозяйственной
деятельности, коэффициент утраты платежеспособности выше единицы, баланс
предприятия становится ликвидным.
Ответственность за успешную реализацию стратегии, также как и за ее
разработку несет руководитель предприятия. Ключевыми факторами успеха
реализации стратегии на хлебозаводе будут являться непрерывный процесс контроля
показателей выполнения стратегии, а также мотивация и развитие своих
сотрудников, как рабочих, так и управленческого персонала.
Список использованной литературы
1. Антикризисное управление: Учебник /Под ред. Э.М.
Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с. - (Серия «Высшее образование»).
. Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С.
Антикризисное управление. Конспект лекций.- Издельство Эксмо, 2008.- 160 с.
. Баринов В. А. Антикризисное управление: Учебное пособие.-
М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.-364 с.
. Бородин В. Стратегия развития предприятия и инновационные
приоритеты// Проблемы теории и практики управления.-2005.-№6.-с.107-111.
. Батьковский М.А., Булава И.В., Мингалиев К.Н. Анализ
финансового состояния предприятия и внутренние механизмы его оздоровления//
Экономический анализ.-2009.-31 (160).-с. 12-15.
. Боташева Л.С. Комплексная стратегия предприятия //Аудит и
финансовый анализ. -2008.- № 6.-с. 3-5.
. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ.,
под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 175 с.
. Букреев А. М. Экономический механизм антикризисного
управления предприятием: монография/ А.М. Букреев, К.И. Кремер, О.Е. Дударев;
РосНОУ (ВФ), АИОО ВИВТ.- Воронеж: Научная книга, 2007.- 232 с.
. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией.
Учебное пособие.- М.: Издательство Московского международного института
эконометрики, информатики, финансов и права.- 2003.-17с.
. Виханский О.В. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е
изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 1998.- 296 с.
. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном
управлении (теория и практика): Учебник.-М.: Экономика. - 2006.- 245 с.
. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление:
Учебник/ Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский.- М.: Омега-Л, 2004. -336 с-
(Успешный менеджмент).
. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент:
Учебник.-М.: Экономистъ, 2002.-416 с.
. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным
предприятием//Проблемы теории и практики управления.-2003.-№6.-с.89-90
. Пасько Е.А., Кузьменко В.В. Стратегические аспекты
финансового оздоровления организации// Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия
«Экономика».- 2007.- № 6.- с. 3-5
. Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное
управление// Управление корпоративными финансам.-2006.- №4- с. 15-17.
. Стратегический менеджмент /Под ред. Петрова А. Н. -СПб.:
Питер, 2005. -496 с: ил.- (Серия Учебник для вузов).
. Стратегический менеджмент1: Теория и практика: Учебное
пособие для вузов.- M.: Аспект Пресс,
2002. -415 с.
. Чичкина В. Основные подходы к формированию корпоративной
стратегии// Проблемы теории и практики управления.-2007.-№5.-с.93-95.
. Шамгунов Р.Н. Стратегия и стратегическое управление в российских
предприятиях//Справочник экономиста.-2010.-№4.- с. 13-16
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Таблица А.1.-Факторы макроокружения ЗАО «Железногорский хлебозавод»
|
Фактор
|
Проявление
|
Возможная реакция
предприятия
|
|
Политические факторы
|
|
Низкая заинтересованность
государства
|
Отсутствие льгот,
ужесточение налогового законодательства
|
Приспособление к новым
условиям хозяйствования
|
|
Низкая заинтересованность
государства
|
Отсутствие гарантированного
уровня поддержки со стороны государства
|
Поиск иных источников
средств для развития производства Заключение долгосрочных договоров с
покупателями и поставщиками
|
|
Возможность вступления в
ВТО, ужесточение требований к качеству продукции
|
Появление на рынке
предприятий с аналогичной продукцией более высокого качества
|
Удержание доли рынка за
счет проведения более рациональной ценовой политики
|
|
Экономические факторы
|
|
Экономический кризис
|
Рост цен на отдельные виды
сырья (основное сырье - муку, соль и дрожжи, вспомогательное сырье - жир,
сахар, яйца, молоко, солод, патоку и пряности)
|
Экономия ресурсов, поиск
путей более рационального их использования, повышение себестоимости продукции
|
|
Снижение реальных доходов
населения
|
Снижение платежеспособного
спроса
|
Расширение рынков сбыта,
увеличение ассортимента товаров более низкой ценовой категории
|
|
Уменьшение численности
населения
|
Негативное влияние на спрос
и кадровую составляющую
|
Борьба с конкурентами за
рынки сбыта за счет повышения качества, расширения ассортимента, снижения цен
|
|
Высокий уровень безработицы
|
Удешевление ресурсов на
рынке труда
|
Снижение затрат на оплату
труда, снижение себестоимости продукции за счет автоматизации производства
|
|
Правовые факторы
|
|
Принятие новых
законодательных актов в сфере экономики и финансов
|
Правовая нестабильность
|
Приспособление к новым
условиям хозяйствования
|
Продолжение таблицы А.1
|
Фактор
|
Проявление
|
Возможная реакция
предприятия
|
|
Действующие законы: ФЗ №29
от 02.01. 2000г. «О качестве и безопасности пищевых продуктов», постановление
Правительства РФ №917 от10.08.98г. «О концепции государственной политики в области
здорового питания»
|
Строгий контроль
государства за качеством пищевой продукции
|
Рост расходов предприятия
на приобретение продукции из качественного сырья и натуральных добавок
|
|
Постановление правительства
РФ «О введении временного запрета вывоза некоторых видов сельскохозяйственных
товаров с территории Российской Федерации» (от 5 августа 2010 года) запрет
действовал до 31 декабря 2010 год
|
Снижение цены зерна,
повышение объемов доступного сырья
|
Снижение расходов на сырье,
снижение себестоимости продукции
|
|
Технологические факторы
|
|
Достаточно медленное
развитие хлебобулочной индустрии
|
Возможность применения
новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки,
производство и расширение ассортимента новых продуктов
лечебно-профилактического назначения
|
Использование морально и
физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности
покупки новых технологий за счет инвесторов
|
|
Недостаточный объем затрат
на НИОКР в области хлебопроизводства
|
Медленное внедрение новых
технологий
|
Временное использование
устаревших технологий, превышение средней себестоимости продукции над средним
уровнем ее по отрасли
|
|
Природный фактор
|
|
Неблагоприятные погодные
условия: аномальная жара, дым от лесных пожаров
|
Повышение расхода
электроэнергии на охлаждение производственных помещений, необходимость
корректировки технологического процесса, ухудшение здоровья персонала
|
Установка охлаждающих
систем, систем очищения воздуха, более тщательный контроль за технологическим
процессом и качеством выпускаемой продукции, более тщательный контроль
самочувствия персонала
|
|
Фактор
|
Проявление
|
Возможная реакция
предприятия
|
|
Культурный фактор
|
|
Привычки покупателей в
области потребления продукции комбината
|
Приверженность покупателей
старшего поколения хорошо известным им продуктам, желание молодых
потребителей пробовать новые продукты, с улучшенными вкусовыми качествами, с
добавлением витаминов и минералов
|
Введение в продуктовую
линию новых видов хлебобулочных изделий с сохранением линейки хорошо
зарекомендовавших продуктов, пользующихся спросом у старшего поколения
покупателей
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Приложение В
Приложение к приказу Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н
(с учетом приказа Госкомстата РФ и Минфина РФ от 14 ноября 2003 г. №
475/102н)
Бухгалтерский
баланс
|
Актив
|
Код показателя
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
|
110
|
|
|
|
Основные средства
|
120
|
541,21
|
748,25
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
|
88,29
|
|
Доходные вложения в
материальные ценности
|
135
|
|
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
140
|
|
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
|
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
|
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
541,21
|
836,54
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы
|
210
|
650,59
|
318,21
|
|
в том числе: сырье,
материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
208,74
|
152,4
|
|
животные на выращивании и
откорме
|
212
|
|
|
|
затраты в незавершенном
производстве
|
213
|
349,6
|
157,2
|
|
готовая продукция и товары
для перепродажи
|
214
|
92,25
|
8,21
|
|
товары отгруженные
|
215
|
|
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
|
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
|
0,4
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
13
|
223,27
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
231
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
|
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
241
|
|
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
250
|
|
|
|
Денежные средства
|
260
|
|
10,51
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
|
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
663,59
|
551,99
|
|
БАЛАНС
|
300
|
1204,8
|
1388,53
|
Форма 0710001 с. 2
|
Пассив
|
Код показателя
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
|
410
|
4,44
|
4,44
|
|
Собственные акции,
выкупленные у акционеров
|
411
|
()
|
()
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
|
4,74
|
|
Резервный капитал
|
430
|
|
|
|
в том числе: резервы,
образованные в соответствии с законодательством
|
431
|
|
|
|
резервы, образованные в
соответствии с учредительными документами
|
432
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
470
|
838,59
|
|
Итого по разделу III
|
490
|
800,31
|
847,77
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
510
|
34,27
|
70,06
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
515
|
|
|
|
Прочие долгосрочные
обязательства
|
520
|
|
|
|
Итого по разделу IV
|
590
|
34,27
|
70,06
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
610
|
40
|
20,56
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
330,22
|
434,1
|
|
в том числе: поставщики и
подрядчики
|
621
|
254,71
|
392,53
|
|
задолженность перед
персоналом организации
|
622
|
28
|
2,41
|
|
задолженность перед
государственными внебюджетными фондами
|
623
|
27,36
|
27,36
|
|
задолженность по налогам и
сборам
|
624
|
17,85
|
11,80
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
2,3
|
-
|
|
Задолженность перед
участниками (учредителями) по выплате доходов
|
630
|
-
|
2,04
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
|
|
|
Резервы предстоящих расходов
|
650
|
-
|
14
|
|
Прочие краткосрочные
обязательства
|
660
|
|
|
|
Итого по разделу V
|
690
|
370,22
|
470,7
|
|
БАЛАНС
|
700
|
1204,8
|
1388,53
|
|
СПРАВКА о наличии
ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
|
|
|
|
|
Арендованные основные
средства
|
910
|
|
|
|
в том числе по лизингу
|
911
|
|
|
|
ТМЦ, принятые на
ответственное хранение
|
920
|
|
|
|
Товары, принятые на
комиссию
|
930
|
|
|
|
Списанная в убыток
задолженность неплатежеспособность дебиторов
|
940
|
|
|
|
Обеспечения обязательств и
платежей полученные
|
950
|
|
|
|
Обеспечения обязательств и
платежей выданные
|
960
|
|
|
|
Износ жилищного фонда
|
970
|
|
|
|
Износ объектов внешнего
благоустройства и других аналогичных объектов
|
980
|
|
|
|
Нематериальные активы,
полученные в пользование
|
990
|
|
|
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. по ОКЕИ │ 384/385 │
(ненужное зачеркнуть) └─────────┘
|
Показатель
|
За отчетный период
|
За аналогичный период
предыдущего года
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доходы и расходы по обычным
видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных
обязательных платежей)
|
010
|
589,37
|
596,2
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(460,49)
|
(471,5)
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
128,88
|
124,7
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
(5,08)
|
(4,8)
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
(34,31)
|
(33,91)
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
89,49
|
85,99
|
|
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
|
060
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
070
|
(8,72)
|
(10,34)
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
080
|
|
|
|
Прочие доходы
|
090
|
29,6
|
1,2
|
|
Прочие расходы
|
100
|
(34,9)
|
(28,6)
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
140
|
75,47
|
48,25
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
|
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
142
|
|
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
(1,14)
|
(8,49)
|
|
|
|
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
190
|
74,33
|
39,76
|
|
СПРАВОЧНО. Постоянные
налоговые обязательства (активы)
|
200
|
|
|
|
Базовая прибыль (убыток) на
акцию
|
|
|
|
|
Разводненная прибыль
(убыток) на акцию
|
|
|
|
Приложение Д
Приложение к приказу Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н
(с учетом приказа Госкомстата РФ и Минфина РФот 14 ноября 2003 г. №
475/102н)
Бухгалтерский
баланс
|
Актив
|
Код показателя
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
|
110
|
|
|
|
Основные средства
|
120
|
748,25
|
755,19
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
88,29
|
52,41
|
|
Доходные вложения в
материальные ценности
|
135
|
|
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
140
|
|
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
|
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
|
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
836,54
|
807,6
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы
|
210
|
318,21
|
401,67
|
|
в том числе: сырье,
материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
152,4
|
204,5
|
|
животные на выращивании и
откорме
|
212
|
|
|
|
затраты в незавершенном
производстве
|
213
|
157,2
|
154,87
|
|
готовая продукция и товары
для перепродажи
|
214
|
8,21
|
40,88
|
|
товары отгруженные
|
215
|
|
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
|
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
0,4
|
1,42
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
223,27
|
351
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
231
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
-
|
14,07
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
241
|
|
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
250
|
|
|
|
Денежные средства
|
260
|
10,51
|
2,05
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
|
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
551,99
|
768,79
|
|
БАЛАНС
|
300
|
1388,53
|
1576,39
|
Форма 0710001 с. 2
|
Пассив
|
Код показателя
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
|
410
|
4,44
|
4,44
|
|
Собственные акции,
выкупленные у акционеров
|
411
|
()
|
()
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
4,74
|
4,74
|
|
Резервный капитал, в том
числе:
|
430
|
-
|
23,16
|
|
резервы, образованные в
соответствии с законодательством
|
431
|
|
|
|
резервы, образованные в соответствии
с учредительными документами
|
432
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
470
|
838,59
|
871,15
|
|
Итого по разделу III
|
490
|
847,77
|
903,49
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
510
|
70,06
|
26,17
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
515
|
|
|
|
Прочие долгосрочные
обязательства
|
520
|
|
|
|
Итого по разделу IV
|
590
|
70,06
|
26,17
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
610
|
20,56
|
19,30
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
434,1
|
626,36
|
|
в том числе: поставщики и
подрядчики
|
621
|
392,53
|
386,25
|
|
задолженность перед
персоналом организации
|
622
|
2,41
|
40,32
|
|
задолженность перед
государственными внебюджетными фондами
|
623
|
27,36
|
154,32
|
|
задолженность по налогам и
сборам
|
624
|
11,80
|
45,47
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
-
|
|
|
Задолженность перед
участниками (учредителями) по выплате доходов
|
630
|
2,04
|
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
|
1,07
|
|
Резервы предстоящих
расходов
|
650
|
14
|
|
|
Прочие краткосрочные
обязательства
|
660
|
|
|
|
Итого по разделу V
|
690
|
470,7
|
646,73
|
|
БАЛАНС
|
700
|
1388,53
|
1576,39
|
|
СПРАВКА о наличии
ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
|
|
|
|
|
Арендованные основные
средства
|
910
|
|
|
|
в том числе по лизингу
|
911
|
|
|
|
Товарно-материальные
ценности, принятые на ответственное хранение
|
920
|
930
|
|
|
|
Списанная в убыток
задолженность неплатежеспособность дебиторов
|
940
|
|
|
|
Обеспечения обязательств и
платежей полученные
|
950
|
|
|
|
Обеспечения обязательств и
платежей выданные
|
960
|
|
|
|
Износ жилищного фонда
|
970
|
|
|
|
Износ объектов внешнего
благоустройства и других аналогичных объектов
|
980
|
|
|
|
Нематериальные активы,
полученные в пользование
|
990
|
|
|
ОТЧЕТ
О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. по ОКЕИ │ 384/385 │
(ненужное зачеркнуть) └─────────┘
|
Показатель
|
За отчетный период
|
За аналогичный период
предыдущего года
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доходы и расходы по обычным
видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных
обязательных платежей)
|
010
|
708,06
|
589,37
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(592,01)
|
(460,49)
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
116,05
|
128,88
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
7,39
|
(5,08)
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
32
|
(34,31)
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
76,66
|
89,49
|
|
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
|
060
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
070
|
29,56
|
(8,72)
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
080
|
|
|
|
Прочие доходы
|
090
|
47,56
|
29,6
|
|
Прочие расходы
|
100
|
62,1
|
(34,9)
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
140
|
32,56
|
75,47
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
142
|
|
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
0
|
(1,14)
|
|
|
|
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
190
|
32,56
|
74,33
|
|
СПРАВОЧНО. Постоянные
налоговые обязательства (активы)
|
200
|
|
|
|
Базовая прибыль (убыток) на
акцию
|
|
|
|
|
Разводненная прибыль
(убыток) на акцию
|
|
|
|
Приложение Ж
Приложение к приказу Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н
(с учетом приказа Госкомстата РФ и Минфина РФ от 14 ноября 2003 г. №
475/102н)
Бухгалтерский
баланс
|
Актив
|
Код показателя
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
|
110
|
|
|
|
Основные средства
|
120
|
755,19
|
752,58
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
52,41
|
32,54
|
|
Доходные вложения в
материальные ценности
|
135
|
|
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
140
|
|
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
|
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
|
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
807,6
|
785,12
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы, в том числе:
|
210
|
401,67
|
433,43
|
|
сырье, материалы и другие
аналогичные ценности
|
211
|
204,5
|
247,33
|
|
животные на выращивании и
откорме
|
212
|
|
|
|
затраты в незавершенном
производстве
|
213
|
154,87
|
122,59
|
|
готовая продукция и товары
для перепродажи
|
214
|
40,88
|
63,51
|
|
товары отгруженные
|
215
|
|
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
|
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
1,42
|
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
351
|
354,89
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
231
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
14,07
|
12,63
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
241
|
|
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
250
|
|
|
|
Денежные средства
|
260
|
2,05
|
2,47
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
|
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
768,79
|
803,42
|
|
БАЛАНС
|
300
|
1576,39
|
1588,54
|
Форма 0710001 с. 2
|
Пассив
|
Код показателя
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
|
410
|
4,44
|
4,44
|
|
Собственные акции,
выкупленные у акционеров
|
411
|
()
|
()
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
4,74
|
4,74
|
|
Резервный капитал, в том
числе:
|
430
|
23,16
|
-
|
|
резервы, образованные в
соответствии с законодательством
|
431
|
|
|
|
резервы, образованные в
соответствии с учредительными документами
|
432
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
470
|
871,15
|
846,28
|
|
Итого по разделу III
|
490
|
903,49
|
855,46
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
510
|
26,17
|
34,58
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
515
|
|
|
|
Прочие долгосрочные
обязательства
|
520
|
|
|
|
Итого по разделу IV
|
590
|
26,17
|
34,58
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
610
|
19,30
|
17,56
|
|
Кредиторская задолженность,
в том числе:
|
620
|
626,36
|
668,5
|
|
поставщики и подрядчики
|
621
|
386,25
|
401,21
|
|
задолженность перед
персоналом организации
|
622
|
40,32
|
61,2
|
|
задолженность перед
государственными внебюджетными фондами
|
623
|
154,32
|
151,38
|
|
задолженность по налогам и
сборам
|
624
|
45,47
|
54,71
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
|
|
|
Задолженность перед
участниками (учредителями) по выплате доходов
|
630
|
|
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
1,07
|
12,44
|
|
Резервы предстоящих
расходов
|
650
|
|
|
|
Прочие краткосрочные
обязательства
|
660
|
|
|
|
Итого по разделу V
|
690
|
646,73
|
698,5
|
|
БАЛАНС
|
700
|
1576,39
|
1588,54
|
|
СПРАВКА о наличии
ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
|
|
|
|
|
Арендованные основные
средства
|
910
|
|
|
|
в том числе по лизингу
|
911
|
|
|
|
ТМЦ, принятые на
ответственное хранение
|
920
|
|
|
|
Товары, принятые на
комиссию
|
930
|
|
|
|
Списанная в убыток
задолженность неплатежеспособность дебиторов
|
940
|
|
|
|
Обеспечения обязательств и
платежей полученные
|
950
|
|
|
|
Обеспечения обязательств и
платежей выданные
|
960
|
|
|
|
Износ жилищного фонда
|
970
|
|
|
|
Износ объектов внешнего
благоустройства и других аналогичных объектов
|
980
|
|
|
|
Нематериальные активы,
полученные в пользование
|
990
|
|
|
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. по ОКЕИ │ 384/385 │
(ненужное зачеркнуть) └─────────┘
|
Показатель
|
За отчетный период
|
За аналогичный период
предыдущего года
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доходы и расходы по обычным
видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных
обязательных платежей)
|
010
|
712,46
|
708,06
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
595,46
|
592,01
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
117
|
116,05
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
6,09
|
7,39
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
38,79
|
32
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
72,12
|
76,66
|
|
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
|
060
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
070
|
28,47
|
29,56
|
|
Доходы от участия в других организациях
|
080
|
|
|
|
Прочие доходы
|
090
|
53,85
|
47,56
|
|
Прочие расходы
|
100
|
62,04
|
62,1
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
140
|
35,46
|
32,56
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
|
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
142
|
|
|
|
Текущий налог на прибыль
|
|
0
|
|
|
|
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
190
|
35,46
|
32,56
|
|
СПРАВОЧНО. Постоянные
налоговые обязательства (активы)
|
200
|
|
|
|
Базовая прибыль (убыток) на
акцию
|
|
|
|
|
Разводненная прибыль
(убыток) на акцию
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ К. Проектная
организационная структура ЗАО «Железногорский хлебозавод»
Приложение Л
Рисунок Л.1.-Дерево целей ЗАО «Железногорский хлебозавод»