Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена

Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

ФАКУЛЬТЕТ ВНЕШНЕТОРГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра технологии внешнеторговых сделок

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена (на примере ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит»)

Студентка

Ворожейкина Е.И.

Москва 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы командной работы

.1 Сущность понятия «команда», виды команд

.2 Место и роль команды в работе менеджера внешнеторговой организации

Глава 2. Психологические предпосылки успешности формирования и деятельности команды менеджера

.1 Психологические основы формирования команды

.2 Распределение ролевых функций в команде

Глава 3. Опыт формирования и функционирования команд менеджеров ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит»

3.1 Общая характеристика ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит»

3.2 Анализ практики формирования кросс-функциональных команд менед-жерами ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

«Собраться вместе - есть начало,

сохраниться вместе - есть прогресс,

работать вместе - есть успех».

Генри Форд

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Во все времена людям надо производить необходимые для жизни товары, продавать их и оказывать услуги. Хорошо они это делают или нет, зависит от их знаний, мастерства, творческих способностей, отношения к работе, используемых технологий, а также не в меньшей степени - от деловых качеств тех, кто ими руководит. Традиционно считалось, что ключевой фигурой в работе компании является ее руководитель. Роль управленческой команды в успехе бизнеса недооценивалась. Но практика менеджмента в последние годы показала, что это неоправданно и недальновидно. От того, насколько эффективна работа команды, в конечном счете, зависит уровень финансовых показателей организации.

Деятельность команды базируется на довольно специфической функции - командной выработке решения, в отличие от управленческого аппарата, где принятие решения распределено по уровням его подготовки и утверждения. Кроме того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между членами команды. Как показывают исследования, именно так понимают члены различных команд способ взаимодействия между собой. Например, на вопрос интервьюера: «Обсуждаются ли в среде руководителей альтернативные пути решения той или иной проблемы?» - свыше 70% опрошенных руководителей, считающих, что они работают в команде, ответили положительно, в то время как среди их коллег, не работающих, по их собственному мнению, в команде, это подтверждают только 34% [22,97].

Умение менеджера внешнеторговой организации создать работоспособную команду стало в последнее десятилетие одной из необходимых  компетенций руководителя, наряду с профессионализмом, квалификацией и опытом.

На современном этапе развития российской экономики формы взаимодействия менеджеров и сотрудников не отличаются излишней доверительностью, взаимовыручкой и нацеленностью на общий успех. Слишком памятна еще постперестроечная разруха в экономике и кризис неплатежей 1998 г., когда каждый предприниматель спасался самостоятельно и ни на кого не надеялся. Практически над всеми наемными служащими в коммерческих организациях висел «Дамоклов меч» увольнения по сокращению штатов. Неспокойно в эти нелегкие времена работалось и в государственных учреждениях: служащие могли  ощутить, почувствовать на себе «дыхание» кризиса неплатежей и нестабильность хозяйственных связей в экономике.

С точки зрения психологии эта «память на чувства» о событиях ушедшего десятилетия у наших современников гораздо сильнее «памяти на рациональные соображения». Но именно рациональные соображения диктуют необходимость обратиться к вопросу, какие шансы на выживание имеет в нынешних условиях  коллектив внешнеторговой организации, не ощущающий себя единой сплоченной командой? Для чего нужна команда в современном бизнесе? Какую общность людей в этой сфере деятельности можно с полным основанием назвать «командой единомышленников»? Какие ассоциации возникают у нас, когда мы слышим признания руководителей внешнеторговых структур, что 90% успеха любого самого трудного начинания таятся в командной работе? К сожалению, российские менеджеры не всегда уделяют достаточно внимания поиску ответов на вышеприведенные вопросы. Поэтому изучение проблемы командной работы в целом и формирования продуктивной команды менеджером среднего звена, в частности, представляется актуальной задачей. 

Цель выпускной квалификационной работы - анализ психологических аспектов формирования команды менеджером среднего звена внешнеторговой организации.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи исследования:

изучить теоретические основы формирования команды менеджментом внешнеторговой организации;

проанализировать отечественный и зарубежный опыт распределения ролей в команде менеджера;

раскрыть психологические предпосылки успешности формирования и деятельности команды менеджера внешнеторговой организации;

провести анализ работы в кросс-функциональных командах и разработать предложения менеджменту компании по усовершенствованию процесса формирования и развития команд.

Объектом исследования являются менеджеры среднего звена компании ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит», в которой автор проходил преддипломную практику.

Предмет исследования - сложившаяся система формирования и развития команды менеджерами среднего звена компании ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит».

При подготовке выпускной квалификационной работы автор опирался на методологические и теоретические положения отечественных и зарубежных учёных в области общего и стратегического менеджмента, теории организаций, управления персоналом, организационного поведения, психологии, социологии. В работе также учитывался небольшой опыт, полученный автором во время преддипломной практики.

Глава 1. Теоретические основы командной работы

.1 Сущность понятия «команда», виды команд

По мере возрастания роли групповой работы в реализации задач внешнеторговых организаций повышается потребность в развитии таких качеств группы, которые превращают ее в тесно сплоченный коллектив единомышленников. Специалисты выделяют три разновидности группы с точки зрения их единства в понимании целей деятельности, в заинтересованности общего успеха, взаимодействия членов группы [6,722-723;8,122-123; 9,132-133; 16,131-132 и др.]:

а) обыкновенная группа сотрудников - это сообщество индивидов, которое регулярно взаимодействует, решая единые задачи, и имеют схожие интересы;

б) рабочая группа - небольшое сообщество индивидов, которые осознают, взаимодействуют и чувствуют друг друга как целое. В рабочей группе создаются оптимальные условия для эффективной деятельности, включая взаимообмен информацией (примером рабочей группы может служить делегация внешнеторговой организации на переговорах). Члены рабочей группы характеризуются большей взаимозависимостью и взаимной ответственностью;

в) команда - это особый вид группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности. В команде все указанные выше характеристики присутствуют, но добавляются еще некоторые:

·   члены команды трудятся совместно, проявляя доверие к профессиональным и нравственным качествам партнеров;

·   в команде более тесное взаимодействие и взаимная зависимость;

·   работа в команде требует большего вклада от всех членов для реализации своего потенциала;

·   для командной работы присуще чувство локтя, гордость за совместные достижения;

·   работа в команде предполагает устойчивую обратную связь, которая позволяет членам команды осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие.

Если обратиться к этимологии слова «команда» (от франц. commande, от англ.  command), то пришло оно к нам из средних веков. В свое время  в духовно-рыцарском ордене родственное слово «командор» обозначало одно из высших званий рыцаря, в более поздние времена это слово вошло в обиход некоторых стран и стало обозначать: начальник отряда судов, председатель яхт-клуба, руководитель автомобильного, велосипедного и др. пробегов и т.п. Если попытаться и дальше заглянуть в этимологию этого слова, то ясно, что в основе слова лежит корень “com”, который обозначает «совместность, взаимность действий, их завершенность».

Кроме того, имеется еще и масса смысловых значений слова «команда», из которых, как представляется, самым интересным является «команда в бизнесе» или скорее «team» по-английски. Именно слово «team» и используется в современной англоязычной литературе для обозначения командного принципа организации любого вида деятельности, например, внешнеэкономической деятельности.

Существуют разные подходы к определению понятия «команда». Сложность определения данного понятия привела к тому, что некоторые авторы монографий, учебников и учебных пособий стремятся к тому, чтобы, анализируя достоинства, трудности и проблемы командной работы, исключить в тексте дефиницию «команда» [4], [7]. [16], [17].

Достаточно просто формулирует понятие «команда» заведующий кафедрой управления персоналом Института государственного управления и социальных исследований профессор В.П.Пугачев: «команда - это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив» [14 ,218]. Получается, что любой отдел, сектор, департамент и иное функциональное подразделение компании, являясь трудовым коллективом, следует считать командой. Трудно согласиться с таким определением команды, ибо далеко не каждый трудовой коллектив обладает необходимым уровнем сплоченности, единством в понимании целей и задач совместной работы.

Более полную характеристику понятию «команда» дают ученые МГУ О.А.Волкогонова и А.Т.Зуб: «Команда - группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу» [1 ,336].

Преподаватель Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ А.И.Кочеткова посвятила проблеме формирования и развития команды в своей монографии отдельную и солидную по объему главу. Она считает, что «команда - это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия» [6 ,716].

Профессор ВАВТ Л.Г.Зайцев, подчеркивая мысль о том, что понятие «команда» отличается от понятия «группа», приводит следующее определение: «Команда - это рабочая группа, в которой обеспечено единство членов, и уровень противоречий внутри группы находится на минимальном уровне» [3 ,355].

Профессор ВАВТ В.П.Медведев выделяет два существенных элемента команды: ее численность и предназначение. Он считает, что команда - это «группа людей, состоящая из 3-х и более человек, созданная для выполнения определенных совместных действий» [9 ,132].

Среди других определений понятия «команда» выделим следующие:

1) «команда - это группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи» [12, 156];

2) команда - «это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности» » [ 21, 280].

Среди зарубежных исследователей феномена «командная работа» отметим мнение известных специалистов М.Х. Мескона, М. Альберта и М. Хедоури, которые понятие «команда» отождествляют с понятием  «комитет». Поэтому их определение звучит так: «Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий В основе работы комитета - групповое принятие решений и осуществление действий» [10, 500].

Автору не корректно высказывать критические замечания в адрес известных и уважаемых ученых, преподавателей. И все же отмечу: в приведенных дефинициях практически отсутствует психологический аспект понятия «команда», в то время как само это понятие в большей степени относится именно к психологии (дело в том, что команда - особый вид малой группы!).

В дальнейшем под командой менеджера автор понимает «группу специалистов-единомышленников, объединенных общей целью деятельности и сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является менеджером соответствующего уровня» [18 ,255]. Поэтому вполне правомерно говорить о команде генерального директора внешнеэкономической организации, о команде директора специализированной фирмы по экспорту/импорту, о команде руководителя отдела маркетинга.

Специфика команды как социальной группы в том, что неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, чем формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности могут не совпадать с ее официальным статусом. На основе собственных ценностей в команде развивается специфическое чувство общности, объединяющее членов команды.

Деятельность команды и поведение каждого ее участника осуществляется на основе определенных «предписаний» - правил работы, которые представляют собой совокупность добровольно принятых членами команды неписаных принципиальных положений и важнейших норм. С помощью этих правил обеспечивается внутренняя организация команды, «разделение труда», координация, согласование и единство действий, четкая система контроля. Правила служат для регулирования внутрикомандных отношений, деятельности и поведения членов команды.

В качестве характеристик, присущих команде, можно отметить следующие:

- единство целей членов команды. Сотрудники должны понимать командную цель одинаково, чтобы «не тянуть в разные стороны» при ее реализации;

- умение и желание работать. Представляется, что первому - «умению работать» еще можно научить. А вот без «желания работать» даже профессионал не внесет существенного вклада в деятельность команды. Вот что утверждает вице президент «Русской вино-водочной компании» Константин Попов: «В команде должны работать те люди, которые хотят в этой жизни чего-то достичь. К сожалению, по статистике 40% людей, живущих в России, ничего не хотят достигать. Для них самое главное - защититься от каких-то неблагоприятных воздействий. На умном языке это называется мотивация избегания… Каждый новый человек, который приходит к нам, должен гореть на работе, принести какие-то новые навыки и умения для компании, проявлять разумную активность и заинтересованность в общем успехе» [23,4];

- умение и желание общаться друг с другом. Это необходимо для того, чтобы при решении определенных задач члены команды понимали друг друга и быстро договаривались;

- отношения партнерства и доверия друг к другу. В этой характеристике понимание роли каждого члена команды для реализации общего дела представляется чрезвычайно важным;

- сплоченность. Сплоченность характеризует степень приверженности к команде ее членов. Принято считать, что группа, в том числе и команда, удовлетворяет человека до тех пор, пока ион полагает, что «выгоды» от членства в ней не просто превалируют над «издержками», но превалируют в большей степени , чем это могло быть в какой-либо другой группе или команде. В сплоченной команде сотрудники готовы поддерживать «своего» члена команды и отстаивать общие интересы команды всегда и везде.

- обратная связь. Устойчивая обратная связь позволяет членам команды осознавать, как их воспринимают коллеги и окружающие.

В печати отмечается: неудачные попытки некоторых руководителей внешнеторговых организаций  на «голом месте» создать команду для решения какой-либо конкретной производственной задачи обусловлены непониманием принципов объединения людей. Команда - это всегда производное командного духа, а «вселить» его в простую группу людей, пробудить или поддерживать -  самая сложная задача для любого руководителя. Это требует и таланта, и условий, которые далеко не всегда выполнимы. Следует иметь в виду, что создание команды в современных условиях является по большей части «производством штучного товара». И главным препятствием для широкого внедрения этой технологии в России является состояние массового сознания. Как отмечается в современных исследованиях, «российскому бизнесу еще предстоит пройти путь от общинной бессознательности через животный эгоизм - к осознанному взаимовыгодному сотрудничеству нового времени. Пока такой модели нет в массовом сознании, следовательно, ее нет ни в обучающих системах, ни в бизнес-технологиях» [24,33].

Рис. 1.1. Основные этапы «жизни» команды

Каждая команда проходит основные этапы своего развития, имеет свой жизненный цикл. Выделяют следующие этапы (рис. 1.1) в «жизни» команды [6,730-734]:

·   притирка. На этом этапе члены команды при ведущей роли менеджера узнают друг друга, обмениваются информацией, формулируют задачи команды. В общении проявляется вежливость, выжидательная позиция и независимость. Взаимоотношения при этом отличаются осторожностью и тревожностью;

·   ближний бой (бурление). Члены команды конкурируют за относительное влияние, дискутируют в направлениях развития. Начинается критика существующих и поиск новых форм работы. Между участниками команды возможны напряженные отношения. Нередко происходят столкновения по поводу функций и ответственности членов команды;

- согласие и гармония. Команда начинает совместное движение к выработанным общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил, начинают «работать» групповые нормы, определяющие поведение членов команды. Сотрудничество становится все более эффективным, растет сплоченность команды, что положительно сказывается на результатах совместной деятельности;

·   зрелость. На этой стадии развития команда добивается самой высокой производительности труда. Работа членов команды постоянно обсуждается, происходит обмен друг с другом информацией, каждый член команды отчитывается за свои действия и поведение. Команда способна решать даже сложные задачи;

·   расформирование (разрушение). Ничто в мире не вечно, рано или поздно «умирают» даже самые успешные команды.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд, но большинство из них выделяет два вида команд [18,255]:

А) Кросс-функциональная команда: формируется из представителей различных подразделений внешнеторговой компании, фокусируется на решении одной задачи и существует до момента выполнения задания. Классическими примерами кросс-функциональной команды являются команда внешнеторговой организации, создаваемая в целях проведения переговоров с зарубежными партнерами. Эта команда носит временный характер, который определяется сущностью переговорного процесса с представителями какой-либо зарубежной фирмы и заключением внешнеторгового контракта. К кросс-функциональной относятся также команды, которые или создают что-либо новое для организации (например, проектная команда), или имеют дело с проблемами и задачами, которые решаются через анализ, контроль и выработку рекомендаций для компании (например, команда по аудиту).

Б) Интактная команда: формируется из представителей одного функционального подразделения внешнеторговой организации, выполняет множество различных задач и существует длительное время. Такая команда не является специальной, а составляет постоянную часть организации и осуществляет процесс выполнения повторяющихся работ. Примером интактной команды может служить отдел развития, когда его руководитель изначально подбирает себе сотрудников с учетом требований командной работы, или Совет директоров корпорации. Более детально отличия кросс-функциональной команды от интактной представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Характеристика видов команд

Источник: лекции по организационному поведению.

1.2 Место и роль команды в работе менеджеров внешнеторговой

организации

Исследователи командного способа работы единодушно обращают внимание на то, что команда менеджера оказывает сильное влияние на организационное поведение и организационную культуру, что создает ряд преимущество для деятельности внешнеторговой организации или ее структурных подразделений:

1)   более эффективной и открытой становится коммуникативная сеть, обеспечивая тем самым всем сотрудникам доступ к информации, которая определяет качество работы;

2)   укрепляются связи внутри организации, повышается их роль и значение;

3)   острее ощущается ответственность за конечный результат организационной работы;

4)   развивается чувство взаимопомощи и взаимной поддержки;

5)   усиливается значимость организационных ценностей как фактора поведения сотрудников.

Первый опыт внедрения командной работы был отмечен в Японии в 1950-е годы, когда знаменитый гуру в области качества Джозеф Джуран применил свой «командный подход к решению проблем», а затем в 1980-е годы - в США и Западной Европе [16 ,13]. В России командной работе стали уделять внимание в последние два десятилетия, когда умение работать в команде стало признаваться как существенная составляющая конкурентоспособности компании на мировом рынке.

Выделим ситуации, в которых организация работы в команде является наиболее эффективной формой совместного труда:

·        решение задач творческого характера (создание нового товара или услуги, внедрение инновационных подходов в управление персоналом и т.д.);

·        разработка сложных комплексных решений (создание миссии компании, решение вопросов развития в кризисной ситуации и т.п.);

·        создание новых бизнес-процессов.

Роль команды менеджера в повышении эффективности труда отчетливо видна из материала таблицы 1.2.

Таблица 1.2.Сравнительная характеристика работы команд и групп

Источник: разработано автором на материале [1 ,78; 6,723].

Что побуждает менеджеров создавать свои команды? В общем плане ответ может быть таким: команда дает ее участникам определенные психологические преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность. Это поняли в Японии, где командный способ работы применяется давно. В этой связи можно вспомнить о знаменитых кружках качества, которые были созданы после второй мировой войны и внесли существенный вклад в производство качественных японских товаров. Примечательно в этом отношении высказывание одного из капитанов американского бизнеса: «Если взять десяток американских рабочих и сравнить их с японскими, то каждый американец превзойдет любого японца. Но команда из десяти японцев легко оставит позади американскую десятку» [25 ,6].

Говоря о роли команды менеджера и преимуществах командного способа работы, необходимо отметить следующее:

ü  командный подход в менеджменте - это признак сильного и решительного стиля управления;

ü  если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации;

ü  при командном подходе в управлении вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность;

ü  лучше решаются крупные, так называемые междисциплинарные проблемы;

ü  в команде каждый знает, как работает целое, и ответствен за это;

ü  команда высоко адаптивна;

ü  появляется возможность в большей степени рисковать, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы;

ü  при командном подходе в управлении снижаются, а порой и устраняются межличностные трения.

Особо отметим важный факт: команда единомышленников не является простой суммой потенциалов каждого ее члена. Принципиальное отличие командной формы работы - появление так называемого синергического эффекта. Синергия (от греч. Sуnergeia - сотрудничество, содружество) - это превышение, преумножение общего результата действий членов команды, когда результат выше, чем  сумма вклада отдельных членов команды. Естественно, это происходит только в том случае, если всех членов команды удерживает вместе не только (и не столько) материальный стимул или интерес. «Синергия ролей экономит огромное количество времени и сил для принятия решений» - утверждает специалист по вопросам руководства Стивен Кови [5, 167 ].

Таким образом, команда менеджера за счет более высокого потенциала достигает в своей работе лучших результатов и способна решать даже сложные задачи. Что же представляет собой командный потенциал?

Элементами командного потенциала являются [8, 126 ]:

·   профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал). Команда может интегрировать разрозненные знания, умения, навыки в новый мощный потенциал. Показателен в этом отношении поиск в команду специалистов в области конструирования автомобилей, в области финансов, маркетинга, продаж и др., описанный крупнейшим менеджером прошлого века Ли Якоккой [ 20,223-228];

·   работоспособность (психофизиологический потенциал);

·   интеллектуальные, познавательные способности (творческий потенциал);

·   способность к сотрудничеству и взаимодействию с другими группами и людьми «со стороны» в интересах общих командных целей (коммуникативный потенциал);

·   ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты устанавливаемых командой целей и выбираемых способов их достижения (нравственный потенциал);

·   лидерский потенциал - команда способна стать «маяком» для других, превратиться в референтную группу, одно пребывание в которой рассматривается как вознаграждение;

·   потенциал к развитию: через развитие членов команды и указанных выше элементов потенциала команда менеджера в состоянии решать все более сложные задачи.

Роль команды в работе менеджеров любого уровня трудно переоценить. Практика доказывает эффективность решения многих, в том числе инновационных, задач в условиях командного способа деятельности. К примеру, малые производственные группы-команды в компании «Эппл», так называемые команды - «автономные трудовые отряды» в компании «ИБМ» позволили добиться очевидных успехов на компьютерном рынке [ 9,138]. Особая значимость создания команды доказана для эффективного функционирования коллективных руководящих органов (например, Совет директоров компании). Уже к началу 70-х годов более 65% корпораций «большой семерки» возглавлялись не президентами, а председателями советов директоров. Командное руководство стало объективным условием для обеспечения продуктивной деятельности организации [ 9,139].

Наличие во внешнеторговой компании успешно работающих команд способствует появлению и развитию определенного «образа жизни»  в организации. Дело в том, что успешная команда проектирует весьма положительные черты и явления, которые могут «заражать» сотрудников других подразделений и становиться достоянием компании в целом:

§  доминирует мотивация на достижение цели и готовности к оправданному риску;

§  характерным явлением становится взаимная открытость и своевременный обмен информацией;

§  появляется атмосфера мягкой конкурентности на основе приоритетов творчества;

§  устанавливается устойчивый корпоративный дух и гордость за результаты совместной деятельности;

§  возникает высокая внутренняя подвижность (мобильность) в виде готовности принять вызов ситуации;

§  во взаимоотношениях основным чувством становится взаимоуважение.

Безусловно, эффективность работы команды во многом зависит от позиции и конкретных действий менеджера как лидера команды, от его квалификации и умения не только сформировать команду, но и быть ее дирижером.

команда менеджер психологический кросс функциональный

Глава 2. Психологические предпосылки успешности формирования и

деятельности команды менеджера

.1 Психологические основы формирования команды

Не только у топ-менеджеров, но и у менеджеров среднего звена важным является поиск ответа на вопрос: « Как же подобрать хорошую команду?» Ведь работа команды, ее формирование и развитие требуют совершенно специфической, хорошо продуманной организации. Не на всякую имеющуюся организационную единицу можно примерить модное понятие «команда».

Один из преуспевающих американских бизнесменов П. Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономические темы, советует: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, - вот что составляет для вас «окружающую среду». Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших» [8,129].

Менеджеры, которые формируют команду из своих служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двух партнеров, сообщив свой выбор менеджеру конфиденциально. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе работников; кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.

Менеджеры, которые выбирают сотрудников со стороны, пользуются другим методом. Как правило, руководитель внешнеторговой организации или функционального подразделения формулирует ряд качеств, черт характера тех людей, с которыми он бы хотел работать. Затем каждое личностное качество или способность кандидата проверяются с помощью тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту М. Вудкок и Д. Френсис выделяют пять основных критериев, которыми следует руководствоваться при подборе членов команды со стороны [18, 258]:

·        энергичность,

·        умение совладать со своими эмоциями,

·        готовность открыто излагать свое мнение,

·        способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы,

·        умение хорошо излагать свое мнение.

Опыт преуспевающих менеджеров внешнеторговых компаний показывает, что при формировании команды следует обращать внимание на следующие психологические явления [15, 80]:

а) равенство у членов команды профессионализма, силы характера, стремления к достижениям;

б) различие в типах мышления (наглядно-образное у одних, абстрактно - логическое у других, предметно-действенное у третьих), в жизненном опыте, в методах решения задач;

в) развитие и признание в команде только экспертной или харизматической власти;

г) равенство в распределении результата, материального и нематериального вознаграждения;

д) высокая степень согласия и доверия между членами команды;

е) общность видения миссии организации, ее целей;

ж) высокая мотивация членов команды.

Заслуживает внимания мнение генерального директора МПЗ «КампоМос» Ф. Огаркова. На вопрос корреспондента: «Как Вы набирали менеджеров в свою команду? По знакомству?», он ответил так: «В первую очередь я руководствовался их профессиональными качествами, но не только. Поймите, в таком проекте от людей требуются колоссальные усилия - они находятся в офисе по 15 часов! И должны разделять мои ценности - это немаловажный критерий. Я надеюсь на них и должен доверять им полностью, а это возможно лишь с теми, кого знаешь. Доверие - ключевой фактор, но он не противоречит профессионализму. Всех своих менеджеров я знаю по другим проектам, уровень их компетентности у меня сомнений не вызывает» [27,4].

К сожалению, далеко не всегда менеджеры в полной мере учитывают психологические феномены, которые выступают базой, необходимым основанием для формирования и эффективного функционирования команды.

Эффективное достижение целей во многом зависит от следующих факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой. Менеджер среднего звена учитывать эти факторы при формировании команды. Рассмотрим данный вопрос более подробно.

Численность. На размер команды налагается жесткое ограничение. Всем известно, что размер команды в спортивных играх составляет пять - пятнадцать человек. За этими пределами команда становится неуправляемой, гибкость и чувство ответственности снижается, а недостатки превращаются в непреодолимые пороки. По мнению В. Крюгера, число «5-9 » указывает верхние и нижние границы максимальной пользы для продуктивности команды [7,33]. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. По мере увеличения группы общение между ее членами усложняется, затрудняется достижение согласия. Также усиливается тенденция к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности.

Отечественные специалисты придерживаются такого же мнения, Так, исследования численного состава команд в России показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до семи человек. В ходе игр-тестов, деловых игр по формированию навыков работы в команде выяснилось, что наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными - команды численностью более 15 человек [22,98].

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов к решению проблем. Для нахождения оптимального решения требуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей - это более эффективно, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам команды, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к команде, ее признание и поддержку, только если ее действия сообразуются с этими нормами.

Сплоченность команды. В высокосплоченной команде ее члены испытывают сильную тягу друг к другу. У таких команд обычно меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезны. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда, качество принимаемых ими решений - выше. Но если цели внешнеторговой организации и высокосплоченной команды не совпадают, то это отрицательно скажется на работе компании в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Члены команды считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде и поэтому несогласия следует избегать. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять решение, которое никого бы не задело и не обидело.

Конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях участников команды приводит к более эффективной работе, но, с другой, стороны, оно может привести и к внутрикомандным спорам, и к явно выраженным конфликтам. Это происходит потому, что все сотрудники организации желают ощущать себя членами хоть малого, но коллектива, поскольку испытывают чувство безопасности, находясь даже в малой группе. Но одновременно у сформировавшейся личности и профессионала всегда присутствуют стремление оставаться индивидом, желание отличаться от коллег и получать общественное признание в своем нынешнем статусе. Поэтому опытные менеджеры-лидеры команды поддерживают допустимый уровень конфликтности при обсуждении деловых проблем.

Нельзя забывать в процессе формирования команды и о неформальных методах командообразования. К ним, как свидетельствует опыт многих российских и зарубежных компаний, можно отнести различные совместные мероприятия по организации отдыха, походы в кино, театры, спортивные центры, совместные выезды на природу, в том числе для занятий спортом и др.

Что может помешать созданию команды? В данном случае речь идет о соперничестве и нездоровом честолюбии. Само по себе это вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового соперничества в команде:

·   к запросам других отделов члены команды относятся небрежно или вовсе их игнорируют;

·   менеджер все чаще слышит: «Это не мое дело»;

·   разговоры в команде носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения к работе;

·   выражение лиц у людей безразличное, мрачное, а не улыбающееся, приветливое;

·   тон разговора недовольный;

·   посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса.

В создании хорошей команды опытные менеджеры часто придерживаются похожей схемы. Вот их основные элементы:

·   Устанавливают ясные цели.

·   Начинают с малого.

·   Прежде, чем действовать, добиваются согласия создавать коллектив единомышленников.

·   Составляют реальный график действий.

·   Советуются с членами команды часто и искренне.

·   Не боятся острых проблем. Не кладут сложные вопросы под сукно.

·   Поощряют открытость и искренность.

·   Не вызывают ложных надежд. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют менеджера.

·   Если нужно, перестраивают свою работу. Организационная работа требует времени. Сознание команды может увеличить индивидуальный объем работы лидера.

·   Помнят, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.

·   Принимают помощь извне, если это необходимо. Человек извне скорее окажется беспристрастным.

- Учатся на ошибках. Признают свою неправоту, регулярно анализируют ход дела. Поощряют обратную связь. Честная обратная связь - это самое ценное, что могут дать члены команды своему менеджеру-лидеру.

А вот на что обращают внимание менеджера - лидера команды С. Ливайн и М. Кром [8,132]:

·   Делитесь славой, принимайте вину. Если команда добивается успеха и признания, лидер обязан прилюдно поощрять работников. Когда же дело доходит до критики, проявите благоразумие, примите любые обвинения, а уж потом наедине поговорите с членами команды.

·   Используйте любую возможность, чтобы помочь членам команды поверить в собственные силы.

·   Будьте участником и оставайтесь им всегда. Сильный лидер должен участвовать в работе, никогда не стоять в стороне.

·   Величайшая награда, которой может добиться менеджер-лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, - это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые готовы к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами.

Подбор конкретных людей для командной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которой сталкивается руководитель внешнеторговой организации, независимо от того, набирает он новых членов извне или выбирает из имеющегося в наличии личного состава.

Такой важный фактор успешного функционирования команды как функциональные роли членов команды заслуживает рассмотрения в отдельном параграфе.

.2 Распределение ролевых функций в команде

Уже отмечалось, что члены команды менеджера должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в достижении стоящих перед организацией и структурным подразделением целей. Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает свою роль и роли других членов команды. Распределение ролевых функций является ключевым фактором, определяющим эффективность работы команды.

Рис. 2.1. Распределение ролей среди членов команды во внешнеторговой организации [2,381].

Обозначения:

           - целевые роли

          - поддерживающие роли

Российские и зарубежные специалисты-управленцы, как теоретики, так и практики по-разному оценивают подходы к распределению ролевых функций среди членов команды и тем самым эффективность такого распределения ролей.

Среди американских ученых существует мнение, что в команде все роли ее членов можно разделить на две группы: целевые и поддерживающие [10,421-422]. Распределение ролей может быть представлено в виде схемы (рис. 2.1.).

Как видно из схемы, деятельность одной группы сотрудников внешнеторговой организации, объединенных в команду, направлена на  осуществление поставленной задачи и строго намеченных целей. Деятельность другой группы сотрудников вызвана необходимостью поддерживать эффективное функционирование и деятельность команды в целом.

Целевые роли, к которым относятся, в первую очередь, такие роли как «генератор идей», «информатор», «эксперт», «проработчик», «координатор» и «завершатель», предполагают, безусловно, огромную функциональную нагрузку.

Рассмотрим подробнее каждую роль.

Генератор идей разрабатывает новые идеи, новые решения, новые подходы, новую организацию. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

Информатор ищет и представляет группе всю необходимую информацию.

Эксперт оценивает выдвигаемые предложения.

Проработчик разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, пытается прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

Координатор разъясняет взаимосвязи между идеями, суммирует предложения, интегрирует деятельность различных членов группы. Обычно эту роль берет на себя сам менеджер.

Завершатель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.

В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, хорошо анализируют свою деятельность. Такая команда мотивирована, действует заинтересованно.

Теперь становится понятно, почему в команде необходимо наличие оптимального количества участников для исполнения целевых ролей. Однако, с учетом специфики деятельности компании во внешнеторговой сфере, можно предположить, что один и тот же член команды может брать на себя не одну, а несколько целевых ролей, исходя из этапов реализации намеченной задачи или цели. Например, менеджер-лидер команды может быть и завершателем, и экспертом. Главное заключается в том, что совокупность всех указанных ролевых функций обеспечивает качество командной работы.

Наличие членов команды, играющих поддерживающие роли, необязательно. Выполнение этих ролей может сочетаться с другими функциями. Большинство американских управляющих, например, выполняют только целевые роли, в то время как японские управляющие - и целевые, и поддерживающие.

К поддерживающим ролям относятся члены команды, выполняющие, как правило, следующие функции: «поощрителя», «придающего форму», «исполнителя», «устанавливающего критерии», «ответственного за внешние контакты».

Поощритель. Его задача - быть дружелюбным, душевным, отзывчивым. Хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. Это - человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.

«Придающий форму» ставит перед собой цель создать такую обстановку в команде, при которой каждый ее член отдает себя работе полностью, использует весь свой профессиональный и творческий потенциал. Он не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его подталкивает: «Нужно работать!». Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

«Исполнитель». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

«Устанавливающий критерии» избирательно подходит к процедурным нормам, оценивает решение команды, вербально оформляет выработанные критерии совместной работы и  следит за их исполнением.

«Ответственный» за внешние контакты организует связь команды с внешним миром.

Очень близкий к рассмотренному варианту подход к распределению ролей в команде предлагает Р.Мередит Белбин (Кембриджский университет). В его классификации ролей в команде (табл. 2.1.) центральные фигуры совпадают с концепцией М.Х.Мескона, М.Альберта и Ф. Хедоури [2, 382-383].

Таблица 2.1. Классификация ролей в команде доктора Белбина.

Среди российских подходов к подбору людей в команду рассмотрим подход Л.Б. Уткиной [6, 728-729]. Автор выделяет четыре основных роли в команде (табл.2.2).

Таблица 2.2 Классификация ролей по Л.Б. Уткиной

В этой классификации вызывает возражение первая роль: трудно, на мой взгляд, быть членом команды и не любить соратников и помощников.

Заслуживающий внимания подход к распределению ролей предлагает М.Колосова в своей статье «Как подобрать людей в команду» в журнале «Профиль» от 11 сентября 2000г. Ее основной девиз таков: таланты одного члена команды должны дополняться талантами других, но не дублироваться. Психолог выделяет следующие роли:

¨       Оригинал - человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, смотреть на проблему нестандартно;

¨       Аналитик - человек, основные достоинства которого в умении объективно оценивать ситуацию, анализировать положительные и отрицательные стороны текущей работы, выполнять в срок поставленные задачи;

¨       Практик - человек, у которого ведущая психическая функция - восприятие реальности, развитая способность воплощать в жизнь самые фантастические идеи;

¨       Координатор - человек, сильной стороной которого является блестящая память, способность взглянуть на ситуацию целиком, знание происходящего;

¨       Добрый парень - человек, обладающий добродушием, нотками веселья и радости. Он является душой команды и делает ее «живой».

Вполне естественно встает вопрос: какова же роль менеджера-лидера в команде? Менеджер как лидер команды осуществляет свою деятельность, как правило, (рис.2.2) в следующих направлениях [8, 134]:

Рис. 2.2. Ролевые функции менеджера-лидера в команде

Отметим наиболее сложные действия менеджера-лидера команды:

оказание помощи членам команды в переориентации их отношений, доминирующих мотивов поведения и опыта (стремления каждого члена команды должны быть перенесены с индивидуальных на решение командных задач);

содействие членам команды в их желании осознать себя как единую общность, имеющую одинаковые социальные ценности и нормы поведения;

повышение степени доверия и взаимопонимания между членами команды;

совершенствование коммуникаций в команде между ее участниками.

С проблемой распределения ролевых функций в команде тесно связан вопрос делегирования ответственности и делегирования полномочий внутри команды. В современных исследованиях, посвященных эффективности работы членов коллектива в составе команды, этому вопросу уделяется недостаточное внимание. Реальная практика предпринимательской деятельности показывает, что последствия такого невнимания к элементу, способному стать скрепляющим фактором работы команды как таковой, могут носить явно негативный характер. Прежде всего, следует раскрыть смысл названных понятий:

делегирование ответственности означает передачу менеджером-лидером команды отдельным ее членам права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем;

делегирование полномочий - передача менеджером-лидером команды отдельным ее членам власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий.

В большинстве случаев «продвинутые» в современном менеджменте руководители внешнеторговых организаций и менеджеры-лидеры команд понимают необходимость освобождения себя от рутинной работы для того, чтобы иметь возможность и больше свободного времени решать глобальные вопросы развития бизнеса. Для этого они должны делегировать часть ответственности своим коллегам по команде. Однако далеко не всегда наделение ответственностью сопровождается одновременно и делегированием полномочий. Ведь делегирование ответственности, как правило, должно сопровождаться и определенными, необходимыми для выполнения задания властными полномочиями.

Кстати, отметим и такое явление: в современном бизнесе существует делегирование полномочий без ответственности. В результате такого процесса подчас появляются руководители подразделений и групп, упивающиеся осознанием собственной власти и безнаказанности за собственные производственные решения и результаты деятельности.

Понятно, что делегирование ответственности члену команды эффективно только в том случае, если менеджер-лидер делегирует ответственность одновременно с властными функциями. В этом случае нетрудно предположить, что у самого менеджера-лидера команды может возникнуть внутренний  психологический конфликт. Именно конфликт, поскольку любому человеку в данной ситуации приходится прилагать усилия и преодолевать, как минимум, два внутренних барьера. Первый заключается в том, что, делегируя ответственность сотруднику-члену команды, руководитель обязан ему доверять (и хорошо бы доверять этому человеку как себе самому!). Совершенно естественным представляется сомнение опытного, сильного менеджера внешнеторговой организации в том, что другой человек - пусть даже и опытный профессионал-коллега - сможет в полной мере быть ответственным за порученное дело. И при этом выполнять задание именно так, как это умеет делать сам руководитель-лидер команды. 

В основе второго внутреннего психологического барьера лежит процесс делегирования полномочий. В этом случае менеджер, например, начальник отдела, делится с сотрудниками-членами его команды определенными рычагами управления, то есть властью. Любое разделение власти вызывает у человека опасения потерять атрибуты своего лидерства и потерять статус руководителя в каком-то аспекте или виде деятельности. Для того, чтобы осознанно - без внутренних, личностных конфликтов - «делиться» властью, менеджер-лидер команды  внешнеторговой организации должен быть очень уверенным в себе профессионалом, осознающим свой непререкаемый авторитет в компании.  

Процесс делегирования ответственности и полномочий всегда подразумевает поиск ответов на следующий вопрос: кому и как делегировать ответственность и полномочия? Ведь возможен вариант делегирования всей команде, но можно  индивидуально распределить ответственность и полномочия среди участников команды в зависимости от исполняемых ими ролевых функций.

Распределение полномочий и ответственности «оптом» всей команде, как отмечают социальные психологи, бывает эффективным в следующих случаях [2, 386]:

если сложившаяся команда работает автономно, например, в филиале внешнеторговой организации в другом регионе. В этом случае, признавая автономность производственного функционирования региональной команды от головного офиса, руководство внешнеторговой организации не вмешивается в процесс оперативного принятия решений на месте;

указанная схема бывает вполне пригодна и для тех случаев, когда необходимо определить психологический ресурс, все «плюсы» и «минусы» вновь созданной команды. Достаточно часто необходимость работы такой команды возникает тогда, когда руководителем внешнеторговой организации прорабатываются, например, вопросы поиска нового сегмента рынка для экспорта или импорта новой продукции. В таком случае делегирование ответственности и полномочий в целом всей вновь созданной команде  позволяет, во-первых, в достаточно короткий срок выявить неформальных лидеров; во-вторых, естественным, а не искусственным образом, распределить роли в команде; и, в-третьих, более мотивированно подойти к вопросу материального стимулирования членов команды в зависимости от их ролевой функции.

Такой способ делегирования полномочий и ответственности предполагает значительные временные затраты. Но нельзя не отметить и тот факт, что в результате всех упомянутых действий реально создается весьма работоспособная команда, для которой распределение ролевых функций, ответственности и полномочий будет наиболее естественным и приносящим дивиденды всей организации в целом. 

Следует отметить еще одно положение. Представляется, что делегирование ответственности и полномочий со стороны менеджера команде «оптом» не принесет выгоды той внешнеторговой организации, которая уже в течение длительного времени работала как устойчивый коллектив, беспрекословно и четко выполняющий распоряжения авторитарного руководителя-лидера. Каждая отдельная личность в таком коллективе может быть весьма работоспособной и креативной, но будет обладать определенными амбициями, которые не являются «здоровыми» для работы в качестве члена команды единомышленников. Ведь команда - это не просто группа или компания людей; в ней должны присутствовать совершенно конкретные правила и взаимоотношения, продиктованные определенной целесообразностью.

В современных исследованиях преимуществ командного похода к решению задач внешнеэкономической деятельности  отмечается, что самым эффективным способом для коллектива внешнеторговой организации является делегирование ответственности и полномочий на основе их индивидуального распределения среди членов команды. Лучшие результаты от такого делегирования получаются в том случае, если менеджер - лидер команды овладел современными методами управления и на практике применяет  некоторые важные и последовательные шаги [2, 387].

Шаг первый заключается в том, что директор внешнеторговой фирмы, начальник отдела, сектора психологически верно оценивает преимущества командной работы и сознательно делегирует отдельным членам команды соответствующие ответственность и полномочия.

Шаг второй предполагает информирование всех участников команды о целях и задачах, стоящих перед ними, о стратегии и намечаемых результатах деятельности. Как только сотрудники-члены команды почувствуют собственную значимость в решении общих задач организации, то в значительной степени будет достигнута проблема их моральной мотивации в профессиональной деятельности

Шаг третий состоит в том, что для каждого члена команды необходимо обозначить конкретную задачу, выразить ее в четких критериях и конкретизировать ожидаемый результат от деятельности сотрудника в цифрах и сроках.

Шаг четвертый заключается в наделении каждого члена команды теми полномочиями и ответственностью, которые необходимы ему для выполнения поставленной задачи.

Шаг пятый предусматривает создание творческой атмосферы в команде, при которой контроль деятельности членов команды осуществляется лишь по ключевым параметрам (или в том случае, когда требуется вовремя перестроить работу, если ее результаты не соответствуют промежуточным критериям).

Обобщая вопрос о способе делегирования полномочий и ответственности менеджера-лидера внешнеторговой организации, следует подчеркнуть, что разумный способ делегирования позволяет избежать внутренних конфликтов среди членов команды. Этот вывод основан на том, что возможность вертикального и горизонтального манипулирования одного члена команды другим значительно снижена. Нельзя забывать, что делегирование ответственности и полномочий в команде положительно сказывается на общем психологическом климате внутри организации, формируя «чувство локтя» и взаимной поддержки. Лишь та команда руководителя-лидера, в которой каждый ее член лично участвует в общей работе, осознавая, что он наделен необходимыми полномочиями и несет свою долю ответственности, способна привести внешнеторговую организацию на вершину «делового Олимпа».

Глава 3. Опыт формирования и функционирования команд менеджеров

ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит»

.1 Общая характеристика ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит»

ЗАО «Pricewaterhousecoopers Audit» является частью глобальной сети фирм PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Каждая фирма сети является самостоятельным юридическим лицом и не выступает в качестве агента PwCIL или любой другой фирмы сети. На основании данных о выручке по итогам 2009 года - РА «Эксперт» ЗАО «ПрайвотерхаусКуперс Аудит» занимает первое место в рейтинге аудиторско-консалтинговых групп России. Хотелось бы отметить достижения ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс» в цифрах:

·        в компании работает свыше 163 000 человек;

·        757 офисов находятся в различных городах;

·        сеть фирм PwCIL представлена в 151 стране;

·        суммарная выручка в 2009 составила 26.2 миллиарда   долларов США.

PricewaterhouseCoopers, одна из крупнейших в мире сетей фирм по предоставлению аудиторских и консультационных услуг, была образована в 1998г. В результате слияния компаний Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Эти компании были основаны в Лондоне в 19 веке. По сути дела, PricewaterhouseCoopers может считаться старейшей из фирм входящих в состав «Большой четверки». Ее история начинается в 1844г. С момента учреждания в Лондоне бухгалтерской фирмы “Куилтер Болл и Компания», которая в 1854г. Вошла в состав бухгалтерской практики, основанной Уильямом Купером, и впоследствии стала называться Coopers & Lybrand. Примерно в то же самое время, в 1849г., бухгалтер Сэмюэль Лоуэлл Прайс открыл свою практику в Лондоне, в результате преобразования которой сформировалась Price Waterhouse.

Первый офис в РФ был открыт в 1913 году, однако в связи с революцией бизнес в России был прекращен до 1991 года. В 2011 году PwC стал партнером оргкомитета «Сочи 2014». PwC едва ли смогла бы занять лидирующие позиции в России без поддержки международной сети. За 165 лет своего существования фирма была свидетелем многочисленных социальных и экономических преобразований и всегда помогала своим клиентам преуспевать в периоды экономического подъема и выживать во времена кризисов и экономических неурядиц.

Огромный массив знаний и опыта, накопленных PwC, может быть использован любой фирмой, входящей в состав международной сети. Хотелось бы отметить, что PwC входит в 10-ку победителей Ежегодного Международного Конкурса на звание лидера в области управления знаниями.

Юридические лица, размещенные в Российской Федерации, предоставляют следующие услуги клиентам (рис.3.1):

Рис 3.1. Предоставляемые услуги

ЗАО «Pricewaterhousecoopers Audit» - юридическое лицо, специализирующееся на предоставлении услуг по аудиту бухгалтерской, внутригрупповой отчетности, поддержке выпуска проспектов ценных бумаг, обучению сотрудников тонкостям учета, а также улучшению внутренних информационных систем и внутреннего аудита. Отдел, в котором автор проходила преддипломную практику Financial Statements Assurance (подтверждения финансовых отчетов) специализируется на предоставлении услуг компаниям следующих секторов:

Ø  Banking & capital markets (различные кредитные, инвестиционные организации, финансовые группы)

Ø  Insurance (страховые организации)

Ø  Asset management (управляющие компании сектора недвижимости)

В России в настоящее время нашими клиентами являются более 2000 компаний, среди них такие лидеры рынка как:

ü  Газпром;

ü  Тройка Диалог;

ü  Транснефть;

ü  Х5 Retail Group;

ü  Вымпелком;

ü  МТС;

ü  Мегафон;

ü  ТНК ВР и другие.

Как уже было сказано выше, Pricewaterhouescoopers является глобальной сетью фирм, группирующихся по регионам, а затем по специфике деятельности. В организации имеется и разделение по отраслям:

v  обслуживание нефтяной и металлургической   отрасли;

v  обслуживание финансовой отрасли и недвижимости;

v  обслуживание отрасли товаров широкого потребления.

Организационная структура внутри компании по сути является матричной - с одной стороны сотрудники подчиняются руководству своей LoS (Line of services, линии деятельности) с другой стороны они подчиняются руководителям конкретного проекта, привязанного к клиенту (рис.3.2).

Рис. 3.2. Организационная структура ЗАО «Прайсвотерхаус Куперс Аудит».

В связи со спецификой работы проектные группы также можно рассматривать как кросс-функциональные команды в связи с тем, что для реализации проекта привлекаются специалисты из разных отделов. Чаще всего это специалисты по IT, выполняющие проверку надежности IT систем клиента, а также устойчивость к манипуляциям, в том числе со стороны руководства клиента, специалисты по налогам и специалисты по аудиту отчетности. Под каждого клиента команда формируется индивидуально в зависимости от его особенностей и специфики. Пример проектной команды, созданной для аудита компании Computershare Registrar можно увидеть на рисунке 3.3. Активное привлечение юристов для аудита объясняется рисками, которым компания Computershare Registrar подвергается из-за крупных судебных разбирательств связанных с мошенничеством. IT-специалисты проверяли надежность систем, из-за сбоя которых предположительно и произошло мошенничество.

Рис. 3.3 Пример аудиторской команды на проекте ЗАО “Computershare Registrar”

PwC придерживается демократического стиля управления. Декларируется, что на первом месте стоит сотрудник, что объясняется спецификой работы. Услуги предоставляются непосредственно сотрудниками, в отличие от товаров их невозможно копить, так что человеческий капитал является основным. В компании существуют специальные форумы, где можно высказать своё мнение по какому-либо вопросу, проводится ежегодный опрос. В связи со сложностью исполняемой работы поощряются консультации со специалистами с других проектов или других линий деятельности. Неофициально корпоративные ценности закрепляются в поговорках, которые ходят по фирме, например «Perception is reality» (восприятие это реальность), «самая большая ошибка - та, которая совершается в одиночку».

Отношения с сотрудниками оформляются в виде трудового контракта с ненормированным рабочим днем. В случае работы по выходным или в праздники оформляется дополнительный день отпуска. В связи со спецификой работы период с января по май называется «Busy season». В среднем в это время сотрудники работают от 10 до 12 часов в день.

В компании существует система грейдов (рис.3.4), в среднем специалист проводит от 2 до 4 лет на одном грейде. Сотрудники проходят ежегодную аттестацию, в случае если они соответствуют требованиям, предъявляемым к следующему уровню, то тогда происходит повышение.

Рис 3.4 Система продвижения персонала

Наивысшим грейдом является Partner (Партнер), однако внутри этого грейда существует 24 ступени, что положительно сказывается на мотивации сотрудников, поскольку каждый осознает что у него ещё есть возможности для роста. Обычно на каждом проекте работают сотрудники каждого грейда вплоть до Партнера, каждый сотрудник выполняет свою определенную роль, а наличие такого деления позволяет держать жесткость структуры, что частично напоминает линейную структуру управления.

Таким образом, можно заключить, что компания использует лучшие стороны каждой из вышеупомянутых организационных структур.

Для того чтобы поддерживать высокое качество аудита и консалтинга компания уделяет время и средства на развитие сотрудников. Проводятся внутрикорпоративные семинары по повышению качества работы, ознакомления с изменениями в законодательстве. Существует глобальная база электронных тренингов, компания выделяет рабочее время на подготовку к сдаче экзаменов по сертификату ACCA .

Также внутри компании существует система коучинга. Сотрудник прикрепляется к более старшему по грейду для обмена опытом и помощи в составлении плана годового развития.

Компания оценивает регион CEE (Central & Eastern Europe, Центральная и Восточная Европа) как быстрорастущий и намерена и в дальнейшем развивать бизнес в этом регионе, особенно в России. Компания намерена удвоить глобальную выручку к 2015 году и в России эту цель намереваются достигать за счет расширения продуктов, продаваемых клиентам. То есть превращать «монопродуктовых» клиентов в «полипродуктовых», например продажа консалтинга клиентам, традиционно пользующимся услугами аудита. Данное решение связано со спецификой рынка - аудит в «Большой Четверке» могут позволить себе заказать лишь крупные компании, в том числе и транснациональные, а они по текущему состоянию уже имеют своих аудиторов и найти нового клиента довольно трудно.

3.2 Анализ практики формирования кросс-функциональных команд

менеджерами ЗАО «ПрайсвотрехаусКуперс Аудит»

Данный параграф содержит фактический материал о трех командах ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс», в работе, которых удалось принять участие и автору.

Хотелось бы отметить, что организация команды для реализации проекта осуществляется поступательно, сначала партнер подбирает себе директора и менеджера, с которыми он предпочел бы работать, а затем уже менеджер занимается подбором членов команды из низших звеньев (консультанты, ассистенты, стажеры). Проект может длиться несколько недель, а может и несколько месяцев, поэтому команда, которая начинала проект не всегда будет его заканчивать. Люди постоянно перекидываются с одного проекта на другой, считается , что подобная методология повышает профессионализм и расширяет кругозор. Постоянными членами команды на определенном проекте остаются партнер директор и менеджер, но и, они, как правило, курируют несколько проектов. Как сотрудник организации я имела доступ во внутреннюю программу планирования человеческих ресурсов Retain и с первого дня стажировки могла посмотреть проекты, на которые меня зарезервировали.

Первая команда аудиторов, в которой мне довелось поработать с 23 марта по 7 апреля, проводила аудит ЗАО «БарклайсКапитал». Решение о формировании команды было принято еще в июне, на стадии планирования. Менеджер Костенко Елизавета рассчитала исходя из бюджета проекта, сколько можно зарезервировать консультантов, ассистентов, стажеров. Кадры из налогового и IT-отделов привлекаются исходя из специфики проекта. Учитывая, что проект небольшой, решено привлечь старшего консультанта-аудитора, двух стажеров-аудиторов, консультанта налогового отдела и ассистента из IT департамента. Автор была стажером №1, который после двух недель работы на проекте ЗАО «БарклайсКапитал» согласно системе планирования персонала Retain переместился на следующий проект, а на «БарклайсКапитал» пришел другой стажер.

Команда состояла из сотрудников разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Наша команда была кросс-функциональной, так как члены нашей команды - представители более чем одного подразделения и перед нами была поставлена одна задача - проведение качественного и эффективного аудита.

Несмотря на отличные взаимоотношения и высокий профессионализм всех членов команды, мы задерживали аудит и не укладывались в сроки. Автор попыталась проанализировать эту проблему с точки зрения ролей в команде и правильности подбора ролевого состава команды. Прежде всего, обратим внимание на психологическую характеристику каждого члена команды ЗАО «БарклайсКапитала»:

.        Наталия Милешкина - партнер. Формальный лидер группы, самый опытный аудитор в команде. Разъясняла цели и расставляла приоритеты в работе, ознакомила команду со спецификой клиента. Стиль руководства командой в основном демократический, а порой и либеральный. На мой взгляд, исполняла роль Координатора.

.        Елизавета Костенко-менеджер. Экстраверт, энтузиаст, человек любопытный и склонный к частым разговорам, порою не по делу. Бесцеремонная, гибкая ищет благоприятные возможности, часто приносит новые идеи в группу, как правило, благодаря, широким контактам и опыту работы в другой аудиторской компании ЗАО «КПМГ» (см. Приложение С). Исполняла роль Искателя ресурсов и Инноватора.

.        Юлия Костина-старший консультант. Хороший организатор, трудоголик, человек , преданный работе и команде, способный претворять в жизнь идеи и планы. Подходит на роль Тактика.

.        Ворожейкина Екатерина-стажер. Разрабатывает новые идеи, подходы, инициирует деятельность всей команды. Занимает позицию понимающего чужие проблемы, стремится помочь и сглаживает конфликты, налаживает неформальные отношения. Исполняла роль Души команды и Генератора идей.

.        Ринат Каримов- IT-ассистент. Активатор в команде. Обладает предпринимательским, инновационным складом ума, характера. Готов к риску и авантюрам, нацелен на новое и на развитие, его интересует то, что можно изменить и внедрить.

Из характеристик, данных мной всем членам команды, вытекает, что в нашем составе не было скептика, не дающего группе двигаться неправильным путем. Скептик - член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды. Действительно, наш креативный подход к работе и энтузиазм, никогда никем не критиковались. Все члены команды поддерживали идеи друг друга, но никто ни разу не заметил, что бюджет данного проекта не позволяет нам экспериментировать, и следовало бы действовать привычными испробованными аудиторскими методами .

Критикам присуща реалистичность, здравый смысл и врожденный иммунитет к энтузиазму. У коллег они часто вызывают раздражение своей обособленностью, холодностью и язвительностью. Они не стремятся проталкивать собственные идеи и не склонны увлекаться чужими. Роль критика в команде заключается в том, чтобы трезво анализировать чужие предложения и выдвигать контраргументы. Чем больше звучит предложений и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль критика. Отсутствие энтузиазма и увлеченности оборачивается важным достоинством критика для команды, поскольку обеспечивает беспристрастность его суждений. Несмотря на то, что личность критика не соответствует образу типичного “человека команды”, часто они очень органично вписываются в коллектив и чувствуют себя комфортно, особенно если их роль ясна им самим и окружающим. В нашем случае в команде присутствовало большое число энтузиастов, что и привело к формированию самодовольной, но неэффективной команды, все мы больше внимания уделяли достижению согласия, а не результатов. Исходя из характеристик, число генераторов идей перевешивало число исполнителей, да при этом еще отсутствовал человек, исполняющий роль критика и перфекциониста, таким образом, команда была обречена на бесконечную череду незавершенных идей.

На мой взгляд, единственный человек в команде, способный взять на себя роль скептика была Наталия Милешкина. Как партнер она вела одновременно еще несколько проектов, а именно Согаз и Россельхозбанк. Так как на данных проектах аудит уже подходил к выпуску заключения, Наталия сконцентрировала свои силы на приоритетных проектах и в некоторой степени делегировала свои полномочия менеджеру Елизавете Костенко, которая к сожаленью исходя из своих личных качеств и психологических особенностей, не справилась с задачей.

В итоге, несмотря на то, что аудит был выполнен качественно, сроки были задержаны, и бюджет проекта пришлось превысить, что отрицательно сказалось на отношениях с клиентом.

Моим следующим проектом во время прохождения преддипломной практики было ЗАО «МЛП-Инвест». На этом проекте автор провела десять дней, в течение, которых и занималась анализом командной работы.

Этап планирования осуществлялся также как и на предыдущем проекте, но так как проект был более масштабный , то команда состояла из партнера, директора, менеджера, двух старших консультантов, трех ассистентов и 5 стажеров.

Автор присоединился к команде уже на финальной стадии проекта. В офисе у клиента находилось в то время пять действующих членов команды: партнер, менеджер, старший консультант, ассистент и стажер. В отличие от предыдущего проекта роли в команде были подобраны и распределены эффективно, но существовала другая проблема - кросс-культурное взаимодействие. Партнером на этом проекте был Ричард Грегсон, австралиец, обладающий качествами, необходимыми лидеру команды (см. Приложение А). Менеджером команды был Байрак Дурмус, турок по происхождению, аналитик и практик. С первого дня работы на этом проекте чувствовалось напряжение и недопонимание между менеджером и партнером, еще сложнее приходилось консультантам, ассистентам и мне, пытающимся приспособиться под два различных стиля управления и поведения старших сотрудников.

Мультикультурные команды в отличие от монокультурных команд характеризуются различиями между ее членами в языке, стилях межличностного взаимодействия и ряде других факторов. Такие различия могут способствовать установлению баланса (единства и сплоченности) или же дисбаланса (субгруппового доминирования, эффекта исключенности и т.д.) внутри команды, в зависимости от того, как ими управлять. К основным аспектам, составляющим кросс-культурную коммуникационную компетенцию можно отнести: когнитивный аспект, мотивационный и поведенческий аспекты. То есть, подразумевает не только знание языка и культуры, но также и поведенческие навыки, такие как эмпатия, человеческая теплота, харизма и управленческие способности.

Я считаю, что профессионализм и кросс-культурные компетенции членов нашей команды на проекте «МЛП - Инвест» в итоге помогли установить сплоченность и командный дух, но, безусловно, определенные проблемы были.

Прежде всего, члены команды не знали как вести себя на совещаниях и насколько свободно они могут высказывать свое мнение и идеи, так как проявление в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходимым в мусульманских культурах и оценится менеджером-турком. Но Ричард Грегсон, представитель западной культуры воспримет это как безнадежную отсталость и тормоз в работе команды. Генерация порою диких идей со стороны молодых специалистов поощрялась партнером, но раздражала менеджера, который постоянно акцентировал внимание на отсутствие опыта и практических знаний.

Существовал и языковой барьер, в команде приходилось общаться на английском и у некоторых членов возникали проблемы с профессиональной лексикой, из-за этого они не могли высказать свое мнение и донести идеи до начальства.

Сложности возникали и вовремя невербального общения. Невербальные, или неречевые, коммуникации, являясь составляющей коммуникационной системы языка, также специфичны для каждой культуры. Действия, движения человека, размещение предметов в пространстве несут информацию сами по себе, без слов. К невербальным аспектам коммуникаций относится влияние контекста на сказанное или написанное. В низкоконтекстуальной (евро-американской, например) культуре, к которой принадлежал Ричард Грегсон, большая часть информации передается явно, собственно словами. В высококонтекстуальной культуре (восточной, например), выходцем из которой являлся менеджер-турок, значение сказанного определяется не столько словами, сколько контекстом - жестами, ситуацией, окружением.

Различные требования к проведению аудита и ведению документации со стороны менеджера и партнера, часто приводили к тому, что членам команды приходилось переделывать работу, одобренную менеджером, но непринятую партнером, что естественно снижало эффективность. Ричард Грегсон призывал команду концентрироваться на одной проблеме, в то время как Байрак Дурмус мог решать несколько задач одновременно и считал, что конечные сроки вторичны, главное коммуникации в команде и просвещение молодых специалистов.

Конечно, тон работе команды задавал партнер Ричард Грегсон, но партнер не всегда был на проекте (максимум три часа в день), текущей работой команды управляет менеджер и он интерпретирует указания партнера по своему.

Типичным примером кросс-культурных различий являлась системная задержка менеджера на деловые встречи с клиентом. Известный факт, что, задержка деловой встречи в американской культуре на 5 минут - событие, нарушение норм делового поведения. А в арабских странах и часовая задержка - не в счет, важен сам факт встречи. Ричард Грегсон, как представитель скорее американской культуры, всегда был пунктуален и планировал свой день по минутам, и конечно халатное отношение к временному ресурсу со стороны Байрака Дурмуса нервировало его и вызывало напряжение у всех членов команды, которые не знали, чью сторону им принять.

Несмотря на то, что команда закончила аудит вовремя и провела работу на проекте качественно, психологическое напряжение сильно сказалось на сотрудниках, на следующие проекты люди пришли, измотанные и усталые.

В ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит» существует система обратной связи, когда каждый член команды пишет характеристику и рекомендации другим. Эта система анонимна и открыта для пользователей. По завершению проекта, интересно было обнаружить, что все сотрудники, работающие на этом проекте посчитали методику партера Ричарда Грегсона, правильной и порекомендовали Байраку Дурмусу поработать над своими кросс-культурными компетенциями и умением адаптироваться в команде. Автор считает, что это связано с тем, что ЗАО «Прайсвотерхаускуперс» все же американская корпорация, «исповедующая» американскую корпоративную культуру и стиль работы, соответственно и люди в компанию подбирались в основном склонные к этой культуре и стилю.

С психологической точке зрения, в данной ситуации видна ошибка лидера команды - партнера Ричарда Грегсона, который не до конца понимал проблемы и чувства членов команды и недостаточно продемонстрировал способность лидера объединять людей (обнаружение конфликтных ситуаций, умение соглашаться с другими). Безусловно HR- специалистам в ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс» следует обратить внимание на развитие кросс-культурных компетенций своих сотрудников и учитывать национальные особенности при формировании проектных команд.

ЗАО “Computershare Registrar” ,был моим последним проектом, на котором автор провела три недели.

Третья команда во время моей преддипломной практики провела аудит более чем успешно. Мы закончили раньше запланированной даты и детально разобрались в деятельности клиента, но при этом конфликты на проекте были постоянно.

Причиной проблемы стала психологическая и темпераментная сопоставимость членов команды. В течение трех недель на проекте находилось четыре человека: менеджер Ефремова Светлана, консультант Стрекалова Екатерина и двое стажеров Ворожейкина Екатерина и Сорокина Мария. Все являлись опытными специалистами, с высокими аналитическими и творческими способностями, а главное аудит все проводили качественно и быстро, но каждый по-своему, и каждый пытался доказать, что именно его подход лучший. Менеджер Ефремова при формировании команды не учла ни своего темперамента, ни темперамента других членов, в команде оказались ярко выраженные холерики. Холерик - самый скоростной темпоритм. Все члены команды быстро и много говорили, часто перебивали друг друга. Ни один из нас никогда не перепроверял свои выводы, так как считал динамику и скорость самым важным критерием в работе. Каждый стремился к лидерству и доминированию, как в формальных, так и в неформальных отношениях. Холерики в команде это очень шумный и бурный союз. Буря и натиск в делах и разговорах. Полное взаимопонимание, но небольшая взаимопомощь. Холерик обычно предпочитает все делать сам, где может и способен, а там, где один холерик не может, другой мало чем поможет - у них одни и те же слабые места. Возможны противопоставление позиций, конфликты и ссоры, сильное соперничество, конкуренция за сферы влияния, а также попытки управлять друг другом. Часто мы, чтобы опередить друг друга, действовали несогласованно, например, однажды автор и консультант Стрекалова, одновременно запросили у клиента одни и те же документы, которые как оказалось, уже получила менеджер Ефремова. Из-за нашей излишней самостоятельности мы поставили клиента в неудобную ситуацию, заставив повторно искать уже отданные документы. С одной стороны конкурентная борьба друг с другом мотивировала нас, и мы провели аудит раньше положенных сроков, за что получили похвалу от высшего руководства и бонус. С другой стороны, если бы в команде был сангвиник, работать было бы приятнее и спокойнее, а члены команды смогли бы сохранить хорошие взаимоотношения.

Хотелось бы отметить недостаточную компетентность некоторых менеджеров в вопросах психологии, подбирая квалифицированных кандидатов в команду, они не учитывают их психологическую совместимость. Несмотря на то, что ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс» систематически проводит тренинги по «тим-билдингу» среди менеджеров и партнеров, этому критерию отбора сотрудников, на мой взгляд, нужно уделять больше внимания (см. Приложение В).

Заключение

. Сплоченная команда профессионалов является одним из ключевых условий продуктивного решения задач внешнеторговой организации. Она «диктует моду» взаимоотношений с торговыми партнерами, формирует климат готовности к деловому взаимодействию. Команда профессионалов, как «доверенное лицо» компании, является связующим звеном, облеченным полномочиями и пользующимся деловым авторитетом среди представителей внешнеторговых организаций однородной сферы интересов. Основными деловыми качествами команды являются: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения внешнеторговой задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию.

2. Профессиональная команда, как группа специалистов-единомышленников не рождается сама по себе. Она - результат всестороннего осмысления сущности и возможного характера решения предстоящих задач менеджером и ведущими специалистами внешнеторговой организации. Каждый сотрудник - кандидат в состав команды - проходит своеобразную стадию «испытательного срока». Критериями истины становятся оценка его нравственных качеств, а также результаты выполнения контрольных заданий. Получив одобрение руководителя, специалист становится полноправным членом команды и занимает ту нишу, которая требует именно его знаний и опыта в той или иной сфере внешнеторговой деятельности.

. В практике повседневной внешнеторговой деятельности особую значимость приобретают команды, которые в течение определенного времени успешно решали и решают сложные профессиональные задачи. Наиболее значимыми среди таких задач чаще всего становятся задания на проведение переговоров с зарубежными партнерами, установление устойчивых деловых контактов с новыми торговыми партнерами, сопровождение контрактных договоренностей от периода подписания сделки и до ее реализации и др.

. Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее менеджера-лидера.

. Как показывает практика, распределение ролевых функций в команде является одним из ключевых факторов, определяющих эффективность работы команды внешнеторговой организации. Все роли в команде можно разделить на две группы: целевые и поддерживающие. С проблемой распределения ролевых функций в команде тесно связан вопрос делегирования ответственности и делегирования полномочий внутри команды.

6. Задача руководства внешнеторговых организаций в период формирования команды или оценки ее результативности состоит в четком понимании особенностей развития корпоративной культуры организации, в которой функционирует  команда. Считается, что команды развиваются по тем же законам, что и корпоративная культура внешнеторговой организации. И также как корпоративная культура команда на каждом отдельном этапе нуждается в адекватных способах поддержки ее развития.

7. Для эффективной командной работы не существует уровней. Она также важна в среде высшего руководства, как и в среде менеджеров среднего и низового звена. Отсутствие командной работы на любом уровне  (или между ними) ограничивает эффективность деятельности компании.

Проведенное исследование позволяет высказать ряд практических рекомендаций менеджерам среднего звена по формированию и развитию команды:

v  Команду надо строить до того, как в ней возникла нужда. Дело в том, что за один вечер команду не построить. Ведь работа в команде основа на взаимном доверии и понимании, а на их создание нужны годы;

v  Лучше создавать команду сначала неформально. Именно в этот период члены команды должны научиться совместной работе, общению, в том числе в напряженных ситуациях, выработке чувства локтя и оказания помощи и поддержки коллегам;

v  Прежде, чем распределять роли в команде, менеджер должен найти ответы на такие вопросы, как: «Какие ключевые виды деятельности будут выполняться в рамках командной работы?», «Что хорошо делает каждый член команды?», «В каких ключевых видах деятельности каждый из членов команды должен взять на себя главную ответственность?»;

v  Необходимо стремиться постоянно к тому, чтобы соединить цели роста эффективности команды с глубоким внутренним удовлетворением каждого члена команды от полученных им результатов. Отслеживать развитие каждого члена команды и обеспечивать его мотивацию в зависимости от потребностей личности и возможностей компании;

v  Создать в команде атмосферу доверия. С этой целью нужно поощрять открытое общение, обеспечивать справедливое руководство, уважать мнение каждого члена команды о том, как следует двигаться к общим целям, помогать и поддерживать членов команды;

v  Чтобы утвердиться в роли сильного лидера, менеджеру необходимо знать членов своей команды и понимать, что ими движет. Мотивация у каждого своя, знание устремлений каждого позволяет найти способы удовлетворения интересов и потребностей членов команды;

v  Наладить необходимые бизнес-коммуникации. Члены команды должны знать, как источники деловой информации, так и регламенты и процедуры работы с информацией и документами.

Завершить дипломную работу мне хотелось бы словами Джека Уэлча, экс-главы корпорации «Дженерал Электрик». Рассказывая о менеджменте и лидерстве, он высказал мудрую мысль, имеющую отношение к деятельности менеджера-лидера команды:  «Как только вы становитесь лидером, главную роль в вашей работе начинают играть другие люди. И ваша задача - ходить вокруг них со стаканом воды в одной руке и пакетом удобрений в другой. Относитесь к команде как к семенам, из которых должен вырасти цветущий сад. Суть вашей работы в том, чтобы управлять развитием этих людей, И никто не будет знать команду лучше вас самих» [22,99].

Список использованной литературы

Монографии, учебники, учебные пособия

1.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. - 352с.

.Долгова И.В., Зуев Ю.П., Малышев А.А. Введение в психологию внешней торговли. - 2-е изд. - М.:ВАВТ, 2008. - 490с .

3.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. - М: Экономистъ, 2005. - 665с.

.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 384с.

.Кови С.Р. Главное внимание - главным вещам/Пер. с англ. - Мн.: ООО «Попурри», 2002. - 480с.

.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. -М: Дело, 2003. - 994с.

.Крюгер В. Руководство командой/ Пер. с нем. Зись Е.А.- М: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - 118с.

.Малышев А.А. Организационное поведение: Конспект лекций. - 2-е изд. - М.: ВАВТ. 2010. - 162с.

9.Медведев В.П. Новые задачи менеджеров при управлении персоналом в современных условиях. - М.: ИМЭС, 2000. - 129 с.

10.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е изд.- М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2009. - 672с.

.Организационное поведение /Под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н.- СПб.: Питер, 2004. - 432с.

.Основы менеджмента: учеб. пособие/Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с.

.Почебут Л.Г., Чикер В.А, Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2002. - 298с.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279с.

.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с.

.Ряковский С.М. Организационное поведение: Учебный модуль. М.: ВАВТ, 2005. - 208с.

.Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. -- Ростов н/Д : Феникс, 2005. - 512с.

.Технологии внешнеторговых сделок: Учебник /Под ред. К.В. Холопова, Ю.А. Савинова. - 2-е изд. - М.: ВАВТ, 2010. - 694с.

.Управление персоналом организации: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 560с.

.Якокка Л. Карьера менеджера/Пер. с англ. - Мн.: ООО «Попурри», 2001. - 416с.

.Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства.- М.: ТЕИС, 2002. - 501с.

Статьи из периодических изданий.

.Боровикова Н. Рецепт эффективности управленческой коман-ды//Персонал-Микс, 2005, № 2 (27). - С. 97-99.

.Крестинская О. Успех и удача - не одно и то же//Элитный персонал, 2008, № 41 (876). - С.4.

.Семенов К. Синергетика бизнеса - новый путь развития коуч-менеджмента. Менеджмент сегодня. - М.: 2003, № 4 (16). - С. 32-37.

.Степанов С. Наемники или соратники? // Элитный персонал, 2005, № 44 (430). - С.4-7.

.Шехтерман И. Команда, без которой нам не жить// Элитный персонал, 2005, № 46 (432). - С.6.

.Юрасова Т. Чтобы преодолевать препятствия, нужны железные зубы // Элитный персонал, 2009, № 46 (512). - С.4.

Приложения

Приложение А.

Качества, необходимые менеджеру-лидеру команды [7,30-31]

Компетентность в социальных вопросах

Понимание проблем и чувств членов команды

Умение учитывать потребности других

Умение реально оценить собственное влияние на других

Контактность

Готовность по собственной инициативе начать деловой разговор

Открытость в целях, намерениях, методах

Умение предложить совет, консультацию

Способность относиться к другим с доверием

Способность к кооперации

Способность соглашаться с мнением и идеями членов команды

Способность помогать людям в трудных ситуациях

Способность разделить успех с другими

Способность объединять людей

Способность устанавливать правила игры

Умение направить различные интересы на одну цель

Обнаружение конфликтных ситуаций, стремление к их разрешению

Умение соглашаться с другими, не отказываясь от собственных идей

Коммуникабельность

Умение слушать членов команды

Умение грамотно изложить свои предложения

Не скрывать важной информации

Не жалеть времени на общение с людьми

Самоконтроль

Ровный, предсказуемый характер взаимодействия с другими

Не вызывать напряженности/агрессии при общении с людьми

Оптимально реагировать на поведение и действия членов команды

Следить за своими жестами, позой, мимикой и интонацией

Владение коммуникативными техниками

Способность эффективно владеть речью

Способность убеждать других

Владение техникой ведения переговоров

Умение пользоваться современными средствами наглядности

Приложение В

Принципиальные моменты отбора сотрудников в команду

Источник: Мэддакс Р. Успешная команда/Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- с.44-45.

Приложение С

Изучение конкурентов

«Большой четверкой» называют четыре крупнейших в мире компании, предоставляющие ауди́торские и консалтинговые услуги:

·        PricewaterhouseCoopers (PricewaterhouseCoopers)

·        Делойт (Deloitte)

·        Эрнст энд Янг (Ernst&Young)

·        КПМГ (KPMG)

«Делойт» - это бренд, объединяющий десятки тысяч специалистов независимых фирм по всему миру с целью оказания услуг в сфере аудита, консалтинга, корпоративных финансов, управления рисками и консультирования по вопросам налогообложения и права. Эти фирмы входят в объединение «Делойт Туш Томацу Лимитед» («ДТТЛ»), частную компанию с ответственностью участников в гарантированных ими пределах, зарегистрированную в соответствии с законодательством Великобритании. Каждая из них оказывает услуги в пределах определенной географической зоны и подчиняется законодательству и нормативным требованиям страны или стран, в которых осуществляет свою деятельность. В 2009 в компании работало свыше 169 тысяч сотрудников и выручка составила примерно 26.1 миллиард долларов США.

Компания выделяет следующие приоритетные направления:

·        Высокие технологии, телекоммуникации, развлечения и СМИ

·        Государство и инфраструктура

·        Недвижимость

·        Потребительский сектор и транспорт

·        Промышленное производство

·        Фармацевтика

·        Финансовые институты

·        Энергетика и добывающая промышленность& Young (E&Y) - британская аудиторская компания, одна из крупнейших в мире (входит в «большую четвёрку» аудиторских компаний). Штаб-квартира - в Лондоне. Компания представляет собой глобальное партнёрство национальных аудиторских компаний (крупнейшая из которых работает в США). У компании имеется 695 офисов в 140 странах мира. Общая численность персонала - около 135 тыс. человек. Выручка в 2009 финансовом году составила $21,4 млрд (в 2006 - $18,4 млрд). В России у компании имеются офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Тольятти, Екатеринбурге, Новосибирске и Южно-Сахалинске. Специализация по отраслям практически не отличается от PwС.(в России компания называется КПМГ) - международная аудиторская компания. Штаб-квартира - в Амстелвене. Аббревиатура в названии компании означает первые буквы фамилий основателей компаний, вошедших в состав KPMG: Piet Klynveld (Klynveld Kraayenhof & Co., основана в 1917), William Barclay Peat (William Barclay Peat & Co., основана в 1870), James Marwick (Marwick, Mitchell & Co., основана в 1897), Dr. Reinhard Goerdeler (председатель совета директоров Treuhand-Gesellschaft, а в дальнейшем - и KPMG). Компания находится в собственности 7600 сотрудников - партнёров KPMG. Деятельность KPMG в странах СНГ. KPMG имеет отделения в Армении, Азербайджане, Грузии, Казахстане, Киргизии, России, на Украине, Узбекистане, а также в Беларуси и Молдове (несмотря на то, что Беларусь и Молдова являются членами СНГ, офисы KPMG Молдова и KPMG Беларусь входят в регион СEE (Central and Eastern Europe, Центральная и Восточная Европа). Общая численность сотрудников этих отделений составляет более 3000 человек. Кроме того, к работе в проектных офисах в Киргизии, Таджикистане и Туркмении привлекаются специалисты зарубежных отделений KPMG. KPMG в России и СНГ в настоящее время является одним из наиболее динамично и быстро развивающихся представительств KPMG в мире: в 2008 году общий рост составил 62,1%. В России у компании имеются офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске и Ростове-на-Дону. Клиентами компании являются крупнейшие организации России. Выручка российского подразделения в 2005 составила $120 млн.

Компания делает упор на следующие отрасли:

·        Автомобильная отрасль

·        Нефтегазовая отрасль

·        Потребительский сектор

·        Инфраструктура, строительство и недвижимость

·        ТЭК и электроэнергетика

·        Транспорт

·        Страхование

·        Финансовый сектор