Руководитель
|
В вопросах решения стоящих задач
|
В вопросах поддержания и развития отношений
|
определяет и проясняет цели; стимулирует распределение и
поддержание ролей; помогает в определении и уяснении должностных обязанностей;
если коллектив создан вновь, то тщательно инструктирует подчиненных при даче
поручений, сам контролирует и помогает их выполнять; в ходе собраний и
планерок концентрирует внимание людей на совместном планировании и
организации дела; знакомит работников с правами и ответственностью, правилами
внутреннего распорядка, помогает лучше и быстрее к ним приспособиться;
уточняет личные интересы людей, формирует поле общих экономических интересов;
помогает участникам команды скорректировать или уточнить их личные роли в
структуре взаимодействия людей; направляет конфликтный потенциал на
корректирование совместной работы, уточнение норм / правил совместной работы;
предоставляет больше самостоятельности членам команды, опирается на
коллективное мнение по поводу организации работы; поддерживает процесс
принятия важных решений в режиме консенсуса; поддерживает и развивает
самоуправление
|
ведет наблюдение за каждым участником команды, выясняет
потенциальные профессиональные возможности работников, оказывает ему помощь в
поиске своего места в коллективе, развитии профессиональных навыков;
направляет личную озабоченность работника по поводу приспособления к новым
людям и новой производственной обстановке в русло поиска приемлемых способов
поведения и взаимоотношений; организует обучение коллектива, в ходе которого
вырабатываются новые нормы и правила коллективной деятельности; развивает
потенциал участников команды; поощряет и поддерживает готовность людей
проявлять инициативу, уменьшает число инструктажей, больше прислушивается к
полезным замечаниям и высказываниям участников команды; поддерживает
эмоциональную открытость, участвует и по собственной инициативе проводит
неформальные мероприятия, направленные на укрепление коллектива как единой
семьи
|
Итак, задачи этапа формирования
управленческой команды ООО КХ «Хладко»:
определение конкретных целей и задач
команды;
разработка стратегии; определение
командных норм;
структурирование управленческой
команды (определение количества участников, распределение ролей);
определение лидера с учетом
совпадения формальных и неформальных характеристик лидера;
формирование системы внутренних и
внешних коммуникаций;
наделение команды ресурсами;
формирование системы мотивации
(согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды);
определение ответственности всех
участников УК.
2.2 Распределение ролей
и организация труда членов команды топ-менеджеров ООО ХК «Хладко»
Второй этап жизненного цикла
управленческой команды ООО КХ «Хладко» - этап функционирования. Рассмотрим
следующие направления организация труда членов команды топ-менеджеров ООО ХК
«Хладко»: планирование УК своей деятельности на основе поставленной цели, задач
или выполняемых функций, проекта; принятие и реализация управленческих решений;
разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды);
использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.
Планирование - это процесс создания
комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать
поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является
прерогативой только руководителя команды или бизнес-организации. Каждый член
команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по
осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана. Необходимость
планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю
схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих
установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального
самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм,
которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
Наиболее важным моментом в процесс
функционирования управленческой команды ООО ХК «Хладко» является принятие и
реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как
структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для
достижения единых целей, естественно представить, что команда ООО ХК «Хладко» -
это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в
первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а
социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения
команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный
характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между
собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами,
предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко
выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или «горизонтальная»
организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников
команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При
этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и
материальная.
Как видим, при командном подходе
формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически
предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют
понять, почему сам рынок порождает командную работу. Для полноты анализа
следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость
учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и
мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум
из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а,
во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть
несколько. Кроме этого они должны:
) обеспечивать эффективность
коллективных решений;
) воспрепятствовать действиям,
способным дестабилизировать командную работу;
) гарантировать взаимоувязку
принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды;
) защищать права членов команды.
Выше уже говорилось, что участие в
принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к
активной трудовой деятельности. В ООО ХК «Хладко» существует немало приемов
вовлечения людей в коллективное принятие решения: «мозговые атаки», метод
выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное
предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.
Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному
порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к
согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса
(соглашения). Следовательно, принять коллективное решение - это значит прийти к
такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким
образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении
(игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает
на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В
последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются
непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в
этом случае власть руководителя сохраняется.
Необходимо отметить, что
управленческая команда ООО ХК «Хладко» при принятии решений может придти к
«групповому единомыслию», которое является фактором риска, так как консенсус и
гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и
информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении,
которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются
высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно
позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки,
завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном
общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном
«заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и
предостережениям в результате предшествующего командного опыта.
Следует также иметь в виду, что в
традиционной системе управления ООО ХК «Хладко» часто происходит игнорирование
или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких
иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В
условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между
членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на
открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников
команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение
конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.
Для решения задач, стоящих перед
командой ООО ХК «Хладко», руководитель и ее участники должны разработать и
параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе.
Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии
непосредственно на достижение поставленной цели. А второй - способствовать
созданию личного взаимодействия между членами команды. Впервые аналогичное
разделение предпринял
Этап «Развитие управленческой
команды» в ООО ХК «Хладко» представляет собой:
а) комплексную оценку эффективности
деятельности команды (включающей оценку самой команды и оценку влияния
деятельности управленческой команды на деятельность всей бизнес-организации);
б) выявление направлений и
разработку мероприятий по повышению эффективности управленческой команды;
в) реализацию запланированных
мероприятий.
Оценка командной эффективности. В
контексте организационного поведения: «Эффективность - оптимальное соотношение
производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности,
конкурентоспособности и развития». Иными словами, к основным элементам
эффективной работы команды ООО ХК «Хладко» относятся: удовлетворение
потребностей индивидуального членства (самооценка); успешное взаимодействие в
команде (самооценка); решение поставленной перед командой задачи (самооценка,
внешняя оценка); положительный имидж команды (внешняя оценка). Важно постоянно
отслеживать совпадение самооценки с внешней оценкой управленческой команды. Эти
элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от
успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от
социальных аспектов командной работы. Четыре элемента, рассмотренные выше,
представлены нами как айсберг, большая часть которого находится под водой.
Очень важна связь между
эффективностью управленческой команды и эффективностью самой
бизнес-организации. Оценка эффективности результатов деятельности
управленческой команды состоит из четырех блоков: мониторинг личной
эффективности деятельности лидера команды; мониторинг личной эффективности
работы каждого члена команды; мониторинг эффективности работы команды в целом;
обработка результатов анализа показателей эффективности деятельности
управленческой команды (рис. 11). Для организации и постановки мониторинга
эффективности деятельности управленческой команды ООО ХК «Хладко» необходимо
установить наиболее информативный состав показателей. Эффективность можно
описать пятью группами показателей, используемых при оценке деятельности
организации.
Социально-экономические показатели:
место организации в мировом или национальном рейтинге (по профилирующей
продукции или виду деятельности); имидж фирмы (критерий - привлекательность);
конкурентное преимущество (критерий - способность развития); сопоставимость
показателей качества с аналогичными показателями основных конкурентов;
сопоставимость уровня сервиса с аналогичными показателями основных конкурентов;
состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и т.д.), отсутствующих у конкурентов;
сопоставимость «величины рыночной ниши (или ассортимента услуг, работ,
товаров)» с возможностями основных конкурентов; рейтинг собственного бренда на
фоне основных конкурентов; уровень профессионализма, гибкости и
«универсальности» членов команды по отношению к персоналу основных конкурентов;
степень соответствия уровня информационно-рекламной деятельности тому уровню,
который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.
Проведя мониторинг показателей
эффективности деятельности управленческой команды ООО ХК «Хладко», необходимо
сопоставить полученные результаты с ожидаемыми показателями конкурентов и
партнеров. Выявленные отклонения необходимо оценить и определить причину их
появления, и только после этого приступать к корректирующим мероприятиям.
2.3 Анализ финансового
состояния ООО КХ «Хладко»
В данном разделе необходимо выяснить
финансовое состояние исследуемого объекта для выявления признаков кризисного
развития и определения факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия.
Завершением раздела будет являться оценка на возможности банкротства по модели
Альтмана и модели «труднореализуемых активов» по состоянию на 1.01.2009. Анализ
будет проводиться по результатам 3 лет (2006-2008 г.)
Предварительная оценка финансового
положения
Предварительный анализ финансового
положения проводится с использованием аналитического баланса-нетто (Табл.6).
Таблица 6. Аналитический
баланс-нетто
. Абсолютное значение
стоимости средств предприятия увеличивается, особенное внимание заслуживает
резкий скачок размера средств в распоряжении предприятия в 2007 году в связи с
приватизацией. Дополнительный капитал, полученный от приватизации был направлен
на увеличение внеоборотных активов.
. Наблюдается устойчивый
рост доли внеоборотных активов и соответственно падение доли текущих активов в
составе имущества. Доля внеоборотных активов по состоянию на 1.01.2009 составила
85,22%. Основная причиной является сокращение оборотных средств на предприятии
в связи с устойчивым падением производства, реализации.
. Хозяйственная
деятельность ведется с хроническим отсутствием денежных средств, а значит,
предприятие не могло и не может в настоящий момент рассчитываться по
обязательствам без задержки. Причиной является высокая бартеризация в обороте,
рост кредиторской задолженности, падение спроса на продукцию.
. В структуре текущих
активов высокую долю содержит готовая продукция. Так как ежегодно реализация
продукции снижалась в 1,5-2 раза, а запасы готовой продукции в абсолютном
выражении снижались незначительно, то можно сказать, что в структуре готовой
продукции высокую долю занимают товары, непользующиеся спросом.
. Предприятие имеет
низкую долю дебиторской задолженности в структуре активов, что означает
осторожную и выборочную реализацию без оплаты. С одной стороны, это снижает
вероятность возникновения безнадежной дебиторской задолженности, а с другой
стороны тормозит увеличению объема реализации.
. В структуре источников
произошли большие изменения в 2007 году - увеличение совокупных средств в 4
раза. Как уже было отмечено, это явилось следствием акционирования и полученные
средства были израсходованы на увеличение внеоборотных активов.
. В структуре источников
заемные средства сохраняют устойчивую долю, однако если учесть, что совокупные
активы за 3 года увеличились в 1,8 раза, а объем реализации уменьшился в 2
раза, то это означает неоправданный рост кредиторской задолженности.
Анализ ликвидности и
платежеспособности
Анализ ликвидности и
платежеспособности проводится с использованием ряда показателей. Основные из
них представлены в таблице 7.
Таблица 7. Показатели
ликвидности и платежеспособности
. Предприятие не в
состоянии расплачиваться по своим обязательствам в установленные сроки за счет
наиболее ликвидных активов. Можно предположить, что кредиторская задолженность
погашается без соблюдения договоренности по срокам, а по мере появления денежных
ресурсов. Такая ситуация говорит о тяжелом финансовом состоянии предприятия,
работающего в режиме постоянной нехватки денежных средств. Причины - рост
кредиторской задолженности и штрафных санкций за просрочку платежей в сочетании
с падением реализации и высокой долью бартерных операций.
. В случае полного
поступления денежных средств от дебиторов средств будет достаточно только на
погашение 20% от краткосрочной кредиторской задолженности. По состоянию на
1.01.2009 коэффициент уточненной ликвидности равен 0. Это означает, что
поступления от дебиторов не могут никак повлиять на сокращения кредиторской
задолженности, так как дебиторская задолженность незначительна. Значение
уточненного коэффициента ликвидности имело устойчивую тенденцию к снижению за рассматриваемые
периоды.
. Значение коэффициента
общей ликвидности находится за пределами допустимых значений в каждом периоде.
По состоянию на 1.01.2009 коэффициент общей ликвидности равен 0,7. Это
означает, что в случае реализации оборотных средств вырученных средств будет
недостаточно на погашение кредиторской задолженности. Часть краткосрочная
кредиторская задолженность пошла на финансирование внеоборотных активов. Для
погашения 30% кредиторской задолженности предприятию будет необходимо
реализовать долю основных фондов. Наблюдается устойчивая тенденция падения
коэффициента общей ликвидности, что говорит о кризисном развитии предприятия в
2006-2008 годах по настоящий момент.
. Коэффициент
соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что во все
периоды рост кредиторской задолженности не был связан с ростом дебиторской
задолженности так как кредиторская задолженность в 5-6 раз превышала
дебиторскую. Наблюдается устойчивая тенденция сокращения дебиторской и рост
кредиторской задолженности.
По результатам анализа
ликвидности и платежеспособности можно сделать следующие выводы:
1. Предприятие не может
расплачиваться по своим обязательствам в срок.
. Погашение всей кредиторской
задолженности поставит под угрозу существование предприятия, так как для этого
придется реализовать не только все оборотные фонды, но и часть внеоборотных.
Учитывая, что в оборотных фондах высокую долю занимают неликвиды - готовая
продукция не пользующаяся спросом, запасы, а износ основных фондов составляет
60-80%, вырученные средства будут значительно ниже стоимости указанных активов.
. Имеет место устойчивое падение
ликвидности и платежеспособности по результатам анализа за 3 года. Значения
показателей намного ниже предельнодопустимых значений.
. Для улучшения финансового
положения необходимо выработать жесткую антикризисную программу.
Оценка имущества предприятия
Для оценки имущества предприятия
используют ряд финансовых показателей, представленных в таблице 8.
Таблица 8. Оценка имущества
Результаты расчетов
коэффициентов оценки имущества для исследуемого предприятия приведены в таблице
9.
Таблица 9. Результаты
расчетов коэффициентов имущества
. За три года 2006-2008
произошло увеличение общих активов предприятия на 2294,40 тыс. руб. или в 7,8
раз. Увеличение произошло в основном за счет роста внеоборотных активов в
результате индексации основных средств.
. В то время, как
произошло увеличение внеоборотных активов в 8,8 раз оборотные (текущие) активы
увеличились 3,5 раза. Такие изменения могут говорить о развитии предприятия,
однако учитывая, что индекс инфляции за три года составил 435% (по данным
министерства статистики РФ) и увеличение внеоборотных активов произошло в
большей части за счет индексации необходимо сделать вывод о том, что роста
средств предприятия не произошло, а наоборот - совокупные активы уменьшились на
15-20%.
. По состоянию на
1.01.2009 оборотный капитал равен отрицательной величине. Это означает, что
часть внеоборотных активов сформирована за счет заемных средств. Отрицательная
величина оборотного капитала равна 10% всех средств в распоряжении предприятия
и равна 12% от стоимости внеоборотных активов. За 3 года величина оборотного
капитала с положительной величины равной 5% от совокупных активов стала
отрицательной величиной и в абсолютном значении изменился в 20 раз. Анализ
оборотного капитала показывает, что на предприятии происходит крайне опасное
перераспределение в источниках финансирования средств: сокращение собственного
капитала из-за убыточности деятельности и роста кредиторской задолженности.
. В структуре оборотных
активов наблюдается сокращение доли производственных запасов на 10%
произошедшее главным образом в связи с сокращением производства. Резкое
сокращение удельного веса дебиторской задолженности с 15% до 3%. В структуре
оборотных активов высокую долю занимает готовая продукция (50-64%). На конец
рассматриваемого периода доля готовой продукции является самой высокой за 3
года и равна 64%. Необходимо заметить, что полиграфическая продукция в течение
сравнительно небольшого промежутка времени (2-4) месяца в зависимости от
условий хранения теряет свои качества, поэтому такие большие запасы готовой продукции
являются неоправданными. Запасы готовой продукции по состоянию на 1.01.2009
составляют 50% от объема реализации в 2008 году, значит, период хранения
готовой продукции на складе равен приблизительно 6 месяцев и за это время
продукция потеряла свои потребительские качества.
. Анализ оборачиваемости
совокупных активов, текущих активов, товаро-материальных ценностей показывает
резкое ежегодное падение оборачиваемости в 5-10 раз. Такие данные явились
следствием падения объема реализации, спроса на продукцию. По данным отчетности
предприятия абсолютное падение реализации в 2008 году по сравнению с 2006 годом
составило 50%. Если откорректировать овьем реализации на коэффициент инфляции
за 3 три года, то окончательная цифра покажет падение в 8 раз.
. Износ основных фондов
составляет по состоянию на 1.01.2009 - 64%. Обновление основных фондов в 2008
году не происходило.
По результатам оценки
имущества предприятия можно сделать следующие выводы:
1. на предприятии происходит отток
собственного капитала вследствие убыточности производства и как следствие
увеличение заемных источников финансирования активов
. в структуре оборотных средств
высокую долю занимают запасы готовой продукции
. за рассматриваемый период
снизилась оборачиваемость всех видов активов более чем в 10 раз по причине
падения производства и реализации
. в структуре оборотных средств по
состоянию на 1.01.2009 доля труднореализуемых активов (НЗП, РБП, сомнительная
дебиторская задолженность, залежалые запасы, готовая продукция, не пользующаяся
спросом), составляет 64% и, следовательно, платежеспособность предприятия
является катастрофически низкой.
Оценка используемого капитала
Для оценки используемого капитала и
оценки финансовой устойчивости в финансовом менеджменте используется ряд
показателей, основные из которых представлены в таблице 10.
Таблица 10. Оценка используемого
капитала
Результаты расчетов
представлены в таблице 11.
Таблица 11. Результаты
расчета коэффициентов оценки капитала
. Собственные источники
предприятия превышают заемные в каждом из рассматриваемых периодов, что говорит
о финансовой независимости предприятия. Однако по результатам работы за 2008
год коэффициент финансовой независимости снизился на 8% по причине убыточности
работы в 2008 году, произошел отток капитала.
. Следствием убытков
2008 года стало также изменение коэффициента финансовой независимости, который
вышел за рекомендуемое значение 80%.
. Маневренность собственного
капитала показывает, что в 2006, 2007 годах маневренность собственного капитала
составляла 5-12%, однако наблюдается устойчивая тенденция к падению
маневренности. По состоянию на 1.01.2009 маневренность составила отрицательную
величину, так как все оборотные и часть внеоборотных активов сформирована за
счет краткосрочных заемных средств. Такое положение свидетельствует о кризисном
развитии предприятия и тяжелом финансовом положении.
. Коэффициент
финансового левериджа в сочетании с дифференциалом финансового левериджа
показывает эффективность использования заемных средств для увеличения
рентабельности собственного капитала. Эффект финансового рычага показывает, на
сколько возрастает рентабельность использования собственного капитала за счет
привлечения заемных источников и рассчитывается по формуле:
ЭФР=(РА-ПЗС)*Кфл,
где ЭФР - эффект
финансового рычага, %;
РА - рентабельность
активов, %;
ПЗС - стоимость
использования заемных средств, %;
Кфл - коэффициент
финансового левериджа.
Стоимость использования
привлеченных средств на предприятии рассчитывается как соотношение суммарных
затрат по обслуживанию долга к средней сумме заемных средств. Для исследуемого
предприятия в затраты по обслуживанию долга включаются суммы штрафных санкций
за просрочку платежа, пени, плата по коммерческому кредиту. По данным
отчетности стоимость привлеченных заемных средств составила соответственно по
годам: 30%, 41%, 55%. Соответственно дифференциалы финансового рычага по годам,
которые рассчитываются как разность рентабельности активов и стоимости
привлечения заемных средств составили: 2,4%; -46,2%; -63,9%. Тогда эффект
финансового рычага по годам равен: 0,6%; -25,8%; -21,1%. Использование заемных
средств отрицательно сказывается на рентабельности собственного капитала за
исключением 2006 года, когда эффект финансового рычага был положительной
величиной и означал, что при использовании заемных средств рентабельность
собственного капитала была больше на 0,6% чем в случае финансирования активов
предприятия только за счет собственных источников. Основные причины
отрицательного дифференциала финансового рычага:
низкая рентабельность
активов, которое явилось следствием низкой загрузки оборудования, составляющего
75-85% активов,
низкая и отрицательная
рентабельность реализованной продукции.
. Коэффициент
инвестирования показывает, что в 2006-2007 годах основные фонды были
профинансированы за счет собственных средств на 105-112%. В 2008 году
наблюдается факт финансирования основных фондов только на 88%, а на 12% из
заемных средств. Нормальное значение коэффициента инвестирования равно более
100%. По состоянию на 1.01.2009 предприятие находится в тяжелом финансовом
положении для выхода из которого, в крайнем случае, придется реализовать
основные фонды.
. Доля собственных
оборотных средств в составе текущих активов составляет 17-19% и была тенденция
роста в 2006-2007 годах. В 2008 году в результате убытков, понесенных
предприятием, 100% оборотных активов сформированы за счет заемных средств.
По результатам оценки
используемого капитала можно сделать следующие выводы:
- на конец рассматриваемого периода
предприятие является финансовонезависимым, однако финансовонеустойчивым,
по результатам работы предприятие
терпит убытки, которые отвлекли из оборота собственные оборотные фонды, что влечет
за собой проблему поиска дополнительный источников финансирования оборотных
фондов,
весь собственный капитал предприятия
сосредоточен в наименее ликвидных активах - внеоборотных (основные фонды,
нематериальные активы)
Анализ себестоимости
Структура себестоимости предприятия
и расчет точки безубыточности по результатам работы за 3 года представлены в
таблице 11.
Таблица 11. Структура себестоимости
и расчет точки безубыточности
. Доля переменных затрат
в структуре себестоимости (переменные затраты+постоянные затраты) равна по
годам соответственно: 83%, 81%, 81%.
. В структуре
себестоимости существенное изменение претерпели 2 статьи затрат: амортизация и
общехозяйственные затраты. В 2008 году произошел рост доли амортизационных
отчислений в структуре себестоимости с 1,8% до 11,5%, что явилось прямым
следствием проведения индексации основных фондов. В 2008 году произошло резкое
сокращение доли общехозяйственных расходов в структуре себестоимости с 18.1% до
6.7%. Такое резкое сокращение явилось следствием падения производства, ухода
работников в отпуска, сокращения штата, а не проведением реорганизации
структуры управления.
. Для комплексного
анализа деятельности предприятия был проведен анализ безубыточности. Точка
безубыточности рассчитывалась следующим образом:
ТБ=ПЗ / Дпз,
где ТБ - точка
безубыточности в тыс. руб., означающая овьем реализации без учета НДС (20%) и
косвенных налогов, рассчитываемых от объема реализации без НДС (отчисления в
инновационный фонд 1%, отчисления на дорожные работы - 1.2%),
ПЗ - сумма постоянных
затрат в тыс. руб.,
Дпз - доля постоянных
затрат в безубыточной себестоимости, рассчитываемое как: 1-Дпер, где Дпер -
доля переменных затрат в выручке от реализации за вычетом НДС и косвенных
налогов.
Для перевода полученных
точек безубыточности в денежном измерении в конечную выручку от реализации
достаточно добавить косвенные налоги. Предел безопасности - величина,
показывающая насколько фактическая выручка от реализации превосходит точку
безубыточности при сложившихся переменных и постоянных затрат. Коэффициент
безопасности - процентное соотношение предела безопасности к точке
безубыточности. Общепринятое рекомендуемое значение: более 10%. Как показывают
проведенные расчеты, только в 2006 году предприятие работало с объемом
реализации на 19% превышающем точку безубыточности. В 2007-2008 годах
наблюдается устойчивое падение объемов реализации, которое оказывается ниже
точек безубыточности в 2006 году - на 4%, в 2008 году - на 32%. Следует
заметить, что мероприятия по снижению постоянных затрат в 2008 году установили
низкую точку безубыточности, которая значительно ниже по сравнению с 2006 и
2007 годом. Однако это не спасло предприятие от убытков. Причинами могут
являться - неэффективная маркетинговая стратегия и неконкурентноспособность
производимой продукции.
. В ходе анализа затрат
был рассчитан коэффициент операционного левериджа. Аналитическое содержание
коэффициента операционного левериджа заключается в том, насколько процентов
возрастет прибыль предприятия в случае изменения выручки от реализации на 1%.
Расчетная формула для коэффициента финансового рычага:
К=ВМ / Пз,
где К - коэффициент
операционного левериджа,
ВМ - валовая маржа,
равна разнице между чистым доходом (выручка от реализации - косвенные налоги) и
переменными издержками за период, тыс. руб.
Пз - постоянные затраты
за период, тыс. руб.
Расчет коэффициентов
операционного рычага дал следующие результаты для 2006 года (для 2007, 2008
года коэффициент операционного рычага рассчитать невозможно, так продукция в
2007-2008 годах продавалась по цене ниже переменных затрат): 1.9. Это означало,
что при сохранении существующей политике цен и структуре затрат рост объема
производства на 1% привел бы к увеличению прибыли на 1.9%.
По результатам анализа
себестоимости и запаса финансовой прочности (безубыточности) можно сделать
следующие общие выводы:
- на конец рассматриваемого периода
ООО КХ «Хладко» было вынуждено реализовывать продукцию по цене меньшей уровня
переменных затрат, что говорит о:
) потери вследствие большого периода
хранения готовой продукции на складе и снижении качественных свойств,
потребительских качеств, из-за чего предприятие было вынуждено на уценку
продукции;
) высокая себестоимость
реализованной продукции, которая нуждается в рационализации;
) неэффективность стратегии
маркетинга.
объемы реализации значительно ниже
предельных (безубыточных) объемов продаж (на 32%).
в структуре себестоимости высокая
доля принадлежит заработной плате и отчислениям от заработной платы основных
производственных рабочих;
за рассматриваемый период
наблюдается устойчивая тенденция падения объемов реализации.
Таким образом, анализ финансового
состояния ООО КХ «Хладко» позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время
предприятие находится в состоянии кризиса, что говорит о необходимости
формирования эффективной команды топ-менеджеров.
3. Пути повышения
эффективности труда команды топ-менеджеров в ООО «Красноярский хладокомбинат
«Хладко»
.1 Концепция управления
изменениями и развитием команды топ-менеджеров
Разработанная нами концепция
управления изменениями и развитием команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко»
содержит характеристику команды топ-менеджеров.
) стиль руководства как типичная для
руководителя система приемов воздействия на подчиненных определен как
индивидуально-ситуативный, адекватный современной ситуации, требующей от
руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с
сознательным использованием сильных сторон личности управленца и
задействованием в каждом конкретном случае адекватного стиля управления -
авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал
руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения
поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает
хорошими навыками результативного управления.
) ориентированность на достижение
целей, совпадающих с целями предприятия;
) высокий уровень коллективной
ответственности;
) синергетический коллектив,
характеризующийся динамичностью, подвижностью коммуникационных связей и высокой
плотностью горизонтальных контактов.
) наличие в сплоченной
управленческой команде легитимного дееспособного лидера (харизматического
руководителя), которому она доверяет, обеспечивает готовность топ-команды к
серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов
в условиях острой конкуренции и лимита во времени. На практике совпадения
формальной организационной структуры управления с неформальной структурой
деловых межличностных отношений добиться крайне трудно, поэтому обычно
стараются создать условия для выполнения руководителем команды топ-менеджеров
роли неформального лидера последней. Формирование и развитие управленческой
команды требует постоянного участия лидера, корреагирующего недостатки и исправляющего
дифференциальные тенденции, к него входят и развитие командного духа, создание
уникальной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей.
При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть
возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;
) полицентрическое распределение
полномочий. Команда высших управленцев рассматривается команда сама для себя
вырабатывает свои нормы / правила работы, где основным является взаимодействие,
взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что
управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления,
которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует.
) доверие между членами
управленческой команды, показано, что диалог в режиме доверия как «фактора,
определяющего эффективность многих отношений» более ценен, чем в рамках его
отсутствия. Диалог является наиболее эффективным методом принятия решений,
позволяющим задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно
сказывается на формировании ее сплоченности.
) отождествление членами команды
личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за
действия каждого, т.е. возникает групповая компетенция на основе синергетического
эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия
одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в
состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов;
идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе
управленцев;
) формирование командных норм
взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью)
друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том
числе и критической. Возникает задача учета психологической совместимости людей
по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и
реализуемых социальных ролей, особенно востребованной при формировании команд
топ-менеджеров, учитывая, их амбициозность в замыслах, программах, планах,
проектах, т.е. совокупность мотивации, воли, решительности, создающих
устойчивое стремление к более высоким целям, что особенно важно для
осуществления действительно радикальных преобразований на предприятии.
) общее видение команды высших
руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведения
других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации.
) консенсус в коллективных
интересах, обеспечивающий свободный обмен знаниями, даже если творческая мысль
чересчур эксцентрична; оппозиционное мнение не подавляется; причины
противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы разрешения.
Уточним, что профессиональная
компетенция - это совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей
поведения, необходимых для выполнения данной работы. Для эффективной работы в
команде топ-менеджеров ООО КХ «Хладко» важное значение имеет повышение каждым
членом УК следующих компетенций.
. Личные характеристики: здоровая
физическая конституция (уверенность в себе, стойкость, устойчивость к стрессу);
позитивный настрой (оптимистическое, конструктивное отношение к жизни);
открытость и честность (прямота, спонтанность, искренность); желание брать
ответственность (личная вовлеченность); готовность к сотрудничеству (в
противовес авторитаризму); смелость занять личную позицию и принимать
самостоятельные решения (готовность отстаивать свои убеждения); выполнение
обязательств (в том числе запланированных встреч); интуиция (использование
эмоций); чувство реальности (понимание того, что реалистично); юмор
(способность расслабиться).
. Особые навыки: способность
создавать атмосферу открытости и доверия; способность хорошо слушать (активное
слушание); способность убеждать людей и пробуждать их энтузиазм (чтобы они были
мотивированы и ориентированы на работу); способность объединять (создавать
команды и делать так, чтобы они работали как единое целое); умение разрешать
конфликты (не бояться иметь свою точку зрения и не бояться конфронтации);
понимание процессов (понимание закономерностей развития и умение управлять
развитием); умение справляться с хаосом (способность работать в сложных
ситуациях); стратегическая компетенция (способность понимать сложные
взаимосвязи и предпринимать нужные меры); меж культурная компетенция
(способность работать в различных культурах); ясность коммуникаций (ясность
мысли, способность говорить коротко и по делу, давать простые и понятные
формулировки).
. Особый опыт: самовосприятие,
познание своего «Я» (способность внимательно наблюдать за самим собой долгое
время, чтобы понять свои личные черты, мотивы и поведение в обществе); опыт
работы наставником (опыт советов, консультаций, коучинга); опыт работы в
командах (руководство и развитие малых групп); общение с большими группами
(организация и проведение совещаний больших групп сотрудников); управление
проектами (организация и руководство проектами перемен).
. Специальные знания: знание основ
психологии; фундаментальные знания основ бизнеса; теории систем и теория хаоса;
групповая динамика; теория организации; организационная психология; принципы
развития организации (цели, стратегии); методы воздействия на развитие
организаций (методики, инструменты, процессы).
Обучение является необходимым
постоянно действующим моментом командного строительства. Очень важно, чтобы
обучающие курсы помогли руководителям и членам команд изменить характер их
деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели
бы ясное представление о своих новых ролях и возможностях, прошли обучение
необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства. Повышение
командной эффективности в целом. Необходимыми условиями повышения эффективности
УК в целом, являются, во-первых, постоянный мониторинг и уточнение целей, стратегии,
задач, командных норм УК, т.е. основных элементов УК. Так как условия, в
которых приходится функционировать обучающие курсы и УК, постоянно меняются, то
все элементы УК должны быть максимально гибкими, для того чтобы при
необходимости их легко и быстро можно было скорректировать; во-вторых, при
необходимости быстрое добавление ресурсов, необходимых для функционировании УК
(материальных, информационных, технических и т.д.); в-третьих, проведение
командного обучения, тренингов, мероприятий на повышение командного духа.
Каким образом правильно организовать
обучение команды для повышения ее квалификации, чтобы получить максимальный
эффект? Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:
выявление проблемных узлов;
развитие системы коммуникации среди
участников команды;
развитие навыков индивидуальной и
групповой рефлексии;
создание позитивного социального
окружения;
обучение навыкам межличностного
общения, необходимым членам команд (предоставление и получение обратной связи,
урегулирование конфликтов, понимание ценности различий, коллегиальность,
тренинг на обучение других), навыкам активной борьбы за качество, включая
умение выявлять проблемы, внедрять инновации и усовершенствования.
В ходе тренинга участники учатся
формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам
разрешения конфликтов. Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже
сложившейся команды. Повышение эффективности деятельности управленческой
команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и
руководителя команды и повышение эффективности командной работы.
3.2 Применение алгоритма
повышения эффективности труда управленческой команды предприятия
Система подготовки руководителей и
членов управленческой команды (УК) ООО КХ «Хладко» должна обеспечивать
подготовку существующего состава УК и восполнить дефицит опытных, обладающих
необходимыми современными знаниями, навыками и умениями путем формирования
кадрового резерва структур за счет опережающего обучения кадров низшего уровня.
Все более широкое распространение получает концепция менеджмента, известная под
названием «обучающаяся организация». Основная ее идея заключается в том, что
обучение персонала - один из основных и, что особенно важно, постоянных видов
деятельности успешного предприятия, осуществляемых посредством современных
развивающих образовательных технологий, например, корпоративным
менеджент-инкубатором.
Преимущества обучения посредством
технологии корпоративного менеджент-инкубатора (КМИ) как прообраза миникорпоративного
университета очевидны:
1) проект ориентирован на
руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов
находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции;
) создание единого учебного плана
для всех форм обучения, разработанный в соответствии со стратегическими
задачами развития предприятия;
) обеспечение системности и
непрерывности процесса обучения;
) программа адаптируется под
специфические компании и отрасли;
) обучение на примерах предприятия;
) курсовые и итоговый выпускной
проект - готовые к внедрению бизнес-планы;
) консультации и практические
рекомендации от преподавателей по мере необходимости;
) преподавателями являются ведущие
специалисты в своих областях и имеют практический успешный совместный опыт
реализации проектов корпоративных университетов;
) формируются единые корпоративные
цели и ценности, повышающие уровень корпоративной культуры;
) применяются современные
технологии, ведущие к общему росту эффективности;
) усиливается способность предприятия
быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять конкурентные позиции;
) формируется благоприятный имидж и
повышение привлекательности предприятия в глазах клиентов, партнеров,
спонсоров.
КМИ предназначен для подготовки в
сжатые сроки перспективных менеджеров, а также управленческих команд для
эффективной работы. Технология КМИ построена на комбинации учебно-проектной,
производственно-учебной, информационно-познавательной, организационно-командной
деятельности, что обеспечивает эффект интенсивного профессионального развития
стажера: Структура КМИ состоит из учебно-проектных модулей, производственных
стажировок, этапов самостоятельной работы и формирования команды, чередующихся
между собой. Работа в МИ включает два завершающих этапа: подготовки и защиты
выпускного проекта и конкурса на замещение менеджерской должности. Отрыв от
основной работы менеджер-резервиста - стажера КМИ необходим только для работы в
учебно-проектных модулях и в производственных стажировках (примерно четвертая
часть всего периода работы в КМИ). Каждый этап работы продолжительностью от 3
до 20-25 дней завершается заданием для самостоятельной работы, которое менеджер
выполняет на своем рабочем месте под руководством консультантов и наставников и
стремится здесь же внедрить те или иные новации.
Наиболее эффективно использование МИ
для практической подготовки и профессионального развития молодых управленцев и
потенциальных членов управленческой команды. Для этого разрабатываются две
базовые модели организации деятельности МИ:
) для адаптации и ускоренного
развития молодых специалистов после окончания вузов (период работы на
предприятии от 0,5 до 2 лет);
) интенсивного профессионального
развития управленческого потенциала перспективных менеджеров и специалистов с
опытом работы на предприятии (2-7 лет).
Нами определены наиболее эффективные
формы развития топ-менеджеров: 1) семинары известных людей или именитых
профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека,
достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами топ-менеджеры;
) мастерские обеспечивают активный
обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами. Программы такого
рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной
компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников
таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать
лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег;
) бизнес-симуляции (моделирование
существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме
реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не
менее успешных коллег, топ-менеджеры более открыто воспринимают отзывы о своих
действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими
участниками;
) обучение действием (action
learning), или развивающие проекты помогают менеджерам получить нужный опыт и
дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных
топ-менеджеров, потенциал развития которых высок, для своевременного решения
действительно важных задач;
) коучинг - сложное направление,
сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его
адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим
методам.
Новая экономика меняет методы
управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные решения.
Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия
управленческих решений на базе современных информационных технологий. Полагаем,
что наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная
комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами,
обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут.
Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов
управления базового аналитико-прогнозного (ситуационного) центра. Основное
отличие ситуационного центра от традиционных систем автоматизации управления
состоит в том, что в процессе проведения производственно-управленческого
совещания в режиме реального времени можно просчитывать и анализировать
последствия любых управленческих решений.
Подобные организационно-информационные
технологии имеют ряд общих характеристик:
) направлены на увеличение объема
информации по рассматриваемой проблеме;
) позволяют получить конкретную
информацию, недостающую на данный момент с точки зрения человека, принимающего
решение;
) порождают альтернативные варианты
решений, которые можно сравнить;
) позволяют работать в критических
ситуациях, становясь своеобразным антикризисным инструментарием.
В результате руководство предприятия
(команда высших управленцев) переходит от принятия отдельных решений к
выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение
подчинено целям поддержания долгосрочной стабильности компании. Решения
принимаются с учетом мнения топ-менеджеров компании и представлений первого
лица, на основе объективной внутренней и внешней информации, поскольку
ситуационный центр синхронизирует подсистему внутреннего управления с
подсистемой, отвечающей за взаимодействие с внешней средой. Текущая информация
используется на совещании в виде электронных сводок, подготовленных на основе
данных бухгалтерской, финансовой, планово-экономической, маркетинговой,
инженерной и других служб в виде наглядных объектов. Таким образом,
производственные совещания приобретают принципиально новое качество в процессе
управления.
На наш взгляд, результаты создания
эффективной команды топ-менеджеров для ООО КХ «Хладко», находящейся в состоянии
кризиса, будут следующим:
Выход компании на качественно новый
уровень развития.
Повышение работоспособности и
дисциплины. Самоорганизация внутри управленческой команды.
Новые правила формирования общих
целей и задач компании.
Осознание взаимозависимости в
достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей
сотрудников.
Улучшение психологического климата.
Формирование новых норм, правил и законов взаимодействия.
Усиление лояльности сотрудников.
Устранение барьеров при прохождении
информационных потоков, уменьшение искажения информации.
Улучшение личных взаимоотношений
между членами управленческой команды.
Проявление и разрешение конфликтных
ситуаций.
Появление новых форм мотивации.
Повышение потребности персонала в
дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.
Повышение инициативы и включенности
персонала в дела компании.
Прорыв в развитии новых направлений
деятельности компании.
Заключение
Таким образом, проведенное
исследование позволило нам сделать вывод о том, что в России с каждым годом всё
большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной
системе управления, отвечающей мировым стандартам. Топ-менеджер является
центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно
продвигать ее бизнес. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как
правило, предполагает возложение на него двух основных функций:
поиска вариантов организации и
ведения бизнеса;
обеспечения позиционирования
компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.
Анализ финансового состояния ООО КХ
«Хладко» позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время предприятие
находится в состоянии кризиса, что говорит о необходимости формирования
эффективной команды топ-менеджеров на предприятии. Для достижения этой цели
нами раскрыты объективные основы возникновения команды топ-менеджеров в системе
управления ООО КХ «Хладко» через синтез структурных и субъектных изменений в
системе управления. Структурные изменения направлены на: достижение необходимой
гибкости, быстроты реагирования на изменения внешней и внутренней среды
бизнес-организации; повышение оперативности принятия решений, концентрации
усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности и усилении их
ответственности; наиболее рациональном сочетании линейных и функциональных
взаимосвязей; кооперации различных органов для наилучшего достижения общей
цели; рационализации использования горизонтальных связей. Субъектные изменения
в системе управления ООО КХ «Хладко» характеризуются:
а) сменой ценностных ориентиров
высокопрофессиональных управленцев от бюрократических к предпринимательским -
знаниям, инновационным способностям, гибкости, творчеству;
б) стремлением удовлетворять не
только цели и потребности организации, но удовлетворять цели и потребности
работника посредством выполняемой им работы;
в) социальным партнерством;
г) включением персонала в состав
активов фирмы, использованием более разнообразных экономических методов и
мотиваций управления.
Под управленческой командой
(командой топ-менеджеров) мы понимаем формируемую на базе определенных
корпоративных ценностей и принципов и под конкретные цели (проекты, функции)
группа руководителей и специалистов. Данная группа в силу своей высокой самоорганизации
непосредственным образом позитивно влияет на характер и результаты
функционирования хозяйствующего субъекта (его структурного звена) и связывает
реализацию целей команды с процветанием и развитием организации в целом.
Нами представлен жизненный цикл
команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко», состоящий из трех этапов: формирования,
функционирования и развития, а также комплексно охарактеризован этап
формирования управленческой команды:
а) инициирование управленческой
команды, определение ее миссии, целей, задач, стратегии, персонального состава,
лидера;
б) наделение управленческой команды
необходимыми ресурсами, распределение обязанностей и ответственности;
в) разработка командных норм,
системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы;
г) создание систем ценностей и
мотивации.
Нами системно охарактеризованы черты
(профессиональные и психологические) лидера эффективной команды топ-менеджеров
ООО КХ «Хладко». Предложены основные действия руководителя по двум
направлениям: решение стоящих перед командой задач и развитие отношений между
членами команды. Нами рассмотрены основные характеристики и параметры
функционирования эффективной команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко»:
а) планирование управленческой
командой своей деятельности;
б) принятие и реализация
управленческих решений. Выявлены особенности управленческих решений,
принимаемых командой, и проблемы ответственности за их реализацию;
в) разрешение конфликтных ситуаций
(саморегуляция управленческой команды);
г) предложены приемы и процедуры, сориентированные
на выполнение задач и поддержание отношений.
Нами обоснованы основные направления
развития эффективной команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко». Разработана
комплексная система оценки эффективности деятельности управленческой команды
(включающая четыре блока: мониторинг личной эффективности деятельности лидера
команды; мониторинг личной эффективности деятельности каждого члена команды;
мониторинг эффективности команды в целом; обработка результатов анализа
показателей эффективности управленческой команды). Выявлены направления и
разработаны мероприятия по повышению эффективности команды топ-менеджеров.
Таким образом, нами показана
неразрывная связь между эффективностью команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко» и
достижением поставленных целей, задач, а также качеством системы управления
бизнес-организацией и результативностью функционирования самой
бизнес-организацией.
Библиографический список
1. Авдеев В.В. Формирование команды. / В.В. Авдеев. - 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: ТЦ «Сфера», 2009. - 56 с.
2. Акулова Е. Нужен топ на производства. / Е. Акулова. //
Деловая Неделя. 2007. №15. - С. 7-9.
. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и
перераб. / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 620 с.
. Антропова Т. Все выше, и выше, и выше. Как мотивировать
топ-менеджмент. / Т. Антропова. // Компания. 2004. №330 (6 сентября). - С. 2-6.
. Баринов В.А. Антикризисное управление. Учебник. / В.А.
Баринов. - М.: Гардарики, 2009. - 237 с.
. Безручко П., Безменова И. Развитие победителей, или как
учатся топ-менеджеры. / П. Безручко и др. // Вестник Совета по национальной
безопасности. Стратегия и конкурентоспособность. 2006. №1 (4). - С. 84-86.
. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность
управления. / Г. Бураканова. // Проблемы теории и практики управления. 2003.
№4. - С. 112-117.
. В России возникает особый стиль русского менеджмента:
Интервью с профессором университета Норсистент Ш. Паффер // Управление
персоналом. 2007. №11-12. С. 4-7.
. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры:
дерзость и интеллект. / Л.Д. Гительман. - М.: Издательство «Дело», 2004. - 56
с.
. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное
пособие. / В.П. Грузинов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. -
135 с.
. Дагаева А. Успех под ключ. Чем полезны топ-менеджеры с
предпринимательским прошлым. / А. Дагаева. // Ведомости. 2006. №2. - С. 26-29.
. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки
основоположников менеджмента и управленческой практики. / Д.У. Дункан. / Пер. с
англ. М.: Дело, 2006. - 58 с.
. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б.
Антикризисное управление: Учебник. 6-е издание. / Е.П. Жарковская и др. - М.:
Омега, 2006. - 365 с.
. Кадочникова И. Рынок труда высших руководителей в России.
/ И. Кадочникова. // Труд и социальные отношения. 2007. №6. С. 45-47.
. Капелюшников Р., Демина Н. Обновление высшего менеджмента
российских промышленных предприятий: свидетельства «Российского экономического
барометра» / Р. Капелюшников. // Российский журнал менеджмента. 2005. №3. - С.
34-37.
. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового
поколения. / В.И. Корниенко. - М.: Академия, 2006. - 34 с.
. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. / Э.М.
Коротоков. - М.: Мысль, 2007. - 329 с.
. Кочеткова А. Как вычислить топ-менеджера / А. Кочеткова.
// Ведомости. 2005. №16. - С. 45-47.
. Куличенко Л., Чурюмов С. Приманки и ловушки для топов. /
Л. Куличеснко. // Управление компанией. 2004. №4. - С. 54-57.
. Либман А. Материально стимулирование топ-менеджеров компании.
/ А. Либман. // Персонал-микс. 2003. №6. - С. 54-57.
. Лягина Е. Роль командной работы в организации, понятие
команды и типы команд. / Е. Лягина. // Социально-экономические процессы в
условиях трансформации: проблемы управления. - Издательство «Перспектива»,
2005. - С. 45-48.
. Лягина Е. Содержание этапа формирования управленческой
команды: стадии, задачи, роль руководителя. / Е. Лягина. - М.: Академия, 2007.
- 46 с.
. Малявин В., Маслов Д., Рогачёва Г. Функциональная оценка
системы управления. / В. Малявин и др. // Проблемы теории и практики
управления. 2007. №3. - С. 94-96.
. Могилёвкин Е.А. В поисках лидера. / Е.А. Могилёвкин //
Справочник по управлению персоналом. 2005. №3. - С. 85-87.
. Попов Р.А. Антикризисное управление. Учебник. / Р.А.
Попов. - М.: Высшая школа, 2006. - 136 с.
. Рощин С.Ю., Солнцев С.А. Рнок труда топ-менеджеров в
России: между внешним и внутренним продвижением. / С.Ю. Рощин. // Российский
журнал менеджмента. 2005. №4. - С. 11-29.
. Самоукина Н.В. Команды топ-менеджеров и модели
управления. / Н.В. Самоукина. // Менеджмент и маркетинг. 2007. №7. - С. 45-47.
. Субботина М.В. Технологии формирования управленческой
команды. / М.В. Субботина. // Российский журнал менеджмента. 2009. №3. С.
34-37.
. Сумин В.А. Устойчивость системы управления предприятием в
условиях экономической безопасности «Материалы международной
научно-практической конференции» (Донецк 23-24 ноября 2008). / В.А. Сумин. -
Донецк, 2008. - С. 159-163.
. Теория организации: Учебное пособие / Рогожин С.В.,
Рогожина Т.В. - М.: Издательский дом «Экзамен», 2003. - 342 с.
. Уткин Э.Л. Антикризисное управление. / Э.Л. Уткин. - М.:
Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 2007. - 400 с.
. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации
как фактор эффективности совместной деятельности. / Л. Фаткин. // Проблемы
теории и практики управления. 2008. №1. - С. 34-36.
. Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды. / М.
Чуркина и др. // Управление персоналом. 2006. №22. С. 52-55.