Совершенствование организационной структуры ООО 'ЧКЗС Стеклостиль'
Введение
Структура организации - это способ построения взаимосвязи
между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий
оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е.
«организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий
менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой
менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры
протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих
решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и
профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания
управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней
процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое
руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур
организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам
соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность
данной темы в современных условиях.
Под структурой управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется
также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках
которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С
этих позиций организационная структура представляется в виде системы
оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми.
На сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого
реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и
адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления
отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества
выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны
целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому
преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся
системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных
изысканий данного дипломного проекта.
Целью данного проекта, главным образом, будет являться
выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой
проблемы и разработка предложений основных направлений организационных
изменений на конкретном предприятии.
Главной задачей разработанного проекта является разработка
предложений проведения организационных изменений для совершенствования
существующей организационной структуры на предприятии.
Объектом исследования является Общество с ограниченной
ответственностью «ЧКЗС Стеклостиль», г. Челябинск ул. Краснодонская 6а.
Первая глава включает в себя теоретический материал,
касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия
и причины организационных изменений, сопротивление организационным изменениям,
рассмотрены предпосылки и условия способствующие организационным изменениям,
основные этапы и методы проведения организационных изменений, описан вопрос
эффективности организационных изменений.
Вторая глава данного дипломного проекта посвящена изучению
объекта исследования. Сначала дается краткая общая характеристика предприятия,
затем рассматривается организационная структура предприятия ООО «ЧКЗС
Стеклостиль», миссия и приоритетные цели данного предприятия. Заканчивается эта
глава выводами в выявлении потребности в SWOT - анализе для
определения сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, основных угроз
и возможностей и направлений организационных изменений, направленных на достижение
целей и задач предприятия.
Третья глава предлагаемого проекта посвящена изучению
состояния предприятия, его позиций на рынке, изучение внешней и внутренней
среды предприятия, разработке программы направлений организационных изменений а
так же расчет эффективности совершенствования организационных структуры.
организационный структура предприятия изменение
1.
Анализ деятельности организации и организационной структуры
1.1
Общая характеристика организации
В качестве своего объекта исследования выбрано Общество с
ограниченной ответственностью «ЧКЗС Стеклостиль». Предприятие находится по
адресу: г. Челябинск, ул. Промышленная, 1в.
Предприятие было создано в ответ на требование рыночной
конъюнктуры и появление новых современных технологий в строительной отрасли. В
начале нового 21 века в России начинается настоящий бум и бурное развитие
технологии производства и установки пластиковых окон. ООО «Стеклостиль»
является одной из первых компаний начавших работать в этой современной,
перспективной отрасли.
На Челябинском рынке компания работает с декабря 2000 года, и
за этот срок был приобретен большой опыт в производстве и монтаже
металлопластиковых конструкций.
Являясь одним из первопроходцев в этой области, компания
постоянно расширяет сферу своей деятельности. Цех по производству пластиковых
окон находится непосредственно на территории Кировского района г. Челябинска,
что позволяет оперативно выполнять заказы. Работниками компании выполняется
демонтаж старых окон и производится установка новых оконных блоков, с
использованием высококачественных монтажных материалов. Также, по желанию
клиентов могут быть произведены все сопутствующие работы: установка
подоконника, отлива, отделка откосов. Кроме пластиковых окон компания
изготавливает пластиковые двери и офисные перегородки, производит остекление
балконов и устанавливает москитные сетки.
Основной принцип компании «Стеклостиль» предоставление
наиболее удобных условий с клиентами, снижение риска для заказчиков и высокое
качество продукции - главными составляющими которого является
высококачественное импортное сырьё и высокая квалификация персонала.
Уставный капитал общества составляет 55000 (пятьдесят пять
тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения,
оборудование и другие материальные ценности.
Таблица 1. Основные финансово-экономические показатели ООО
«ЧКЗС Стеклостиль» за 12 месяцев 2009-2010 гг.
|
Показатели
|
2009 тыс. руб.
|
2010 тыс. руб.
|
Отклонение тыс.
руб.
|
Темп роста, %
|
|
Товарооборот за
вычетом налогов
|
1643,8
|
1982,2
|
338,4
|
120,59
|
|
Товарооборот в
сопоставимых ценах
|
1643,8
|
1679,8
|
36
|
102,19
|
|
Себестоимость
продукции
|
1558,8
|
1957,7
|
398,9
|
125,59
|
|
Валовой доход
за вычетом налогов
|
85
|
24,5
|
-60,5
|
28,82
|
|
Прибыль
отчетного года
|
86,7
|
25,3
|
-61,4
|
29,18
|
|
Рентабельность,
%
|
5,27
|
1,28
|
-4,0
|
24,20
|
|
Торговая площадь,
кв. м.
|
211
|
211
|
0,0
|
100,00
|
|
Товарооборот на
кв. м.
|
7,79
|
9,39
|
1,6
|
120,59
|
|
Товарные запасы
|
109,4
|
151,1
|
41,7
|
138,12
|
|
Товарные запасы
в днях
|
24
|
27
|
3,5
|
114,54
|
|
Стоимость
основных фондов
|
92,6
|
134
|
41,4
|
144,71
|
|
Фондоотдача
|
17,75
|
14,79
|
-3,0
|
83,33
|
|
|
|
|
|
|
Вывод: результаты, показанные в таблице 1 свидетельствуют о
том, что ООО «ЧКЗС Стеклостиль» является недостаточно стабильным и
развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового
дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж, снижение
товарооборачиваемости и фондоотдачи. Выросла только производительность, но при
этом снизилась прибыль на одного работника.
1.2
Организационно-правовая форма в организации
Фирма «ЧКЗС Стеклостиль», как организация является обществом
с ограниченной ответственностью (ООО).
Общество с ограниченной ответственностью является
разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих
членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации
являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие
ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая
уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как
юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.
Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать,
что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов.
В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск
убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад
полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного
имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п. 1 ст.
87 ГК РФ).
Статья 87. Основные положения об обществе с ограниченной
ответственностью.
. Обществом с ограниченной ответственностью признается
учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого
разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества
с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими
вкладов.
Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут
солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости
неоплаченной части вклада каждого из участников.
. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью
и права и обязанности его участников определяются настоящим Кодексом и законом
об обществах с ограниченной ответственностью.
. Учредительные документы товариществ с ограниченной
ответственностью, акционерных обществ и производственных кооперативов,
созданных до официального опубликования части первой Кодекса, подлежат
приведению в соответствие с нормами главы 4 Кодекса об обществах с ограниченной
ответственностью, акционерных обществах и о производственных кооперативах в
порядке и в сроки, которые будут определены соответственно при принятии законов
об обществах с ограниченной ответственностью, об акционерных обществах и о
производственных кооперативах.
Обществом с ограниченной ответственностью признается
учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого
разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники
общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и
несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости
внесенных ими вкладов.
Число участников общества с ограниченной ответственностью не
должно превышать предела, установленного законом об обществах с ограниченной
ответственностью. В противном случае оно подлежит преобразованию в акционерное
общество в течение года, а по истечении этого срока - ликвидации в судебном
порядке, если число его участников не уменьшится до установленного законом
предела.
Высшим органом управления общества является собрание
Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо
от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества,
ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание
избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за
финансово-хозяйственной деятельностью общества.
Для государственной регистрации каждый из участников обязан
внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью
внести свою долю не позднее года после регистрации общества.
Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов
увеличить или уменьшить уставный капитал.
Общество прекращается (ликвидируется):
по решению Собрания Участников;
по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения
обществом действующего законодательства.
Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке
предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в
том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения
обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками.
Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых
самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.
Добровольная ликвидация Общества производится назначенной
собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном
действующим законодательством порядке.
Общество создавалось в целях:
- участие в ускоренном формировании товарного рынка;
удовлетворения общественных потребностей в его продукции,
работах, товарах и услугах.
1.3
Организационная структура ООО «ЧКЗС Стеклостиль»
В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.
На предприятии используется линейная структура управления.
Таблица 2. Функции и обязанности сотрудников ООО «ЧКЗС
Стеклостиль»
|
Должность
|
Функции и
обязанности
|
|
Директор
|
Управление
фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных
подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
|
|
Коммерческий
директор
|
Ведение
переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы
|
|
Секретарь -
делопроизв-ль
|
Работа с
документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
|
|
Менеджер по
продажам
|
Изучение
конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана
ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
|
|
Бухгалтерия
|
Ведение
бухгалтерского учета и отчетности
|
|
Главный инженер
|
Руководство
техническими службами, координация подразделений по разработке технического
развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности
производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной
продукции.
|
|
Отдел тех.
обслуживания
|
Техническое
обслуживание и ремонт производственного оборудования, сервисный и гарантийный
ремонт конструкций ПВХ
|
|
Производственный
персонал
|
Изготовление
конструкций ПВХ, стеклопакетов
|
|
Отдел кадров
|
Обеспечение подбора,
расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов;
организация системы учета кадров, анализ текучести кадров
|
1.4
Миссия организации
Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней
среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы. Четко
сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для
этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия
фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера
деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта;
система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация;
технологические возможности фирмы.
Миссия организации в известной степени влияет на прогноз
действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком
существования фирмы. Миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает
администрация компании для достижения глобальных целей.
При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий, исследуются
не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия),
но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных
либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих
характеристик, важное значение приобретают разработка и определение
долгосрочных и краткосрочных целей организации.
Миссия ООО «ЧКЗС Стеклостиль» состоит в обеспечении
предприятий, организаций и населения качественной продукцией из ПВХ, а также
стеклопакетами и комплектующими к ним. Благодаря эффективности и
бесперебойности функционирования подобных учреждений зависит не только успех
деятельности отдельных хозяйственных единиц, но и темпы экономического и
научно-технического развития страны в целом.
Что же касается ООО «ЧКЗС Стеклостиль», то следует отметить,
что поскольку организация сформировывалась очень давно, она должна была решать
задачи связанные с обеспечением предприятий г. Челябинска сырьем и
комплектующими, а потребителей (частных лиц) - качественной продукцией. Времена
гонки вооружений ушли в прошлое, но взаимосвязи и тесное деловое сотрудничество
осталось. Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас
«ЧКЗС Стеклостиль» - это частные, муниципальные и другие организации, а также,
что особенно приятно, частные лица. В соответствии с этим и определяется его
миссия - содействовать экономическому и научно-техническому развитию и
благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «ЧКЗС Стеклостиль»,
путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления
услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким
профессиональным стандартам. Сотрудники фирмы всегда придерживаются негласного
правила: «Клиент всегда прав!».
На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели
предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого
стремится достигнуть предприятие.
1.5
Цели организации
Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная
система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей
фирмы, которые принято называть целями функционирования.
Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной
точкой планирования. В сущности, планирование - это разработка целей и задач
фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправдана только в том случае,
если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе
говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся
деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых
она создавалась.
Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно
правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели,
управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени
реализации, отличают действительно умелого руководителя.
Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и
подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять - значить побуждать других к
достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.
Определение целей функционирования - один из наиболее важных
этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель
функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности.
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «ЧКЗС Стеклостиль»,
которые предприятие хотело бы достичь до конца 2011 года:
·
увеличение
объема продаж ассортимента продукции
·
конкурентоспособность
цен
·
увеличение
доли рынка
·
повышение
качества услуг
·
продвижение
на рынок новинок
Изучив работу предприятия, его миссию и цели, а так же
действующую организационную структуру можно сделать вывод о том, что, в
условиях изменения конъюнктуры рынка и условий экономической деятельности в
посткризисный период необходимо больше внимания уделять качеству и расширению
доли рынка, в связи с чем организационная структура нуждается в переработке.
Для реорганизации организационной структуры предприятия я
предлагается провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, а также SWOT-анализ которые помогут
изучить сильные и слабые стороны предприятия.
Для получения объективного результата высококвалифицированные
эксперты должны оценить каждый фактор в соответствии с выбранной шкалой оценки,
по пятибалльной системе. По данным таблицы выводится усреднённый показатель
значимости каждого выделенного фактора, производится их ранжирование.
2.
Анализ среды функционирования предприятия
2.1
Анализ рынка металлопластиковых конструкций
Строительный комплекс и жилищно-коммунальная сфера России в
настоящее время включает более 270 тыс. предприятий и организаций, которые
обеспечивают строительство и техническое перевооружение предприятий и объектов
всех отраслей и сфер российской экономики и некоторых зарубежных стран. В строительной
отрасли занято около 7 млн. человек. Наметившаяся тенденция стабилизации
российской экономики во многом предопределила и положительные результаты работы
строительного комплекса.
Динамика изменения строительных работ в% к 2010 году
Таким образом, уровень промышленного производства в
строительстве неуклонно возрастал в течение 7 лет, но финансовый кризис 2008
года затронул в первую очередь три отрасли - банковскую, торговую и
строительную.
Строительная отрасль во многом зависит от кредитов, так как
практически все строительство осуществляется на заемные средства. После августа
2008 года стоимость кредитов возросла с 18 - 20% до 35 - 40%, что привело к
стагнации строительной отрасли. Мировой финансовый кризис отразился и на
строительном рынке г. Челябинска.
Динамика объема строительства в г. Челябинска
Таким образом, финансовый кризис внес свои коррективы в
строительную отрасль г. Челябинска. Объем строительных работ из-за возросших
цен на кредиты и части строительных материалов сократился во второй половине
2008 года и едва превысил показатель 2004 года. Снижение платежеспособности
населения и фактическое прекращение программы ипотеки привело к тому что
строительные фирмы не могут реализовать уже возведенное жилье, что в свою
очередь мешает приступить к строительству нового.
Тем не менее рост такого сегмента строительной отрасли как
производство и монтаж металлопластиковых конструкций не замедлился и имеет еще
более высокие темпы. Это объясняется тем что, металлопластиковые конструкции
приобретаются и устанавливаются не столько на первичном рынке жилья, сколько на
вторичном и в последнее время пользуются огромной популярностью из - за их
практичности, экологичности и эстетичности.
Динамика производства металлопластиковых конструкций
Рост производства и установки металлопластиковых конструкций на
составляет в среднем более 8% в год. Высокий спрос на пластиковые окна
объясняет и еще один фактор - бум массового строительства жилья пришелся на
60-70 годы прошлого столетия, и за прошедшее время деревянные рамы в
большинстве домов пришли в негодность и их волей-неволей приходиться менять, и
выбор в замене оконных рам как раз за новыми технологиями.
Таким образом, видно, что деятельность ООО «Стеклостиль»
происходит на привлекательном, быстроразвивающемся сегменте строительного
рынка.
2.2
Анализ конкурентов
Осуществление предпринимательской деятельности по реализации
и установке населению и юридическим лицам металлопластиковых изделий в городе
Челябинска связано с насыщенной степенью конкуренции.
Только в Советском районе Челябинска действует 6 фирм по
установке металлопластиковых изделий, а в целом по городу таким предприятий
более 40.
Структура конкуренции на рынке металлопластиковых конструкций
Советского района г. Челябинска
Таким образом, доля ООО «Стеклостиль» в общем объеме рынка
металлопластиковых изделий Кировского района г. Челябинска составляет всего
11%, а лидерство принадлежит известной фирме «СанГласс» - более 37%.
Различия между фирмами-конкурентами заключаются главным
образом в использовании различных видов металлического профиля и объемам
производственных мощностей. В настоящее время на рынке предлагается не менее 12
видов алюминиевого профиля от различных производителей как российских, так и
зарубежных.
2.3
SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и
угроз со стороны окружения
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.
Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и
слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы.
Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и
слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из
качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация
должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение
ресурсов по сегментам.
Анализ
факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей
Таблица 3. Анализ факторов внутренней среды предприятия (до
изменений)
|
Факторы
внутренней среды
|
Оценка качества
|
Важность
|
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
|
1. МАРКЕТИНГ:
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1.
Известность компании на рынке
|
+
|
|
|
|
|
0,04
|
|
1.2. Доля рынка
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
1.3. Репутация
в отношении качества
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
|
1.4. Репутация
в отношении обслуживания
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
1.5. Реклама
|
|
|
|
+
|
|
0,06
|
|
1.6.
Эффективность продаж
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
1.7.
Эффективность НИОКР
|
|
|
|
|
+
|
0,03
|
|
1.8.
Месторасположение
|
|
|
|
|
+
|
0,02
|
|
2. ФИНАНСЫ:
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Стоимость
капитала
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
2.2.
Доступность капитальных ресурсов
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
|
2.3. Доходность
капитала
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
2.4. Финансовая
стабильность
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
3.
ПРОИЗВОДСТВО:
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1.
Современное оборудование
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
3.2.
Удовлетворение покупательского спроса
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
3.3. Соблюдение
сроков поставок
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
3.4.
Ассортимент продукции
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
3.5. Затраты на
производство
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
|
3.6.
Технический уровень производства
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1.
Квалификация руководства
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
4.2. Малый штат
сотрудников
|
|
|
|
|
+
|
0,04
|
|
4.3.
Квалификация и способности менеджеров
|
|
|
|
+
|
|
0,05
|
|
4.4. Реакция на
изменение рыночной ситуации
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
4.5.
Преданность работе сотрудников
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
4.6. Инициативность
руководства
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
4.7.
Оперативность принятия решений
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
Таблица 4. Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «ЧКЗС
Стеклостиль»
|
Оценка качества
|
|
Очень слабое
|
Слабое
|
Нейтральное
|
Сильное
|
Очень сильное
|
|
Важность
|
Высшая
|
1.4., 2.1.,
3.2., 3.4.
|
1.5., 4.3
|
1.3., 4.7.
|
2.4.
|
|
|
Средняя
|
4.2.
|
1.6., 4.1.,
4.4.
|
1.2.
|
3.1., 3.3, 4.6.
|
1.1.
|
|
Низшая
|
1.7, 1.8
|
2.2., 3.5.
|
2.3., 3.6.,
4.5.
|
|
|
Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон,
слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми
проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу
матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3.,
1.6., 4.1., 4.4.
Таблица 5. Итог анализа деятельности ООО «ЧКЗС Стеклостиль»
|
Факторы
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Последствия
|
|
МАРКТИНГ
|
Известность
компании на рынке, занимает весомую долю рынка
|
Низкий уровень
обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении
качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение,
недостаточная реклама
|
Падение уровня
продаж, возможно, потеря клиентов
|
|
ФИНАНСЫ
|
Высокая
доходность капитала, финансовая стабильность
|
Невысокая
стоимость капитала доступность капитальных ресурсов
|
Благополучное финансовое
состояние фирмы
|
|
ПРОИЗВОДСТВО
|
Высокотехнологичное
современное оборудование, своевременная поставка продукции
|
Очень «скудный»
ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень
удовлетворения покупательского спроса
|
Потеря клиентов,
увеличение стоимости продукции
|
|
ОРГАНИЗАЦИЯ
|
Инициативное
руководство, достаточно преданные организации работники
|
Недостаточная
квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной
ситуации, больше необходимого число сотрудников
|
Нескоординированная
работа фирмы
|
Выводы: Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно
скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора
несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных
сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в
производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к
тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса.
Существенным минусом организационного фактора является недостаточная
квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации
в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.
Анализ
факторов внешней среды, основных угроз и возможностей
Таблица 6. Анализ факторов внешней среды предприятия.
|
Факторы внешней
среды
|
Оценка качества
|
Важность
|
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
|
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
1. ПОКУПАТЕЛИ:
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Крупные
клиенты
|
+
|
|
|
|
|
0,05
|
|
1.2. Мелкие
клиенты
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
1.3. Угроза
неплатежа со стороны покупателя
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
1.4. Угроза
потери покупателя
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
1.5. Важность
появления нового покупателя
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
1.6. Возраст
покупателя
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
1.6.1. от 16 до
25 лет
|
|
|
|
+
|
|
0,05
|
|
1.6.2. от 26 до
45 лет
|
+
|
|
|
|
|
0,04
|
|
1.6.3. от 46 до
55 лет
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
1.6.4. от 56 и
старше
|
|
|
|
|
+
|
0,03
|
|
2. КОНКУРЕНТЫ:
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1.
Преимущества
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
2.2. Слабость
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
2.3. Борьба с
конкурентами
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Надежность
|
+
|
|
|
|
|
0,05
|
|
3.2.
Необходимость поиска нового поставщика
|
|
+
|
|
|
|
0,03
|
|
3.3. Репутация
|
+
|
|
|
|
|
0,04
|
|
3.4. Цены
поставок
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
4.
ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1.
Устойчивость законов, по которым работает фирма
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
|
4.2.
Возможность появления новых законов
|
|
+
|
|
|
|
0,03
|
|
4.3. Субсидии
|
+
|
|
|
|
|
0,05
|
|
4.4. Налоги
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
ФАКТОРЫ
КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Уровень
социально-экономического развития
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
|
6. Уровень
научно-технического развития экономики
|
|
|
|
+
|
|
0,03
|
|
7. Уровень
научно-технической развития отрасли
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
8.
Экономические кризисы внутри страны
|
|
|
|
|
+
|
0,03
|
Таблица 7. Список основных угроз и возможностей
|
Угроза
|
Возможность
|
Последствия для
фирмы
|
Возможные меры
для избежания угрозы или не использования возможностей
|
|
Потеря клиента
|
|
Финансовые
потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно,
уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы
|
Всевозможные
меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск
альтернативных решений проблемы с клиентом
|
|
Появление
клиента
|
Дополнительный
рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств
|
Скидки,
рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный
срок.
|
|
Преимущества
конкурентов
|
|
Потеря клиентов
как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка
|
Нахождение и
устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента
другими преимуществами.
|
|
Слабость
конкурентов
|
Увеличение
занимаемой доли рынка, появление новых клиентов
|
Постараться
упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении
конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
|
|
Потеря
постав-щика
|
|
Срыв поставок,
финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового
поставщика
|
Улучшение
деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей
проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
|
|
Появление
нового поставщика
|
Выбор между
поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов
|
Перезаключение
договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет
хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
|
|
Введение
дополнительных налогов
|
|
Повышение
стоимости продукции
|
Попытка
получения налоговых льгот
|
|
Предоставление
государством субсидий
|
Снижение
стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства
|
Попытка
получения новых субсидий
|
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь
негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки,
а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая
возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при
возможности, продвигаться дальше.
3.
Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «ЧКЗС
Стеклостиль»
3.1
Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «ЧКЗС
Стеклостиль»
Таким образом, проведя SWOT-анализ, мы пришли к
выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям,
вследствие чего структура подлежит реорганизации.
Предлагается исключить должность менеджера по продажам и
ввести две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) конструкций ПВХ и
менеджер по продажам (закупкам) стеклопакетов и комплектующих производства.
Данное решение поможет фирме решить проблему с расширением
круга клиентов продукции и сосредоточить менеджеров на узконаправленной сфере
деятельности.
Вместе с тем, необходимо выделить отдельно производственных
рабочих конструкций ПВХ и производственных рабочих на участке сборки
стеклопакетов. Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить
должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.
Для чего будет утверждено новое штатное расписание, в котором
на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора
по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.
Так же я предлагаю переименовать должность главного инженера
в должность технического директора, название, которое более соответствует
условиям современной России.
Штат предприятия ООО «ЧКЗС Стеклостиль» с 01.01.2011
|
№
|
Наименование
должностей
|
Количество
штатных единиц
|
Оклад
|
|
1
|
Директор
|
1
|
11000
|
|
2
|
Главный инженер
|
1
|
9500
|
|
3
|
Коммерческий
директор
|
1
|
8700
|
|
4
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
8500
|
|
5
|
Менеджер по продажам
|
1
|
6000
|
|
6
|
Сборщик
|
5
|
5500
|
|
7
|
Фрезеровщик
|
3
|
5800
|
|
8
|
Бухгалтер
|
1
|
5500
|
|
9
|
Бухгалтер-кассир
|
1
|
5000
|
|
10
|
Инспектор по
кадрам
|
1
|
4000
|
|
11
|
Секретарь-делопроиз-ль
|
1
|
3800
|
Итого 106 900 руб.
Дополнение к штату с 01.01.2011
|
№
|
Наименование
должностей
|
Количество штатных
единиц
|
Оклад
|
|
I
|
ИСКЛЮЧАЮТСЯ:
|
|
|
|
1
|
Главный инженер
|
1
|
9500
|
|
2
|
Коммерческий
директор
|
1
|
8700
|
|
2
|
Менеджер по
продажам
|
1
|
6000
|
|
3
|
Инспектор по
кадрам
|
1
|
4000
|
|
I
|
ДОБАВЛЯЮТСЯ:
|
|
|
|
1
|
Коммерческий
директор
|
1
|
9500
|
|
2
|
Технический
директор
|
1
|
9500
|
|
3
|
Менеджер по продажам
(закупкам) конструкций ПВХ
|
1
|
7000
|
|
4
|
Менеджер по
продажам (закупкам) стеклопакетов и комплектующих
|
1
|
7000
|
Как видно из штатного расписания, введение новой должности
менеджера и повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору,
техническому директору, и менеджерам по продажам (закупкам) влечет за собой
повышение расходов для организации на заработную плату в размере 4800 рублей.
Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение
поможет фирме решить существующие проблемы с расширением рынка сбыта продукции,
а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы
сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и
вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и
удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет
организации достичь поставленных целей.
После реорганизации существующей организационной структуры
необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности
системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT - анализ факторов
внутренней среды предприятия.
Таблица 8. Анализ факторов внутренней среды предприятия
(после изменений)
|
Факторы
внутренней среды
|
Оценка качества
|
Важность
|
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
|
1. МАРКЕТИНГ:
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1.
Известность компании на рынке
|
+
|
|
|
|
|
0,04
|
|
1.2. Доля рынка
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
1.3. Репутация
в отношении качества
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
|
1.4. Репутация
в отношении обслуживания
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
1.5. Реклама
|
|
|
|
+
|
|
0,06
|
|
1.6.
Эффективность продаж
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
1.7.
Эффективность НИОКР
|
|
|
|
|
+
|
0,03
|
|
1.8.
Месторасположение
|
|
|
|
|
+
|
0,02
|
|
2. ФИНАНСЫ:
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Стоимость
капитала
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
2.2.
Доступность капитальных ресурсов
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
|
2.3. Доходность
капитала
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
2.4. Финансовая
стабильность
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
3.
ПРОИЗВОДСТВО:
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1.
Современное оборудование
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
3.2.
Удовлетворение покупательского спроса
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
3.3. Соблюдение
сроков поставок
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
3.4.
Ассортимент продукции
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
3.5. Затраты на
производство
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
|
3.6. Технический
уровень производства
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1.
Квалификация руководства
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
4.2. Малый штат
сотрудников
|
|
|
|
|
+
|
0,04
|
|
4.3.
Квалификация и способности менеджеров
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
|
4.4. Реакция на
изменение рыночной ситуации
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
4.5.
Преданность работе сотрудников
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
4.6.
Инициативность руководства
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
4.7.
Оперативность принятия решений
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
Выводы
Как видно из таблицы 8 изменения в фирме сказались
положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как
удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции,
квалификации руководства и менеджеров.
Из реорганизованной структуры видно, что две новые введенные
должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию, что, в свою
очередь, должно привести к решению проблемы - увеличению числа клиентов. А
также, был реорганизован отдел производства по принципу специализации. Данные
преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение
объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок
новинок и увеличение доли рынка.
3.2
Параметрический анализ эффективности системы управления
Для расчёта эффективности совершенствования организационной
структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:
,
где k - число показателей, входящих в
интегральную оценку;
Аi - значение коэффициента важности
показателя;
Xi - числовое значение i-ой характеристики качества организации.
. Используя таблицу 3 произведем оценку абсолютного показателя
качества организации P исходя из
факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии:
Получаем, что P = 2,4
. Используя таблицу 8 произведем оценку абсолютного показателя
качества организации P исходя из
факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:
Получаем, что P = 2,79
. Используя таблицу 6 произведем оценку абсолютного показателя
качества организации P исходя из
факторов внешней среды предприятия:
Получаем, что P = 3,33
Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней
среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского
спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности
менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества
организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.
Заключение
Цель данной работы заключается в выявлении необходимости
проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка
предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ЧКЗС
Стеклостиль».
Для достижения поставленной цели, была определена основная
задача, выработка программы проведения организационных изменений.
В работе были решены следующие задачи:
изучена и проанализирована мировая и отечественная практика
проектирования и совершенствования организационной структуры управления
предприятием;
проведен SWOT - анализ хозяйственной деятельности предприятия;
проанализирована существующая организационная структура
управления предприятием и выявлены следующие причины ее совершенствования:
неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли),
недостаточная эффективность продаж, невысокая степень удовлетворения
покупательского спроса, недостаточная квалификация руководства и менеджеров
фирмы.
на основе SWOT - анализа организационной структуры были
выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:
исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые
должности: менеджер по продажам (закупкам) изделий ПВХ и менеджер по продажам
(закупкам) стеклопакетов и комплектующих.
выделить отдельно производственных рабочих по технологическим
участкам
для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность
инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.
Был проведен расчёт эффективности совершенствования
организационной структуры, который показал, что предложенное менеджерское
решение положительным образом сказалось на таких факторах внутренней среды
предприятия как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса,
квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров,
увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с 2,4 до 2.79.
На мой взгляд, предложенное менеджерское решение заслуживает
подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации, руководству
ООО «ЧКЗС Стеклостиль» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и
адаптационной способности предприятия.
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение
организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и
развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя
осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство
усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
Список
источников
1.
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и
экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при
формах хозяйствования». Учебное пособие. М.: ГАУ, 2003 г.
.
Аккофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 2001. 246 с.
.
Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. М.: Экономика,
1999. 536 С.
.
Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. М. 1997. 268 c.
.
Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2003
.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных
заведений экономического профиля. М.: ИНФРА-М, 2000. 256 с.
.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и
экономики. М.: Триада ЛТД, 1999. 384 с.
.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2003. 528 с.
.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 2001. 512 с.
.
Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М.,
1999. 432 c.
.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1997. 189 с.
.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд. М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009. 480 с.
.
Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации:
поведение, структура, процессы». М.: Инфра - М, 2002.
.
Драккер П.Ф. Управление нацеленное на результаты. М., 2006.
.
Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. М.: Технологическая
школа бизнеса, 1994. 368 с.
.
Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. М.: «Дело»,
2010. 272 с.
.
Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. М.:ТОО
«Корона принт», 1998. 456 с.
.
Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Минск: «Новое знание», 2000.
.
Котлер Ф. Управление маркетингом. М.: Финансы, 2000. 745 с.
.
Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие. М.: изд-во
МГУ, 2009. 200 с.
.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ,
2000. 312 с.
.
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. 429 с.
.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. М.: Дело, 2002. 800 с.
.
Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2002. 336 с.
.
Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и
практики управления. 2004. №5.
.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М.:изд. Экзамен, 2003. 320 с.
.
Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя.
Донецк: Сталкер, 2003. 448 с.
.
Таусенд Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления
инициативы людей и снижении прибыли. М., 2001. 436 c.
.
Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс 1989 - 378
c.
.
Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие
компании. М.: Прогресс, 1998. 248 c.
.
Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.:
Инфра-М, 2000. 512 c.
.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р.
Марра, Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1999. 480 с.
.
Управление по результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко
Х. Ниссенен. М.: Прогресс, Универс, 2003. 318 с.
.
Устав предприятия ООО «ЧКЗС Стеклостиль».
.
Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при
Правительстве РФ. М.: Зерцало, 2001. 448 c.
.
Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М.: Экономика, 2002. 174 с.
.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов. М.: ЗАО
«Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2004. 600 c.
.
Фостер Р. Обновление производства. М.: Прогресс, 1997. 424 с.
.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе
цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 224
с.
.
Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М.: Наука, 2003. 546
с.