Социальное управление: социологический аспект

Социальное управление: социологический аспект

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: "Социальное управление: социологический аспект"

Введение

Социальное управление, в отличие от технического и биологического, - это управление людьми, которые объединены в большие или малые социальные организации, вне которых немыслимо существование человека, поэтому происхождение управления неразрывно связано с происхождением социальных организаций. При этом под социальной организацией мы понимаем относительно устойчивую социальную целостность, проявляющую разумное поведение, подобно живому организму. Разумное поведение означает способность организации адекватно реагировать (отвечать) на вызовы или решать свои проблемы. Именно благодаря этой способности, обеспечиваемой управлением, социальные организации сохраняют свою целостность и жизнеспособность.

История управления начинается с первобытного человеческого стада. Уже в те далекие времена (примерно 1 млн. лет назад) на заре человечества управление уже существовало на Земле, однако носило неосознанный характер. Поведение человека в стаде определялось в основном инстинктами (безусловными рефлексами), и было подобно поведению других так называемых социальных животных (муравьев, пчел, ос).

Прошло много времени, прежде чем люди начали сознательно относиться к окружающему их миру, начали отделять себя от природы с ее могучим действием загадочных сил землетрясений, громов, молний, дождей, пожаров, снега и др.), которые люди пытались объяснить с помощью мифов, главными действующими лицами которых являлись различные божества, олицетворяющие властителей мира. Именно с этого момента человек начинает подчиняться не только своим инстинктам, которые постепенно стали оттесняться на второй план, а некими новыми факторам (в частности, идеей бога), которые Э. Дюркгейм назвал «социальными фактами», заметно влияющими на поведение людей. Так появился институт власти как первый и неизменный атрибут управления.

Институт власти часто отождествляют с самим управлением. Так, в «Толковом словаре» В.И. Даля в качестве одного из возможных толкований слова «власть» находим: «Власть - …начальствование, управление…Властвовать - управлять властно, господствовать, распоряжаться». Однако, это не совсем верно. Власть лишь необходимая предпосылка управления, но не само управление. Можно иметь власть, но не знать как ею воспользоваться.

Вслед за институтом власти появляются и другие «социальные факты», природа которых была столь же загадочна, и которые также заставляли им подчиняться. К ним относятся обычаи, традиции, табу, ритуалы, религии, цари (фараоны, короли), папы (кардиналы, архиепископы), церковные иерархии, божественные законы.

По мере роста числа и многообразия «социальных фактов» человек постепенно все больше и больше подчиняется не личным, а общественным интересам. Он начинает осознавать себя частицей общества, которому должен подчиняться. Таким образом, в основе феномена социального управления лежит институт власти и другие «социальные факты», изучаемые социологией и социальной психологией. Поэтому современная теория управления должна тесно взаимодействовать с ними, взаимно обогащая друг друга.

Переход от неосознанного подчинения животным инстинктам к осознанному подчинению общественным интересам является ключевым моментом в понимании роли управления в истории человечества. Осознание управления дало мощный толчок социальной эволюции, так как стало возможным появление принципиально новых социальных организаций, где заботу о них берет на себя не природа, а сам человек.

Именно благодаря сознательному отношению человека к общественным интересам и проблемам и постепенному осознанию управления стал возможен переход от первобытных общин к поселениям, затем к городам, затем к нациям (странам), далее к мировым сообществам, а в ближайшем будущем - к глобальному обществу. Таким образом, без преувеличения можно сказать, что управление открыло дорогу социальной эволюции.

Вместе с осознанием полезности управления пришло время его практического использования. Свидетелями тому являются Египетские пирамиды, величественные дворцы фараонов,» висячие сады» в Вавилоне и другие «чудеса света». С помощью управления одерживались победы, велось дворцовое и городское хозяйство.

Искусство управления постепенно становится профессиональным. Особенно оно проявило себя и продолжает проявлять в политике, экономике и военном деле. Политические деятели занимаются в основном вопросами государственного управления, управления обществом. Экономисты занимаются вопросами регулирования экономики и управления фирмами. Военные занимаются вопросами управления армией и военными операциями.

В настоящее время управление имеет множественные применения. Оно применяется не только для управления социальными организациями, но также для решения сложных социальных проблем (экономических, политических, экологических и др.), для управления любой сложной деятельностью; для управления социальными процессами (например, социальными конфликтами) и др. Вряд ли можно назвать какую-либо сферу человеческой деятельности, обходящуюся без управления.

Однако, несмотря на то, что практика управления до сих вынуждена обходиться без адекватной ей науки, есть определенные проблемы, без научного решения которых ей никак не обойтись. Это, прежде всего, проблема управления обществом.

Каждое общество на определенном этапе своего развития создает специальный институт, называемый государством. С этого момента жизнь каждого человека начинает существенно зависеть от мудрости государственных деятелей, от институтов (законов, учреждений), которые они создают, от принимаемых ими решений. Очевидно, что решения, принимаемые на государственном уровне должны быть максимально объективными и научно обоснованными, так как от них зависит судьба общества страны и каждого его члена, поэтому государственные деятели должны использовать в своей практической работе научные методы социального управления.

К сожалению, приходится констатировать, что научные методы управления пока слабо разработаны, если не считать некоторых методов менеджмента, относящихся к управлению фирмами, которые, как известно, недостаточны для управления более сложными социальными организациями, такими как общество. Еще Ленин пытался применить классические методы управления фирмой к управлению страной, однако эксперимент оказался неудачным. Попытки использовать аналогичные методы характерны и для последующих руководителей, однако ни одна из поставленных ими целей (социализм, развитый социализм, коммунизм) не была достигнута.

В настоящее время в вузах отсутствует специальность «Социальное управление», ее заменяет «Менеджмент». Однако, социальное управление значительно сложнее и шире менеджмента. Особенно остро это стало ощущаться в годы реформирования экономики и общества страны. В научных публикациях, касающихся вопросов управления все чаще стали появляться термины, выходящие за пределы менеджмента, такие как правовое регулирование, структурное регулирование, маркетинг, институциональные преобразования, управление проблемами, управление организационной культурой, управление конфликтами. Все отчетливее стали осознаваться недостатки системы подготовки управленческих кадров, ориентирующейся на давно устаревший классический менеджмент, и необходимость создания современной отечественной науки об управлении, отражающей существующие реалии. В данной работе исследованы основные направления развития социального управления в социологическом аспекте.

1 Основные понятия социального управления

.1 Что такое социальное управление?

В настоящее время на этот вопрос вряд ли можно получить однозначный ответ. Все зависит от позиции исследователя, его профессии и научных интересов.

1. С позиции классического менеджмента, «управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цель (цели) организации»/ /.

. С позиции системного анализа, управление - это наука и искусство принятия решений. «Процесс управления - это последовательное осуществление выработки и принятия решений, организации выполнения принятых решений, координации хода работы по выполнению принятого решения, контроля за ходом выполнения принятого решения».

. С позиции кибернетики, управление - это процесс организации такого целенаправленного воздействия на объект, в результате которого он переходит в требуемое (целевое) состояние.

. С позиции правоведения, управление - это государственное правовое регулирование с помощью законов.

. С позиции политологии управление - это управление обществом, страной, государством. Заметим, что слово «политика» означало в древнегреческом языке «искусство управлять гражданами, государством. Родственным ему было слово «полис», означавшее город-государство.

Существует множество других позиций, отражающих разнообразие отношений к управлению.

Ф. Тейлор - основатель школы научного управления, определял управление как «искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом» [10, с. 27]

Питер Дракер, которого считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, предлагает такое определение: «Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». [12, с. 143]

В «Социологическом энциклопедическом словаре» социальное управление определяется как один из основных видов управления, функция которого заключается в обеспечении реализации потребностей развития общества и его подсистем; функция его заключается в формировании критериев и показателей социального развития объекта, выделении возникающих в нем социальных проблем, разработке и применении методов их решения, в достижении планируемых состояний и параметров социальных отношений и процессов».

Часто вместо слова «управление» используются в качестве слов-заменителей: регулирование, руководство, администрирование, менеджмент, организовывание, оперирование, упорядочение, контролирование.

Понятие «управление» применяется и ко многим другим объектам управления (управление финансами, маркетингом, персоналом, ресурсами, инвестициями, инновациями, качеством, здоровьем, окружающей средой и т.п.).

Полисемия и расплывчатость понятия «управление» создает большие трудности для руководителей организаций при выборе того или иного подхода и технологии управления. В связи с этим они вынуждены руководствоваться собственным опытом и сложившимися в организации традициями управления, которые часто подводят, особенно в переходной период.

Социальное управление - это вид интеллектуальной человеческой деятельности, связанный с выявлением и решением проблем социальной организации, благодаря чему обеспечивается ее продолжительное существование как социальной целостности и достижение ее целей». [9, с. 143]

«Под социальным управлением понимается основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъектов управления (управляемую подсистему), в качестве таковой может выступать общество в целом или его отдельные сферы: экономика, политика, социальная, духовная сфера или определенные звенья (предприятия, фирмы, банки, организации и т.п.) с тем, чтобы обеспечить сохранение их качественной специфики и целостности, их нормальное функционирование, совершенствование и развитие, успешное движение к заданной цели». [3, c. 465]

Данные определения отражают тот факт, что управление является атрибутом любой социальной организации, обеспечивающим ее существование. Ни одна социальная организация не может обойтись без управления. Однако, обращение к истории социального управления показывает, что своим появлением оно обязано институту власти, связанного с подчинением людей не только своим интересам. Кроме того, возникнув в рамках социальной организации, управление уже давно стало самостоятельным институтом и используется не только как средство выживания организации, но и для решения сложных социальных проблем, что не нашло отражения в нашем определении, жестко «привязанном» к социальной организации. Поэтому в данном издании мы будем ориентироваться на более широкое определение: «Социальное управление - это сложный вид деятельности, связанный с добровольным или насильственным подчинением людей общим интересам, обеспечивающий существование социальных организаций и решение сложных социальных проблем».

При этом под социальными проблемами понимаются ситуации, несовместимые с ценностями большинства (или значительного числа) членов организации, или отклонения от общепринятых социальных норм/ /.Понятие социальной проблемы служит для выражения соответствующей социальной потребности.

Как видим, в данном определении нет привязки управления к социальной организации, что лучше отражает универсальный характер управления.

.2 Принципы социального управления

Современное С.У. руководствуется следующими основополагающими принципами:

. Принцип органической взаимообусловленности целостности субъекта и объекта управления. Управление как процесс целенаправленного и организующего воздействия субъекта (управляющей подсистемы) на объект (коллектив, организация, техническая система, информация и т.п.) должно составлять единую комплексную систему, имеющую одну цель, связь с внешней средой, обратную связь с внешней средой, обратную связь от цели к действию, направленному на ее достижение.

. Принцип государственной законности системы управления организацией, фирмой, учреждением. Суть его такова: организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям и нормам государственного законодательства.

. Принцип обеспечения внутренней правовой регламентации создания, функционирования и развития фирмы (организации, учреждения и т.п.). Вся деятельность фирмы должна осуществляться в соответствии с требованиями внутреннего устава (учредительного договора), содержание которого должно отвечать законодательству страны и проходить регистрацию в Министерстве юстиции.

. Принцип найма руководителя: в соответствии с ним решается вопрос - назначать или избирать руководителя. Это определяется содержанием деятельности, целей и задач организации.

. Принцип единства специализации и унификации процессов управления. Специализация повышает его эффективность. Однако это не всегда можно использовать из-за низкой повторяемости управленческих процессов. Поэтому специализация должна дополняться универсализацией управления, выработкой общих методов.

. Принцип многовариантности управленческих решений диктуется необходимостью осуществлять выбор одного рационального и эффективного решения из множества возможных, в том числе и альтернативных решений по выполнению функций системы и достижению ею поставленной цели.

. Принцип обеспечения устойчивости системы по отношению к внешней среде. Устойчивость и стабильность управленческой системы определяется качеством стратегического управления и оперативного регулирования, приводящего к лучшей приспособляемости системы (организации) к изменениям во внешней среде, в том числе и к благоприятным.

. Принцип мобильности процесса управления. Наряду с устойчивостью управление должно быть мобильным, т.е. быстро и без особых трудностей приспосабливать изменения внутренней среды (организации фирмы) и внешней среды (потребителей товаров и услуг, конъюнктуры рынка) к научно-техническим изменениям.

. Принцип автоматизации управления. Чем выше уровень автоматизации управления, тем выше качество процесса управления и ниже затраты. Условием автоматизации управления является развитие унификации и стандартизации элементов управленческой системы, производства, специализации выполняемых функций.

. Принцип единства руководства, сущность которого можно выразить так: в одной организации, будь то промышленное предприятие, торговая фирма, научное учреждение или армия, должны функционировать один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Французский специалист в области теории управления А. Файоль отмечал, что дело не в недостатке или избытке принципов, а в том, что надо уметь ими оперировать. «Без принципов, - утверждал он, - мы во тьме, в хаосе; без опыта и меры, даже с наилучшими принципами, мы тоже в трудном положении. Принцип - это маяк, помогающий ориентироваться: служить он может только тем, кто знает путь в порт» [11, с. 113]. А знать сущность принципов можно только на основе изучения теории, в том числе и социологии управления, которая оставляет широкое поле для творческой инициативы и самодеятельности руководителей в процессе осуществления ими управленческой деятельности.

.3 Задачи и функции социального управления

Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации, корпорации, фирмы и т.п.

Вторая существенная задача управления и, стало быть, соответствующий ей структурный элемент - формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое главное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно поднять свой статус, а усилить свое влияние в организации, сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент - хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.

Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности - формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.

Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности - разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по ее способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить ^переходный этап.

Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности - четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и, вполне вероятно, точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, с другой.

Хорошо известен феномен «директора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим, В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.

Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности - четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций Беларуси - предприятий, учреждений и т.п. - реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.

И, наконец, восьмая задача и структурный механизм управленческого процесса - разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями.

Еще в античные времена Аристотель в качестве основных функции государственного «правления» рассматривал законодательную, исполнительную и судебную.

Основатели менеджмента совсем иначе отнеслись к управлению, чем их предшественники. В частности, Анри Файоль пишет: «Я предлагаю следующее определение: управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Предвидеть - означает учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать - означает строить двойной - материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться - означает заставлять персонал надлежаще работать; координировать - означает связывать, объединять, гармонизовать все действия и все усилия; контролировать - означает заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям». [11, с. 110]

Как видим, указанные функции существенно отличаются от законодательной, исполнительной и судебной функций. Это отличие объясняют обычно различием управляемых объектов (общество и фирма). В таком случае получается, что функции управления не являются универсальными, так как зависят от вида рассматриваемой организации.

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Одна из основных функций управленческой деятельности заключается в обеспечении целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы.

Функция целеполагания и целедостижения - первая функция управления - реализуется посредством выдвижения: 1) целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий - планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.

Вторая функция управления - административная, отражающая деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижений кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

Управленческая деятельность неосуществима без выполнения третьей - информационно-аналитической - функции, которая обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п., без чего невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

Пятая функция управленческой деятельности - прогнозирование, заключающаяся в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации, а также внутренних изменений в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

Шестой функцией управления является планирование, представляющее собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.

Для своей успешной реализации управленческая деятельность должна включать в себя седьмую - мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом необходимости оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

Восьмая функция управления - корректирующая деятельность управляемой системы (организации), направленная на недопущение срывов и невыполнения полученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

Девятая функция управленческой деятельности - удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

Десятая функция управления - обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

Одиннадцатая функция управленческой деятельности - осуществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

Двенадцатая функция управленческой деятельности - создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации, способствующего достижению высоких результатов в деятельности данной организации.

Тринадцатая функция успешной управленческой деятельности воплощается в обеспечении целостности системы (организации), сохранении и упрочении ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

Четырнадцатая функция управления - повышение качества и эффективности служебной деятельности. Она включает в себя разработку прогнозных оценок внешнесредовых и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

Оптимальное соотношение рассмотренных функций управленческой деятельности предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и пределов каждой из них, их непротиворечивого сочетания и взаимодействия. Например, руководитель любой организации - завода, вуза, банка, торговой фирмы и т.п. - заинтересован в том, чтобы как можно больший объем управленческих решений (распоряжений, заданий, указаний и т.д.) перевести из формы разовых воздействий в форму оптимально действующей системы в соответствии с целями, стоящими перед данной организацией.

.4 Структура управления

управление социальный технология организация

Особенности социального управления в плане распределения целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности связаны с организационной структурой управления. Под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга. Согласно его определению, руководители низового звена, действующие на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Руководители, действующие на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители, действующие на институциональном уровне, т.е. на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п., заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляемой социальной системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой.

Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого низового уровня управления - мастер смены, сержант, старшая медсестра, заведующий отделом и т.д.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляют крупное подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в университете), директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.

Руководители высшего звена - это высший организационный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпечаток своей личности на деятельность возглавляемого ими социального института. Например, атмосфера, в которой действует правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руководителей высшего звена - президент страны, председатель правительства, министры, генералы, ректоры вузов.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции. Управленческие звенья органично связаны с уровнями управления, в содержании своей деятельности определяются последними.

В структуре управления обычно выделяют два типа управленческих связей - горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи образуют иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.

Кроме того, в системе управления существуют и горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.

В линейной организационной структуре управления каждый подчиненный имеет одного начальника, а каждый начальник - несколько подчиненных. Такая структура функционирует обычно в небольших организациях и на низших уровнях управления. Ее преимущества состоят в том, что она обеспечивает:

а) единство и четкость распорядительства; б) согласованность действий распорядителей; в) простоту канала управления (один канал сверху); г) оперативность в принятии решений; д) личную ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения. Но она обладает и рядом недостатков:

а) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; б) перегрузку руководителя информацией; в) затруднительность связей между управленческими инстанциями; г) концентрацию власти в управленческой верхушке.

Подобные недостатки устраняются при введении функциональной организационной структуры управления. Ее основная идея заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным направлениям деятельности возлагается на специалистов, т.е. каждое звено управления (либо исполнитель) специализированы на выполнение отдельных видов деятельности. В таком случае специалисты одного профиля и уровня объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, плановый отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией подразделяется, начиная со среднего управленческого уровня, по функциональному критерию. Поэтому и управление такого рода носит название - функциональная структура управления.

Преимущества функциональной структуры таковы:

а) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; б) освобождение линейных менеджеров, осуществляющих конкретные функции; в) стандартизация, формализация и программирование некоторых специальных вопросов. Но ей присущи и определенные недостатки. Они состоят в следующем:

а) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; б) трудности в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами; в) длительность процедур принятия решений.

В связи с тем, что в системе управления наряду с горизонтальными связями функционируют и связи вертикальные, существуют и вертикальные структуры управления. В них отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разных структурных уровней управленческой деятельности. Типичным проявлением такой управленческой структуры является «управленческая вертикаль», функционирующая ныне в Республике Беларусь. На вершине этой вертикали действует президент страны - высшее должностное лицо, гарант суверенитета, независимости и территориальной целостности государства. В его непосредственном подчинении - администрация президента. Ниже ее по степени убывания властности и масштабов управленческой деятельности располагаются областные администрации, еще ниже - администрации районов и городов. В итоге складывается и функционирует многоступенчатая, построенная по принципу вертикальной зависимости, пирамидальная структура управления.

Нередко в системе управления создается специфический симбиоз, конструируемый путем органического совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на крупных предприятиях.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, линейные же руководители решают, кто будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура тоже имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества ее таковы:

) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 3) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 4) сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 5) повышение личной ответственности управленцев каждого уровня. Но она имеет и определенные недостатки, которые сводятся к следующему:

) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за соотношением сил между распределяемыми целями. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в том случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства и других сфер деятельности.

Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

.5 Методы социального управления

Методы управления - способы и средства непосредственного воздействия на людей и социальные субъекты, входящие в состав объекта управления, заставляющие их действовать или вести себя определенным образом.
В отличии от древних времен, когда (например, в рабовладельческих обществах) преобладали методы насильственного (физического) воздействия на людей, в современном обществе подобные методы противоречат правам человека и являются противозаконными.
Наиболее распространенными в наше время методами управления являются административные, законодательные, экономические, мотивации и социально-психологические.

Административные (директивные) методы основаны на дисциплине, четкой субординации и строгой регламентации деятельности, характерных для формальных организаций. Формами выражения этих методов являются приказы, распоряжения, директивные указания вышестоящих органов управления, которые имеют обязательный характер для нижестоящих. Методы предполагают четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого руководителя и подчиненного, которые отражены в их должностных инструкциях. Каждый сотрудник организации несет административную ответственность лишь в рамках своих прямых обязанностей, в случае невыполнения которых к нему могут быть применены меры административного наказания в виде строгого выговора, выговора, замечания, предупреждения.

Законодательные методы, в отличии от административных, основаны
не на директивном, а на законодательном воздействии на людей и социальные субъекты с помощью норм права. При этом если административные методы имеют локальный характер (они распространяются только в пределах конкретного учреждения), то законодательные методы могут распространяться на всю территорию страны.
Экономические методы воздействуют на материальные интересы людей и социальных субъектов. При этом на каждом уровне управления используются свои средства воздействия. Так, на индивидуальном уровне используются различные системы оплаты труда, премирования, возможности использования общественных фондов и т.п. На уровне подразделений и предприятий используются различные формы хозрасчета, цены на изделия и ресурсы, штрафы, нормы отчислений, нормы образования фондов (зарплаты, материального поощрения), налоги, кредитные ставки и т.п. На государственном уровне используются различные формы регулирования предпринимательской деятельности путем владения контрольным пакетом акций, контроль за размещением и строительством предприятий, контроль за качеством продукции, выдача лицензий, антимонопольный контроль, контроль за ценами, налоги и налоговые льготы, контроль за соблюдением трудового и социального законодательства, финансовая помощь (дотации, инвестиции, государственные капитальные вложения).

Методы мотивации действуют на индивидуальном уровне и основаны на использовании разнообразных стимулирующих средств и создании материальной и моральной заинтересованности, побуждающей людей добиваться высоких результатов в своей работе.

Мотивация предполагает вознаграждение работников в соответствии с их индивидуальными потребностями, которые, согласно А. Маслоу/ /, делятся на:

. Физиологические потребности, необходимые для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе и сексуальные потребности.

. Потребности в безопасности, включающие потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические будут удовлетворены в будущем.

. Социальные потребности, т.е. потребности принадлежать к определенной социальной группе, быть полезной для нее, чувствовать взаимность и поддержку.

. Потребности в уважении, включающие уважение личных достижений, компетентности, общественном признании.

. Потребности самовыражения, т.е.потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Указанные потребности образуют иерархическую структуру, показывающую, что для для удовлетворения потребностей более высокого уровня (например, потребности в уважении) необходимо сначала удовлетворить потребности более низких уровней (физиологические, потребности в безопасности, социальные).

Если руководитель знает потребности своих подчиненных, то используя иерархию потребностей, он может мотивировать их строго индивидуально, ориентируясь на их потребности более высокого уровня.

Социально-психологические методы основаны на моральном воздействии коллектива на своих членов. Каждый человек испытывает на себе воздействие не только со стороны своего начальства и офицальных законов, но также со стороны неформальных лидеров, друзей и врагов, неформальных законов, незримо действующих в любых коллективах. Методы направлены формирование новых духовных ценностей или укрепление старых. Они включают меры воспитания, средства морального поощрения и взыскания, учет психологических особенностей характера и индивидуальных потребностей человека. Руководители должны не только хорошо знать индивидуальные потребности своих подчиненных, мотивируя их соответствующим образом, но и уметь формировать и искуссно поддерживать в них соответствующий образ организации с ее целями и задачами, с которыми коллектив организации должен успешно справиться.

.6 3 стиля социального управления

Социальное управление основано на подчинении людей общим интересам. Иногда для этого не требуется никакого официального вмешательства. Например, жители многих домов добровольно выходят на субботник и убирают территорию вокруг него. При этом местные власти могут ничего не знать об этом.

Данный пример показывает, что самоуправление (нелегитимное управление) может оказывать помощь официальной власти в решении социальных проблем, в частности, проблем загрязнения среды обитания. Однако, многие руководители стараются не замечать существования самоуправления на подчиненной им территории, рассматривая его как своего потенциального противника или конкурента (претендента на власть). В таких случаях они используют авторитарный стиль управления, проводя свои решения независимо от инициатив «снизу». Этот стиль управления характеризуется тем, что руководитель насильственно вводит и старается закрепить свои ООК, надеясь что это приведет к решению стоящих перед обществом проблем. При этом обычно возникает социальная напряженность, связанная с насильственным введением новых ценностей и институтов, как правило, противоречащих старым. Например, насильственное введение ценностей и институтов рыночной экономики привело к социальной напряженности в обществе, воспитанном на социалистических ценностях.

Второй стиль управления - демократический, когда руководитель старается не проявлять собственной инициативы, а поддерживает инциативы «снизу». В самом деле, руководитель организации наделен не только властью, но и определенными ресурсами, которые он должен направить в нужном направлении, а большинство инциатив «снизу» именно и указывают на эти направления. Данный стиль управления характеризуется тем, что руководитель своими решениями выбирает и закрепляет не свои ООК, а «естественно» возникшие в организации и поддержанные общественным мнением. Официальное признание и закрепление таких ООК происходит плавно, без социальных конфликтов, т. к. происходит поддержка того, что уже сложилось.

Третий стиль управления - смешанный, - основан на сочетании авторитарного и демократического стилей, когда для решения одних проблем руководитель прибегает к авторитарному управлению, а других - к демократическому. Этот стиль управления является преобладающим.

Несмотря на то, что все страны мира используют смешанный стиль управления, в каждой из них преобладает авторитарное или демократическое начало. Так, в восточных странах преобладающим является авторитарное управление, а в западных - демократическое. Это зависит от менталитета нации и ее социальных ценностей. В восточной культуре доминируют общественные ценности (человек должен работать на благо общества), а в западной культуре - индивидуальные (общество должно работать на благо человека). В восточных странах люди боятся власти, считая ее злом, в западных странах - власть боится людей, всегда готовых ее заменить.

Каждый из указанных стилей имеет достоинства и недостатки. Достоинством авторитарного стиля управления является возможность максимально мобилизовать ресурсы общества на решение конкретных социальных проблем или достижение определенных целей, поставленных руководством страны, и обеспечить наиболее эффективное их использование. Недостатками авторитарного стиля является подавление демократии, страх перед властью, а главное, безнаказанное совершение грубейших ошибок, например, приватизация государственной собственности, война в Чечне, ГКО.

Достоинством демократического стиля управления является надежная защита от принятия необдуманных решений и отсутствие социальной напряженности при внедрении новых ООК. Недостатком демократического стиля является относительная замедленность социальных процессов.

Смешанный стиль управления позволяет сочетать в себе достоинства авторитарного и демократического стилей. Однако, для этого требуются соответствующие знания.

2. Социальные технологии повышения эффективности организации и управления ими в современной Беларуси

.1 Социальный механизм и механизм управления

Социальная организация, независимо от ее происхождения, обладает способностью выявлять и решать проблемы с помощью многообразных средств (ООК), которые она создает сама или использует в готовом виде. Эта уникальная способность требует уникального социального механизма, осуществляющего сложные управленческие и производственные функции.

Понятие «социальный механизм» прочно вошло в социологию. Так, в «Социологическом энциклопедическом словаре» социальный механизм определяется как «взаимодействие социальных структур, норм, институтов, образцов поведения и т.д., посредством которого обеспечивается функционирование социальной системы».

Убедительным примером, доказывающим существование социальных механизмов, является государственный механизм. Однако, государственный механизм (государство) нельзя отождествлять с социальным механизмом, он является лишь легитимной частью последнего.

В некоторых небольших естественных организациях (семьи, неформальные группы, эгалитарные общества), а также искусственных организациях, социальный механизм совпадает с самой организацией. Однако, в больших естественных и естественно-искусственных организациях такого совпадения не наблюдается и социальный механизм является частью организации. Правда, не всегда легко бывает «увидеть» этот механизм, так как часто он имеет скрытый (латентный) характер.

С момента научного и общественного признания социального механизма, многие ученые старались разобраться в его работе. В связи с этим появилось множество научных публикаций с различными объяснениями функционирования этого механизма, часто называемого регулирующей системой, системой управления.

Сравнительно недавно (в 50-60-е годы) считалось, что социальный механизм состоит из двух взаимосвязанных частей (объекта управления и субъекта управления) и его основная роль заключается в достижении цели (целей), поставленной перед организацией.

Подобные модели, называемые кибернетическими, позволяли объяснить целенаправленность организаций, однако недостаточно адекватно объясняли причину их устойчивости. Последняя объяснялась действием в организации дополнительного гомеостатического механизма, поддерживающие критические параметры организации в определенных границах, подобно тому как в живом организме поддерживается температура, давление крови и т.п. Однако, как показал Т. Парсонс, социальный организм значительно сложней. В нем нет неизменных социальных норм, превышение которых грозит организации гибелью. Эти нормы постоянно меняются, т.е. находятся в состоянии динамического равновесия.

Современное представление о социальном механизме организации заметно отличается как от кибернетической модели, так и от модели Т. Парсонса.

Механизм выживания и развития в совокупности с механизмом текущего управления будем в дальнейшем называть механизмом управления, а объект управления в совокупности с механизмом текущего управления - исполнительным механизмом. Это обусловлено разделением функций, выполняемых социальным механизмом на управленческие и производственные. Таким образом, механизм управления специализируется на управленческих функциях, а исполнительный механизм - на производственных.

Как мыслится работа социального механизма организации?

Механизм выживания и развития распознает проблемы по отклонениям от общепринятых в организации социальных норм (жизненных стандартов) и после предварительного анализа делит их на ординарные и неординарные. Ординарные проблемы направляются в соответствующие структурные подразделения организации для рутинного решения. Другими словами, они передаются исполнительному механизму без какой-либо его перестройки и решаются им с помощью средств традиционного менеджмента. Неординарные проблемы требуют принятия специальных мер, которые могут заключаться в:

специальной разработке и введении в организации новых ООК (регламентных и организационных институтов, инноваций, культурных ценностей и др.);

поддержке инициатив «снизу» и создании и введении ООК «сверху»;

использовании прецедентов;

заимствовании и введении «чужих» ООК.

Выбор конкретных мер должен осуществляться не только на основе опыта руководителей и специалистов организации, но также на основе информации о прецедентах и других проблемных знаний, касающихся решаемых проблем. Эти меры имеют комплексный характер и при необходимости вводятся в действие в виде нормативно-правовых актов (законов, указов, постановлений и т.п.), в том числе, в виде планов или комплексных программ (ЦКП).

Реализация этих мер сопряжена с заменой старых ООК на новые и приводит к преобразованию (развитию) организации. Особенно заметны такие преобразования, если они связаны с изменением структуры организации вследствие создания новых организационных институтов. Закрепление новых институтов и других ООК, внедренных с помощью нормативно-законодательных актов, осуществляется с помощью правоохранительного механизма.

Для решения проблем организация использует все свои ресурсы (трудовые, материальные, финансовые, информационные), распределяя их как по структурным подразделениям (для решения ординарных проблем), так и под новые структуры (для решения неординарных проблем). Результаты решения проблем должны анализироваться и опыт решения проблем (положительный и отрицательный) накапливаться и использоваться в дальнейшем для решения аналогичных проблем.

Как видим, в данном описании ведущую роль играет механизма выживания и развития, обеспечивающий устойчивость организации. Он передает исполнительному механизму ординарные проблемы для решения, а главное, преобразует его при необходимости решения неординарных проблем. Это преобразование может заключаться, в частности, в создании в структуре исполнительного механизма нового подразделения (министерства, департамента, отдела), ориентированного на решение проблемы с одновременным реформированием или упразднением старых.

Такое представление о социальном механизме находит свое подтверждение в реальной действительности. Для примера рассмотрим современное общество и его государственный механизм.

Современное парламентское государство, которое мы рассматриваем как легитимную часть социального механизма общества, состоит из парламента, исполнительной и правоохранительной систем. При этом парламент занимается выявлением проблем общества и подготовкой законодательных актов для их решения, т.е. выполняет функции механизма выживания и развития; исполнительная власть занимается собственно реализацией решения проблем в соответствии с принятыми законодательными актами; правоохранительная система следит за соблюдением законов и других нормативных актов всеми членами общества. Таким образом, парламент можно условно отнести к механизму выживания и развития, правительство и правоохранительные органы - к исполнительному механизму.

Таким образом, наблюдается хорошее совпадение принятой концептуальной модели социального механизма общества с действующим государственным механизмом, что подтверждает ее адекватность.

Социальные механизмы имеются во всех организациях, независимо от их происхождения. Во многих случаях социальные механизмы совпадают с самой организацией. Особенно это характерно для искусственных организаций, например, фирм или деловых организаций.

В крупных современных фирмах функции механизмов выживания и развития выполняют отделы маркетинга, играющие ведущую роль в организациях. Производственные и обеспечивающие производство службы играют роль исполнительных механизмов, перестраиваемых в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры.

Итак, социальный механизм выполняет главную функцию в организации: он выявляет и решает социальные проблемы с помощью рассмотренных выше функций социального управления. Некоторые из которых (функции управления проблемами, структурного регулирования, ценностного регулирования), как известно, имеют скрытый (латентный, теневой) характер. Последнее означает, что такие функции имеют неинституциональный характер: они не являются общепризнанными и выполняются недостаточно осознанно, по ним не готовят специалистов, в отношении них не разработан соответствующий научный инструментарий.

Например, в организациях, как правило, отсутствуют специализированные подразделения, осуществляющие выявление проблем организации. Такие функции неявным образом берут на себя официальные руководители организаций.

Хотя указанные функции имеют скрытый характер, они все же выполняются. Это означает, что в организациях существуют люди и (или) структуры, осуществляющие указанные функции неформально. При этом некоторые из этих людей и структур могут не входить в явную (формальную) часть социального механизма, представляющего по существу организационную систему.

Таким образом, мы приходим к выводу, что социальный механизм в общем случае имеет явную и скрытую (латентную, теневую) части. Последняя имеет нелигитимный характер. Вместе с тем, она в некоторых случаях может играть решающую роль.

В крупных производственных и деловых организациях выявление проблем и подготовка решений осуществляется, помимо руководства, в информационно-аналитических центрах, отделах маркетинга, службах безопасности и других специальных подразделениях организаций. Однако, наряду с этими формальными структурами, относящимися к явной части социального механизма, в искусственных организациях в значительной мере проявляются неформальные отношения между членами трудового коллектива и возникают неформальные институты (неформальные лидеры, профсоюзы, советы трудового коллектива, групповые интересы и солидарности), образующие нелигитимную (латентную) часть социального механизма.

На промышленных предприятиях основное внимание уделяется процессам производства конкретной продукции (или предоставления услуг) и связанным с этим функциям управления производством (планирование, организовывание, руководство, координация, контроль), поэтому они занимают значительный удельный вес в деятельности организаций по сравнению с функциями выявления и решения проблем. В связи с этим создается впечатление, что предприятие - это машина по производству определенной продукции. В условиях стабильной обстановки (когда имеются постоянные заказы на выпускаемую продукцию, постоянный доступ к относительно дешевому сырью, постоянные цены на продукцию) такое впечатление в основном соответствует действительности. В условиях нестабильной среды значительно возрастает роль функций выживания и развития организации, поэтому ведущая роль механизма выживания и развития становится все более отчетливей. Особенно это заметно в крупных организациях, взявших на вооружение новую философию маркетинга, в которых механизм выживания и развития находит свое реальное воплощение в виде отделов (служб) маркетинга.

.2 Социально-экономическая специфика деятельности менеджеров

Повседневная деятельность в такой специфической, постоянно изменяющейся ситуации предъявляет к менеджеру ряд требований, стремление осуществлять которые порождает некоторые типические особенности его работы, кристаллизовавшиеся в его социальном портрете. Основные из этих особенностей можно свести к следующему.

Во-первых, повседневная деятельность менеджера характеризуется инновационностью, нацеленностью на постоянный поиск новых и более эффективных способов функционирования организации, в которой он работает. Это принципиально отличает деятельность менеджера от работы бухгалтера или юрисконсульта, которые не склонны к инновации и работают в режиме неукоснительного выполнения установленных норм и правил. Инновационная сущность деятельности менеджера рельефно выражена в концепции латерального мышления, разработанной известным психологом Э. де Боно. В отличие от нашего обычного, вертикального мышления, которое обрабатывает информацию изначально заданным и привычным способом, латеральное мышление, утверждает де Боно, резко усиливает возможности вертикального мышления, не отменяя последнее целиком. Если вертикально мышление избирательно, то латеральное - созидательно; если первое развивается в заданном направлении, то второе само задает направление; если вертикальное мышление после довательно, то латеральное может совершать скачки; если первое сосредоточивается на чем-то одном и отбрасывает остальное, то j латеральное ориентировано на любую новую возможность. Кроме того, латеральное мышление, в отличие от вертикального, ведет поиск не в наиболее, а в наименее вероятных направлениях, свободно от каких-либо ограничений и представляет собой вероятностный процесс, несет в себе возможность интуитивных озарений. В силу этих особенностей латеральное мышление позволяет использующему его менеджеру приобрести неизмеримо больший эвристический и творческий потенциал в организации своей деловой деятельности. Поэтому такой способ мышления, имеющий явно выраженный инновационный характер, позволяет менеджеру планировать будущее управляемой им организации в достаточно отдаленной перспективе, выдвигать перед ней масштабные цели и задачи, лучше просчитывать вероятность их достижения, четче представлять последствия достижения намечаемых целей.

Во-вторых, деятельность менеджера ориентируется на тщательное выявление, эффективное использование и всемерную активизацию имеющихся в организации ресурсов - кадровых, финансовых, материальных, технологических, административных. Успех деятельности менеджера в решающей степени определяется его способностями и умением мобилизовать все имеющиеся в организации ресурсы и эффективно их использовать для достижения поставленной цели.

В-третьих, решающим направлением деятельности менеджера является его квалифицированная и эффективная работа с персоналом, управленческое воздействие на людей и их действия. Выдающийся американский менеджер Ли Якокка по этому поводу замечает: «Многие, кто бывал в моем крайслеровском кабинете, удивлялись, что на моем письменном столе не видно компьютерного терминала. Наверное, они забывают - компьютер выдает только то, что в него ввели… Ключ к успеху вовсе не в информации, он в людях» [^; 82]. '^Оу

В четвертых, своеобразие деятельности менеджера проявляется в том, что он сам определяет цели своей работы, исходя из общих целей организации. Сами же эти цели вытекают из той миссии, ради осуществления которой создана и функционирует данная организация, - будь это тракторный завод, фирма по производству компьютеров или консалтинговая компания.

В-пятых, для повседневной деятельности менеджера характерна высокая степень его личностной идентификации с организацией, что порождает его стремление всеми доступными средствами обеспечить устойчивое развитие организации, в которой он работает.

В-шестых, эффективно работающий менеджер всеми своими помыслами, решениями и действиями стремится обеспечить повышение эффективности деятельности своей организации. Он изыскивает возможности дальнейшей эффективизации деятельности внутри самой организации и за ее пределами. Он разрабатывает и организует реализацию проектов по совершенствованию этой деятельности и ее эффективности, приносящие благотворные изменения, контролирует работу по осуществлению проектов.

Знание типических особенностей деятельности менеджера и приоритетных сфер применения его творческих усилий (умение работать с людьми) позволяет понять и объяснить сущность выполняемых им функций. Таких функций довольно много, в различных типах организаций они могут реализовываться по-разному, но наиболее характерные из них можно свести к следующему.

1. Менеджеру в начале XXI столетия, когда происходит быстрое обновление технологических основ производства;, обостряется борьба за источники сырья и рынки сбыта, а повышение прибыли зависит от многих изменяющихся факторов, приходится оперативно и гибко реагировать на изменения ситуации. Поэтому одной из важнейших функций, выполняемых современным менеджером, становится глубокий анализ и оценка ситуации, в которой находится данная организация: фирма, предприятие, банк и т.п.,; а также определение тенденций изменения данной ситуации в ближайшем будущем.
2. Определение ситуации и тенденций ее изменения порождает необходимость четкого определения проблем, которые стоят перед данной организацией и которые необходимо разрешить в процессе ее деятельности. В определении проблем, на разрешение которых должна быть направлена фирма, корпорация и т.п., состоит сущность второй функции в деятельности менеджера.
3. Третья функция менеджера заключается в его способности четко определить цель (цели) деятельности организации и возможные пути, средства целедостиженйя силами, ресурсами и персоналом, имеющимися в распоряжении управляемой системы.
4. Важная функция менеджера состоит в его умении интегрировать усилия сотрудников, превратить их в сплоченную команду единомышленников, способную своими целенаправленными действиями решать стоящие перед организацией проблемы. Ли Якокка подчеркивает, что все многообразие операций, совершаемых менеджером, «можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить [13, с. 214]

5. В системе функций, выполняемых менеджером, очень большое значение имеет нахождение, принятие и обоснование оптимальных решений, направленных на активизацию деятельности сотрудников (команды), ориентированной на достижение намеченных целей и решение вытекающих из них задач. Поскольку выработка и осуществление управленческого решения составляют стержневое направление, сердцевину деятельности менеджера, попробуем изобразить на схеме 10.2 основные компоненты систематизированного решения проблем, возникающих перед фирмой, корпорацией, банком, спортивным коллективом или другой организацией.

. Шестой функцией в деятельности менеджера является распорядительная. Когда выбрано управленческое решение, необходимо организовать его неуклонное и эффективное выполнение, что может быть осуществлено только на основе распоряжений, отдаваемых менеджером сотрудникам-исполнителям, которые и должны это распоряжение выполнить, осуществить своими практическими действиями.

7. Для своей успешной реализации управленческая деятельность должна включать в себя мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятель-нос™ посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом необходимости оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

. Восьмая функция управления - корректирующая деятельность управляемой системы (организации), направленная на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

9. Девятая функция управленческой деятельности - удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

1. Десятая функция управления - обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.
2. Одиннадцатая функция управленческой деятельности - осуществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

12. Двенадцатая функция управленческой деятельности - л создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации, способствующего достижению/ высоких результатов в деятельности данной организации.

Для успешной менеджерской деятельности наряду с личностными качествами важное значение имеют профессиональные качества. В различных сферах (бизнес, маркетинг, сбыт товаров, работа с персоналом и т.п.) они могут отличаться друг от друга, но наиболее существенные из них, необходимые для любой сферы управленческой работы, сводятся к следующему:

1. Наличие необходимого уровня образования и квалификации.
2. Постоянное совершенствование и обновление своих профессиональных знаний, умений, навыков.
3. Умение организовывать эффективное решение намеченных задач с привлечением минимального количества исполнителей.
4. Умение выбирать основные, приоритетные направления в деятельности организации (фирмы, банка и т.п.)
5. Стремление поддерживать и развивать творческую созидательную работу в коллективе сотрудников.
6. Умение четко формулировать задачи и цели организации, аргументированно выступать перед аудиторией.
7. Формирование своего авторитета среди окружающих на основе высокого профессионализма.
8. Высокая степень идентификации с коллективом организации.

Способность целенаправленно влиять на улучшение профессиональной деятельности сотрудников.

Одним из первых требований, предъявляемых к современному менеджеру, является выработка у него навыка управлять собой. В какой бы сфере деятельности ни трудился менеджер - в бизнесе, банковском деле, в маркетинге, в образовании или культуре, - его работа сложна, многогранна, трудна, полна волнений, а иногда и стрессов. Поэтому каждый менеджер должен вырабатывать навыки обращаться с самим собой как с уникальным управленческим ресурсом, т.е. так, чтобы постоянно поддерживать на высоком уровне производительность и эффективность своего профессионального труда. Это предполагает не только высокий уровень профессионализма, умение использовать современные информационные технологии и другие качества, которые мы только что охарактеризовали, но и уверенность в себе и самообладание в любой, даже самой критической ситуации, умение всегда сконцентрироваться, мобилизовать свои знания, компетентность, волю и энергию на решение возникающей проблемы.

Вторым важнейшим навыком, которым должен овладеть эффективно работающий менеджер, является умение всегда и во всем быть проактивным лидером. Человек в своей деятельности всегда осуществляет определенный выбор, однако лидер отличается от нелидера тем, что первый всегда осуществляет свой выбор: 1) осознанно; 2) активно; 3) целенаправленно; 4) способен убедить других в правильности сделанного выбора; 5) умеет мобилизовать усилия других людей на обеспечение выбранной цели. Нелидер же чаще всего стремится отложить выбор на «потом», если выбор сложный, - уклониться от него или переложить это на других. Он рассуждает примерно так: а может быть, обстоятельства изменятся, и не придется выбирать, а уж если и осуществлять выбор, то лучше поступить так, как делают другие, как все. Не высовываться, пусть лучше кто-то выберет, а мы примкнем к ним. Умение осуществить верный выбор цели и средств ее достижения, а затем целенаправленно действовать в выбранном направлении называется проактивностью. Проактивность - это способность активно осуществлять выбор цели, средства ее достижения, адекватные цели, подчинять выбранной цели свои стремления, мысли, чувства, действия, проявлять инициативу и активность и отвечать за себя, за действия своих последователей, за осуществление поставленной цели и решаемых задач. Третий навык, которым надлежит овладеть каждому преуспевающему менеджеру, звучит так: «Начинайте с мыслью о конце». Это означает, что менеджер в своих стремлениях, действиях должен руководствоваться не сиюминутными соображениями и успехами, а ориентироваться на перспективную целеустановку, брать за точку отсчета не сегодняшнее достижение, а ту цель, пусть и отдаленную, ради которой создается группа последователей или организация, выбирается направление действий. Исходя из такого подхода и следует строить планы на жизнь.

Четвертый навык, которым должен овладеть менеджер, можно сформулировать так: «Соблюдай приоритеты». Этот навык является естественным следствием первого и второго навыков, основанных на инициативе и воображении, и означает применение в практической деятельности независимой воли и эффективной самоорганизации. Человек, который руководствуется этим навыком, активно действует ради достижения поставленной цели, а не служит объектом действия, умеет правильно спланировать свое время и всю свою жизнедеятельность.

Люди, в первую очередь менеджеры, стремящиеся к эффективной деятельности, к достижению жизненного успеха, должны в своем повседневном поведении стремиться держаться подальше от квадрантов 3 и 4, потому что это область не важных дел - срочных или не очень. Они также должны стремиться свести к минимуму деятельность в квадранте 1, но львиную долю своего времени и энергии посвящать квадранту 2. Почему? Да потому, что квадрант 2 - это основа основ продуктивного образа жизни, эффективной деятельности, прежде всего в сфере менеджмента. Это область не срочных, но важных дел. Сюда относятся: создание прочных отношений и взаимодействий с окружающими людьми, разработка индивидуальной и групповой программы, перспективное планирование, подготовка и профилактика необходимых для достижения цели действий. В итоге достигается: взгляд в перспективу, стратегическое планирование, баланс действий и результатов, дисциплина, контроль, успех дела, решение намеченных задач и осуществление цели. Таким образом, сосредоточение действий менеджера в квадранте 2 закладывает прочный фундамент будущего успеха, а коэффициент полезности его управленческой деятельности резко возрастает. Но чтобы сказать «да» важным делам квадранта 2, необходимо найти в себе силы и волю говорить «нет» делам квадрантов 3 и 4, которые «висят» над нами, т.е. уметь отказаться от второстепенных дел, пусть даже и срочных. Заботящийся об эффективности своей деятельности менеджер обязан знать: За тебя никто важных дел в квадранте 2 не решит, их передать некому, а дела из квадрантов 3 и 4, даже из квадранта 1 можно передать другим, сосредоточив свое внимание, время и действия на квадранте 2. Даже если срочное хорошо для тебя, оно отвлекает силы от важного, т.е. от лучшего, мешая тем самым проявить свою неповторимую индивидуальность. Поэтому нужно все свои силы и способности, все возможности и ресурсы сосредоточить на важных делах, успех которых продвигает группу (организацию), к успешному достижению намеченной цели.

Навык пятый гласит: «Руководствуйтесь установкой на выигрыш / выигрыш».

В своих взаимодействиях друг с другом люди руководствуются различными моделями поведения. Чаще всего менеджерами, особенно если менеджмент совпадает с функциями руководителя организации, применяется стратегия «выигрыш - проигрыш». Ее суть такова: «Будет по-моему, а не по-твоему». Люди с таки менталитетом и установкой используют любые преимущества: власть, общественное положение, авторитет, связи, собственность, силу характера и воли к тому, чтобы настоять на своем, продемонстрировать свое превосходство. Отсюда пошла известная и широко распространенная поговорка: «Вы начальник - я дурак, я начальник - ты дурак». Такая ориентированность срабатывает более или менее эффективно в чрезвычайных ситуациях: пожар, наводнение, взрыв ядерного реактора или нефтепровода, но может оказаться порочной в нормальной ситуации, где требуется активное взаимодействие и взаимоподдержка людьми друг друга.

Если мы спросим: «Кто победил (или проиграл) в вашей дружбе?», то это звучит нелепо, ведь в дружбе выигрывают обе стороны. Мы все живем во взаимосвязанном мире, где существует не только соперничество, конфронтация, борьба, но есть и солидарность, содружество, взаимопомощь. А менталитет менеджера «выигрыш - проигрыш», когда мой выигрыш оборачивается твоим проигрышем, сводит отношения дружбы, взаимоподдержки на нет.

Наиболее эффективной оказывается стратегия менеджера, ориентированная на «выигрыш - выигрыш». Менеджер с такой установкой не стремится к тому, чтобы в результате его «победы» кто-то оказался в проигрыше. Основное содержание такой установки - навык эффективного межличностного руководства. Он предполагает тесное взаимодействие и слаженную работу управленца-профессионала со своими подчиненными и требует от первого таких качеств, как: 1) сильный характер; 2) порядочность; 3) зрелость, которая является синтезом мужества и осмотрительности; 4) уважение и внимание к подчиненным, к их суждениям, мнениям, оценкам; 5) менталитет изобилия (принцип: всем хватит), ибо менталитет дефицита ущербен, сковывает инициативу, снижает активность.

Навык шестой можно сформулировать таким образом: «стремиться сначала понять, а уж потом - быть понятым». Чаще в жизни бывает наоборот: мы стремимся, чтобы поняли нас, навязать свое мнение, свое суждение, свои оценки, пытаемся решить проблемы с помощью добрых советов (своих, разумеется). Однако гораздо важнее - вникнуть в суть проблемы, а для этого основное - суметь понять других как самих себя.

Когда кто-то другой говорит, а мы слушаем, то возникает одна из пяти возможных ситуаций. Либо мы игнорируем говорящего, не слушая его. Либо мы притворяемся, что слушаем его, сопровождая его рассказ ничего не - значащими звуками «Угу… Да-да» или словами: «Вы совершенно правы». Либо слушаем избирательно, воспринимая только те или иные моменты из сказанного. Гораздо реже мы действительно внимательно слушаем, целиком сосредоточившись на том, что говорит наш собеседник. Еще реже мы слушаем на пятом, самом высоком уровне собеседования, т.е. осуществляем слушание - сопереживание. Именно такой уровень слушания означает умение посмотреть на окружающий мир и требующую решения проблему глазами собеседника, встать на его точку зрения, т.е. глубоко, по-настоящему понять его - на эмоциональном и интеллектуальном уровнях. Специалисты в области общения считают, что только 10% информации заключено в словах, еще 30% выражается интонацией, а 60% воспринимается на интуитивном уровне. При слушании - сопереживании мы слушаем не только ушами, но также - что гораздо важнее - глазами, сердцем и разумом.

Дело в том, что подлинное понимание - ключ к правильному выводу, а правильный вывод - путь к правильному действию. Пользуясь шестым навыком, менеджер непрерывно расширяет круг своего влияния, а это приводит к тому, что он начинает мало-помалу влиять на многие явления и многих людей, которые раньше находились вне пределов его влияния. В этом - один из мощнейших резервов повышения эффективности менеджмента.

Навык седьмой означает восприятие и реализацию принципа творческой кооперации (синергии), обеспечение единства действий с другими. Обеспечение единства действий - высший тип подлинно человеческой деятельности, надежное испытание и приложение всех навыков одновременно. Оно предлагает взаимодействие основных человеческих способностей (самосознания, воображения, совести, независимой воли) с творческой проактивностью, умением предвидеть, умением верно выбирать и соблюдать приоритеты, с установкой на «выигрыш - выигрыш», и умением слушать - сопереживать ради совместных действий, ради совместной борьбы против трудностей и сложностей жизни. Единство действий - квинтэссенция принципиального и эффективного менеджмента, ибо именно оно приводит к такому состоянию, когда целое становится больше суммы частей. Общаясь и действуя в духе единения, кооперации действий с другими, менеджер распахивает свои ум, сердце, опыт перед новыми возможностями, новыми вариантами выбора, новыми, нетривиальными решениями, сулящими успех начатому делу. Только синергетический взлет открывает новые пути и творческие возможности для достижения поставленной цели.

Навык восьмой означает умение достигать сбалансированного самообновления. Он позволяет сохранять и поддерживать в активном, творческом состоянии главное достоинство менеджера - его способности и умение оказывать решающее влияние на других и мобилизовать их на достижение поставленной цели. Этот навык обновляет четыре основных измерения личности - физическое, интеллектуальное, социально-эмоциональное и духовное. Их содержание:

1. Физическое самообновление включает в себя постоянную заботу о своем теле; его соблюдение требует: правильно питаться, достаточно и разумно отдыхать, вовремя снимать напряжение, регулярно заниматься физическими упражнениями.
2. Духовное обновление - это центр, ядро личности, которое, оставаясь постоянным, тем не менее должно обогащаться новыми духовными ценностями. Путей и вариантов здесь еще больше, чем в физическом обновлении.
3. Интеллектуальное обновление достигается в процессе беспрерывного обучения. Окончив учебное заведение, а тем более, защитив диссертацию, очень многие; в том числе и менеджеры, перестают развивать свои умственные способности и они постепенно свертываются, а иногда и атрофируются. Всякий серьезный человек, а тем более управляющий, стремящийся оказывать влияние на других людей, обязан развивать свой интеллект. Заставить себя сидеть у телевизора не более одного часа в день, а освободившееся время отдать интеллектуальному развитию, беспрерывной учебе - самостоятельной или кем-то организованной, ведь именно в этом - лучший способ развить у себя привычку читать серьезные книги: шедевры мировой литературы, мемуары, аналитические обзоры, что чрезвычайно расширяет кругозор. Главное здесь - научиться побеждать себя, преодолевать свою лень, инертность, слабоволие; делать это необходимо каждый день. Только в таком случае менеджер всегда будет на интеллектуальной высоте.
4. Социально-эмоциональное обновление не требует специальных затрат времени, но очень важно для любого из нас, в первую очередь для работника сферы управления. Оно совершается в повседневном общении с другими людьми. Эмоциональное обновление зависит от того, как мы относимся к другим людям. Клеим ли ярлыки типа «ничтожество», «тряпка», «завистник» или стремимся приподнять их в своих и собственных глазах похвалой, поддержкой, уважением. Чем выше мы сумели поднять других людей в своем и их собственном мнении, тем выше в социально-эмоциональном отношении мы поднимаемся сами, развиваем в себе все, что есть в нас лучшего. Это качество - самое необходимое в эффективной деятельности менеджера.

2.3 Эволюция концепций менеджмента

Постигая теорию, искусство и практику менеджмента, в особенно ясно осознали его значимость как новой теории, практики и учебной дисциплины, возникших в результате проводимых в нашей стране экономических реформ. Менеджмент «как собирательное от менеджеров» - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. С точки зрения управления в Беларуси можно условно выделить три основные модели менеджмента:

. Модель «Здравого смысла», наблюдаемая в последнем десятилетии XX в. Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами - только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.

. Модель «Западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия. Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость сотрудников, хорошую мебель. Но дальше внешней формы, технологического и технического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий, корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру белорусского менеджмента.

. Модель «Традиционных (советских) методов управления». Теория и практика российского менеджмента меняются с переходом к новейшим информационным и другим технологиям. В настоящее время можно выделить 3 концепции развития белорусского менеджмента:

. Копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей белорусской ментальности, поэтому бесперспективна.

. Адаптации западной теории менеджмента к специфике. Эта концепция перспективна на данном этапе развития менеджмента в Беларуси, но в дальнейшем приоритет будет отдан третьей концепции.

. Создания российской теории менеджмента с использованием достижений западной и восточной моделей управления и наиболее эффективных аспектов мирового менеджмента - самая перспективная концепция.

Современный белорусский менеджмент больше ориентируется на то, что наша страна взяла курс на проведение рыночных реформ, обеспечивающих свободу и благосостояние граждан, экономическое возрождение государства, прирост важнейших технико-экономических показателей.

Белорусский менеджмент должен учитывать объективные потребности реформируемой экономики, общества в целом, а также главные, ключевые моменты, применение которых при построении новой системы управления даёт желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике и осуществление его с наименьшими потерями для общества в целом и каждого гражданина в отдельности.

Рассредоточение, дальнейшая децентрализация менеджмента не предполагает полностью отказа от государственного регулирования социально-экономическими процессами, происходящими на различных уровнях.

Новые взгляды на менеджмент начали формироваться в 70-80 г. г. XX в. после публикации Питера Дракера, который сформулировал следующие базовые принципы менеджмента: ситуационность; системность; социальная направленность; гибкость; адаптивность - приспособление к постоянным изменениям внешней среды, которые часто диктуют организациям разработку новой стратегии и тактики.

Основные черты и тенденции современного белорусского менеджмента:

. Специализация;

. Социализация;

. Профессионализация;

. Компьютеризация;

. Глобализация.

. Традиции (технологический подход к управлению, склонность к спонсорству).

. Научность (высокий научно-интеллектуальный потенциал, прежде всего в ОПК).

. Опыт (государственного регулирования экономики, освоения высоких технологий).

. Становление (образования, в том числе креативного и профессиональная подготовка менеджеров).

. Своеобразие (менталитета, организационной культуры).

. Предприимчивость (в условиях либеральной экономики).

Существенным фактором повышения результативности менеджмента является специализация управления.

Фрагментарно рассмотрим сущность отдельных основных видов современного российского менеджмента:

Кадровый менеджмент - это систематическая, целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Основные задачи кадрового менеджмента:

формирование системы управления персоналом;

планирование кадровой работы;

проведение маркетинга персонала;

поиск, привлечение и отбор персонала;

найм, обучение и увольнение кадров.

Технология кадрового менеджмента охватывает широкий круг проблем, например:

правовых;

нормативно-методических;

информационных;

делопроизводственных;

санкционных.

Производственный менеджмент - это целенаправленное воздействие на коллективы работников для организации и координации их деятельности в процессе производства; совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению задач для объектов управления и их фактического состояния посредством регистрации и обработки соответствующей информации, по формированию и принятию экономически обоснованных производственных программ, оперативных заданий и других решений производственного характера. В настоящее время выделяются новые направления и концепции по развитию производственного менеджмента:

. Реинжиниринг, или перестройка на современной компьютерной и другой технологической основе организации деятельности и управления производством.

. Развитие концепции внутренних рынков организаций, т.е. использование рыночных принципов во внутренней деятельности организаций, все подразделения которых становятся автономными звеньями, приобретающими товары и услуги как внутри организации, так и за ее пределами. Одновременно эти подразделения объединяются едиными компьютерными сетями, предпринимательской структурой и финансовыми системами.

. В производственном менеджменте происходят интеграционные процессы, ориентированные на более эффективное применение всех ресурсов, что способствует появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций.

. Все большее распространение получают нефинансовые измерители эффективности управления производством, посредством которых оптимально оцениваются достижения организации. Такими неосязаемыми критериями оценки являются:

·знания;

·предпринимательские способности;

·интеллектуальный капитал;

·удовлетворенность потребителей;

·полнота и комплексность использования компьютерных технологий.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного, а под производственной системой - целенаправленный процесс, превращающий отдельные компоненты (ресурсы) в полезную продукцию или услугу. Определенный вклад в разработку системного подхода и организационных проблем управления производством внесла кибернетика, позволившая использовать принцип «обратной связи». В производственном менеджменте обычно подробно рассматриваются вопросы организации и управления производственными процессами, дается характеристика типов производства, основных разделов и технико-экономических показателей производственной программы, производственной мощности. Определяются потребности в трудовых, материальных, финансовых и других ресурсах для выполнения производственной программы и осуществления контроля за выполнением этой программы. В производственном менеджменте уделяется внимание организации и обслуживанию рабочих мест, производительности и оплате труда, управлению качеством, основам логистики запасов, системе складирования и складской переработке продукции, экономическим и производственным рискам, а также методам анализа различных показателей для принятия обоснованных управленческих решений. Все чаще в производственном менеджменте рассматриваются исследования операций: специальные задачи линейного программирования, динамическое программирование и детерминированные модели управления запасами.

Социальный менеджмент - одна из разновидностей менеджмента, которому свойственны:

планирование, организация, мотивация, контроль;

оперативное руководство;

учет и научное изучение общественной жизни.

Особенностью социального менеджмента является то, что он может иметь достаточно сложные организационные схемы управления. В социальном менеджменте возникают проблемы учета и согласования экономических, технических, организационных, социологических, психологических, политических и других аспектов. Сфера социального менеджмента включает непроизводственные процессы, относящиеся к науке, культуре, искусству, образованию, здравоохранению и многим другим.

Предметом изучения социального менеджмента являются:

управление организациями социальной сферы;

управление людьми, их социальными отношениями, что требует досконального знания социальных законов.

Социальный менеджмент имеет дело с человеком в его социальном качестве, а также с управлением процессами взаимодействия социальной среды и личности. Социальный менеджмент направлен на изменения в положении управляемого объекта или результатов тех или иных социальных процессов. Одной из важнейших задач социального менеджмента является обеспечение целенаправленного воздействия на управляемый объект с целью поддержания равновесия и развития. При решении задач необходимы глубокие знания психологии, социологии, умение осуществлять наблюдение, сбор, сводку, группировку и анализ специальной информации посредством применения социальной статистики в обосновании управленческих и других решений в различных аспектах социального менеджмента. Поэтому в социальном менеджменте раскрываются сущность и особенности социальных процессов, механизм функционирования различных структур. В современном российском социальном менеджменте особое внимание уделяется занятости населения; государственной политике в области занятости; деятельности и функциям органов занятости; социальной защите от безработицы; процессам миграции людей. Выделяют важность управления процессами формирования, распределения и использования доходов, в том числе управления потребительским спросом через регулирование доходов населения. При этом особенно эффективны мониторинг и социально-статистическая диагностика.

Социальные результаты развития проявляются через показатели широко трактуемого образа жизни, включающие характеристики уровня, качества, стиля жизни, образовательного, культурного уровней, нравственности и т.д. согласование деятельности: рациональные дисциплинарные требования; единоначалие и коллегиальность; плановость и системность; согласование интересов.

.4 Методы совершенствования управления социальной организацией

В системе человеческой деятельности определяющее место. занимают социальные организации. Такое их положение обусловлено тем, что подавляющее большинство людей, включенных в какую-либо деятельность, во всяком случае более 90% из них, осуществляют эту деятельность - экономическую, политическую, религиозную, спортивную и т.п. - в тех или иных организациях. Поэтому в совокупности современных социальных технологий очень важную роль выполняют технологические способы, обеспечивающие повышение эффективности деятельности организаций и управления ими.

Поскольку социальная организация представляет собой общность людей, деятельность которых координируется и направляется к достижению определенной цели, постольку в технологической системе управления любой организацией приоритетное значение придается формулированию цели (или целей) входящей в ее состав группы людей. При определении цели обычно решаются вопросы, связанные с тем, какие ценности должна преследовать данная организация (например, обучение детей в школе, производство определенных видов товаров на заводе или оказание неотложной помощи нуждающимся в этом людям в больнице скорой помощи), какую цель (т.е. желаемое конечное состояние или результат) необходимо достигнуть, какие группы людей (по профессии, специальности, жизненному опыту и т.д.) необходимы для достижения поставленной цели, какие задачи должна решать каждая из этих групп, какой круг потребителей товаров или услуг должна обслуживать эта организация, какой уровень или какое качество производимых товаров и услуг предстоит обеспечивать, какие группы людей станут поддерживать цели организации, а какие могут отвергать их или противодействовать им.

Движение всякой организации к определенной цели предполагает преобразование имеющихся ресурсов для достижения намеченных результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люли (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология, информация. Например, для университета человеческими ресурсами являются обучающиеся в нем студенты, работающие с ними преподаватели, обслуживающий персонал, материалами - учебная литература, приборы, оборудование и т.д., капиталом - имеющаяся в распоряжении ректората сумма финансов, используемых на выплату стипендий, оплату труда профессорско-преподавательского состава, закупку учебников, приборов, оборудования, организацию и проведение научных исследований и конференций, отдых, спортивно-оздоровительных мероприятий и т.д., технологией - употребляемые в процессе обучения обучающие, исследовательские, информационные технологии, стандарты учебных дисциплин и специальностей, информацией - все виды знаний, исследований, результатов и т.п., циркулирующих между преподавателями и студентами, курсами, факультетами, исследовательскими лабораториями данного университета.

В социальной технологии, ориентированной на обеспечение движения организации к намеченной цели, очень существенную роль выполняет определение и применение оптимальных технологических подходов к привлечению и успешному использованию каждого из наличествующих ресурсов. Поскольку каждая организация - это, в первую очередь, люди, работающие (или обучающиеся) в ней, постольку в технологии использования ресурсов главенствующую роль играет формирование трудовых ресурсов и управление ими. Нередко случается так, что при определении целей своей организации руководство обращает основное внимание на привлечение необходимых денежных средств, оборудования и материалов, оставляя на втором плане потребность в людях, необходимых для достижения намеченных целей, и заботу о них. Это - глубочайшее заблуждение. Никакие материальные, финансовые и иные ресурсы не принесут желаемого эффекта, если организация не будет обеспечена квалифицированными, эффективно работающими кадрами. Социальная технология управления трудовыми ресурсами включает в себя изучение и оценку наличных ресурсов, разработку программы удовлетворения в будущих ресурсах, набор на работу соответствующего персонала, создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация и ее руководство отбирает наиболее подходящих работников. Важными компонентами этой технологии являются также обеспечение профессиональной ориентации и повышение квалификации персонала, обеспечение рациональной мотивации трудовой деятельности (вознаграждение за добросовестный и эффективный труд в форме зарплаты, надбавок к ней, премий, льгот, морального поощрения и т.п.), повышение или понижение работников по службе соответственно качеству их трудовой деятельности, совершенствование организации труда, обогащение содержательности выполняемых работ, создание условий для личностного развития работников. Для того, чтобы занятый в организации персонал работал в полную силу и эффективно продвигался к достижению ее цели (целей), в управлении им необходимо соблюдать несколько простых, но важных правил, являющихся существенными элементами организационной технологии.

Назовем основные из этих правил:

• Люди предпочитают цели и идеи, в которых они могут разобраться;
• Прежде чем действовать, необходимо добиться согласия вовлеченных в действие людей;
• Без согласия почти ничего нельзя изменить;
• «Когда вы советуетесь с людьми, то тем самым укрепляете согласие;
• Создание коллектива необходимо связывать с организационной работой;
• В организации должны быть четко и ясно определены должностные обязанности всех сотрудников;
• Если нужно перестройте свою работу, но помните, что организационная деятельность требует времени;
• Невыполнение обещания дискредитирует вас;
• Помните, что неизвестное пугает людей больше, чем известное;
• Делегирование полномочий обычно означает развитие и способствует эффективности деятельности организации;
• Помните, что «вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить ее пить»;
• В случае необходимости признавайте свою неправоту и учитесь на ошибках;
• Регулярно анализируйте ход дела в организации и поощряйте обратную связь, памятуя, что честная обратная связь - самое ценное, которое вам может дать коллектив по работе;
• Дела говорят сами за себя.
• Соблюдение этих достаточно несложных правил помогает приводить в движение как производственный, так и духовно-творческий потенциал объединенных людей, интегрировать их разные интересы и сплачивать вокруг общих целей организации.
• В процессе реализации социальных технологий работы с персоналом необходимо иметь в виду, что в современном социально-экономическом развитии общества возрастает роль социальных и интеллектуальных начал в организации всех видов трудовой деятельности. Поэтому стимулирование активной трудовой деятельности, получение планируемого результата, его высокого качества и надежности достигаются не только технико-организационными мерами и материальным поощрением работников, но и повышение уровня социальной зрелости организации, развитием ее самоуправления, включением социальных и духовных культурных стимулов не только в сферу труда, но и в развитие коллектива и личности.
• Но чтобы добиться этого, в деятельности и взаимодействии людей, объединенных в организации, необходимо соблюдать следующие условия:
• Все члены группы (организации) четко представляют себе цели совместной работы;
• Умения каждого известны остальным и функции распределены;
• Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;
• В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
• Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
• Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы
• Следующим существенным компонентом социальной технологии повышения результативности деятельности организации является определение критерия эффективности. Он может быть определен следующим образом: если два образа действий способны привести к одинаковым результатам применительно к целям организации, то предпочесть следует тот, который предполагает наименьшие издержки. Следовательно, эффективность деятельности организации - это конечный результат, полученный при наименьших издержках в оптимальные сроки и характеризующийся возможно более высоким качеством Если этот критерий применить к определению эффективности социальных технологий, используемых для обеспечения высокой результативности тех или иных организаций (производственных, торговых, исследовательских и т.п.), то названные технологии должны обладать определенными свойствами:
• привлекательность цели;
• простота и понятность ее обоснования;
• гибкость внедрения предлагаемых процедур и операций;
• надежность теоретического и методического обоснования, профессиональность применимости;
• экономичность достижения цели воспроизводства (производственная, социально-психологическая, организационная и др.).
• Еще одним важным компонентом социальной технологии, используемой в целях обеспечения эффективности деятельности организации, является разработка и четкое применение общеобязательных «правил игры» - требований, предъявляемых ко всем без исключения сотрудникам организации независимо от их индивидуальных личностных особенностей. Это означает, что цели и задачи организации распределяются среди всех сотрудников в качестве их официальных обязанностей независимо от их личностных особенностей. Поэтому должностные лица в своих контактах с другими должностными лицами и клиентами обязаны руководствоваться безличностными ориентациями. Безличность и беспристрастность в отношениях и взаимодействиях сотрудников организации друг с другом призваны сохранить рациональность их суждений и действий при выполнении ими своих обязанностей, не осложнять эти действия влиянием личных чувств и эмоций.
• Повышение эффективности деятельности организации в большой степени зависит от четкого соблюдения ее руководством общих для всех ее сотрудников требований при непременном удовлетворении явно выраженных или подразумеваемых персоналом его требований к организации. Разумеется, каждая организация предъявляет свои специфические именно для нее требования к своим сотрудникам, но существуют вполне определенные, технологически обоснованные наборы требований, которым должна удовлетворять деятельность персонала любой организации. Эти требования таковы: 1) активная и эффективная деятельность, направленная на достижение цели и осуществление задач, стоящих перед организацией; 2) эти требования к сотрудникам должны быть сформулированы безотносительно к их личностным особенностям, т.е. носить безличностный характер; 3) требования со стороны организации к индивидам должны предъявляться как к членам вполне определенной социальной общности (например, требования, предъявляемые к работникам конструкторского бюро, отличаются от требований к персоналу отдела маркетинга или сборочного цеха).
• В свою очередь для успешного функционирования и достижения поставленных целей каждая организация должна отвечать определенному набору требований со стороны ее сотрудников. Самые основные из них сводятся к следующему: 1) обеспечение устойчивости социального положения данного индивида в качестве инженера, начальника цеха, доцента или дирижера оркестра; 2) обеспечение возможности самоутверждения личного индивида в обществе именно как члена данной организации (предприятия, политической партии, спортивного клуба и т.п.); 3) обеспечение условий для его саморазвития как личности. Соблюдение взаимных требований индивида к организации, к самой организации, ко всем своим сотрудникам составляет один из важнейших принципов социальной технологии, обеспечивающей успех деятельности предприятия, учреждения культуры, спортивного клуба и т.п.
• Одним из важнейших требований эффективной технологии управления организацией и обеспечения высокой эффективности ее деятельности является неуклонное проведение в жизнь ее руководством принципа государственной законности системы управления предприятием, фирмой, учреждением и т.п. Суть его такова: организационно-правовая форма каждой организации должна отвечать нормам и требованиям государственного законодательства. А строгое соблюдение этого принципа создает социально-правовое пространство успешной деятельности данной организации и позволяет обеспечить внутреннюю правовую регламентацию ее создания, функционирования и развития. Только в таком случае удается создать в организации сплоченный, хорошо сработанный и эффективно действующий коллектив единомышленников, заинтересованных в успехе общего дела.
• Еще одним важным компонентом эффективного управления организацией является обеспечение принципа единства руководства и распорядительства. Сущность его можно выразить в сле-446 дующей форме: в одной организации, будь то промышленное предприятие торговая фирма, научное учреждение или воинское подразделение, должны функционировать один руководитель и одна программы для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. А это означает, что служащему может давать два распоряжения относительно каких-либо действий только один начальник. С того момента, когда два начальника начинают одновременно отдавать свои распоряжения одному и тому же сотруднику или одному и тому же отделу, цеху и т.п., начинается недомогание организации, которое негативно сказывается на эффективности ее деятельности, мешает ее продвижению к намеченной цели.
• Осуществление эффективной технологии управления организацией предполагает в качестве своего непременного условия своевременное и справедливое, соотнесенное с количеством, качеством и эффективностью труда, вознаграждение персонала. Оплата исполненной работы, будь это заработная плата, надбавка к ней или премия, должна быть, во-первых, справедливой, а, во-вторых, по возможности удовлетворять персонал и организацию, работодателя и работника.
• Обязательным условием реализации эффективной технологии управления предприятием, фирмой и любой другой организацией должно стать объективное и доброжелательное отношение руководителя к личным взглядам, служебным ожиданиям, притязаниям и пожеланиям, профессиональным мнениям подчиненных. Все это необходимо сочетать с заботой о сохранении неприкосновенности личного достоинства каждого работника, без чего немыслима его добросовестная, эффективная работа в организации.
• В осуществлении эффективной управленческой деятельности руководителя организации важную роль играет умение учитывать формальную (официальную) и неформальную структуру коллектива, наладить способы их согласования и взаимоусиливающего влияния друг на друга. Никогда не следует упускать из вида, что люди вступают в организацию не только ради удовлетворения своих материальных потребностей посредством труда, но и для получения возможности содержательного общения, удовлетворения и развития своих интересов. Разумеется, основу организации образует официальная структура коллектива представляющая собой совокупность технико-экономических, социально-трудовых, социокультурных, бытовых отношений работников. От состояния данной структуры зависит развитие всех других отношений в организации. Например, без упорядочения служебных отношений работников трудно рассчитывать на психологическую расположенность друг к другу, на создание нормальной морально-психологической обстановки в коллективе. Чем четче функционирует официальная структура организации, тем содержательнее, интереснее и неофициальные отношения в коллективе, которые устанавливаются между сотрудниками по причине общности личных интересов, стремлений, увлечений, вкусов, симпатий или антипатий, близости характеров, привычек и т.п. Но и неофициальная структура коллектива оказывает сильное, подчас решающее воздействие на его официальную структуру, поэтому руководитель обязан учитывать это взаимное влияние, уметь использовать его в своей работе для повышения эффективности деятельности организации.
• Применение социальных технологий, ориентированных на повышение эффективности управления организациями, предполагает выработку у руководителей ряда обязательных личностных и профессиональных качеств. К числу наиболее важных из них относятся:
• умение внимательно выслушивать сослуживцев и подчиненных, использовать их мнения и предложения для результативного определения возможных (а еще лучше - оптимальных) способов и путей решения проблемы;
• способность налаживать деловые контакты с работниками вне зависимости от занимаемой должности;
• уверенность в своих возможностях, позволяющая вырабатывать свой собственный стиль в управленческой деятельности;
• способность быстро и эффективно адаптироваться к меняющейся ситуации как во внешней среде, так и внутри совей организации;
• способность квалифицированно анализировать информацию и использовать ее при выработке и осуществлении решений;
• умение распознавать перспективные нововведения и активно внедрять их в деятельность возглавляемой организации;
• способность выбирать основные приоритеты деятельности организации и организовывать намеченные действия с привлечением минимального количества требуемых исполнителей;

Социальная технология эффективной деятельности организации ставит перед руководителем непростую в социально-психологическом плане задачу - более или менее систематическое обновление персонального состава работающего в ней коллектива. Речь здесь идет не только о неизбежной замене опытных, но пожилых работников, уходящих на заслуженный отдых, и привлечении на освобождающиеся места новых сотрудников. Еще более трудной для многих руководителей становится нередко возникающая перед ними проблема удаления из возглавляемых ими организаций плохо работающих сотрудников. При непременном соблюдении всех правовых норм, защищающих работника от произвола начальника, необходимо иметь в виду, что наиболее эффективный механизм «самоочищения» организации основан на процедуре «прополки». Суть этой процедуры такова: следует обязательно удалять из организации определенное количество худших работников, а на освободившиеся места принимать новых сотрудников. При этом «прополка» тем - эффективнее, чем меньше элементов удаляется и чем ниже их социальный статус: изгнать одного наихудшего выгоднее, чем вместе с ним нескольких человек из нижней половины работников организации. И, наоборот, наибольший урон терпит коллектив, когда из него уходит (или изгоняется) один из лучших работников. В случае проведения «прополки» следует руководствоваться не эмоциями, личными впечатлениями и предпочтениями, а вполне обоснованными доводами, базирующимися на реальных результатах сотрудника, экспертных оценках специалистов, групповой оценке личности, Итогах конкурса и т.п.

Для реализации социальных технологий эффективного управления организаций необходима хорошо продуманная, рационально организованная и гибкая система работы с персоналом организации. Главными моментами в работе руководителя с персоналом являются:

) ресурсная ориентация, т.е. использование индивидуальных способностей и профессиональной компетенции работников в соответствии со стратегическими целями организации;

1. интеграция интересов, потребностей, стремлений и запросов сотрудников с целями, задачами и интересами организации;
2. возникающие в организации проблемы следует решать совместными усилиями коллектива или причастных к соответствующему делу работников, должен преобладать кооперативный стиль работы;
3. кадровая грамотность является важнейшим элементом, предопределяющим продвижение по службе руководителей всех звеньев и уровней управления.!

Одним из важнейшим требований социальной технологии эффективной управленческой деятельности является следующее: нельзя подстраивать организацию к способностям и умениям наличных людей, необходимо строить ее как инструмент для достижения четко обозначенной цели и подбирать людей, способных обеспечить достижение этой цели.

Обобщая основные концептуальные подходы в различных теориях управления и практический опыт управленческих действий ведущих фирм и корпораций мира, известный японский специалист в области менеджмента М. Огава пришел к выводу, что наибольшим эффектом обладает не та управляющая система, во главе которой находится управляющий-администратор, а та, которую возглавляет менеджер-лидер, обладающий хорошо развитым «социальным умом» и навыками демократического управления. В своей книге «Практический менеджмент», изданной впервые в Японии в 1990 г., он сравнивает управление с деревом, пышная зеленая крона которого говорит о том, что дела идут хорошо. Однако благоприятное для роста дерева время может смениться бурей, сотрясающей ствол и обламывающей ветви, или засухой, от которой гибнут и большие деревья. В таких случаях только у дерева с сильным стволом могут вырасти новые ветви, появиться почки, возвратиться пышная зеленая крона. Если же ломается ствол, то дерево гибнет. Прекрасное время для роста любого предприятия - прекрасная конъюнктурная погода, но когда налетает буря - структурный кризис - даже крупные корпорации в судостроении и металлургии, на которые некогда опиралась японская экономика, теряют листья и ветви, а у некоторых ломается ствол, и они становятся банкротами. Основание ствола любого предприятия, корпорации, любой организации, согласно М. Огаве, составляют идеи эффективного управления, а выше расположено то, что обычно называют «основной политикой» и «ясными целями».

Важно, чтобы эти цели были четко определены и глубоко осознаны персоналом фирмы. Развитие же управления зависит от того, насколько творчески к нему подходят. Именно из соединения идей и политики управления с творчеством рождается эффективный способ управления, который становится основой развития предприятия, его мощным стволом.

Все части дерева управления, считает М. Огава, абсолютно необходимы, но «идеи управления, лидерство и мечта» должны быть собственными, а не подражательными, заимствованными у кого бы то ни было. Чтобы добиться этого, необходимо соединить мечту о лучшем будущем фирмы с лидерством и глубоко осмысленными идеями управления, в основе которого должен находиться демократический лидерский стиль, наиболее приемлемый в современных условиях с точки зрения эффективности.

Для реализации такой модели управления, утверждает М. Огава, необходимо основные способности лидера соединить с демократическим отношением к подчиненным, порождающим у них доверие к управляющему. Основные способности лидера-менеджера, приводящие в случае их реализации к возникновению доверия персонала фирмы, отражены на схеме №43.

Для того, чтобы в практике управления реализовались способности лидера и его оценки подчиненными, отраженные на правой стороне рисунка по схеме «лидер и доверие», необходима творческая управленческая деятельность, состоящая из нескольких взаимосвязанных этапов увязки курса лидера с отношением к ведомым и они таковы:

. Разъяснение заданной цели и выдвижение концепции(стратегии).

. Выработка основного курса по осуществлению данной концепции.

3. Последовательное доведение выбранного курса до подчиненных.

. Выдвижение конкретных целей и укрепление единомыслия с подчиненными (создание сплоченной общности).

. Выработка плана, концентрирующего общие идеи, (с опорой на подчиненных).

. Волевое, активное осуществление плана (с опорой на подчиненных).

Итак, эффективность управления следует оценивать по способности лидера-менеджера устанавливать для подчиненной группы людей общие цели и задачи, сплачивать группу на их достижение, давать людям уверенность в непременном достижении целей, учитывать их мнения, более того - изменять эти мнения и требования в зависимости от изменения требований окружающей социальной среды, а тем самым увязывать усилия подчиненных людей с положительными практическими результатами. Именно совокупность названных качеств, соединенная органично с современными социальными технологиями, обеспечивает эффективность деятельности организации и управления ею.

Заключение

Особенно важные выводы с точки зрения развития социологии управления были сделаны Р. Мертоном на основе углубленного исследования явных и латентных функций. Обычно традиционно мыслящие и действующие люди, занимающиеся управленческой деятельностью, сосредотачивают свое внимание на явных функциях, которые осуществляют управляемые ими организации или их подразделения. Однако внимательное изучение результатов социологического анализа производственной деятельности и процессов массового потребления показало, что для принятия более эффективных управленческих решений желательно учитывать и так называемые латентные, скрытые функции, которые обычно трудно предсказуемы, вследствие чего резко усложняют картину протекания управляемых процессов.

Но если эти функции четко установлены и учтены в управленческой деятельности, эффективность последней резко повышается. В таком случае, отмечает Р. Мертон, «проблемы управления социальными процессами (которые нас занимают) приобретают дополнительные трудности, которые обычно включаются в ответственные социальные решения», но исследование таких латентных функций, означает качественно отличное знание, а это приводит к существенному повышению эффективности управления. [7, с. 82]

Развитие социологии управления на этом не завершилось, в нее включаются все новые и новые тенденции, выводы, обобщения. При всем их многообразии суть их заключается в одном: социология в изучении управленческой деятельности и в рекомендациях по ее совершенствованию сосредоточивает внимание на управлении не машинами, а людьми, на мотивации их сознательной и целеустремленной творческой деятельности в интересах не только развития производства, но и в интересах развития человека.

Список использованных источников

1) Бабосов, Е.М. Прикладная социология: учеб.-метод. комплекс/ Е.М. Бабосов. - Минск, Тетрасистемс, 2001. - 441 с.

) Бабосов, Е.М. Общая социология: учеб.-метод. комплекс/ Е.М. Бабосов. - Минск, Тетрасистемс, 2002. - 465 с.

) Бабосов, Е.М. Социология управления: учеб.-метод. комплекс/ Е.М. Бабосов. - Минск, Тетрасистемс, 200.-Гл. 3, 4, 9, 17

) Глушаков В, Глушакова Т. Современные технологии маркетинга и менеджмента и практической психологии/В. Глушаков, Т. Глушакова.-Минск, 2000

) Кови С. 7 навыков лидера/С. Кови.-Минск, Юнипак, 1996

) Мертон Р. Явные и латентные функции: тексты/ Р. Мертон-Американская социологическая мысль.-Москва, 1996.

) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Минск, 1992. - Гл. 1

) Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.-Ростов н/Д, 1997

) Тейлор Ф. Научная организация труда / Ф. Тейлор. - Москва, 1992

) Файоль А. Общее и промышленное управление/А. Файоль. - Москва, 1992

) Франчук В.И. Основы общей теории социального управления/ В.И. Франчук. - Москва, Институт организационных систем, Москва, 2000

) Якокка Ли. Карьера менеджера. / Ли Якокка.-Минск, 1996

) Янчевский В.Г. Менеджмент Беларуси в XXI веке. /В.Г. Янчевский. - Минск, 1999.