Исследование системы управления ЗАО Кондитерская фабрика 'АМТА'

Исследование системы управления ЗАО Кондитерская фабрика 'АМТА'

Содержание

Введение

Глава 1. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «АМТА»

.1 История развития предприятия и основные виды деятельности

.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

Глава 2. Анализ системы управления ЗАО «АМТА»

.1 Описание миссии и целей

.2 Анализ организационной структуры

.3 Управление персоналом организации

Глава 3. Совершенствование системы управления организацией

.1 Стратегия развития организации

.2 Предложения по организации и оплате труда работников

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах. В этом заключается актуальность темы курсовой работы.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства, а также кадрами. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что с переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Целью настоящей работы является анализ и совершенствование управления организацией на примере ЗАО «АМТА».

В связи с поставленной целью решаются следующие задачи:

дать характеристику предприятия, историю его развития, провести анализ деятельности, его технико-экономических показателей;

провести анализ управления организацией, описать его миссию и цели, проанализировать организационную структуру предприятия и систему управления персоналом;

раскрыть основные направления совершенствования системы управления организацией, разработать стратегию развития организации и предложить конкретные мероприятия по организации и оплате труда работников предприятия.

Объект исследования - ЗАО «АМТА»

Предмет исследования - управление предприятием.

Глава 1. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «АМТА»

.1 История развития предприятия и основные виды деятельности

В августе 1954 года городской Совет г. Улан-Удэ принимает решение и отводит земельный участок под строительство кондитерской фабрики (площадь в 2 га. ограждается забором), но из-за отсутствия средств, строительство фабрики началось только в 1966 году.

Директором строящегося объекта был назначен уже немолодой, но опытный в строительных делах, хозяйственник - Боргонцоев Петр Боргоевич. Строительство велось с 1966г. по декабрь 1971г. и когда уже подходило к концу, начиная с января 1970 года, стало поступать оборудование.

Приемом, размещением и монтированием оборудования руководил Ломов Виктор Петрович - директор фабрики, который прошел четырехлетнюю практику работы на Иволгинской кондитерской фабрике.

С 1986 года предприятие возглавляет в качестве Генерального директора Пронин Сергей Иванович. Под его руководством фабрика достигла огромных успехов в своей деятельности. В невероятно сложных экономических условиях не только была обеспечена работа предприятия, но и увеличились объемы производства, возросли производственные мощности, расширился ассортимент выпускаемой продукции и значительно улучшилось ее качество.

В настоящее время кондитерская фабрика является одним из крупнейших предприятий по производству кондитерских изделий в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Фабрика имеет трехэтажный производственный корпус, вспомогательные и складские помещения, четыре цеха, площадью по 1530 кв.м. каждый, которые размещены в основном корпусе. Вспомогательные помещения занимают площадь в 1000 кв.м., фабрика имеет гараж на 15 мест.

Тип акционерного общества: Акционерное Общество «АМТА» является закрытым акционерным обществом. Полное фирменное наименование общества на русском языке: ЗАО «АМТА». Место нахождения общества: Российская Федерация, Республика Бурятия, 670047, г. Улан-Удэ, ул. Пирогова, 3а.

Основные виды деятельности ЗАО «АМТА»:

·  производство и реализация кондитерских изделий

·        производство и реализация продуктов питания

·        разработка и внедрение прогрессивных технологий в области перерабатывающей промышленности

·        торгово-закупочная и торгово-посреднеческая деятельность в Российской Федерации и за ее пределами

·        рекламная деятельность

·        организация сети фирменных магазинов и предприятий общественного питания для реализации собственной и закупаемой продукции и товаров

·        осуществление деятельности, операций по оптовой и розничной купле-продаже материальных, сырьевых ресурсов, продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления

·        осуществление внешнеэкономической деятельности, создание юридических лиц с привлечением иностранных инвестиций, участие в деятельности отечественных и международных организаций и объединений

·        иные виды деятельности, не запрещенные законодательством. Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

·        Срок деятельности Общества не ограничен

На предприятии выстроен свой отлаженный механизм работы всех структурных подразделений. Профессионализм и ответственное отношение к работе позволяет постоянно внедрять что-то новое в производство, расширять ассортимент продукции, поэтому кондитерская фабрика ЗАО «АМТА» ведёт активную работу по изучению рынка, изучению конкурентов. Проводятся постоянные маркетинговые исследования по изучению динамики цен, ассортименту продукции других производителей кондитерских изделий.

1.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

На предприятии имеется четыре основных производственных цеха: карамельный, картонажный, бисквитный и конфетно-розничный. Годовая мощность предприятия - 14050 тонн кондитерских изделий. За 2009 год произведено и реализовано 5927 тонны кондитерских изделий. Темп роста составил 109,1% к уровню 2008 года (5433 тонн в 2007 году). В 2009 году было произведено 104 наименований карамели, 26 наименований шоколадных конфет, розничных шоколадных конфет - 40 наименований, крупных конфет - 7 наименований, пастиломармеладных изделий - 6 наименований, печенья сахарного - 18 наименований, печенья песочного - 14 наименований, вафель - 20 наименований, тортов - 31 наименование.

Основная часть оборудования установлена на предприятии с 1971 года. На предприятии имеется парк грузовых автомашин, насчитывающих 24 единиц, в том числе 11 автофургонов для перевозки кондитерских изделий.

Сбыт продукции осуществляется в следующие регионы: Иркутская область 18,3%, Читинская область 14,8%, Бурятия 63,4% от общего объема. В том числе, в г. Улан-Удэ было реализовано 45% от общего количества. Доля остальных регионов 3,5%. Таким образом, основной рынок сбыта - это Байкальский регион. Из общего количества продукции 41,2% были реализованы через дилеров в г. Улан-Удэ, Чите и Иркутске, 14,9% - через фирменную торговую сеть, 19,3% - по взаимозачетам, 10,3% - за наличный расчет.

Подводя итоги, отметим, что предприятие является рентабельным, на протяжении ряда лет работает с прибылью.

Финансовое состояние предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности использования ресурсов предприятия.

В таблице 1.1. приведены основные технико-экономические показатели.

Таблица 1.1

Основные технико-экономические показатели

Как показывает таблица 1.1, в 2008 году товарная продукция уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 23122,7 тыс. руб. и составила 90,2%. Это произошло в связи с закупом в 2008 году оборудования по производству конфет. Расширение производства не принесло ожидаемых результатов, поскольку конфетно-отливочная линия была приобретена только в августе, и предприятие не смогло организовать эффективное производство в 2008 году. В 2009 году произошел рост товарной продукции на 9,4% (19900,3 тыс. руб.), предприятие вышло на производственную мощность конфетно-отливочной линии.

В связи с уменьшением товарной продукции уменьшилась в 2008 году и сумма реализации продукции на 11,6% и составила 209315 тыс.руб. В 2009 году к 2008 году выручка от реализации возросла на 9,8%., в этом же году к 2007 году уменьшилась - на 1,8%, потому что в этом же году произошел рост товарной продукции.

В 2008 году стоимость основных производственных фондов уменьшилась на 52,2 тыс. руб.(99,8%). В 2009 году к 2008 году среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась на 28,2%. В 2009 году стоимость основных производственных фондов уменьшилась в 2007 году на 9833,2 тыс. руб.(71,7%). В связи с реструктуризацией, проведенной в ЗАО «АМТА», передана во вновь образовавшееся в конце 2007 года ООО «Кондитерпром» часть основных производственных фондов, поэтому стоимость основных производственных фондов снижена в 2009 году до уровня 24936,8 тыс.руб. (71,8%)

Эффективность использования основных производственных фондов определяет показатель фондоотдачи. В связи с тем, что в 2008 году получено товарной продукции меньше 2007 года на 23122,7 тыс. руб., фондоотдача снизилась на 3,65 руб. (62,5%). Предприятие в 2008 году неэффективно использовало основные производственные фонды. Одновременный рост товарной продукции в 2008-2009 гг. позволил предприятию иметь повышение фондоотдачи на 3,23 руб. (153,1%), что говорит об эффективном использовании основных производственных фондов. В 2009 году к 2007 году фондоотдача уменьшилась на 0,42 руб. и составила 9,31 руб.(95,7%).

Трудовые ресурсы предприятия играют немаловажное значение в процессе производства. На предприятии уделяется им огромное значение. В 2008 году к 2007 году произошел рост численности на 16 человек 102,7%), Предприятие в 2008 году приобрело конфетно-отливочную линию, но большого увеличения численности не произошло, потому что линия полностью автоматизирована, единственное, что делается вручную, это упаковка конфет в коробки. В 2009 году к 2008 году рост численности составил 4 человека (100,7%). По сравнению с 2007 годом в 2009 году рост численности работников равен 20 человек (103,4%).

Прибыль от реализации колеблется в течение трех лет: в 2008 году ее рост составил 70,9% по сравнению с 2007 годом. На уровень прибыли от реализации отразилась сумма полученной валовой прибыли в сумме 11940 тыс. руб. и себестоимости в сумме 197375 тыс. руб., а также коммерческих расходов в сумме 4205 тыс. руб. с полученной выручкой от продажи товаров, продукции в сумме 209315 тыс.руб. А в 2009 году к 2008 года произошло ее падение до 2969 тыс. руб. (38,4%). На такое снижение прибыли от реализации сказался уровень валовой прибыли в 2008 году (6421 тыс. руб.), которая сложилась в результате получения выручки от реализации в сумме 229330 тыс.руб. и себестоимости в сумме 222909 тыс. руб. В 2009 году на рост выручки повлияли среднереализационные цены. В 2009 году к 2007 году темп роста прибыли составил 65,6%.

Балансовая прибыль зависит не только от прибыли от реализации, но и от внереализационных доходов и расходов, операционных доходов и расходов. В связи с этим сумма балансовой прибыли в 2008 году составила 3080 тыс.руб., что ниже балансовой прибыли 2007 года на 3077 тыс. руб. В 2009году балансовая прибыль составила 7481 тысяч рублей, или ее повышение к 2008году составило 242,9% (4401 тыс. руб.), к 2007 году - 21,5%.

Эффективность производственной деятельности выражается рентабельностью от обычной деятельности. Рентабельность от обычной деятельности зависит от суммы балансовой прибыли и суммы реализованной продукции. Рентабельность от обычной деятельности колеблется в течение трех лет: в 2008 году она была 2,7%, в 2007 году 2,7%., в 2009 году - 3,3%.

Таким образом, предприятие в течение трех лет является стабильно работающим и рентабельным.

Следует также отметить, что ежемесячно в Республику завозится около 100 т. кондитерских изделий отечественного производства и столько же - импортного. Кроме того, в конце нового года количество ввозимой продукции значительно увеличивается. Доля продукции предприятия на рынке Республики стабильно около 60-70%. В последние годы отмечен значительный рост популярности продукции фабрики «АМТА» в республике за счет высокого качества продукции, значительного улучшения упаковки, богатого ассортимента и более низкого уровня цен.

Глава 2. Анализ системы управления ЗАО «АМТА»

.1 Описание миссии и целей

Эффективное развитие предприятия немыслимо без планирования его хозяйственной деятельности, которое позволяет пропорционально развивать все отделы и распределять все ресурсы, адаптироваться во внешней среде, обеспечивать координацию сильных и слабых сторон внутренней среды. При составлении планов прогнозируется будущее состояние социально- экономических процессов, определяется вероятность наступлениях тех или иных положительных и негативных ситуаций, затем это всё описывается с научной точки зрения, привлекая к работе специалистов, и последним этапом планирования является конкретное обоснование реализации решений, прогнозов во времени и пространстве.

Высшее руководство (директор) разрабатывает программу достижения целей, поставленных на перспективу на основе обширных исследований, данных за прошлый год и фактических данных. Эта программа может корректироваться, так как растёт ценовая политика, конкурентная борьба, меняются поставщики.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия предприятия - поддержание продовольственной безопасности региона и страны и выпуск качественных продовольственных товаров.

Рекламный слоган миссии компании - «Мы несем радость и наслаждение. Мы работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье».

Основной целью предприятия является его выход на траекторию стабильного долгосрочного экономического роста.

Цели предприятия:

. Обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке

.Обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

. Обеспечение социальной защиты работников предприятия

Главной целью работы является обеспечение непрерывного развития компании посредством оптимального сочетания интересов потребителей, акционеров, менеджеров и сотрудников компании, ее поставщиков и дистрибьюторов.

Основная задача компании - удовлетворение существующих и потенциальных нужд потребителей.

При составлении планов руководство учитывает состояние внешней среды (поставщиков, конкурентов, потребителей, научно-технический прогресс), анализирует полученные альтернативы и выбирает их; реализует программу, контролирует её осуществление и анализирует полученные результаты для дальнейшего принятия соответствующих решений.

Реализация стратегического плана осуществляется поэтапно. Поэтому руководство разрабатывает краткосрочные планы и обеспечивает общее руководство через политику, что облегчает достижение главных целей. Данные планы доводятся до сведения каждого работника, определяя, в каком направлении должны осуществляться действия, чтобы достичь основные цели.

2.2 Анализ организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура ЗАО «АМТА» представлена в приложении 1.

В настоящий момент на ЗАО «АМТА», имеется два разных предприятия - ООО «КОНДИТЕРПРОМ», которое производит продукцию, а реализацией занимается марка «АМТА».

На предприятии разработаны положения об структурных подразделениях.

Из структуры (приложение 1) видно, что главный бухгалтер, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, главный инженер, помощник генерального директора по экономическим вопросам, заместитель генерального директора по кадрам, заместитель генерального директора по качеству, главный технолог - начальник производственной лаборатории имеют характер горизонтальной связи. То есть они стоят на одном уровне и носят характер согласования.

Дальше идет вертикальная связь. То есть передается информация распоряжения на низшие уровни с целью осуществить задуманное.

Ниже представлены характеристика основных отделов.

Характеристика общего отдела

Общий отдел является самостоятельным структурным подразделением ЗАО «АМТА» и возглавляется начальником отдела. Задача - организация и руководство службой делопроизводства на предприятии. Функции - организация работы приемной и приема посетителей; планирование рабочего времени Ген.Директора на текущий день; систематический контроль правильности оформления документов поступающих на рассмотрение руководителю; обеспечение руководства необходимыми инструктивными и справочными материалами, а также инвентарем, оборудованием, средствами организации и механизации управленческого труда.

Характеристика административно-хозяйственного отдела.

Административно-хозяйственный отдел (АХО) является самостоятельным структурным подразделением ЗАО «АМТА» и возглавляется начальником АХО. В состав административно-хозяйственного отдела (АХО) входят: кладовщик, уборщики, гардеробщики, дворники. Функции - организация и обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния, в соответствие с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты, зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия, соблюдение чистоты в помещениях предприятия, а также контроль за исправностью освещения, систем отопления, вентиляции и т. д; организация проведения ремонта помещений, контроль за качеством выполнения ремонтных работ; осуществляет работы по благоустройству, озеленению и уборке территории, соблюдению чистоты на территории предприятия, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходной и помещений предприятия.

Характеристика транспортного цеха ЗАО «АМТА»

Транспортный цех является структурным производственно-хозяйственным подразделением ЗАО «АМТА». Его задача - организация бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки продукции при наименьших затратах. В состав транспортного цеха входят: начальник транспортного цеха, водители автомобилей, водители автомобилей - экспедиторы, водители автобуса, водитель автопогрузчика, машинист крана автомобильного, слесарь по ремонту автотранспорта.

Характеристика производственного цеха (бисквитный, конфетно-розничный, кондитерский, карамельный, заготовительный)

Цех является производственным (основным) подразделением ЗАО «АМТА», в котором вырабатываются кондитерские изделия и хлебобулочные изделия, подготавливается сырьё для производства кондитерских изделий (заготовительный цех).

Структура и штаты цеха устанавливаются исходя из его задач и функций с учётом выполняемых работ, особенностей производства и утверждаются Генеральным директором. Функции производственного цеха в области производственно-хозяйственной деятельности:

участие в разработке и согласовании расчётов производственных мощностей, технологических планировок и технологических процессов, подборе и комплектации оборудования цеха, организационно-технических мероприятий и модернизации оборудования;

разработка и совершенствование технологических процессов, освоение и внедрение их в производство;

контроль за соблюдением техпроцессов;

участие в разработке и осуществлении планов комплексного инженерного обеспечения производства, аттестации и рационализации рабочих мест;

создание безопасных условий труда, соблюдение правил и норм по охране труда, промышленной санитарии.

Характеристика отдела управления качеством

Отдел управления качеством является структурным подразделением ЗАО «АМТА» и подчиняется непосредственно Генеральному директору ЗАО «АМТА». Задачи - разработка, подготовка к внедрению, сертификации и совершенствование системы менеджмента качества, а также организация и координация работ по проведению внутренних проверок (аудитов) на предприятии, координация деятельности подразделений предприятия по устранению несоответствий в действующей системе менеджмента качества. В состав отдела управления качеством входят: менеджер по качеству, менеджер по сертификации, менеджер.

Функции: организация работ по подготовке к внедрению, сертификации и совершенствованию системы менеджмента качества предприятия; информирование руководства предприятия о ходе работ по подготовке, внедрению, сертификации и совершенствованию системы менеджмента качества; документирование конкретных целей предприятия в области качества в соответствии с политикой в области качества; выявляет имеющиеся или потенциальные проблемы качества, принимает меры к проведению предупреждающих и корректирующих действий; анализирует результаты деятельности предприятия по внедрению и совершенствованию системы менеджмента качества; координирует работы по подготовке входных данных для анализа со стороны руководства; устанавливает контакты со службой сертификации системы менеджмента качества.

Таким образом, очевидно, что на предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы (специалисты) осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождает линейного руководителя от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.

2.3 Управление персоналом организации

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется численностью персонала, его составом и структурой. Персонал предприятия подразделяется на 2 группы, в зависимости от роли в процессе производства, промышленно-производственный и непромышленный. В свою очередь промышленно-производственный персонал делится на рабочих и служащих. Главное внимание уделяется в процессе анализа промышленно-производственному персоналу (ППП), поскольку именно эта группа работников непосредственно занята выпуском продукции. Оценка обеспеченности «АМТА» рабочей силой по указанным категориям приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика численности работников и её структуры на «АМТА»

За анализируемый период наблюдается картина сокращения численности во всех подразделениях предприятия, в связи с инфляцией и увеличением прожиточного минимума, а также жесткой конкуренции появилась необходимость определения значимости каждого подразделения предприятия.

В результате было произведено сокращение численности одновременно с увеличением интенсивности использования трудовых ресурсов, внедрением нового оборудования, позволяющем увеличить производительность труда и высвобождающем персонал, сокращением производства некоторых видов изделий и других факторов.

Проведем анализ динамики выработки ТП на одного ППП и изменений в структуре ППП таблица 2.2.

Таблица 2.2

Анализ динамики выработки товарной продукции на одного работающего

Из таблицы 2.2. видно, что численность персонала растет, а эффективность использования трудового потенциала уменьшается. Это видно по снижению выработки на 1 работающего. Также в 2009 г. было резко уменьшено количество средств на потребление. Одновременно происходит снижение отдачи на 1 рубль средств, затраченных на оплату трупа, что является негативным для использования трудовых ресурсов на «АМТА». В целом на предприятии произошло ухудшение положения за 2009 г., в сторону менее эффективного использования трудового потенциала.

В 2002 г. только один служащий со старшей должности перешел на ведущую должность. Других перемещений внутри предприятия не было. Это говорит о том, что возможности карьерного роста весьма ограничены. Обусловлено это стабильностью кадров и отсутствием вакансий для замещения более высоких должностей, а также замещением вакантных должностей специалистами из сторонних организаций.

В 2003 г. в ЗАО «АМТА» 6 человек заняли вышестоящие должности соответственно: 2 старших должности, 2 ведущих, 2 главные, что составило всего 2,8% от общей численности должностей. Обусловлено такое перемещение наличием вакантных мест в связи со сменой руководства структурного подразделения (в другие организации перешли менеджеры кондитерского цеха).

В 2007 г. внутреннее перемещение служащих произошло только на 1 вакансию - с младшей должности на старшую.

В 2008 г. 3 служащих со старших должностей перешли на ведущие должности.

В 2009 г. 5 служащих продвинулись по служебной лестнице: 1 служащий - с младшей должности на старшую и 4 служащих - со старших должностей перешли на ведущие должности, что составило соответственно - 1,3% и 5,6%. Таким образом, за последние 2 года намечается увеличение карьерного роста служащих на 11,1% от общей численности служащих.

Как видим, карьерного роста рабочих не наблюдается.

Следует отметить, что за последние 5 лет не было продвижения рабочих и ограниченное перемещение служащих на главные должности.

Анализ принятых работников

За период 2007-2009 гг. было принято со стороны 16 человек. Из них 5 человек не имеют высшего образования, но приняты на должности, требующие наличия высшего профильного образования и опыт работы.

Отсюда следует сделать вывод, что на предприятии созданы барьеры для профессионального роста работников, уже работающих в ЗАО «АМТА» руководством предприятия не приняты меры по подбору профессионального персонала. Данный вывод подтверждается и тем обстоятельством, что набор кадров со сторонних организаций осуществляется без конкурсного отбора.

Таблица 2.3

Уровень образования работников

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть аппарата управления имеют высшее образование, что составляет 80,3% в 2008 г., а в 2009г. составил 82,3%. Уровень средне-специального образования аппарата управления составил 17% в 2008 г. и в 2009 г. не изменился. И среднее образование аппарата управления имеет 2,5% численности в 2008 г., а в 2009 г. этот показатель остался неизменным.

Среди специалистов высшее образование в 2008г. составляет 56,5%, а в 2009г. осталось неизменным. Уровень средне-специального образования имеет в 2008 г. среди специалистов составил 38%, в 2009 г. составил 36,5%. Уровень среднего образования в 2008 г. среди специалистов составлял 6% и в 2009 г. - 9,4%. Большая часть служащих имеет среднее специальное образование, которое составляет 75,2% в 2008 г., а в 2009 г. не изменилось. 20,8% в 2008 г. составило высшее образование среди служащих, а в 2009г. 20,9%. А среднее образование среди служащих имеет 4,5% в 2008 г. и в 2009 г. составило 4%.

Вспомогательные рабочие в 2008г. составили 13% человек с высшим образованием, в 2009 г - 11,5%. Со средне-специальным образованием в 2008г. количество рабочих составило 71%, а в 2009 г. - 63%. И со средним образованием количество рабочих составило в 2008 г. 29%, а в 2009 г. - 26%.

Средний возраст руководителей и специалистов 46 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Из анализа таблицы 2.4 следует вывод: профессионально-квалификационный уровень работников фабрики из года в год повышается и сейчас достаточно высокий, что позволяет решать поставленные предприятием задачи.

Анализ производительности и оплаты труда

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоёмкости единицы продукции.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции 1 работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Анализируя данные таблицы 2.5, приходим к таким показателям, что в 2009 г. среднегодовая численность предприятия составила отклонение по факту - 1%, а в 2008 г. не наблюдалось. Отклонение служащих в 2008 г. по факту составило + 1,3%, а в 2009 г. составило + 1%. В 2008 г. кол-во отработанных дней одним рабочим составило отклонение на 3 дня, что составило - 1,3%, а в 2009 г. отклонение составило - 0,9%. Количество часов, отработанные всеми рабочими составило отклонение на - 1,3% в 2008 г., а в 2009 г. этот показатель = - 0,09%. Отклонений по продолжительности рабочего времени не наблюдалось, как в 2008 г., так и в 2009 г. А вот производство продукции в 2008 г. повысилось на 60 тонн, что составило + 0,8%, а в 2009 г. повышение произошло на 65 тонн, что составило + 0,9%.

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа производительности труда

Анализируя данные таблицы 2.5, делаем выводы, что на производительность труда оказывается влияние рост товарной продукции и численность работников промышленно-производственного персонала. В 2008 году к 2007 году выработка на 1 работника ППП уменьшилась на 48,07 тыс. руб. В 2009 году производительность труда увеличилась в 41,4 руб. В технологическом процессе узким местом является участок упаковки и фасовки конфет. В 2009 году к 2007 году выработка снизилась на 6,7 тыс. руб. Выработка в 2008 году составила 90,2% к 2007 году, в 2009 году к 2008 году - 109,4%, в 2009 году к 2007 году - 98,6%.

Фонд заработной платы (Фонд оплаты труда (ФОТ)) - это общая сумма средств в денежной и натуральной форме, которая распределяется между работниками предприятия в соответствии с количеством и качеством труда.

Таблица 2.5

Фонд оплаты труда фабрики за 2008-2009 года

Система оплаты на ЗАО «АМТА» следующая:

АУП имеет постоянную повременную систему оплаты по дням. При этой форме заработная плата начисляется в зависимости от отработанного времени по установленной тарифной ставке или окладу.

При определении суммы тарифной заработной платы тарифную ставку умножают на количество отработанного времени.

Повременная форма применяется в условиях регламентированных, заданных технологических режимов (в конвейерном и особенно автоматизированном производстве), на рабочих местах, где обеспечение высокого качества продукции и работы является главным показателем работы.

На всех производственных цехах система оплаты сдельно-премиальная.

Вспомогательная служба имеет суммированный учет рабочего времени.

А водители - комиссионная оплата (оклад + % перевезенного тоннажа)

Оплата труда увеличилась вне зависимости от снижения товарной продукции в 2008 году. На это оказала влияние индексация заработной платы в связи с инфляцией. Соответственно, и повысился уровень средней заработной платы на одного человека на 2,0%. И составила она в 2008 году 6,29 тыс. руб. В 2009 году средняя заработная плата увеличилась к 2008 году на 1,3% в связи с ростом товарной продукции на 9,4%. В 2009 году к 2007 году среднемесячная заработная плата 6,38 тыс. руб.(103,4%).

Как известно, одной из задач руководителя организации является мотивация труда персонала.

Мотивация - процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

При приеме новых работников на предприятие инспектор отдела кадров помогает влиться в новый коллектив, так как люди работают разные по темпераменту, характеру. Он проводит вводный инструктаж с новичками, знакомит их с уже существующими работниками, закрепляет за каждым наставника, который мог бы помочь в работе консультациями, практическими советами. Естественно, по истечении некоторого времени складываются неформальные группы, которые не стали разрушать.

Так же, чтобы подчинённые не чувствовали себя «чужими», руководство привлекает их к участию в принятии управленческих решений, дает какие-нибудь ответственные задания, поощряет их успехи, контролирует их работу.

Руководство применяет различные виды вознаграждений: и моральное, и материальное. За успешную работу есть различные похвальные грамоты или просто похвала в устной форме. Если по результатам годовой деятельности предприятия получена прибыль, работникам выплачивают премию.

Рабочему к сумме заработка, но неизменным сдельным расценкам начисляются премии в виде доплат и надбавок за определенные показатели его деятельности (за качество, экономию сырья и материалов, выполнение и перевыполнение норм).

Значительная часть прибыли идет на развитие социального обеспечения работников предприятия.

За счет прибыли на предприятии содержится: общежитие на 200 мест; здравпункт, в котором имеется комплекс физиотерапевтического оборудования, рабочая столовая с трехсменным режимом работы.

Организован летний отдых детей через оздоровительный лагерь «Солнечный», осуществляются такие мероприятия, как «Проводы детей в 1 класс», «Чествование выпускников школ», «День защиты детей», «День пожилого человека», чествование участников ВОВ и т.д.

Ежеквартально все работники предприятия получают комплект кондитерских изделий по себестоимости, для рабочих вторых и третьих смен на предприятии организовано бесплатное питание, оказывается материальная помощь нуждающимся работникам предприятия.

кондитерский фабрика управление стратегия

Глава 3. Совершенствование системы управления организацией

.1 Стратегия развития организации

При разработке стратегии организации необходимо провести анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить возможности развития организации и соответствующие угрозы, ее сильные и слабые стороны.

Анализ кондитерской промышленности

Кондитерская промышленность занимает 4-ое место по объему выпуска продукции среди подотраслей пищевой промышленности, в ней занято около 10% работников всей пищевой отрасли. После значительного спада производства, отмеченного в середине 90-х годов, в 1999 г. ситуация в отрасли стабилизировалась, наметился подъем производства, который продолжился в 2009-начале 2007 гг. Достаточно сказать, что объем производства кондитерских изделий в 2008-2009 гг. превысил уровень 1991 г., внутренний рынок существенно расширился.

В 2008 г. объем производства кондитерских изделий превысил уровень 2007 г. на 9,5% и достиг 1790 тыс. т. В то же время это в 1,6 раза ниже уровня 1990 г., когда было выпущено 2850 тыс. т сладкой продукции. В 2009 г. высокие темпы роста производства в отрасли сохраняются. При сохранении нынешних темпов роста по итогам 2009 г. объем производства в отрасли может достичь 2000 тыс. т.

Рынок кондитерских изделий

Наибольшую долю рынка занимают мучные кондитерские изделия, около 30% принадлежит сахаристым кондитерским изделиям и карамели, и лишь только 16% приходится на шоколад и шоколадные изделия. Поставщиками кондитерских изделий из сахара являются в основном страны ближнего зарубежья, шоколадные изделия, напротив, поставляют большей частью страны дальнего зарубежья, мучные кондитерские изделия поступают из стран дальнего и ближнего зарубежья примерно в равных пропорциях.

В последние годы отмечен рост потребления кондитерских изделий, причем внутри рынка происходит перераспределение спроса в пользу более дорогой продукции. Это связано с постепенным ростом доходов населения, которое может себе позволить более дорогие конфеты или печенье.

Рис.1. Структура кондитерского рынка РФ

Суммарных мощностей российских кондитерских фабрик вполне достаточно для того, чтобы полностью покрыть потребность населения в конфетах и шоколаде, общая загрузка мощностей предприятий отрасли составляет не более 60%. Действительно, суммарные мощности кондитерских фабрик составляют примерно 3 млн. т продукции в год, реально выпускается 1,8 млн. т. Так что даже при значительном росте спроса отечественные кондитеры смогут полностью удовлетворять потребности рынка. Однако на практике это выглядит несколько иначе. Так, большинство мощностей, которые в данное время не используются, уже морально и физически устарели, поэтому необходима их коренная модернизация, а то и полная замена оборудования, для чего требуются немалые средства.

Таблица 3.1

Загрузка мощностей крупнейших кондитерских фабрик

Проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия ЗАО «АМТА».

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strenghth), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы ля формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей между слабыми и сильными сторонами, а также угрозами и возможностями составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид.

Таблица 3.2

Матрица «СВОТ»

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества шансов и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон позволяет сформулировать четыре общие стратегии.

Клетка 1- ситуация очень хорошая. В данном случае рекомендуется стратегия «макси-макси». Фабрика имеет больше достоинств, чем слабостей, а рынок открывает перед ней ряд новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации фабрика должна предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения доли своего участия на нем, обеспечение большего разнообразия продуктов и введение на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет заниматься развитием новых продуктов, а также приобретать менее рентабельные фирмы, действующие в том же секторе экономики.

Клетка 2 - хорошая ситуация. Рекомендуемой стратегией является в данном случае стратегия «мини - макси». Предприятие, не взирая на преобладание у нее слабых сторон, действует в благоприятном внешнем окружении и должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, а также к увеличению долевого участия на рынке при одновременной ликвидации имеющихся у нее слабых сторон путем улучшения своего финансового положения, уменьшения затрат и повышение конкурентоспособности товара.

Клетка 3 - нехорошая ситуация. Данная позиция матрицы представляет ситуацию, когда фабрика, характеризующаяся преобладанием сильных сторон, вынуждена действовать в нестабильном внешнем окружении и должна, используя имеющиеся у нее достоинства и сильные стороны, преодолеть угрозы, исходящие от внешнего окружения.

Стратегией, рекомендуемой в данном случае, является стратегия «макси-мини». В этой ситуации фабрика должна стремиться к выборочному завоеванию большей доли участия на рынке, искать благоприятные ниши и, опираясь на свои внутренние и внешние достоинства, должна стремиться к снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Клетка 4 - плохая ситуация. Рекомендуется стратегия «мини-мини», которая состоит в постепенном уменьшении активности и плановом уходе из этой сферы деятельности. Таким путем фабрика может избежать возможных убытков и потерь, поскольку, будучи в трудной внутренней ситуации, она не в состоянии эффективно противостоять тем угрозам, которые исходят со стороны внешнего окружения. Возможным вариантом действий может стать поиск других, более рискованных решений, которые заключаются в привлечении капитала посредством выпуска акций, получения банковского кредита или объединения с другой фирмой, обладающей прочной позицией на рынке.

Предлагаем следующие направления деятельности предприятия.

А) В первом случае стратегия направлена на расширение рынка при сохранении существующих товаров или экстенсивная стратегия. Такая стратегия сопряжена со значительными расходами на рекламу. Для осуществления данной стратегии необходимо взять кредит.

Увеличиваются расходы на рекламу: проведение различных конкурсов, розыгрышей, реклама на телевидении, радио, газеты; организация должна активно участвовать в общественной жизни города, республики; проводить различные скидки: сезонные, праздничные. Для расширения торговой сети организации (открытие новых точек) нужно проанализировать внешнюю среду организации, провести опрос среди населения и выявить наиболее выгодное месторасположение новых точек.

В) Стратегия направлена на то, чтобы обновить торговое оборудование, провести евроремонт во всех специализированных магазинах, воспользоваться услугами лучших дизайнеров. А также провести анкетирование среди покупателей и выявить товар, который не пользуется спросом, товар низкого качества. Нужно отказаться от реализации такого товара.

С) Необходимо расширить торговый отдел, в который будет входить отдел маркетинга (ОМ). Его основные функции: отслеживание изменений внешней и внутренней среды организации, ее анализ, особенно тщательно проводить анализ «старых» и стараться не допускать появление новых конкурентов, следить за новинками товара.

Так как организация использует наличный и безналичный расчет, а также систему обслуживания клиентов по пластиковым картам, дополнительно ввести систему кредитования, что повысит товарооборот и положительно скажется на финансовой деятельности организации.

Как мы выяснили раньше, в кондитерской отрасли очень низок технический уровень производства, мировому уровню соответствует не более 10-15% находящегося в эксплуатации технологического оборудования, очень высок удельный вес устаревшей техники, требующей безотлагательной замены.

Опыт развитых стран убедительно доказал, что в современных условиях решающим фактором экономического роста, улучшения качества жизни населения становятся развитие науки, эффективное использование достижений технического прогресса.

Высокая степень износа требует немедленного технического перевооружения предприятия. Изношенность активной части основных производственных фондов является фактором, напрямую ограничивающим рост уровня среднедушевого потребления кондитерских изделий, как в самой Бурятии, так и в близлежащих регионах. Его значение в регионе составляет менее трети от среднего по России (9,5 кг), до 3,0 кг на душу населения в год. При обеспеченности собственными средствами, начать хотя бы с технического перевооружения бисквитного цеха, где наиболее высокий процент износа.

Для проведения технического перевооружения необходимы и заемные средства. Предприятие располагает собственными источниками финансирования технического перевооружения в размере 32 млн. рублей, что составляет 65% от потребности (49 млн. руб.)

Собственные источники финансирования сформировались за счет 50% нераспределенной прибыли в сумме 6 млн. рублей, полученной за последние 3 года (2007-2009 гг.). Предприятие не имеет возможности направить в фонд накопления большую сумму, так как вынуждено содержать объекты соцкультбыта (общежитие, столовая и др.).

По состоянию на 1.01.2007 года имеется остаток неиспользованных амортизационных отчислений в сумме 25,9 млн. рублей, что составляет 52,9% от суммы, требуемой на техническое перевооружение цеха.

Недостающая сумма в размере 16,9 млн. рублей (34%) может быть восполнена за счет банковского кредита. Предприятие имеет высокую экономическую самодостаточность, является рентабельным и может нести дополнительную нагрузку.

В результате технического перевооружения бисквитного цеха предприятия достигается решение важных задач экономического, технологического и социального характера: обеспечение развития в республике производства более высококачественной кондитерской продукции, сопоставимой по своим характеристикам с лучшими аналогами и окажет положительное влияние на экономику кондитерского производства (затраты на единицу продукции снизятся до уровня передовых российских предприятий; возрастет степень удовлетворения потребительского спроса; будут созданы объективные предпосылки для вытеснения импортной продукции, которая не всегда отвечает требованиям по качеству; за счет увеличения объемов производства возрастет экспорт кондитерских изделий; будет создано около 100 дополнительных рабочих мест, что позволит более полно обеспечить занятость населения и т.д.

Увеличение производственной базы предприятия ведет к расширению налогооблагаемой базы региона и за счет этого к росту доходной части бюджета Республики, а это в свою очередь повысит уровень социальной инфраструктуры.

3.2 Предложения по организации и оплате труда работников

На предприятии должен разрабатываться план по труду и зарплате, цель которого заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей силы и на этой основе повышении производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы.

Мероприятия по осуществлению эффективной кадровой политики. Для предприятия наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития.

Повышение уровня квалификации работников предприятия, т.е. для предприятия очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересованно в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро окупят себя. Высококвалифицированный работник будет рассматривать процесс труда не только с чисто механической точки зрения, но и с точки зрения всего предприятия, осознавая всю важность своей пусть и не самой главной работы;

Планирование всегда имело большое значение для производительной работы и развития предприятия, для изучения и анализа резервов производственных мощностей предприятия. Цель плана заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей силы и на этой основе производительности труда.

Очень важно осуществлять планирование производительности труда на предприятии, при этом могут быть использованы различные методы. Наиболее распространенный - метод планирования производительности труда по факторам. При этом методе расчет производится путем определения экономии рабочего времени или численности работающих по всем факторам роста производительности труда в соответствии с их типовой классификацией.

Экономия затрат по каждому фактору определяется сопоставлением затрат труда (численности работающих) на плановый объем продукции при старых (базовых) и новых (плановых) условиях производства. После расчета экономии устанавливается плановая численность и определяется рост производительности труда на предприятии.

Предприятию ЗАО «АМТА» следует обратить внимание на такие вопросы, как:

. создание современных методик распределения фонда оплаты труда по подразделениям, бригадам и исполнителям;

. разработка тарифных систем, основанных на "плавающем" тарифе;

. внедрение бестарифных систем оплаты труда;

. стимулирование текущих результатов деятельности;

Система плавающих окладов: в этой системе каждый раз в конце месяца при окончании работы и расчете по оплате труда каждого работника формируются новые должностные оклады на следующий месяц. Размеры окладов повышаются (или понижаются) за каждый процент роста (или снижения) производительности труда на обсуждаемом данном специалистом участке работы при условии выполнения задания по выпуску продукции.

Как очевидно подобная система оплаты труда призвана стимулировать ежемесячное повышение производительности труда, так как при ухудшении этих показателей будет снижена заработная плата (оклад) на следующий месяц, и работнику придется доказывать свою трудовую самостоятельность.

Подобная система оплаты труда удобна для оплаты рабочих. Оплата труда руководителей и специалистов может быть сформулирована в процентах от фактической прибыли за отчетный период - это также имеет стимулирующие действие.

Важно также осуществлять планирование заработной платы. Зарплата планируется и определяется исходя из планируемого рабочего времени и объема производства по тарифным ставкам, окладам или сдельным расценкам. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы.

Каждый работник должен знать, за какие достижения или улучшения в работе и в какой мере значение его коэффициента будет увеличено или снижено.

В целом бестарифная система напоминает обычную систему оплаты труда, только при ее применении вместо разряда по единому тарифно-квалификационному справочнику применяются заводские коэффициенты, а учет конкретных достижений (упущений) производится при помощи заранее разработанной бальной системы.

На фонд зарплаты оказывает влияние численность работников. Здесь можно предложить, например, сократить численность административно-управленческого персонала. Возьмем бухгалтерию предприятия, которая представлена значительным количеством работников. Можно произвести сокращение некоторых работников аппарата бухгалтерии, тем самым уменьшая фонд зарплаты административно-управленческого персонала. Такие возможности могут появиться за счет внедрения новейших технологий, компьютерных разработок и программ по бухгалтерскому учету и отчетности. Потраченные на нововведения средства со временем окупят себя.

Предприятию можно также предложить использовать наряду с выплатой зарплаты отсроченные платежи. Наряду с этим можно применять различные дополнительные стимулы - оплата транспортных расходов, субсидии на питание, скидки на покупку товаров, помощь в обучении, страхование жизни, медицинское обследование. Это с одной стороны, заинтересовывает работников в получении дополнительных доходов, а с другой - способствует социальному партнерству наемных работников и собственников предприятия.

Но в целом на данном этапе развития предприятия, данные предложения не применимы из-за финансовых затруднений.

Заключение

«АМТА» является рентабельным предприятием, обеспечивающее своевременную оплату по обязательным платежам, имеющее средства для собственного воспроизводства, предприятие имеет стабильно расширяющийся рынок сбыта, как на территории России, так и за рубежом.

Но в тоже время, наряду с положительным, необходимо отметить, что финансовые показатели предприятия по итогам деятельности за 2009 год ухудшились в сравнении с прошлогодним периодом. Хотя выручка от реализации продукции увеличилась на 26 млн. руб. (рост составил 120,7%), прибыль от реализации продукции уменьшилась на 2,4 млн. руб. или на 20% в сравнении с 2008 годом. Также уменьшилась в 3 раза прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, если за 2007 год было получено 5,7 млн. рублей, то за 2009 год - около 2 млн. рублей. Ухудшение финансовых показателей произошло за счет роста себестоимости на 32% в сравнении с 2008 годом. Снизилась рентабельность предприятия, за 2009 год она составила 5,2% против 9,2% за 2008 год. Тщательно проведенный анализ финансовой деятельности предприятия свидетельствует о недостаточной ликвидности баланса, за 2009 год коэффициент текущей ликвидности составляет 1,31, что ниже значения предшествующего года на 0,18 (в 2007году он был равен 1,49) и ниже нормы (норма ³2). Коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 году составил 0,007 против 0,08 в 2009 году при норме 02, - 0,25. В целом динамика показателей ликвидности говорит о снижении способности предприятия оплачивать свои краткосрочные обязательства. Кредиторская задолженность по состоянию на 01.01.06 г. хотя и уменьшилась в сравнении с началом года на 6 млн. руб. (на 40%), она превышает дебиторскую на 4,5 млн. руб.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Численность персонала растет, а эффективность использования трудового потенциала уменьшается. Это видно по снижению выработки на 1 работающего. Также в 2009 г. было резко уменьшено количество средств на потребление. Одновременно происходит снижение отдачи на 1 рубль средств, затраченных на оплату трупа, что является негативным для использования трудовых ресурсов на «АМТА». В целом на предприятии произошло ухудшение положения за 2009 г., в сторону менее эффективного использования трудового потенциала.

Профессионально-квалификационный уровень работников фабрики из года в год повышается и сейчас достаточно высокий, что позволяет решать поставленные предприятием задачи.

Что касается оплаты труда, то АУП имеет постоянную повременную систему оплаты по дням. При этой форме заработная плата начисляется в зависимости от отработанного времени по установленной тарифной ставке или окладу.

Повременная форма применяется в условиях регламентированных, заданных технологических режимов (в конвейерном и особенно автоматизированном производстве), на рабочих местах, где обеспечение высокого качества продукции и работы является главным показателем работы. На всех производственных цехах система оплаты сдельно-премиальная. Вспомогательная служба имеет суммированный учет рабочего времени. А водители - комиссионная оплата (оклад + % перевезенного тоннажа)

В третьей главе мы разработали и предложили стратегию развития предприятия, провели СВОТ-анализ. И выявили, что высокая степень износа требует немедленного технического перевооружения предприятия. Изношенность активной части основных производственных фондов является фактором, напрямую ограничивающим развитие предприятия, ухудшающее его финансовое положение. Необходимы финансовые вложения в техническое перевооружение предприятия.

Далее мы предложили мероприятия по совершенствованию организации и оплате труда работников предприятия.

1. создание современных методик распределения фонда оплаты труда по подразделениям, бригадам и исполнителям;

. разработка тарифных систем, основанных на "плавающем" тарифе;

. внедрение бестарифных систем оплаты труда;

. стимулирование текущих результатов деятельности;

В целом проведение данных мероприятий будет способствовать совершенствованию системы управления предприятием.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые источники

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья. - М.: ООО «ТК Велби», 2002. - 448 с.

2.       Конституция Российской Федерации. М.: ООО «ТК Велби», 2002. - 32с.

.        Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002. - 192с.

Специальная литература

1.   Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика - СПб: Питер, 2000

2.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарика, 1998

3.   Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1997.

.     Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Питер, 1999

6.   Зайцева О.А., Радугин А.А.. Основы менеджмента. - М: Центр. 1998.

7.       Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. - 22-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2002.

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001

.        Менеджмент организаций. Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. М.А. Соломатина. - М., Инфра-М, 1995.

.        Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения. Под ред О.А. Страховой - Спб: Питер, 2000.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1999.

.        Общий менеджмент. Учебное пособие под ред. А.К. Казанцева - М: ИНФРА-М, 1999.

13. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2000

Периодические издания

1. Андреева М. Сильное звено успеха// Экономика и жизнь.-2007.-№6.С.17

2.       Гончаров А.И. Понятие «финансовое оздоровление предприятия» в системе управления финансами// Финансы.-2007.-№4.С.23

.        Илышева Н.Н. Управление финансовыми потоками организации и финансовый анализ как его обеспечивающая функция// Финансы и кредит.-2007.-№4.С.14

4. Кулемина М.С. Формы и системы оплаты труда, начисление заработной платы // Бухгалтерский учет и налоги. - 2002. № 5. - с.79-88.

5.       Лубков А.М. Оплата труда на предприятиях промышленного комплекса // Экономист. - 2008. №8 - с. 88-96.

.        Матвеев В.Г. Заработная плата // Экономика и жизнь. - 2007. № 11 март. - с. 28.

.        Пономарев А., Комардин Е. Совершенствование форм оплаты труда // АПК: экономика и управление. - 2003. № 6 -с. 61-66.

.        Яковлев Р. Реформирование заработной платы - процесс длительный // Человек и труд. - 2007. №10. - с. 84-87.