Исследование деятельности и управления персоналом ЗАО 'ГОТЭК'
Содержание
Введение
1. Теоретические основы исследования процесса управления персоналом
на предприятии
1.1 Роль и место процесса управления персоналом на предприятии
1.2 Проблемы развития управления персоналом предприятия
1.3 Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента
предприятия
2. Анализ деятельности и управления персоналом ЗАО
"ГОТЭК"
2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО "ГОТЭК"
2.2 Анализ внешней среды ЗАО "ГОТЭК"
2.3 Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия
2.4 Анализ системы управления предприятием
2.5 Анализ кадрового потенциала ЗАО "ГОТЭК"
3. Разработка рекомендаций по формированию стратегии управления
персоналом ЗАО "ГОТЭК" в современных условиях
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Персонал предприятия - это объект
постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на
предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому
необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.
Персонал является главным ресурсом каждого предприятия, от
качества и эффективности использования которого зависит результаты деятельности
предприятия и его конкурентоспособность. Персонал предприятия приводят в
движение материально-вещественные элементы производства, создаёт продукт,
стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Управление персонала занимает ведущее место в системе
управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает
специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и
показатели деятельности, специальные процедуры и направления анализа содержания
труда различных категорий персонала.
Управление персоналом, включая наемных работников,
работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление
организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений
субъекта и объекта управления.
Ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом
любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают,
как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд
сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в
том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы
сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только
тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия.
управление персонал стратегия менеджмент
Актуальность темы курсовой работы определена тем, что от
того, в какой степени предприятие обеспеченно персоналом, насколько эффективно
он используются, каково управление им на предприятии зависят объем и
своевременность выполнения всех работ, и как результат - основная цель
предприятия, его прибыль.
Хорошо подобранный коллектив - одна из основных задач
руководителя. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности
выражения и процветания предприятия.
Рациональное использование
производственного персонала - непременное условие, обеспечивающее
бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение
производственных планов.
Цель данной работы: рассмотреть и проанализировать управление
персоналом на предприятии и пути совершенствования управления им.
В настоящее время уделяется большое внимание проблеме
использования персонала предприятия, для его эффективного применения
разрабатываются методики и способы максимального использования рабочей силы,
уделяется большое внимание стимулированию и мотивации труда работников
предприятий.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
. Изучить роль и место процесса управления персоналом на
предприятии;
. Изучить тенденции и проблемы развития управления персоналом
предприятия на современном этапе;
. Рассмотреть персонал, как заинтересованная сторона в системе
менеджмента предприятия;
. Рассмотреть анализ внешней среды ЗАО "ГОТЭК";
. Проанализировать производственно-хозяйственную и финансовую
деятельность предприятия;
. Исследовать анализ системы управления предприятием;
. Изучить кадровый потенциал ЗАО "ГОТЭК";
. Исследовать совершенствование системы управления персоналом
ЗАО "ГОТЭК".
Объект исследования предприятие г. Железногорска Курской
области ЗАО "ГОТЭК".
Предмет исследования - процесс управления персоналом ЗАО
"ГОТЭК".
При написании курсовой работы были использованы труды
российских и зарубежных ученых: Адамчук В.В., Базаров Т.Ю., Братко Е.И.,
Бойделл Т., Бружинский И.В., Виханский О.С., Гаврилов Н.Ф., Зайцев Г.Г.,
Кибанов А.Я., Кротова Н.В., Клеппер Е.В., Б.М. Генкин, Савин А., Цыпкин Ю.А., и
другие.
Данная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения,
списка используемых источников и приложений.
1.
Теоретические основы исследования процесса управления персоналом на предприятии
1.1 Роль и
место процесса управления персоналом на предприятии
Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента,
связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и представляющая собой
совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы,
поведение и деятельность работников в целях максимального использования
интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Система управления персоналом включает ряд стадий:
формирование, использование, стабилизацию и собственно управление, рисунок 1.
Рисунок 1 - Стадии системы управления персоналом
Формирование (становление) персонала организации - особая
стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и
перспективы дальнейшего наращивания. От своевременного и полного решения
социально-экономических и организационных задач во многом зависит его
эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной
потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на
уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек
персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал [11 c.55].
Таким образом, цель формирования персонала - свести к
минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением
потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных
качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ,
потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном
отношении.
Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную
организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности,
обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой
квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Наряду с этим выделяют цели управления персоналом, рисунок 2:
Рисунок 2 - Система целей управления персоналом на
предприятии
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том
случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия
как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно
обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия,
выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой
работы и оценки.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких
задач, как:
обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в
необходимых объемах и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между
организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой
трудового потенциала;
полное и эффективное использование потенциала работника и
производственного коллектива в целом;
обеспечение условий для высокопроизводительного труда,
высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины,
выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
закрепление работника на предприятии, формирование
стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на
рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов
работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости,
возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и
т.п.;
согласование производственной и социальных задач
(балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и
социальной эффективности);
повышение эффективности управления персоналом, достижение
целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Сложность и многогранность задач управления персоналом
предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме.
Обычно выделяют следующие аспекты управления персоналом,
рисунок 3, [18 c.86]:
Рисунок 3 - Система аспектов управления
персоналом на предприятии
На отечественных предприятиях,
организациях и фирмах различных форм собственности принято всех работников
подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный
персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие,
инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается
также подразделение работников этой категории на административно-управленческий
и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят
работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном
обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных
подразделениях.
Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность
в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал
обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.
Управленческий персонал - осуществляет трудовую деятельность
в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда,
они заняты переработкой информации.
По признаку выполняемых функций персонал
делится на рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей.
К руководителям относятся директор
предприятия и заместители, начальники отделов и их заместители, администраторы,
главные специалисты. Специалисты выполняют, как правило, экономические,
коммерческие, инженерно-технические и другие функции. К ним относятся
экономисты, товароведы, бухгалтеры, юристы, техники и др. Технические
исполнители выполняют работу по подготовке и оформлению документов,
хозяйственному обслуживанию. К ним относятся калькуляторы, делопроизводители,
секретари-машинистки и др.
В зависимости от характера участия в
торгово-производственном процессе рабочие делятся на: основных и
вспомогательных.
По характеру участия в деятельности
предприятия персонал можно подразделить на административно-управленческий
персонал, торгово-производственный и вспомогательный.
1.2 Проблемы
развития управления персоналом предприятия
Для конца ХХ века - начала ХХI века характерно еще не
стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные
позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере
наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие
своего осмысления.
К основным из них можно отнести следующие:
. Кризисное состояние экономики, которое".
многими авторами оценивается как кризис труда".
2. Наличие реального рынка труда, а как следствие -
возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные
различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный
отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме
резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места
(собеседование).
. Изменение профессионально-квалификационных
требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к
профессиям будущего. Относительно столичного рынка труда отмечается, что
достаточно трудно подобрать менеджера по кадрам, владеющего всем спектром
названных вопросов, несмотря на то, что его зарплата превышает $ 1000.
. Зависимость заработной платы от состояния рынка
труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных
профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или
период времени. Марксистский подход к понятию и определению заработной платы,
существовавший в нашей стране более 70 лет, оказался полностью дискредитированным
в связи с невозможностью его сохранения в изменившихся экономических условиях.
. Изменения в определении дохода. Теперь это не только
исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты
по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов
работников.
. Принципиально новые формы оценки деятельности
персонала, основанные на применении объективных методов (в качестве которых
чаще всего используется профессиональное и психофизиологическое тестирование) и
свободные от какой бы то ни было идеологической направленности.
. Потребность предприятия в более квалифицированных
работниках. Для обеспечения их высокого профессионального уровня требуются
эффективные обучающие программы и совершенствованные алгоритмы планирования
персонала.
. Более интенсивное развитие персонала, в том числе,
его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно
обновляющимися производственными технологиями; сокращением пенсионного
возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с
уменьшением естественного прироста населения.
. Возрастание роли компьютерных технологий в решении
управленческих задач, включая управление кадрами.
. Изменение качественного содержания традиционно
решаемых задач управления персоналом.
. Изменение организационной структуры предприятий, а
также принципиально новый подход к понятию рабочего места (в условиях
компьютерных технологий работник может решать отдельные производственные задачи
у себя дома и "общаться" с необходимыми информационными и
программными ресурсами посредством специальных средств связи), что влечет за
собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала.
. Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в
том числе с учетом участия иностранных компаний.
. Прекращение существования централизованных
методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по
проблемам управления персоналом и управления кадрами. Теперь все вопросы
методического характера по управлению кадрами находятся в ведении кадровых
служб отдельных предприятий, исключая регламентационные материалы
законодательного назначения и отдельные материалы отраслевого уровня.
Таким образом, в настоящее время кардинально изменилось
определение экономики труда. Например, Колосницына М.Г. понимает под экономикой
труда". самостоятельный раздел экономической теории, изучающий
функционирование специфического рынка, где в качестве товара выступает рабочая
сила" [16, c.5] <#"522874.files/image003.gif">
Рисунок 8 - Структура товарооборота по различным видам
продукции ЗАО "ГОТЭК"
ЗАО "ГОТЭК" по праву называют лидером отечественной
упаковочной отрасли. В 2006 г. ЗАО "ГОТЭК" вошло в число ста наиболее
успешных предприятий России.
В последние годы темпы роста производства гофропродукции ЗАО
"ГОТЭК" опережают темпы роста отрасли упаковочных материалов, причем
наблюдается увеличение доли ЗАО "ГОТЭК" в общем объеме отрасли
упаковочных материалов (таблица 3).
Таблица 3 - Динамика роста гофропродукции отрасли и ЗАО
"ГОТЭК"
|
Наименование
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
млн. кв. м
|
темп прироста %
|
млн. кв. м
|
темп прироста %
|
млн. кв. м
|
темп прироста %
|
|
Отрасль
упаковочных материалов
|
1770
|
+ 11,3
|
1900
|
+ 7,3
|
2145
|
+12,9
|
|
в т. ч. ЗАО
"ГОТЭК"
|
189,6
|
+ 38,8
|
224,8
|
+ 18,6
|
266,9
|
+18,7
|
|
Удельный вес
ЗАО "ГОТЭК" в отрасли, %
|
10,7
|
|
11,8
|
|
12,4
|
|
За последние два года на предприятии произведена полная
модернизация технологического парка. Заработал современный гофроагрегат BHS, установлены в цехах
линии Мидлайн и БОБСТ. Качество продукции ЗАО "ГОТЭК" подтверждено
Сертификатом соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001: 2000.
ЗАО "ГОТЭК" производит широкий спектр различных
видов продукции: картон гофрированный, упаковку из гофрокартона с
флексографской печатью, упаковку с офсетной печатью из картона и пластика,
гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов, а также упаковку из
формованной бумажной массы
Географические рынки сбыта выпускаемой продукции: г. Москва;
Московская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Ростовская,
Волгоградская, Владимирская, Орловская, Ленинградская, Воронежская,
Нижегородская, Саратовская, Самарская, Оренбургская, Смоленская, Тверская,
Свердловская и другие области; Республика Алтай, Ставропольский край,
Красноярский край, Украина, Беларусь, Эстония и другие.
Целевыми рынками ЗАО "ГОТЭК" являются предприятия:
пищевой промышленности (кондитерские фабрики, ликероводочные заводы, макаронные
фабрики, маслозаводы, производители соков и безалкогольных напитков,
птицефабрики, крупозаводы) - 65 %; медицинской промышленности - 6 %; табачной
промышленности - 6 %; парфюмерной промышленности - 1 %; химической
промышленности - 6 %; машиностроения - 14 %. Данные предприятия используют
продукцию ЗАО "ГОТЭК" как упаковочную для своих товаров.
За время существования предприятия на рынке, оно нашло
оптимальных поставщиков, которые поставляют сырье (картон и бумагу) в
необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным
договорам. Поставщики делятся на категории А, Б и С. К категории А относятся:
Архбум (Архангельский ЦБК), Монди Бизнес Пейпа (Сыктывкарский ЛПК), Элим Палп
(Пермский ЦБК). К категории Б - Окуловская БФ, Котласский ЦБК, Братский ЦБК, БФ
Древплит, Выборгский ЦБК. К категории С - Брянская БФ, Киевский КБК и
Клайпедский КБК. Основной объем закупок сырья распределяется между поставщиками
группы А, причем максимальный объем закупок приходится на Архбум.
Высшим органом управления ЗАО "ГОТЭК" является
Совет директоров. В его компетенции находятся вопросы определения главных
направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет,
отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной
комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределение
прибыли и определение порядка покрытия убытков и другие.
Исполнительным органом ЗАО "ГОТЭК" является
Председатель Совета директоров. В его компетенции находятся вопросы разработки
и реализации целей, политики и стратегии их достижения. Вопросами организации и
руководством текущей деятельностью предприятия, а также распоряжением
имуществом, приемом и увольнением персонала занимается Генеральный директор.
ЗАО "ГОТЭК" имеет функциональную структуру
управления. Здесь имеется несколько подразделений, специализированных на
выполнении конкретных видов работ: отдел кадров, отдел совершенствования СБЕ
(стратегические бизнес-единицы), отдел закупок сырья и материалов, отдел
продаж, служба планирования и подготовки производства, финансовый отдел, служба
качества. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на
специалистов. Организационная структура ЗАО "ГОТЭК" представлена в
Приложении Г.
В ЗАО "ГОТЭК" создано 2 цеха для решения
производственных задач: гофроцех и цех нанесения печати и высечки заготовок в
размер на заданную форму. За работу каждого цеха отвечает его начальник. ЗАО
"ГОТЭК" работает в трехсменном режиме.
В число непосредственных конкурентов ЗАО "ГОТЭК"
входят: ЗАО "Гофротара", расположенное в г. Белгороде, ЗАО "Гофрон"
(г. Кашира Калужской области) и филиал фирмы ОАО "Архбум" (г.
Подольск). Сильными сторонами конкурентов являются использование новейших
технологий производства, быстрые сроки и качество изготовления, наличие
собственной сырьевой базы.
Несмотря на это, ЗАО "ГОТЭК" по всем показателям
занимает одно из лидирующих положений среди предприятий по производству
упаковочных материалов.
2.2 Анализ
внешней среды ЗАО "ГОТЭК"
Миссия ЗАО "ГОТЭК" заключается в поддерживании
позиции предприятия по отношению к конкурентам, то есть миссия связана с
удержанием завоеванной доли рынка.
ЗАО "ГОТЭК" создало открытую организацию,
демонстрирующую ответственность перед клиентами, обществом, акционерами и
персоналом.
Предприятие гарантирует выполнение обязательств перед этой группой
за счет:
ключевых компетенций и технологий, которые позволяют
производить товары высокого качества;
генерирования эффективных упаковочных решений;
эффективной организации, которая позволяет создать ценности
для клиента;
ключевых компетенций, которые являются залогом успеха на
рынке.
ЗАО "ГОТЭК" работает на динамично развивающемся
рынке, за счет традиционных и новых групп продуктов, востребованных клиентами.
ЗАО "ГОТЭК" входит в группу ведущих компаний на рынке упаковки, как
по количеству, так и по обороту. Предприятие определяет свои рынки по трем
критериям, которые соблюдаются одновременно:
рынок требует качественных товаров и услуг;
положение лидеров требует идти вперед;
в рыночный портфель входит группа сегментов рынка, наиболее
перспективная с точки зрения потребительской ценности.
Рынок требует от предприятия оптимизации процесса создания
упаковочных решений. Поэтому при решении оперативных задач целью является -
максимальная ценность для клиента (стоимость) при оптимальных затратах. Для
этого предприятие оптимизирует издержки и увеличивает эффективность
использования производственных мощностей, использует оптимальные финансовые
решения для увеличения стоимости, оборачиваемости и доходности капитала. Кроме
этого, минимизирует стоимость финансирования и налогообложения, при оптимальном
соотношении собственных и заемных средств. Предприятие мотивирует работников на
собственные предложения по оптимизации труда.
Предприятие концентрируется на целевых рынках и сегментах с
целью повышения эффективности своей работы и получения максимального дохода.
ЗАО "ГОТЭК" повышает эффективность для того, чтобы снизить риски и
стать более привлекательным для инвесторов, повышает эффективность своей
работы, для того, чтобы расти быстрее, чем рынок. ЗАО "ГОТЭК"
стремится к образу как хорошо функционирующая компания на рынке и надежный
партнер для акционеров и инвесторов.
Первичной ключевой компетенцией является способность и умение
персонала реагировать на потребности со стороны рынка. ЗАО "ГОТЭК"
является ответственной компанией, поэтому стремится иметь лучшую управленческую
структуру.
Оценивая сильные и слабые стороны предприятия, обследуем его
основные функциональные зоны - маркетинг, производство, персонал,
материально-техническое обеспечение, сбыт продукции.
Маркетинговую деятельность в ЗАО "ГОТЭК"
осуществляет отдел совершенствования СБЕ.
В настоящее время маркетинговая деятельность в ЗАО
"ГОТЭК" основывается на товарном принципе: продукция полиграфии,
гофропродукция, нестандартная упаковка.
Товарная структура маркетинговой деятельности позволяет
предприятию лучше приспосабливаться к рыночным требованиям, предъявляемых к
каждому виду продукции, выпускать много ассортиментную продукцию с различной
технологией производства, высоким уровнем инноваций. Специалисты по различным
видам продукции имеют возможность координировать работы по всему комплексу
маркетинга для данного вида продукции. При такой форме организации маркетинга в
поле зрения все модели выпускаемой продукции, пользующейся повышенным спросом,
и менее популярные у потребителей.
Исследованием производства и перспективами его развития в ЗАО
"ГОТЭК" занимаются служба планирования и подготовки производства и
служба качества. Предприятие использует передовые технологии и современное
оборудование для реализации шансов расширения продуктовой линии при максимуме
услуг, подходит творчески к разнообразию технологических возможностей
изготовления упаковки, как по вертикали создания стоимости, так и по
горизонтали маркетинговых и производственных структур.
Производственные мощности предприятия относятся к наилучшим в
отрасли, с точки зрения капитала и производительности, обеспечивающие ценности
для клиентов и создающие долговременное конкурентное преимущество.
Для обеспечения высокого качества продукции и ее
конкурентоспособности в ЗАО "ГОТЭК" создана служба качества.
Комплексное системное управление качеством продукции охватывает процессы
производства и реализации продукции. Контроль качества гарантирует единые
согласованные методы и средства его проведения для всей изготавливаемой на
предприятии продукции.
В тоже время, в ЗАО "ГОТЭК" не на всех участках
логистической цепочки, а именно при проверке сырья и материалов, созданы
организационные подразделения, ведающие вопросами анализа качества. В
результате чего на предприятии дефектность выпускаемой продукции еще велика. В
2008 г. она составляла 20 %.
Из-за несвоевременного формирования необходимой нормативно -
технической документации для изготовления заказа перед передачей в производство
на предприятии наблюдается увеличение сроков выполнения заказа. Так, по норме
время исполнения заказа для упаковочных материалов составляет 8 час., на
предприятии оно составляло в 2008 г. - 12 час., что свидетельствует о
необходимости оптимизации системы стратегического управления в целом по предприятию
и, в частности, логистической системы.
Внутренняя среда предприятия рассматривается в следующих
аспектах, приведенных в таблице 4.
Сильные стороны ЗАО "ГОТЭК":
инвестиции в персонал, производство;
активные действия по продвижению своей продукции на рынок;
широта ассортимента;
положительный имидж.
Таблица 4 - Анализ внутренней среды
|
Факторы
внутренней среды предприятия
|
Сильные стороны
предприятия
|
Слабые стороны
предприятия
|
|
1. Организация
производства и технология
|
Наличие новых
производственных линий Наличие программы модернизации оборудования
|
Несовершенство
внутренней логистики
|
|
2. Продукт
|
4-х цветная
флексографская печать Картоны Е, ДЕ Крупногабаритная тара
|
Отсутствие
сложной высечной тары Отсутствие технологии лакирования
|
|
3. Маркетинг и
продажи
|
Наличие
подготовленного персонала Система планирования в продажах
|
Не оптимальна
система маркетинга Отсутствие системы управления продажами
|
|
4. Управление и
организация
|
Наличие
организационной структуры
|
Отсутствие
функциональных стратегий
|
|
5. Снабжение
|
Крупный
покупатель
|
Отсутствие
программы работы с поставщиками Отсутствие логистики, как системы
|
|
6. Качество
продукта
|
|
Плохая просечка
и обрезь на агрегате
|
|
7. Издержки
|
Наличие системы
контроля за издержками
|
Высокие
издержки из - за: высокого % отходов; транспортных расходов
|
|
8. Экономика
|
Наличие системы
управления бизнесом (планирование и контроль) Привлекательная модель для
инвестиций
|
Показатели
предприятия не позволяют развиваться за счет собственных средств Большая
дебиторская задолженность
|
|
9. Персонал
|
Наличие
собственной базы обучения (Бизнес-центр)
|
Отсутствие
местного рынка квалифицированных трудовых ресурсов
|
|
10. Имидж
|
Наличие
положительного имиджа на рынке
|
|
|
|
|
|
Слабые стороны ЗАО "ГОТЭК":
отсутствие собственной сырьевой базы, как у ряда конкурентов (Санкт
- Петербургский КПК);
высокие издержки производства;
большие сроки выполнения заказа;
большая дефектность выпускаемой продукции;
создаются большие запасы материальных ресурсов на складе.
ЗАО "ГОТЭК" зависит от внешней среды - как в
отношении своих ресурсов, и потребителей, так и в отношении тех результатов,
которых оно стремится достичь.
Внешняя среда включает множество факторов:
экономические;
политические;
законодательство;
социальные;
технологические;
влияние конкурентов, поставщиков, потребителей.
Факторы, которые оказывают наибольшее влияние на ЗАО
"ГОТЭК", представлены на рисунке 9.
В таблице 5 приведены факторы, влияющие на предприятие,
указаны возможности и угрозы, обусловленные воздействием этих факторов на ЗАО
"ГОТЭК".
Таблица 5 - Анализ возможностей и угроз предприятия
|
Угрозы
|
Факторы
|
Возможности
|
|
Рынок не
вырастет
|
Индекс
промышленного производства Потребительский спрос
|
Рост рынка на
10-12 %
|
|
Удорожание
стоимости оборудования и сырья
|
Отклонение в
росте курса $.
|
Снижение
издержек
|
|
Снижение цен на
продукцию
|
Падение цен на
целлюлозу
|
Снижение
переменных издержек
|
|
Усиление
конкуренции за счет появления новых мощностей в динамично развивающихся
регионах (Москва, Н. Новгород)
|
Конкуренция
|
Возможное
вхождение в альянс с производителями сырья и предприятиями, являющимися
переработчиками гофрокартона
|
|
Возможность
смены поставщиков упаковки
|
Потребители
|
Повышение
качества продукции и снижение издержек
|
|
Монополизм
поставщиков на рынке
|
Поставщики
|
Предприятие,
как крупный потребитель, имеет возможность влиять на поставщиков в области
снижения цен
|
|
Сговор
поставщиков в области установления цен на сырье и распределения сырья
|
|
Снижение цен на
целлюлозу, поставки по импорту
|
|
Обезличивание
поставщика
|
Развитие
Интернет
|
Выбор
поставщиков сырья, снижение затрат на сбыт
|
Изучив таблицу 5, можно сделать вывод, что основными угрозами
для предприятия являются:
существенное увеличение мелких и средних фирм с современным
печатным оборудованием в связи с невысоким барьером входа в отрасль;
переход части объемов упаковочной продукции с коробочной на
гибкие упаковки;
обострение конкуренции на рынке кашированной продукции, в
связи с покупкой оборудования для каширования предприятиями - конкурентами:
Венпап (г. Москва), Набережно - Челнинский ЦКК;
усиление конкуренции со стороны основных конкурентов
("Полиграфоформление", г. Санкт-Петербург, "Московский
Картонно-полиграфический комбинат");
монополизм поставщиков сырья на рынке.
Возможностями эффективной работы предприятия являются:
увеличение емкости рынка из-за роста потребности в упаковке с
появлением новых отечественных и зарубежных предприятий пищевой промышленности,
машиностроения и других отраслей;
рост объема производства и модернизация существующих
отечественных предприятий пищевой промышленности;
использование технологий, позволяющих повысить качество
печати, отделки и снизить издержки производства.
Таким образом, исследуемое предприятие ЗАО "ГОТЭК"
занимает одно из лидирующих позиций на рынке упаковочных материалов. На данном
предприятии в течение 2006 - 2008 г. г. прослеживается тенденция увеличения
объемов производства и реализации готовой продукции за счет внедрения
современного оборудования и его эффективного использования, а также повышения
производительности труда на 61,0 %.
Рисунок 9 - Факторы, оказывающие влияние на ЗАО
"ГОТЭК"
Сильными сторонами ЗАО "ГОТЭК" являются вложение
инвестиций в персонал и производство, активные действия по продвижению своей
продукции на рынок, широта ассортимента, положительный имидж.
Но в тоже время, в 2008 г. финансовое положение предприятия
ухудшилось. Менее эффективно стали использоваться оборотные средства,
продолжительность их оборота повысилась с 106 дней до 120 дней. Это состояние
обусловлено высокой долей запасов в структуре оборотных активов. В результате
превышения операционных и внереализационных расходов над доходами, предприятием
были получены убытки в размере 7 млн. руб. Финансовая устойчивость предприятия
снизилась. Доля заемного капитала возросла до 90 %, прибыльность собственного и
оборотного капитала уменьшилась.
Основные направления развития производственного потенциала
ЗАО "ГОТЭК" и повышение экономической эффективности его деятельности
путем:
технического переоснащения производства за счет модернизации
оборудования, совершенствования действующих технологических процессов,
внедрения новой техники и современных высоко эффективных технологий;
наращивания мощностей производства ранее освоенной ликвидной
продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских
свойств и снижения себестоимости её производства;
расширения номенклатуры производимой продукции за счет
организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся
сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.
Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение
для ЗАО "ГОТЭК", позволяющие выйти на новый качественный уровень
технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются
проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств,
создание новых производств. Среди них следует отметить:
развитие и техническое перевооружение производства
гофропродукции;
организацию новых производств и освоение выпуска новых видов
продукции.
Проект реконструкции производства гофрокартона является
частью программы стратегического развития ЗАО "ГОТЭК". Наибольшие
суммы направлены на реконструкцию цехов производства. Финансирование проекта
осуществляется предприятием за счет собственных средств и путем привлечения
кредитов.
ЗАО "ГОТЭК" располагает:
производственными мощностями, используемыми для производства
гофропродукции;
транспортными коммуникациями для вывоза продукции
потребителю;
инфраструктурой, обеспечивающей производство гофрокартона.
В настоящее время в ЗАО "ГОТЭК" выпускается
несколько не сколько видов гофропродукции: упаковка из металлизированного
картона, новогодняя подарочная упаковка, упаковка из картона хром - эрзац,
упаковка из кэшированного картона, упаковка из пластика.
В соответствии с программой стратегического развития ЗАО
"ГОТЭК" планируется освоить ряд новых перспективных видов продукции,
заняв с ними основную долю российского рынка. В цехе начата реализация проекта
по модернизации схемы по выпуску упаковки с многоцветной печатью, которая
находит широкое применение в практически во всех отраслях производства.
На протяжении длительного времени в адрес цеха не поступило
ни одной претензии, что говорит об отлаженной технологии производства и высоком
качестве выпускаемой продукции.
Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических
позиций на уже сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая мною
стратегия развития ЗАО "ГОТЭК". В рамках перспективных направлений
развития предприятия, мною предложен стратегический план по выпуску упаковки с
многоцветной печатью. Для этого имеется работоспособная технологическая схема и
вся необходимая техническая документация для производства.
Стратегия "концентрированного роста",
подразумевается с изменением товара или рынка. Из стратегий, находящихся в этой
группе выбираем стратегию "развития продукта", предполагающая решение
задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет
реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. В нашем случае производства
упаковка с многоцветной печатью. Это перспективная стратегия позволит ЗАО
"ГОТЭК" укрепить свои позиции на рынке гофропродукции.
Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и
реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия.
Таким образом, для реализации стратегии развития ЗАО
"ГОТЭК" должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов,
ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены
требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к
выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих
ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных
программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок,
реализация перспективных программ может превратиться в напрасное,
непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов ЗАО
"ГОТЭК"
До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для
роста в своей отрасли, эта стратегия является эффективной. Предприятие либо
улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом не изменяя
отрасли. Согласно этой стратегии, ЗАО "ГОТЭК" стремится к увеличению
объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.
Используя производственные мощности ЗАО "ГОТЭК",
его базовые технологии, производимую им гофропродукцию, а также доступность
источника сырья, организовать промышленное производство упаковки с многоцветной
печатью для дальнейшего использования его в технологическом процессе
предприятия.
Основной целью стратегического планирования ЗАО
"ГОТЭК" является: получение прибыли, так же, занять лидирующее
позиции на рынке гофропродукции на территории РФ.
2.3 Анализ
производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия
Сводная таблица основных показателей хозяйственной
деятельности представлена в приложении Д. Из результатов работы ЗАО
"ГОТЭК" видно, что предприятие в течение 2006 - 2008 гг. работало
стабильно, из года в год, повышая свой производственный потенциал.
Выпуск продукции предприятия анализируем с помощью таблицы 6.
Таблица 6 - Анализ выпуска продукции, тыс. руб.
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
|
07 - 06
|
08-07
|
07 - 06
|
08-07
|
|
1. Объем
товарной продукции
|
663811
|
799095
|
958893
|
135284
|
159798
|
120,38
|
119,99
|
|
2.
Себестоимость товарной продукции
|
2076566
|
3223675
|
4366713
|
1147109
|
1143038
|
155,24
|
135,46
|
|
3. Материальные
затраты
|
1481069
|
1791246
|
2044779
|
310177
|
253533
|
120,94
|
114,15
|
|
4. Амортизация
основных средств
|
5562
|
4427
|
3986
|
-1135
|
-441
|
79,59
|
90,04
|
|
5. Чистая
продукция
|
48489
|
37389
|
65516
|
-11100
|
28127
|
77,11
|
175,23
|
|
4. Объем
реализации продукции
|
634186
|
799095
|
958893
|
164909
|
159798
|
126,00
|
119,99
|
|
7. Объем
реализации продукции в сопоставимых ценах
|
678013
|
512240
|
799082
|
165773
|
286842
|
75,55
|
155,99
|
Исходя их данных таблицы 6, прослеживается тенденция
увеличения объемов производства и реализации готовой продукции.
Рост товарной продукции в 2007 г. к 2006 г. составил 120,38
%, в 2008 г. по отношению к 2007 г. - 119,99% Увеличение товарной продукции
произошло за счет:
увеличения объемов производства продукции в натуральном
выражении;
повышения производительности труда на 61,0 %;
более эффективного использования основных средств (увеличение
фондоотдачи в 5 раз).
За счет роста цен и объема товарной продукции увеличился
объем реализации продукции на 1057 млн. руб., из них 558 млн. руб. за счет
увеличения товарной продукции. Темп роста реализации продукции (147,7% и 123,8
%) обгонял темп роста товарной продукции (139,9 % и 118,5 %), что означает, что
вся продукция была сразу отгружена потребителям, и часть ее была взята со
склада.
На увеличение чистой продукции на 7,11 % в 2007 г. и 75,23 %
в 2008 г. повлиял рост объема товарной продукции более быстрыми темпами, чем
увеличение материальных затрат, и снижение амортизационных отчислений.
Себестоимость производимой продукции довольно высокая, но
внедрение мероприятий по сокращению издержек производства позволило сдерживать
рост себестоимости товарной продукции: ее темп роста в 2007 г. по отношению к
2006 г. составил 155,24 %, в 2008 г. к 2007 г. - 135,46 %, причем рост объема
реализации обгонял рост себестоимости товарной продукции (рисунок 10).
Рисунок 10 - Динамика объема реализации и себестоимости продукции
На протяжении исследуемого периода заметно увеличение материальных
затрат, оно связано, и с ростом цен на материальные ресурсы, и с ростом объема
производства. В таблице 7 рассматриваются материальные затраты на производство
товарной продукции.
Таблица 7 - Анализ материальных затрат на производство
товарной продукции
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
|
07 - 06
|
08-07
|
07 - 06
|
08-07
|
|
1. Объем
товарной продукции, тыс. руб.
|
663811
|
799095
|
958893
|
135284
|
159798
|
120,38
|
119,99
|
|
2. Материальные
затраты, тыс. руб.
|
1481069
|
1791246
|
2044779
|
310177
|
253533
|
120,94
|
114,15
|
|
3.
Материалоемкость товарной продукции, руб. /руб.
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0
|
0
|
100,00
|
100,00
|
|
4.
Материалоотдача, руб.
|
1,7
|
1,7
|
1,7
|
0
|
0
|
100,00
|
100,00
|
Изготавливаемую на предприятии продукцию можно
охарактеризовать по показателю материалоемкости. Как видно из таблицы 7,
материалоотдача продукции и материалоемкость остаются на одном уровне.
Материальной основой функционирования предприятия являются
основные фонды, поэтому их анализ необходим для определения эффективности работы
предприятия. Степень использования ОПФ характеризуется показателями фондоотдачи
и фондоемкости. Фондоотдачу определяют как отношение суммы выработанной
продукции к среднегодовой стоимости ОПФ. Фондоемкость - величина обратная
фондоотдаче.
Фондоотдачу и фондоемкость можно определить по формулам:
ФО = ТП / ОСср, (3)
ФЕ = ОСср / ТП, (4)
где ТП - годовой объем товарной продукции;
ОСср - среднегодовая стоимость основных средств.
На уровень фондоотдачи влияет не только сумма выработанной
продукции, которая зависит от эффективности использования мощности предприятия,
рабочего времени, но и от структуры основных фондов.
Под структурой основных фондов понимается удельный вес
отдельных видов основных фондов в общей их стоимости. Основные производственные
фонды по отношению к производству продукции можно подразделить на 2 части:
активную и пассивную. К активной части относятся те основные фонды, которые
оказывают активное воздействие на предмет труда (станки, оборудование, машины,
передаточные устройства), а к пассивной - те, которые участвуют в
производственном процессе, но непосредственное воздействие на предмет труда не
оказывают (здания, сооружения). Повышение эффективности производства в первую
очередь зависит от более высоких темпов развития активной части ОПФ.
Внедрение новой техники, передовой технологии, механизации и
автоматизации производственных процессов с целью увеличения объема производства
продукции и повышения производительности труда приводят к росту ОПФ
предприятия, укреплению его материально-технической базы. В связи с этим с
каждым годом возрастает доля ОПФ, приходящаяся на одного работающего.
Следовательно, повышается фондовооруженность труда, для определения ее
используется формула:
ФВ = ОСср / Чср, (5)
где Чср - среднесписочная численность работников
предприятия.
Рост фондовооруженности труда должен сопровождаться ростом
производительности труда.
Проведем анализ эффективности использования основных средств
с помощью Приложение Е.
На предприятии, как видно из Приложения Е, стоимость основных
средств в 2008 г. по отношению к 2007 г. в результате передачи части зданий,
оборудования и машин новому предприятию группы ГОТЭК, а также списания старого
оборудования снизилась на 99,77 % или на 170 млн. руб.
Доля активной части основных средств ежегодно возрастает.
Если в 2006 г. она составляла 43 %, то к концу 2008 г. - 59 %. С увеличением
доли активной части основных средств возрастает объем товарной продукции.
Эффективность использования основных средств характеризуют
показатели фондоотдачи и фондоемкости. На предприятии в 2008 г. фондоотдача
увеличилась на 2,22 руб. по отношению к 2007 г. за счет увеличения товарной
продукции и снижения стоимости основных средств.
Коэффициент фондоемкости является обратным показателем
фондоотдачи. Увеличение фондоотдачи и снижение фондоемкости свидетельствуют о
более эффективном использовании основных средств в 2008 г. по отношению к 2006
г.
Показателем обеспеченности предприятия основными средствами
является фондовооруженность труда, снижение которой мы наблюдаем на предприятии.
Уменьшение фондовооруженности труда произошло за счет снижения стоимости
основных средств. Предприятие не полностью обеспечено основными средствами.
Намечено в ближайшее время приобрести новые технологические линии.
Второй важной составляющей активов предприятия являются
оборотные средства. Оборотные средства представляют собой совокупность
оборотных производственных фондов и фондов обращения, выраженных в денежной
форме.
Задачами анализа оборотных средств являются:
определение средних остатков оборотных средств;
изучение динамики величины средних остатков;
выявление структуры оборотных средств;
определение показателей оборачиваемости, загрузки средств в
обороте и длительности оборота, а также их динамики, как по всем оборотным
средствам, так и по их видам.
Коэффициент оборачиваемости показывает число оборотов,
которое совершают оборотные средства за определенный период, выпуская
определенный объем продукции.
(6)
где Qрп - объем реализованной продукции;
среднегодовые остатки нормируемых оборотных средств.
Длительность оборота оборотных средств показывает, за сколько
дней оборотные средства совершают полный оборот
(7)
где Д пер - продолжительность исследуемого
периода.
Расчет показателей использования оборотных средств дан в
таблице 8.
Таблица 8 - Анализ эффективности использования оборотных
средств
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
|
07 - 06
|
08-07
|
07 - 06
|
08-07
|
|
1. Объем
реализации продукции, тыс. руб.
|
663811
|
799095
|
958893
|
135284
|
159798
|
120,38
|
119,99
|
|
2.
Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, тыс. руб.
|
874503
|
1483513
|
2365123
|
609010
|
881610
|
169,64
|
159,43
|
|
3. Коэффициент
оборачиваемости нормируемых оборотных средств, обор.
|
0,73
|
0,54
|
0,41
|
0, 19
|
0,3
|
73,97
|
75,93
|
|
4.
Продолжительность одного оборота НОС, дн.
|
106
|
112
|
120
|
6
|
8
|
105,7
|
107,1
|
На предприятии стоимость остатков нормируемых оборотных
средств в 2008 г. увеличилась на 59,43 % по сравнению с 2007 г., в результате
чего коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств снизился на 6,3
%, а продолжительность одного оборота оборотных средств повысилась с 106 дней
(2006 г.) до 120 дней (2008 г.). Ухудшение данных показателей в 2008 г.
свидетельствует о менее эффективном использовании нормируемых оборотных
средств.
Политика в области оплаты труда является составной частью
управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его
работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в
рациональном использовании рабочей силы.
Рациональная организация оплаты груда на предприятии
позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников,
обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда готовой продукции,
необходимую рентабельность и прибыльность продукции.
Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение
соответствия между ее величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты
хозяйственной деятельности предприятия, то есть установление соответствия между
мерой труда и мерой потребления.
В основу организации оплаты труда в ЗАО "ГОТЭК"
положены следующие принципы:
осуществление оплаты в зависимости от количества и качества
труда;
дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации
работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия;
систематическое повышение реальной заработной платы, то есть
превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;
превышение темпов роста производительности труда над темпами
роста средней заработной платы;
справедливость, то есть равная оплата за равный труд;
учет вредных условий труда и тяжелого физического труда;
стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к
труду;
материальное наказание за допущенный брак и безответственное
отношение к своим обязанностям, приведшим к каким-либо негативным последствиям.
В ЗАО "ГОТЭК" применяются в основном повременно -
премиальная, сдельно - премиальная системы оплаты труда. Труд рабочих
повременщиков оплачивается по единой тарифной сетке в соответствии с разрядами
с 1 по 6, утвержденной в ЗАО "ГОТЭК". Месячная тарифная ставка
выплачивается за фактически отработанное время по графику. Руководителям,
специалистам, рабочим, которым установлены оклады, оплата туда производится
согласно штатному расписанию. В штатном расписании определяется количество
человек данной профессии, их разряды и тарифная ставка в час. Так же
разработаны часовые тарифные ставки для рабочих ЗАО "ГОТЭК".
Тарифы и оклады устанавливаются исходя из 40 - часовой
продолжительности рабочей недели. Оплата труда рабочих - сдельщиков
производится на основе расценок, разработанных в ЗАО "ГОТЭК" в
соответствии с ТК РФ, утвержденных администрацией по согласованию с профкомом
по каждому виду продукции, выпускаемых на предприятии.
В оплату труда за отработанное время входят:
заработная плата по тарифным ставкам, окладам;
заработная плата за выполненную работу по сдельным расценкам;
премии и вознаграждения, выплачиваемые в соответствии с
Положением о премировании.
Показатели использования фонда оплаты
труда показаны в таблице 9.
Таблица 9 - Анализ использования фонда оплаты труда
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
|
07 - 06
|
08-07
|
07 - 06
|
08-07
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1.
Среднесписочная численность ППП, чел.
|
1205
|
1277
|
1371
|
72
|
94
|
106,0
|
107,4
|
|
2.
Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.
|
723
|
766
|
823
|
43
|
57
|
105,9
|
107,4
|
|
3. Расходы на
оплату труда ППП, млн. руб.
|
84
|
122
|
157
|
38
|
35
|
145,2
|
128,7
|
|
4. Расходы на
оплату труда осн. производст. рабочих, млн. руб.
|
37
|
57
|
75
|
20
|
18
|
154,1
|
131,6
|
|
5.
Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб.
|
5865
|
7908
|
9303
|
2043
|
1395
|
134,8
|
117,6
|
|
6.
Среднемесячная оплата труда одного рабочего, руб.
|
5318
|
6152
|
7547
|
834
|
1395
|
115,7
|
122,7
|
|
7.
Производительность труда на одного работника ППП, тыс. руб.
|
1057
|
1477
|
1702
|
420
|
225
|
139,7
|
115,2
|
|
8.
Производительность труда на одного рабочего тыс. руб.
|
1725
|
2278
|
2513
|
553
|
235
|
132,1
|
110,3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ данных таблицы 9 показывает, что за исследуемый период
с ростом производительности труда на предприятии были созданы реальные
предпосылки для повышения уровня его оплаты. Среднемесячная заработная плата
одного работника промышленно-производственного персонала в 2008г. увеличилась
на 17,6 % к 2007 г. и составила 9303 руб., одного рабочего - на 22,7 % и
составила 7547 руб. Это связано с ростом объема производства и с индексацией
заработной платы работников ЗАО "ГОТЭК". Таким образом, реализуется
один из принципов кадровой политики ЗАО "ГОТЭК", а именно,
систематическое повышение реальной заработной платы.
Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов
важное значение имеет анализ соотношения темпов роста производительности труда
и средней заработной платы.
Надо отметить, что на данном предприятии рост
производительности труда в 2007 г. к 2006 г. опережает рост среднемесячной
заработной платы одного работника, чего нельзя сказать об отношении 2008 г. к
2007 г.
Установим соответствие между темпами роста средней заработной
платы производительностью труда.
Индекс средней заработной платы:
Jсз = СЗ 2007: СЗ 2006, Jсз = СЗ 2008: СЗ
2007 (8)
где Jсз - индекс средней заработной платы;
СЗ 2006, СЗ 2007, СЗ 2008 -
средняя заработная плата работников за 2006г., 2007 г., 2008 г.;
Jсз = 7908: 5865= 1,35 Jсз = 9303: 7908 = 1,18
Индекс производительности труда:
Jп = П2007: П2006, Jп = П2008: П2007
(9)
где Jп - индекс производительности труда;
П2006, П2007, П2008 - производительность
труда за 2006 г., 2007 г., 2008г.
Jп = 1477: 1057 = 1,40 Jп = 1702: 1477 = 1,15
Коэффициент опережения (Коп) равен:
г. к 2006 г. Коп = Jп: Jсз = 1,40: 1,35 = 1,04
г. к 2007 г. Коп = 1,15: 1,18 = 0,98
Показателями финансовых результатов являются различные виды
показателей дохода, прибыли и рентабельности.
Прибыль - это часть чистого дохода, созданного предприятием в
процессе производства и реализованного в сфере обращения. На размер прибыли
оказывают влияние не только объем произведенной и реализованной продукции, но и
ее качество, ассортимент, уровень себестоимости, пени, штрафы и неустойки как
уплаченные, так и полученные, различные списания сумм на убытки.
Общей оценкой эффективности работы предприятия в рыночных
условиях служат показатели рентабельности и интенсивности использования
производственных ресурсов предприятия. Показатели рентабельности являются
относительными показателями и определяются как отношение прибыли к стоимости
используемых предприятием ресурсов.
Определим показатели финансового результата деятельности
предприятия в таблице 10.
Таблица 10 - Анализ прибыли и рентабельности ЗАО
"ГОТЭК"
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
|
07 - 06
|
08-07
|
07 - 06
|
08-07
|
|
1. Объем
реализации продукции, тыс. руб.
|
663811
|
799095
|
958893
|
135284
|
159798
|
120,38
|
119,99
|
|
2.
Себестоимость продукции, тыс. руб.
|
2076566
|
3223675
|
4366713
|
1147109
|
1143038
|
155,24
|
135,46
|
|
3. Прибыль от
реализации продукции, тыс. руб.
|
58111
|
155057
|
118245
|
96946
|
36812
|
266,83
|
76,26
|
|
4. Уровень
рентабельности продаж, %
|
9,16
|
19,40
|
12,33
|
10,24
|
-7,07
|
211,79
|
63,56
|
|
5. Уровень
рентабельности затрат, %
|
2,8
|
4,8
|
2,7
|
2
|
2,1
|
171,43
|
56,25
|
|
6.
Внереализованные доходы, тыс. руб.
|
6672
|
7301
|
8216
|
629
|
915
|
109
|
113
|
|
7.
Внереализованные потери, тыс. руб.
|
1938
|
2617
|
3140
|
679
|
523
|
135
|
120
|
|
8. Балансовая
прибыль, тыс. руб.
|
6945
|
46119
|
13502
|
39174
|
32617
|
664,06
|
29,28
|
|
9. Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
6945
|
46119
|
13502
|
39174
|
32617
|
664,06
|
29,28
|
В результате опережающего роста реализации продукции по
сравнению с ростом ее себестоимости в анализируемом периоде позволило
предприятию получить прибыль от реализации продукции.
Ее размер в 2007г. превысил этот показатель 2006 г. на 96946
тыс. руб. или на 66,0 %. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. получены убытки от
реализации продукции.
В 2006 - 2008 гг. в ЗАО "ГОТЭК" операционные и
внереализационные расходы превышали доходы, что повлекло за собой снижение
прибыли от реализации. В результате предприятием были получены убытки (вместо
чистой прибыли), причем в 2008 г. наблюдается снижение убытков до 7 млн. руб.
(в 2006 г. убытки составляли 30 млн. руб.). В 2008 г. наблюдается снижение
показателей рентабельности (рисунок 11), за счёт снижения прибыли в 2008 году
по сравнению с 2007 годом, и увеличением себестоимости продукции ЗАО
"ГОТЭК".
Рисунок 11 - Динамика показателей рентабельности в ЗАО
"ГОТЭК"
Прибыль и рентабельность показывают финансовый результат
деятельности предприятия за определенный период, финансовое же состояние
характеризуется относительными показателями. Экспресс анализ финансового
состояния предприятия осуществляется на основе трех показателей:
коэффициент текущей ликвидности (покрытия) характеризуется
отношением текущих активов к текущим пассивам:
Ктл = ТА / ТП, (10)
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами,
который показывает, какая часть текущих активов сформирована из собственных
средств:
Коб. сс = СОС / ТА = (СК - ВА) / ТА, (11)
где ВА - внеоборотные активы;
СК - собственный капитал.
коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности показывает,
может ли предприятие восстановит свою платежеспособность за период 6 месяцев:
(12)
Таблица 11 - Экспресс-анализ финансового состояния
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Норматив
|
|
1. Коэффициент
текущей ликвидности
|
1,23
|
2,13
|
>1 - 2
|
|
2. Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами
|
0,1
|
0,3
|
0,5
|
>0,1
|
|
3. Коэффициент
(утраты) восстановления платежеспособности
|
0,3
|
0,62
|
1,3
|
>1
|
Из таблицы 11 видна нехватка ликвидных активов в структуре
имущества предприятия. В тоже время коэффициент текущей ликвидности
соответствует норме (он должен быть 1 - 2), лишь в 2007 году он был ниже и
составил 0,73. К концу 2008 г. он незначительно повысился по сравнению с 2006
г. Предприятию не достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных
обязательств.
Коэффициент восстановления платежеспособности говорит о том,
что предприятие в 2008 г. восстановило свою платежеспособность, риска
наступления банкротства не существует.
Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической
деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность, потенциал в
деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические
интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном
отношении.
Для того чтобы провести финансовый анализ предприятия,
рассчитаем 4 группы показателей: ликвидности, финансовой устойчивости, деловой
активности, рентабельности.
Результаты расчёта показателей ликвидности ЗАО
"ГОТЭК" представим в таблице 12.
Таблица 12 - Показатели ликвидности ЗАО "ГОТЭК"
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,08
|
0,03
|
0,01
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
1,23
|
0,73
|
2,13
|
|
Коэффициент
соотношения оборотного капитала и источников собственных средств
|
0,3
|
1,9
|
1,5
|
|
Доля оборотных
средств в активах
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
|
Доля
собственных оборотных средств в их общей сумме
|
0,1
|
0,5
|
0,2
|
|
Коэффициент
мобильности собственного оборотного капитала
|
0,6
|
0,03
|
0,04
|
Анализ показателей ликвидности позволяет сделать вывод о том,
что предприятие неликвидно, то есть оно не может погасить все свои долговые
обязательства, из-за снижения денежных средств, даже при условии, что расчеты с
дебиторами будут произведены в предусмотренные сроки. Отчасти это состояние
обусловлено высокой долей запасов в структуре оборотных активов. С другой
стороны такая динамика имеет место из-за высокого уровня кредиторской
задолженности. Доля собственного капитала в формировании оборотных средств
составляет всего 20 %, а доля денежных средств в собственном оборотном капитале
- всего 4 %. В тоже время коэффициент текущей ликвидности соответствует норме
(он должен быть 1 - 2). К концу 2008 г. он незначительно повысился по сравнению
с 2006 г.
Показатели финансовой устойчивости представим в таблице 13.
Таблица 13 - Показатели финансовой устойчивости ЗАО
"ГОТЭК"
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
Коэффициент
автономии
|
0,3
|
0,2
|
0,1
|
|
Коэффициент
финансовой устойчивости
|
0,4
|
0,7
|
0,5
|
|
Коэффициент
соотношения заемных и собственных средств
|
2,3
|
4,8
|
10,1
|
|
Коэффициент
соотношения собственных оборотных средств
|
0,1
|
0,3
|
0,5
|
|
Коэффициент
маневренности собственного оборотного капитала
|
0,2
|
1,3
|
3,2
|
|
Доля текущих
обязательств в итоге баланса
|
0,8
|
0,3
|
0,5
|
|
Доля заемного
капитала в итоге баланса
|
0,7
|
0,8
|
0,9
|
|
Коэффициент
обеспеченности внеоборотных активов
|
1,2
|
2,3
|
4,3
|
Из таблицы 13 видно, что финансовая устойчивость предприятия
к концу 2008 г. снизилась: оно стало полностью зависеть от внешних источников.
Показатели деловой активности ЗАО "ГОТЭК" приведены
в таблице 14.
Таблица 14 - Показатели деловой активности ЗАО
"ГОТЭК"
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
2333996
|
3702668
|
4876853
|
|
Производительность
труда, тыс. руб.
|
1057
|
1477
|
1702
|
|
Фондоотдача,
руб. /руб.
|
15,89
|
18,97
|
13, 19
|
|
Коэффициент
оборачиваемости материалов
|
23,4
|
26,6
|
16,9
|
|
Срок оборота
материалов, дн.
|
15
|
13
|
21
|
|
Коэффициент
оборачиваемости готовой продукции
|
53,1
|
66,2
|
67,3
|
|
Срок оборота
готовой продукции, дн.
|
7
|
5
|
5
|
|
Коэффициент
оборачиваемости дебиторской задолженности
|
3,9
|
4,6
|
5,2
|
|
Срок оборота
дебиторской задолженности, дн.
|
92
|
78
|
69
|
|
Коэффициент
оборачиваемости текущих обязательств
|
3,0
|
6,0
|
3,4
|
|
Срок оборота
текущих обязательств, дн.
|
120
|
60
|
106
|
|
Коэффициент
оборачиваемости собственного капитала
|
5,6
|
9,9
|
18,4
|
|
Срок оборота
собственного капитала, дн.
|
64
|
36
|
20
|
|
Коэффициент
общей оборачиваемости
|
1,7
|
1,7
|
1,7
|
Как видно из таблицы 14, деловая активность предприятия к
концу 2008 г. повысилась. Об этом говорит динамика коэффициентов
оборачиваемости готовой продукции, дебиторской задолженности и текущих
обязательств, которые увеличились. Следовательно, сроки оборота готовой
продукции, дебиторской задолженности и оборачиваемости текущих обязательств
уменьшились. Это является положительной тенденцией в деятельности ЗАО
"ГОТЭК".
Но в тоже время наблюдается повышение сроков оборота
материалов, что говорит об увеличении их запасов на складах предприятия.
Оборачиваемость общих оборотных активов в течение трех лет оставалась на одном
уровне, то есть с ростом объема продаж увеличивались оборотные средства.
Показатели рентабельности представим в таблице 15.
На данном предприятии в 2004 - 2006 гг. были получены убытки,
поэтому расчет рентабельности возможен только по реализованной продукции и
основной деятельности.
Таблица 15 - Показатели рентабельности, %
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
Рентабельность
реализованной продукции
|
9,16
|
19,40
|
12,33
|
|
Рентабельность
основной деятельности
|
2,8
|
4,8
|
2,7
|
Из таблицы 15 видно, что рентабельность реализованной
продукции и основной деятельности в 2008 г. снизились, что свидетельствует о
снижении рентабельности продаж. Полученные убытки в 2006 - 2008 гг.
свидетельствуют о том, что предприятие стало хуже использовать собственный и
оборотный капитал.
Руководству предприятия необходимо радикально пересмотреть
производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В дальнейшем
предприятию необходимо наращивать объем производства не за счет повышения цен
на производимую продукцию, а за счет снижения издержек, повышения качества и
диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения оборачиваемости
производственных запасов.
Сейчас в России, как и во всём мире происходит экономический
кризис. Хотя кризис и сказался на ЗАО "ГОТЭК", это было не
значительно. На ЗАО "ГОТЭК", в результате экономического кризиса,
хотя и был сокращен его производственный потенциал, но, как и прежде, ЗАО
"ГОТЭК" работает в полную свою мощь. В период экономического кризиса,
предприятие хоть и уменьшило объёмы своего производства, а следовательно и
прибыль, но по сравнению с 2007 и 2006 годами, за 2008 год предприятие получило
прибыли на 60 134 тыс. руб. больше.
2.4 Анализ
системы управления предприятием
На предприятии используется линейная структура управления.
Система управления предприятия выглядит следующим образом,
рис.12:
Рисунок 12 - Система управления ЗАО "ГОТЭК"
Таблица 16 - Функции и обязанности сотрудников
ЗАО "Финист"
|
Должность
|
Функции и
обязанности
|
|
Директор
|
Управление
фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных
подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
|
|
Коммерческий
директор
|
Ведение
переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния
фирмы
|
|
Секретарь -
делопроизв-ль
|
Работа с
документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
|
|
Менеджер по
продажам
|
Изучение
конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана
ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
|
|
Бухгалтерия
|
Ведение
бухгалтерского учета и отчетности
|
|
Технический
директор
|
Руководство
техническими службами, координация подразделений по разработке технического
развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности
производства, производительности труда, обеспечение производства
конкурентоспособной продукции.
|
|
Отдел кадров
|
Обеспечение
подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов;
организация системы учета кадров, анализ текучести кадров
|
Миссия предприятия в известной степени влияет на прогноз его
действия, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком
существования. Миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает
администрация компании для достижения глобальных целей.
При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий,
исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и
социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность
ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При
рассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка и
определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.
Миссию ЗАО "ГОТЭК" можно сформулировать как
"максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные товары
производственно - технического назначения и индивидуальный подход к каждому
клиенту".
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие
перед ЗАО "ГОТЭК" и представить их графически в виде дерева целей,
рисунок 13:
Рисунок 13 - Дерево целей ЗАО "ГОТЭК"
Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная
система, имеющая, иерархическое строение и организованная для достижения целей
фирмы, которые принято называть целями функционирования.
Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной
точкой планирования. В сущности, планирование - это разработка целей и задач
фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправдана только в том случае,
если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе
говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся
деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых
она создавалась.
Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно
правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели,
управления процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени
реализации, отличают действительно умелого руководителя.
Ниже перечислены приоритетные цели ЗАО "ГОТЭК",
которые предприятие хотело бы достичь до конца 2010 года:
увеличение объема продаж ассортимента продукции;
конкурентоспособность цен;
увеличение доли рынка;
повышение качества услуг;
продвижение на рынок новинок.
В хозяйственной деятельности промышленной организации
основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация)
готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном
предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как
товары. При наличии конкуренции, в которой работает ЗАО "ГОТЭК",
главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение
организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над
конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным
углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в
рыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а не
продавать то, что оно производит.
Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения
готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов,
комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции
на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и
организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур
расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта -
реализация экономического интереса (получение предпринимательской прибыли) на
основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.
Хотя сбыт - завершающая стадия хозяйственной деятельности
товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует
производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей
предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также
в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы
снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля
сбыта, способна обеспечить конкурентоспособность компании.
Сбытовая политика ЗАО "ГОТЭК" ориентирована на
долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее
продукции. Разрабатывает сбытовую политику в ЗАО "ГОТЭК" коммерческий
директор, он согласовывает текст (проект)"Положения о сбытовой
политике" с техническим директором и главным бухгалтером. После
необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный
вышеуказанными должностными лицами текст "Положения о сбытовой
политике" на утверждение директору организации. "Положение о сбытовой
политике" вводится в действие приказом директора организации.
Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по
следующим причинам:
) формальное установление и документальное закрепление
стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор
сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов
сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих
проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не
только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
) способствует более четкой координации предпринимаемых
усилий по сбыту;
) ведет к формальному установлению показателей сбытовой
деятельности для контроля;
) делает организацию более подготовленной к внезапным
переменам;
) на базе документально закрепленных положений сбытовой
политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы -
например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных
мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля
заказов и т.д.
Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции,
ознакамливается (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в
"Положении о сбытовой политике" и обязан четко придерживаться
принятых решений в своей текущей деятельности. Осуществление контроля
соблюдения утвержденного "Положения о сбытовой политике" всеми
структурными подразделениями организации возложено на коммерческого директора.
Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения
(дополнения) - оформляются соответствующим приказом. В условиях конкуренции
информация, содержащаяся в "Положении о сбытовой политике", представляет
определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом
руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации.
Соответственно, документально закрепляется приказом
руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям
для осуществления своих функциональных обязанностей.
Рассмотрим рынок сбыта ЗАО "ГОТЭК", рисунок 14:
Рисунок 14 - Распределение рынка сбыта ЗАО "ГОТЭК"
Как видно из рисунка 14, у ЗАО "ГОТЭК" очень сильно
развит рынок сбыта в других регионах, необходимо активное воздействие на этот
рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских
предпочтений.
2.5 Анализ
кадрового потенциала ЗАО "ГОТЭК"
Основные задачи анализа использования персонала предприятия
состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных
показателей и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и
экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства
продукции.
Об эффективном использовании персонала предприятия можно
судить о росте производительности труда в анализируемом периоде.
Определим динамику изменения численности персонала ЗАО
"ГОТЭК", а так же производительность труда в таблице 17. В течение
трех лет на предприятии увеличилась численность работников на 166 человек, из
них 100 человек - основных производственных рабочих. Увеличение численности
кадрового персонала, в том числе рабочих, произошло в результате расширения
производства и увеличения объемов реализации.
Таблица 17 - Динамика изменения среднесписочной численности
работников и производительности труда
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
|
07 - 06
|
08-07
|
07 - 06
|
08-07
|
|
1. Объем
товарной продукции, млн. руб.
|
663811
|
799095
|
958893
|
135284
|
159798
|
120,38
|
119,99
|
|
2.
Среднесписочная численность ППП, чел.
|
1205
|
1277
|
1371
|
72
|
94
|
106,0
|
107,4
|
|
3.
Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.
|
723
|
766
|
823
|
43
|
57
|
105,9
|
107,4
|
|
4.
Производительность труда на одного работника ППП, тыс. руб.
|
1057
|
1477
|
1702
|
420
|
225
|
139,7
|
115,2
|
|
5.
Производительность труда на одного рабочего тыс. руб.
|
1725
|
2278
|
2513
|
553
|
235
|
132,1
|
110,3
|
Следует обратить внимание на темпы роста среднесписочной
численности работников предприятия. Если в 2006 году на предприятии работало
1205 человек, из них 723 - основной производственный персонал, то к 2007 г на
предприятии стало работать 1277 человек, из них 766 - основной производственный
персонал, а к 2008 году на предприятии работало 1371 человека, из них 823
человек были заняты в производстве. Темп роста среднесписочной численности
работников 2006 года к 2007 году и 2007 года к 2008 году составил 106% и 107,4%
- соответственно, а темп роста среднесписочной численности основных производственных
рабочих - 105,9 % и 107,4 %, то есть с каждым годом увеличивается.
Отобразим изменение структуры численности персонала ЗАО
"ГОТЭК" за 2006 - 2008 г. г. графически, Приложение Ж.
Численность персонала возросла в связи с расширением
производства, число основных производственных рабочих возросло до 823 человек.
Рассмотрим образовательную структуру персонала ЗАО
"ГОТЭК" 2005 - 2008 г. г. (в % к общей численности) в таблице 18,
рисунок 15.
Таблица 18 - Образовательная структура персонала ЗАО
"ГОТЭК" 2005 - 2008 г. г. (в % к общей численности)
|
Уровень
образования
|
2005 г.
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
Высшее
|
12,1
|
16,4
|
18,5
|
26,7
|
|
Среднее
специальное
|
55,5
|
58
|
62,3
|
56,5
|
|
Среднее и
неполное среднее
|
32,4
|
25,6
|
19,2
|
16,8
|
Рисунок 15 - Образовательная структура персонала ЗАО
"ГОТЭК" в 2005 - 2008 г. г.
Из таблицы 18 и рисунка 15 видно, что наибольшую долю
представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля
сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.
Также в 2008 году на 30,2% возросла доля персонала со средним
специальным образованием по сравнению с 2005 годом. Это говорит об эффективной
работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению
квалификации персонала.
На результаты производственно - хозяйственной деятельности
организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень
использования персонала.
Производительность труда - это интенсивность, плодотворность
конкретного труда, производящего в единицу времени определенное количество
продукции, или затраты труда на производство единицы продукции. По расчетам,
производительность труда работников предприятия в 2007 году была выше на 12 %,
чем в 2006 году, а в 2008 году выше на 13 %, чем в 2007 году. Если в 2006 году
среднегодовая выработка одного рабочего составляла 1122 тыс. руб., то в 2007
году она составляла 1280 тыс. руб., а в 2008 году она стала составлять 1441
тыс. руб.
Анализ показывает, что как в предыдущем 2006, 2007 году, так
и в 2008 году эти факторы на ЗАО "ГОТЭК" имели место (Приложение З).
Анализ данных Приложения Г позволяет сделать следующие
выводы:
производительность труда работников предприятия ниже, чем
производительность труда основных производственных рабочих.
Если за день работник предприятия условно вырабатывает
продукции в 2006 году на 5,2 тыс. руб., то производственный рабочий - на 5,4
тыс. руб., а в 2007 году в день работник вырабатывает продукции на 5,2 тыс.
руб., а производственный рабочий - на 6,1 тыс. руб.
если сравнивать среднечасовую выработку, то здесь разрыв еще
увеличился: среднечасовая выработка производственного рабочего в 2007 году
увеличилась с 0,681 тыс. руб. до 0,762 тыс. руб., темп роста составил 112 %, а
среднечасовая выработка одного рабочего осталась неизменной, а в 2008 году
увеличилась с 0,762 тыс. руб. до 0,85 тыс. руб., темп роста составил 112%, а
среднечасовая выработка одного рабочего понизилась с 0,65 тыс. руб. до 0,63
тыс. руб., что составило 5%. Это говорит о не совсем эффективном использовании
трудового персонала на предприятии;
с положительной стороны можно отметить увеличение общего
количества отработанных дней в 2007 и 2008 году. Темп роста составил 101%.
Среднегодовую выработку продукции одним рабочим можно
представить в виде произведения следующих факторов:
ГВППП = Уд 
ДПЧВ (13)
Среднегодовая выработка одного рабочего, занятого в основном
производстве, увеличилась на 158 тыс. руб. в 2007 году и на 161 тыс. руб. в
2008 году, или на 12 % в 2007 году и на 13% в 2008 году, в том числе за счет
изменения:
а) удельного веса рабочих в общей численности персонала
предприятия
б) количества отработанных дней одним рабочим за год
в) среднечасовой выработки рабочих
Итого: 12 + 21 + 1228 =1261 тыс. руб.
Итого: 14 + 17 + 130 =161 тыс. руб.
Сравнивая данные факторного анализа, можно отметить, что
наибольшее влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как
среднечасовая выработка.
Рост производительности труда в динамике рассматривается как
благоприятная тенденция (рисунок 16).
Рисунок 16 - Динамика роста производительности труда
Одним из постулатов в области управления, которого придерживается
ЗАО "ГОТЭК" является:
"Для сохранения лидерства на рынке необходима современная
система управления и сплочение руководителей и сотрудников в единую, сильную
команду. Вовлеченный персонал - это определяющий ресурс конкурентоспособности.
Одна из наиболее приоритетных задач руководства - построение комфортной бизнес
- культуры группы руководства - построение комфортной бизнес - культуры группы
"ГОТЭК", основанной на честных, открытых партнерских
взаимоотношениях…".
Основная идеология ЗАО "ГОТЭК" - ориентация на
стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью увеличения стоимости
предприятий группы и их развития в долгосрочном плане. Оперативные решения, в
большей степени, относятся к компетенции оперативного управления предприятий.
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии осуществляется по
принципу сочетания централизации и высокой степенью децентрализации управления.
Управление осуществляется по следующей цепочке: руководители высшего
управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие
принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией.
Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают
непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.
Однако функционирование предприятия при наличии высокой степени
централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и
оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией
продукции, обслуживанием клиентов, современным принятием тактических решений,
часто оказывается неэффективным поэтому на предприятии, при разработке
отдельных решений, применяют принцип коллегиальности, который предполагает
выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и
прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных
отделений. Это повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и
способствует успешной реализации таких решений. На предприятии применяется та
степень централизации или децентрализации, при которой организации удается
добиться наилучших результатов.
На ЗАО "ГОТЭК" отрицательным фактором является то, что
разработка и принятие решений осуществляется только в кругу управляющего
персонала, а мнение работников, непосредственно занятых реализацией
поставленных целей, т.е. рабочий персонал, не учитывается. В результате чего
возникают неоправданно высокие нормы выполняемых работ, а вследствие чего и
снижение качества выпускаемой продукции; появляется риск не выполнение плана, а
иногда и достижения поставленных целей.
3. Разработка
рекомендаций по формированию стратегии управления персоналом ЗАО
"ГОТЭК" в современных условиях
Большое значение для оценки эффективности использования
персонала на предприятии в экономики имеет показатель рентабельности персонала
(отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного
персонала).
В целом характерные тенденции в работе предприятия ЗАО
"ГОТЭК" довольно не плохие.
С каждым годом товарооборот, прибыль и рентабельность
предприятия увеличивается. Повышается производительность труда рабочих,
соответственно увеличивается выработка и растёт заработная плата служащих,
рабочих, руководителей.
Численность административно-управленческого персонала и
служащих стабильная, что прослеживается в динамике. Это говорит о том, что на
предприятии используются только интенсивные факторы развития производства.
Прирост товарооборота на 4,6% обусловлен ростом средней
выработки на 39,4 % при снижении численности. Положительное влияние на величину
выработки и товарооборота оказало почти полное использование рабочих мест 89%.
Рост выработки рабочих способствовал росту заработной платы
на 25%. Оперативный рост выработки по сравнению с ростом заработной платы, или
аналогично опережающиё рост товарооборота по сравнению с ростом фонда
заработной платы означает снижение удельного веса затрат на оплату труда на
единицу товарооборота и наличие относительной экономии расходов на заработную
плату. Уровень фонда оплаты труда вырос на 18,40%, соответственно увеличилась
прибыль на 115%. Это произошло за счёт:
увеличения рентабельности продаж;
производительности труда;
доли выручки в стоимости товарной продукции.
Последствием от повышения производительности труда стало
увеличение финансовой устойчивости предприятия и повышение
конкурентоспособности предприятия ЗАО "ГОТЭК".
Конечная цель анализа использования персонала - разработка
мер по повышению эффективного его использования.
Под эффективностью использования персонала в торговле
понимаются результаты трудовой деятельности, обеспечивающие наиболее полное
удовлетворение потребностей населения при совокупных затратах на покупку,
реализацию и потребление товара. Она характеризуется отношением полученного
результата к затратам.
Эффективность персонала - это понятие, включающее не только
повышение производительности труда, но и степень удовлетворения, уровень
культуры торговли, сокращение издержек потребления. Она оценивается
преимущественно показателями качества обслуживания. Поэтому на предприятии
необходимо сократить время обслуживания, количество оказываемых услуг и т.д.
Снизить уровень текучести кадров можно с помощью следующих
мер:
улучшение организации труда и производства;
сокращение монотонного, малоквалифицированного труда;
оздоровление условий труда;
устранение не соответствия содержания труда на рабочем месте
квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;
организация профессионального продвижения кадров и развитой
системы повышения квалификации;
улучшение жилищных и бытовых условий;
совершенствование оплаты и стимулирования труда. Важно
определить точные причины текучести, которая служит показателем неблагополучия
на предприятии.
Рассмотрим подробнее выделенные области
управления персоналом.
Поиск и отбор персонала. Единство позиции
всей компании по отношению к кандидатам и к рекрутинговым агентствам является
желательным условием, гарантирующим возможность централизованного контроля
данной функции. Претенденты отбираются в предприятиях не только по
профессиональным навыкам, но и по личностным качествам, внешнему виду и прочим
признакам. Рекрутинговые агентства и кандидаты начинают играть на различиях в
позициях подразделений, получая преимущества там, где позиции слабы. В
результате организация в целом проигрывает.
В то же время, каким бы квалифицированным
ни был специалист по поиску персонала, он не может конкурировать с агентством,
располагающим базой данных и штатом сотрудников, поэтому для эффективного
построения этой функции необходимо четко определиться в стратегии поиска.
На первый взгляд может показаться, что
самостоятельный отбор дешевле. Иногда это действительно так, но если учесть
время, затраченное на поиск подходящих кандидатов, и период простоя
подразделения из-за отсутствия специалистов, умноженные на коэффициент качества
сделанной работы, то эффективность самостоятельного поиска претендентов
окажется крайне низкой.
С другой стороны, можно задействовать
внутренние резервы компании и найти необходимых специалистов в штате
организации. Подобные кадровые мероприятия относятся к числу стратегических, и
внешне инертны.
Администрирование, делопроизводство и
создание регламентов.
Залогом успешной деятельности кадровой
службы в рамках этого направления являются единые стандарты ведения
документации и четко определенная ответственность за корректность и
распространение данных.
Управление компенсациями и льготами.
Систематизация уровней и определение составляющих оплаты труда в компании, а
также условий и способа выплат в ситуации современного быстроменяющегося рынка
- наиважнейшая функция кадровой службы. В ее задачи также входит разработка
системы дополнительных льгот - страхование, оплата личных мобильных телефонов,
автотранспорта, питания, посещения спортклуба и пр. Если этот вопрос в
организации не упорядочен, персоналу как ресурсу грозит быстрая демотивация.
Долгое время в российских организациях
действовали "договорные" ставки. Организации, которая осознала
необходимость постановки такой задачи, не стоит решать ее своими силами, что
обычно занимает несколько лет, а лучше привлечь для разработки методики и ее
внедрения внешних консультантов. Опытных консультантов единицы, и их услуги
довольно дороги. Фирм, которые могут выполнить такую работу на высоком уровне,
немного, но они есть. К тому же существенным преимуществом внешних
консультантов является внутренняя политическая независимость. Их работа, как
правило, не скована политической "расстановкой сил" в компании, а
опыт внедрения подобных программ в других организациях очень полезен, поскольку
тем самым повышается уровень результатов реализации поставленных задач.
Оценка персонала. Аттестация сотрудников
является стержнем кадровой работы, на котором держатся все остальные
HR-функции. В ходе оценки неизбежно приходится определять профили требований,
которые используются в рекрутинге. Результаты оценки конкретного сотрудника
показывают, с одной стороны, в каком направлении необходимо повысить его
подготовку для достижения миссии компании, с другой - какие навыки и качества
сотрудником недостаточно используются, иными словами - аттестация выявляет
потенциал работника. Исходя из полученных результатов, можно привести в
соответствие и оплату труда.
Как и управление, компенсациями и
льготами, проведение оценки, несомненно, связано с большими методическими и
политическими трудностями, в особенности для начинающего менеджера. Поэтому при
отсутствии опыта такой работы лучше обратиться к внешним консультантам.
Компаний, которые могут квалифицированно внедрить (а не только однократно
провести) систему оценки, не так много. Методик и подходов к оценке существует
множество. Некоторые компании используют центры оценки, другие -
психологические тесты, третьи - оценку по методике "360 градусов".
Целей проведения оценки персонала может быть несколько, основными, как правило,
являются определение индивидуальных размеров оплаты труда в зависимости от
результативности - часто для этого используется методика управления по целям и
составление индивидуальных планов развития, а также определение кадрового
потенциала, т.е. оценка рассматривается в современном понятии как инструмент
развития персонала.
Поскольку массовая оценка требует
серьезной административной поддержки, нужно искать компании, технологии которых
автоматизированы. Более того, идеальным вариантом будет программа, возможности
которой позволяют самим руководителям и сотрудникам кадровой службы принимать
участие в обработке данных, поскольку руководителю необходимо понимать, в какой
области следует развивать сотрудника, а подчиненному нужно знать, в каком
направлении двигаться дальше и что от него ожидает непосредственный
руководитель.
Организационный менеджмент. Что касается
организационного менеджмента как функции кадровой службы, все зависит от того,
насколько самостоятельны в своих действиях линейные руководители, т.к.
налаживать техпроцесс, который определяет организационную структуру, - это их
задача. В случае если все организационные перестановки производит сам менеджер
среднего звена, кадровой службе имеет смысл предложить ему помощь. Это
потребует, однако, от нового директора по персоналу достаточно хорошего знания
бизнеса и управленческой подготовки. Если линейному менеджеру не по силам такие
задачи, РR-службе следует заменить его на того, кто со своими непосредственными
обязанностями справится.
Внутренний PR. Если в компании нет
специальной службы, напрямую занимающейся внутренним PR-ом, службе управления
персоналом придется взять это на себя. Чтобы управление персоналом было
эффективным, для начала нужно определить направление движения организации. Эту
задачу облегчит формулировка миссии компании (главная цель), ее стратегических
целей и ценностей. Очень важно, чтобы эта информация была четко сформулирована
и зафиксирована в письменном виде. Она может быть оформлена как внутренний
меморандум компании или устав корпоративного управления.
Информацию о миссии компании и ее
ценностях необходимо донести до всех сотрудников; она должна быть общедоступна
и желательно, чтобы она была опубликована в отдельной брошюре или на
корпоративном сервере. Отдельные стратегические цели, возможно, могут подпадать
под коммерческую тайну, тем не менее, они тоже с небольшими изменениями должны
быть зафиксированы во внутренних документах или положениях о подразделениях.
Залогом успешной деятельности кадровой
службы в рамках этого направления являются единые стандарты ведения
документации и четко определенная ответственность за корректность и
распространение данных.
Для организации средних размеров,
безусловно, необходима автоматизация делопроизводства и кадрового учета,
которая позволит эффективнее решать задачи в этой области.
Управление компенсациями и льготами.
Систематизация уровней и определение составляющих оплаты труда в компании, а
также условий и способа выплат в ситуации современного быстроменяющегося рынка
- наиважнейшая функция кадровой службы. В ее задачи также входит разработка
системы дополнительных льгот - страхование, оплата мобильных телефонов,
автотранспорта, питания, посещения спортклуба и пр. Если этот вопрос в организации
не упорядочен, персоналу как ресурсу грозит демотивация.
Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать
повышение производительности труда, обладать достаточным мотивационным
эффектом. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности
труда, эффективности.
Теперь, когда определены основные
направления деятельности службы персонала, остается распределить обязанности и
компетенции между ее сотрудниками, чтобы эффективно решать поставленные задачи.
Например, ЗАО "ГОТЭК" на работу
в службу персонала следует пригласить:
специалиста по кадрам в обязанности
которого будет входить ведение базы данных по персоналу, кадровое
делопроизводство, ведение статистики по персоналу и учет рабочего времени,
исполнять функции специалиста по компенсациям и льготам, основные функции
которого - экономика труда, участие в разработке, а затем и поддержание
штатного расписания, разработка системы премирования, надбавок, доплат,
обеспечение медицинской страховки, определение правил компенсаций сотрудникам
(например, оплата использования личных мобильных телефонов и автомобилей в
служебных целях), разработка пенсионных планов и многое другое;
ассистента для выполнения рутинных и
простых задач, что позволит не загружать этим специалистов, занятых решением
более серьезных вопросов.
Итак, в качестве рекомендаций для более
эффективного использования персонала можно предложить:
Во-первых, повышение квалификации
работников отделов в первую очередь уровня экономических знаний;
Во-вторых, автоматизацию и механизацию
процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение
рабочих мест оргтехникой и персональными компьютерами;
В-третьих, совершенствование системы
мотивации и стимулирования рабочего отдела, улучшение методов и регламента работы
отделов, проведение работы по централизации ряда функций, устранению
дублирования, излишних не свойственных функций;
В-четвертых, повышение качества
выполняемых функций.
Изучив систему управления персоналом на ЗАО "ГОТЭК"
можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы
управления персоналом.
Направления по совершенствованию системы управления
персоналом на ЗАО "ГОТЭК" представлено на рисунке 17.
. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь
можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного
наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить
совместимость наставника и нового работника.
. Совершенствование организации расстановки персонала, для
этого можно предложить использовать профильный метод.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик -
требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а
также с учетом количественных характеристик рабочих мест. На основании
полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку
персонала.
. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. На
предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет
места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание
благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение
результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.
Здесь можно предложить проведение различных культурных
мероприятий:
празднование дней рождений сотрудников коллектива;
выезд на природу;
проведение спортивных мероприятий;
проведение конкурсов "Лучший работник",
"Лучшая бригада".
. Введение более эффективных методов обучения, таких как
тренинги. Тренинг - это такая форма образования, которая строиться на следующих
принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо
подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует
приблизить к конкретной рабочей обстановке.
Использование тренингов позволит: увеличить качество и
количество выпускаемой продукции; уменьшить потери от брака; сохранить
оборудование; снизить число и потери от инцидентов; снизить текучесть, число
прогулов, повысить удовлетворенность работой; предотвратить
"устаревание" работников.
. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо
проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для
руководителей и специалистов один раз в пять лет.
. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь
можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего
времени.
. Организовать правильное планирование потребности персонала
и методику отбора претендентов на вакантные должности.
. Повысить информированность сотрудников организации.
Рисунок 17 - Направления по совершенствованию системы
управления персоналом на ЗАО "ГОТЭК"
Для реализации данных мероприятий необходимо:
Во-первых, четко распределить функции и должностные
обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы,
для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную
ответственность за результаты своей деятельности.
Во-вторых, принять методиста, который будет заниматься
разработкой методик по управлению персоналом, а именно:
методику обучения персоналом;
методику оценки и аттестации персонала;
методику подбора и расстановки персонала;
методику управления трудовыми конфликтами и др.
Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим
местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными
материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые
необходимо решить.
Для решения этих задач организации необходимо осуществить
следующие материальные затраты (таблица 19).
Таблица 19 - Материальные затраты ЗАО "ГОТЭК" на
совершенствование системы управления персоналом
|
№ п/п
|
Наименование
затрат
|
Расчет
|
Сумма затрат,
руб.
|
|
1.
|
Капитальные
затраты
|
|
33200
|
|
1.1
|
Поиск и найм
методиста
|
Затраты на
оплату работника в месяц
|
10 200
|
|
1.2
|
Затраты на
создание рабочего места
|
Приобретение
компьютера - 20 т. руб., затраты на установку - 10% стоимости оборудования
|
22 000
|
|
1.3
|
Затраты на
пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств
документального оформления, расходных материалов и т.д.)
|
5% стоимости
оборудования
|
1000
|
|
2
|
Текущие расходы
|
|
6370
|
|
2.1
|
Заработная
плата с отчислениями за год
|
Из расчета
оклада = 10200 руб.
|
3570
|
|
2.2
|
Канцелярские и
типографские расходы
|
Из расчета 200
руб. в мес.
|
2400
|
|
2.3
|
Расходные
материалы для ЭВМ
|
2% стоимости
оборудования
|
400
|
|
Всего
|
|
39570
|
Кроме того, будет достигнут, социальный эффект.
Социальная эффективность рассматривается как факт достижения
целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом
работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют
потребности человека.
Так социальную эффективность от предложенных мероприятий
можно определить следующими моментами:
работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;
появиться стремление к достижению более высоких результатов;
улучшится психологический климат в коллективе.
Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный
результат работы ЗАО "ГОТЭК".
Заключение
Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами
крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем,
что требует постоянного совершенствования управления персоналом.
Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента
связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой
совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы,
поведение и деятельность работников в целях максимального использования
интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную
организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности,
обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой
квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Сегодня качество управления и использования персонала
становится стратегически значимым фактором повышения конкурентоспособности
отечественных производителей. Негативное влияние внешней среды на фоне
кризисного состояния большинства предприятий привело к возникновению
принципиально новых кадровых проблем. Так, вследствие старения работников и
уменьшения притока молодежи в промышленность серьезно ухудшилась возрастная
структура занятых. Деградация системы профессиональной подготовки рабочих
привела к острому дефициту квалифицированных рабочих кадров. Дальнейшее
развитие реального сектора может оказаться под угрозой, если не будет коренным
образом модернизировано производство, не улучшатся условия труда и не
увеличатся затраты на персонал.
В рамках традиционного технократического подхода к кадровой
политике вряд ли удастся решить проблемы трудовой мотивации, оптимизации
профессионально - квалификационной структуры специалистов, привлечения
высококвалифицированных кадров, внутрифирменного обучения персонала,
социального партнерства, организационной культуры и т.д. Динамично меняющаяся
ситуация требует новых подходов к кадровой политике, повышению ее активности,
обоснованности, взаимосвязи со стратегией развития предприятия.
Наряду с теоретическими основами темы дипломной работы был
проведен анализ персонала предприятия, его численности, структуры и были
рассмотрены пути улучшения его использования на примере ЗАО "ГОТЭК".
Основные задачи анализа использования персонала предприятия
состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных
показателей и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и
экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства
продукции.
Об эффективном использовании персонала предприятия можно
судить о росте производительности труда в анализируемом периоде.
Следует обратить внимание на темпы роста среднесписочной
численности работников предприятия. Если в 2006 году на предприятии работало
1205 человек, из них 723 - основной производственный персонал, то к 2007 г на
предприятии стало работать 1277 человек, из них 766 - основной производственный
персонал, а к 2008 году на предприятии работало 1371 человека, из них 823
человек были заняты в производстве. Темп роста среднесписочной численности
работников 2006 года к 2007 году и 2007 года к 2008 году составил 106% и 107,4%
- соответственно, а темп роста среднесписочной численности основных
производственных рабочих - 105,9 % и 107,4 %, то есть с каждым годом
увеличивается.
Численность персонала возросла в связи с расширением
производства, число основных производственных рабочих возросло до 823 человек.
Для эффективного хозяйствования очень важным моментом
является правильное соотношение роста производительности труда и увеличения
заработной платы за этот период.
Фонд заработной платы основных производственных рабочих
предприятия изменялся в течение трех лет в связи с ростом среднесписочного
состава персонала.
Среднесписочный состав рабочих, занятых в основном
производстве, вырос за 2007 год на 101 %, а за 2008 год на 107 %, в то время
как фонд оплаты труда рабочих за это время вырос соответственно на 107 % и 111
%.
Производительность труда 2007 года по сравнению с 2006 годом
выросла на 114 %, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла на 113 %, а
заработная плата одного рабочего за эти годы выросла на 108 % и 104 %.
Незначительное опережение темпов роста фонда заработной платы
темпа роста среднесписочного числа основных производственных рабочих связана с
инфляцией.
На ЗАО "ГОТЭК" отрицательным фактором является то,
что разработка и принятие решений осуществляется только в кругу управляющего
персонала, а мнение работников, непосредственно занятых реализацией
поставленных целей, т.е. рабочий персонал, не учитывается. В результате чего
возникают неоправданно высокие нормы выполняемых работ, а вследствие чего и
снижение качества выпускаемой продукции; появляется риск не выполнение плана, а
иногда и достижения поставленных целей.
Так в ходе анализа удалось выявить следующие направления
улучшения управления персоналом на ЗАО "ГОТЭК":
. Совершенствование процедуры адаптации персонала.
. Совершенствование организации расстановки персонала.
. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.
. Введение более эффективных методов обучения, таких как
тренинги.
. Организация аттестации персонала 1 раз в год.
. Организация контроля за деятельностью сотрудников,
ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.
. Оптимизировать затраты на обучение путем формирования
потребности в обучении и контроля за качеством обучения.
. Организовать правильное планирование потребности персонала
и методику отбора претендентов на вакантные должности.
. Повысить информированность сотрудников организации.
Предложенные мероприятия помогут повысить производительность
труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на
результатах деятельности ЗАО "ГОТЭК".
Список
использованных источников
Нормативно правовые акты
1. Гражданский
кодекс РФ (Части первая) от 30.11.1994 г. №51-ФЗ с изм.26.06.2007 г. //
Справочно-правовая система "Консультант Плюс": [Электронный ресурс] /
Компания "Консультант Плюс". - Посл. Обновление 26.06.2007.
2. Гражданский
кодекс РФ (Части вторая) от 26.01.1996 г. №14-ФЗ с изм.24.07.2007 г. //
Справочно-правовая система "Консультант Плюс": [Электронный ресурс] /
Компания "Консультант Плюс". - посл. Обновление 24.07.2007.
. Трудовой
кодекс РФ Справочно-правовая система "Консультант Плюс": [Электронный
ресурс] / Компания "Консультант Плюс". - посл. Обновление 22.09.2007.
. "Перечень
видов заработной платы и иного дохода, из которых производится удержание
алиментов на несовершеннолетних детей, утвержденный постановлением
Правительства РФ от 18 июля 1996 г. № 841" (в редакции от 20 мая 2008 г.);
. Постановление
Минтруда РФ от 30.12.99г. №56 "Об утверждении разъяснения "О норме
рабочего времени и порядке определения часовой тарифной ставки из установленной
месячной тарифной ставки в 2008 году".
. Постановление
Минтруда РФ от 17.05.08г. №38 "Порядок исчисления среднего
заработка".
Научная
литература
. Абчук
В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 2006.
8. Апбастова
Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М., 2007.
. Абрютина
М.С. "Экономический анализ торговой деятельности", М.: Дело и сервис,
2007.
. Адамчук
В.В. Управленческий труд в сфере обслуживания. - М.: ИНФО, 2008.
. Базаров
Т.Ю. Управление персоналом - М.: Инфра - М, 2007.
. Братко
Е.И. Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. Щелково, 2008.
. Баканов
М.И. "Экономический анализ в торговле", М.: Экономика, 2008.
. Бойделл
Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2009.
. Бреддик
У. Менеджмент в организации. - М., 2007.
. Боумэн
К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. /Под ред.Л.Г. Зайцева, М.И.
Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
. Бружинский
И.В. "Персонал предприятия в экономике России и Запада". - М.:
ЭПИЦентр, 2008.
. Виханский
О.С., Наумов АИ. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс-М., 2008.
. Гаврилов
Н.Ф. "Производительность труда". - М.: Экономика, 2009.
. Зайцев
Г.Г. Управление персоналом, учебное пособие, М.: "Северо-Запад",
2006.
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие - 3 - е изд.
пер. и доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Малид - Заде, Т.А. Родкина. - М.: Из - во
"Экзамен", 2007.
. Кибанов
А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме,
аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перер. и доп.
/А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство "Экзамен", 2008.
. Кротова
Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика,
2008. с.: ил.
. Любушин
Н.П. "Анализ финансово-экономической деятельности предприятия", М.:
ЮНИТИ, 2008.
. Маслова
И.С. "Персонал предприятия". М.: Нака, 2009.
. Неверкович
С.Д., Тюков А.А. Теоретические проблемы исследований процесса принятия решений
в организационно-управленческой деятельности. - Ж. "Вопросы
психологии", 2009, № 1.
. Основы
управления персоналом: Учеб. для вузов/Под ред. Б.М. Генкина. - М., 2007.
. Ришар
Ж. "Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия"/под ред.
Белых М.П. - М.: ЮНИТИ, 2006.
. Рыбин
В.И. "Анализ хозяйственной деятельности предприятия и объединений".
М.: Финансы и статистика, 2007.
. Савин
А. "Формирование трудовых ресурсов и занятости"-Экономист, 2009, №10.
. Савицкая
Г.В. "Анализ хозяйственной деятельности предприятия", Минск: ООО
"Новое дело", 2004.
. Сараев
А. "Рабочая сила: трудовые ресурсы" - Независимая газета-2007.
. Цыпкин
Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2007.
. Чечевицина
Л.Н. "Анализ финансово-хозяйственной деятельности - М.: Маркетинг, 2006.
. "Экономика
предприятия" /под ред. Гонфринкель В.Я. - М.: Банки ибиржи, 2006.
. "Экономика
предприятия" /под ред. Волкова О. И.: ИНФРА-М, 2007.
Приложения
Приложение А
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ОРГАНИЗАЦИИ
|
Наименование
принципа
|
Содержание
принципа
|
|
Принципы,
характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
|
|
Обусловленности
функций управления персоналом цепями производства
|
Функции управления
персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с
потребностями и целями производства.
|
|
Первичности
функций управления персоналом
|
Состав
подсистем системы управления персоналом, организационная структура,
требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и
трудоемкости функций управления персоналом.
|
|
Оптимальности
соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом
|
Определяет
пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом
(интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).
|
|
Оптимального
соотношения управленческих ориентаций
|
Диктует
необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие
производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение
функционирования производства.
|
|
Потенциальных
имитаций
|
Временное
выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления
каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления
персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего
сотрудника и одногодвух работников своего уровня.
|
|
Прогрессивности
|
Соответствие
системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
|
|
Перспективности
|
При
формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы
развития организации.
|
|
Комплексности
|
При
формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы,
воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами,
договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
|
|
Оперативности
|
Своевременное
принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления
персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
|
|
Оптимальности
|
Многовариантная
проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор
наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
|
|
Экономичности
|
Предполагает
наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом,
снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу
выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если
после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом
в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
|
|
Простоты
|
Чем проще
система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом
исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
|
|
Научности
|
Разработка
мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться
на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов
развития общественного производства в рыночных условиях.
|
|
Иерархичности
|
В любых
вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться
иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными
подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной
характеристикой которого является несимметричная передача информации
"вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх"
(агрегирование) по системе управления.
|
|
Автономности
|
В любых
горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна
обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или
отдельных руководителей.
|
|
Согласованности
|
Взаимодействия
между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно
автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть
в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во
времени.
|
|
Устойчивости
|
Для обеспечения
устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо
предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при
отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или
подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы
управления персоналом.
|
|
Комфортности
|
Система
управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих
процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное
оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный
внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
|
|
Многоаспектности
|
Управление
персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по
различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому
и т.п.
|
|
Прозрачности
|
Система
управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать
единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и
руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях"
(этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию
процессов управления персоналом.
|
|
Принципы,
определяющие направления развития системы управления персоналом
|
|
Концентрации
|
Рассматривается
в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного
подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных
задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы
управления персоналом, что устраняет дублирование.
|
|
Специализации
|
Разделение
труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей,
специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения,
специализирующиеся на выполнении однородных функций.
|
|
Параллельности
|
Предполагает
одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает
оперативность управления персоналом.
|
|
Адаптивности
(гибкости)
|
Означает приспосабливаемость
системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и
условиям его работы.
|
|
Преемственности
|
Предполагает
общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы
управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами,
стандартное их оформление.
|
|
Непрерывности
|
Отсутствие
перерывов в работе работников системы управления персоналом или
подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев
технических средств управления и т.п.
|
|
Ритмичности
|
Выполнение
одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность
повторения функций управления персоналом.
|
|
Прямоточности
|
Упорядоченность
и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного
решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между
функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями
управления).
|
Приложение Б
Структура основных принципов рационального использования
персонала на предприятии
Приложение В
Направления рационального использования персонала
Приложение Г
Организационная структура ЗАО "ГОТЭК"
Приложение Д
Основные показатели результатов производственно-хозяйственной
деятельности ЗАО "ГОТЭК" за 2006 - 2008 гг.
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
|
|
|
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Объем
товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС), тысн.
руб.
|
663811
|
799095
|
958893
|
|
2.
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.
|
2076566
|
3223675
|
4366713
|
|
3. Материальные
затраты на товарный выпуск продукции, тыс. руб.
|
1481069
|
1791246
|
2044779
|
|
4. Амортизация
основных средств, тыс. руб.
|
5562
|
4427
|
3986
|
|
5. Чистая
продукция, тыс. руб. (стр.1 - стр.3 - стр.4)
|
48489
|
37389
|
65516
|
|
6. Объем
реализации продукции в действующих оптовых ценах, тыс. руб.
|
634186
|
799095
|
958893
|
|
7. Объем
реализации продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.
|
678013
|
512240
|
799082
|
|
8.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
|
42299
|
72838
|
72668
|
|
9.
Нематериальные активы, тыс. руб.
|
19
|
39
|
27
|
|
10.
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.
|
108865
|
7743
|
552262
|
|
11. Доля
активной части основных средств в основных производственных средствах, %
|
43
|
58
|
59
|
|
12.
Среднегодовая стоимость имущества, млн. руб.
|
717
|
796
|
883
|
|
13.
Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.
|
377
|
582
|
776
|
|
14.
Среднесписочная численность ППП, чел.
|
1205
|
1277
|
1371
|
|
15.
Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.
|
723
|
766
|
823
|
|
16. Расходы на
оплату труда ППП, тыс. руб.
|
157245
|
170722
|
143979
|
|
17. Расходы на
оплату труда основных производственных рабочих, млн. руб.
|
37
|
57
|
75
|
|
18.
Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб. (стр.16: стр.14): 12
|
5865
|
7908
|
9303
|
|
19.
Среднемесячная оплата труда одного рабочего, руб. (стр.1: стр.14): 12
|
5318
|
6152
|
7547
|
|
20.
Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного
работника ППП, тыс. руб. (стр.1: стр.14)
|
1057
|
1477
|
1702
|
|
21.
Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного
рабочего, тыс. руб. (стр.1: стр.15)
|
1725
|
2278
|
2513
|
|
Продолжение
таблицы
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
22
Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного работника
ППП, тыс. руб. (стр.5: стр.14)
|
529
|
560
|
|
23.
Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного рабочего,
тыс. руб. (стр.5: стр.15)
|
538
|
882
|
933
|
|
24. Фондоотдача
руб. /руб. (стр.1: стр.8)
|
15,89
|
18,97
|
13, 19
|
|
25.
Фондоемкость руб. /руб. (стр.8: стр.1)
|
0,06
|
0,09
|
0,08
|
|
26.
Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс.
руб. / чел. (стр.8: стр.14)
|
35,10
|
57,04
|
53
|
|
27.
Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП,
тыс. руб. / чел (стр.10 х стр.11: 100): стр.14
|
16,14
|
31,07
|
29,48
|
|
28.
Продолжительность одного оборота НОС, дн. (360: стр.29)
|
106
|
112
|
120
|
|
29. Коэффициент
оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество оборотов), обор.
(стр.6: стр.13)
|
0,73
|
0,54
|
0,41
|
|
30.
Материалоемкость товарной продукции, руб. (стр.3: стр.1)
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
|
31. Прибыль от
реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностей, тыс.
руб.
|
58111
|
155057
|
118245
|
|
32.
Внереализованные доходы, млн. руб.
|
6672
|
7301
|
8216
|
|
33.
Внереализованные потери, млн. руб.
|
1938
|
2617
|
3140
|
|
34. Чистая
прибыль, млн. руб.
|
6945
|
46119
|
13502
|
|
35. Балансовая
прибыль, млн. руб.
|
6945
|
46119
|
13502
|
|
36. Коэффициент
текущей ликвидности
|
1,23
|
0,73
|
2,13
|
|
37. Коэффициент
быстрой ликвидности
|
0,81
|
1,56
|
0,64
|
|
38. Коэффициент
покрытия
|
0,08
|
0,03
|
0,01
|
|
39. Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
- 0,1
|
- 0,3
|
- 0,5
|
|
40. Коэффициент
восстановления (утраты) платежеспособности
|
0,3
|
0,62
|
1,3
|
|
41. Коэффициент
рентабельности капитала
|
0,06
|
0,05
|
0,01
|
|
42. Коэффициент
оборачиваемости активов
|
2,6
|
2,0
|
1,8
|
Приложение Е
Анализ эффективности использования основных средств
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное изменение,
%
|
|
|
|
|
07 - 06
|
08-07
|
07 - 06
|
08-07
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1. Объем
товарной продукции, млн. руб.
|
663811
|
799095
|
958893
|
135284
|
159798
|
120,38
|
119,99
|
|
2.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
|
42299
|
72838
|
72668
|
30539
|
170
|
172, 19
|
99,77
|
|
3. Доля
активной части основных средств в основных производственных средствах, %
|
43
|
58
|
59
|
16
|
1
|
137,21
|
101,72
|
|
4.
Среднесписочная численность ППП, чел.
|
1205
|
1277
|
1371
|
72
|
94
|
106,0
|
107,4
|
|
5. Фондоотдача
руб. /руб.
|
15,89
|
18,97
|
13, 19
|
-4,72
|
2,22
|
69,92
|
120,24
|
|
6. Фондоемкость
руб. /руб.
|
0,06
|
0,09
|
0,08
|
0,03
|
-0,01
|
150
|
88,89
|
|
7.
Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс.
руб. / чел.
|
35,10
|
57,04
|
53
|
21,94
|
4,04
|
162,51
|
92,92
|
|
8.
Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП,
тыс. руб/ чел.
|
16,14
|
31,07
|
29,48
|
14,93
|
1,59
|
192,50
|
94,88
|
Приложение Ж
Структура изменение численности персонала ЗАО
"ГОТЭК" за 2006-2008 гг.
Приложение З
Анализ эффективности использования персонала предприятия
|
Показатели
|
Ед. изм
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Отк +/- 07/06
|
Отк +/- 08/07
|
Темп роста в %
|
|
Объем товарной
продукции
|
Тыс. руб.
|
663811
|
799095
|
958893
|
135284
|
159798
|
120
|
120
|
|
Среднесписочная
численность ППП
|
Чел.
|
1205
|
1277
|
1371
|
72
|
94
|
106,0
|
107,4
|
|
Рабочих (ЧР)
|
Чел.
|
723
|
766
|
823
|
43
|
57
|
105,9
|
107,4
|
|
Удельный вес
рабочих в общей численности ППП (УД)
|
|
0,85
|
0,86
|
0,87
|
0,01
|
0,01
|
1
|
1
|
|
Отработанных
дней одним работником за год (Д)
|
Дни
|
206
|
210
|
213
|
4
|
3
|
101
|
101
|
|
Средняя
продолжительность рабочего дня, ч
|
Час
|
8
|
8
|
8
|
-
|
-
|
100
|
100
|
|
Общее
количество отработанного времени:
|
Чел/час
|
1143712
|
1223040
|
1301856
|
79328
|
78816
|
6
|
6
|
|
В том числе 1
рабочим
|
Ч/час
|
1648
|
1680
|
1702
|
32
|
22
|
1
|
1
|
|
Среднегодовая
выработка одного работника (ГВ)
|
Тыс. руб.
|
1073
|
1098
|
1061
|
25
|
-34
|
102
|
97
|
|
Среднегодовая
выработка одного рабочего (ГВ*)
|
Тыс. руб.
|
1122
|
1280
|
1441
|
158
|
161
|
114
|
113
|
|
Среднедневная
выработка (ДВ) одного работника
|
Тыс. руб.
|
5,2
|
5,2
|
5,0
|
-
|
-0,2
|
-
|
4
|
|
продолжение
Таблицы
|
|
Среднедневная
выработка (ДВ*) одного рабочего
|
Тыс. руб.
|
5,4
|
6,1
|
6,8
|
0,7
|
0,7
|
11
|
11
|
|
Среднечасовая
выработка (ЧВ) одного работника
|
Тыс. руб.
|
0,65
|
0,65
|
0,63
|
-
|
-0,03
|
-
|
-5
|
|
Среднечасовая
выработка (ЧВ*) одного рабочего
|
Тыс. руб.
|
0,681
|
0,762
|
0,850
|
0,081
|
0,088
|
112
|
112
|
Приложение В
Таблица В.1 - Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
|
Критерий оценки
|
Описание
критерия
|
Вес
(значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
1. Соответствие
структуры объекту управления
|
Соответствие
структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1)
характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип
технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура
выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества
унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения,
снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3)
объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше
маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в
динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа)
производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить
уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда,
снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования,
резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по
жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше
уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее
она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и
конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования
производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или
региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации
конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или
развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая
интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на
выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически
самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта.
|
0,2
|
3
|
0,6
|
|
Например, на
нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее
сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для
1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий; 8)
динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды,
инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды,
тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для
адаптации структуры к факторам внешней среды.
|
|
|
|
|
2. Соответствие
структуры принципам управления
|
Базовыми
принципами управления являются: принцип иерархичности уровней управления -
каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде
всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной
производству товаров и услуг; принцип соответствия - в организационной
структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и
ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры
- с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и
полномочий); принцип разделения труда - организационная структура управления
должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и
объемов их полномочий; принцип ограничения полномочий - полномочия
руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней
среды, уровнем культуры, традициями и нормами; принцип адаптации -
организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и
реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна
социально-культурной среде организации.
|
0,2
|
3,5
|
0,7
|
|
3. Степень
централизации (децентрализации)
|
Централизация -
концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на
верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает
передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на
нижние уровни управления организацией. Степень централизации и
децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с
помощью таких переменных, как: число решений, принимаемых на каждом уровне
управления; важность решения для организации в целом; последствия решений,
принимаемых на нижестоящих уровнях;
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
4. Соответствие
численности и состава работников объему и сложности работ
|
Численность и
структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру
выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых
предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество
подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи
между функциональными подразделениями.
|
0,2
|
4,5
|
0,9
|
|
5. Соответствие
средней норме управляемости
|
Данный
показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть
эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает
возможность определять число руководителей различной степени подчиненности,
а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости
для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и
руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3.
Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до
30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.
|
0,1
|
5
|
0,5
|
|
6.
Сбалансированность распределения прав и ответственности
|
Баланс между
правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и
ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными
обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и
предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения,
тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные
задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и
отвечать за их удовлетворительное разрешение.
|
0,1
|
3
|
0,3
|
|
7. Уровень
специализации и функциональной замкнутости
|
Уровень
специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую
человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности
(количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для
эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных
подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым.
Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа
руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в
процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить
искусственно, так как организационная структура предприятия должна
соответствовать ее функциональной структуре.
|
0,1
|
4,5
|
|
Итого:
интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
3,85
|
Таблица В.2 - Показатели, характеризующие эффективность
структуры управления
|
Показатель
эффективности
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Коэффициент
звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ
- количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей
организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев
организационной структуры.
|
21/26=0,8
|
24/26=0,9
|
24/26=0,9
|
|
2. Коэффициент
дублирования функций: КД = S дублир. ф. / N, где
S дублир. ф. - количество работ,
закрепленных за несколькими подразделениями; N - количество работ по утвержденным положениям.
|
11/108=0,1
|
9/107=0,08
|
7/103=0,07
|
3. Степень централизации функций (КЦ): 
,
где РФЦ - количество принятых решений при выполнении
данной функции на верхних уровнях управления;
|
РФ -
общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях
управления. 28/100=0,329/103=0,333/107=0,3
|
|
|
|
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала
(Кс): 
,
где РФУ - численность работников по функциям
управления;
|
РО -
общая численность работников аппарата управления. 8/28=0,288/29=0,279/33=0,27
|
|
|
|
Таблица В.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей
ЗАО "ГОТЭК"
|
Критерий оценки
|
Описание
критерия
|
Вес (знач-ть)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Наличие и
уровень миссии
|
Миссия -
основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень
определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на
удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом
и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.
|
0,3
|
5
|
1,5
|
|
2. Наличие
сформированной системы целей ("дерева целей" организации)
|
Цели
организации - это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный
характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и
условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют
систему соподчиненных целей ("дерево целей", целевую модель).
Система целей должна соответствовать следующим требованиям: общая цель
(миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;
реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и
достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; каждая "ветвь
дерева" описывает результат, а не способ его достижения; подцели каждого
уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.
|
0,3
|
5
|
1,5
|
|
3. Соответствие
целей предъявляемым к ним требованиям
|
Основными
требованиями к целям организации являются: цели должны соответствовать
развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий
характер; цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми; цели должны
быть понятными и достижимыми; иерархическая соподчиненность целей
("дерево целей") должна быть строго продуманной; определение
влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной
эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели,
вероятность достижения которых для них равна примерно 20%); цели должны быть
специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной
задачи; необходима соподчиненность целей организации и целей работника для
наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; цели должны быть
поддерживаемыми и контролируемыми организацией.
|
0,2
|
4,8
|
0,96
|
|
4. Соответствие
целей структуре организации
|
Общая цель
(миссия) организации - фундамент, на котором строится ее структура, ради
достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется
степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование
функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, НИР, персонал,
финансы), что должно проявляться в организационной структуре.
|
0,2
|
3,7
|
0,74
|
|
Итого:
интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
4,7
|
|
|
|
|
|
|
Таблица В.4 - Интегральная оценка эффективности стратегии
организации
|
Критерий оценки
|
Описание
критерия
|
Вес
(значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
1. Наличие и
уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в
организации
|
Данный критерий
определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций
стратегического планирования и управления разными структурными
подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из
функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей
организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и
управления в организации состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии
и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации,
анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей
на основании имеющейся внешней и внутренней информации. 3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии. 5. Оценка и контроль выполнения стратегии.
|
0,3
|
2,3
|
0,7
|
|
2.
Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды
|
Деятельность
организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует
уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые
способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход)
соответствуют ее стратегическому поведению.
|
0,25
|
2
|
0,5
|
|
3.
Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами
|
Согласованность
должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее
структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения,
разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.
|
0,25
|
2,2
|
0,44
|
|
4.
Осуществимость и гибкость стратегии
|
Основная
проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет
имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов.
Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению
ко всем возможным внешним влияниям.
|
0,2
|
3
|
0,6
|
|
Итого:
интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
2,24
|
Таблица В.5 - Интегральная оценка эффективности работы
аппарата управления ЗАО "ГОТЭК"
|
Критерий оценки
|
Описание
критерия
|
Вес
(значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
1.
Профессиональные и личные качества управленческих работников
|
Оценка
профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится
по следующим признакам: профессиональная компетентность (знание
законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта
профессионального кругозора); способность работать в экстремальных условиях
(выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и
принятия нестандартных решений); способность оперативно и самостоятельно принимать
обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать
на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения,
оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение
наметившихся отклонений; способность практически организовать работу
коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных
задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными,
координировать и контролировать работу сотрудников); способность воспитывать
у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать
творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост
квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе
благоприятный морально-психологический климат, способность направлять
деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую
заботу о них.
|
0,3
|
4,8
|
1,44
|
|
2. Надежность
аппарата управления
|
В целом
характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием.
Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то
надежность аппарата управления можно относительно полно характеризовать его
исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках
установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности
аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели,
как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов,
отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений
административно-правового и технологического регламента.
|
0,2
|
4,7
|
0,94
|
|
3.
Оперативность принятия управленческих решений
|
Оперативность
принятия управленческих решений означает своевременность выявления
управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой
обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении
устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
|
0,2
|
4
|
0,8
|
|
4. Уровень
квалификации работников
|
Для оценки
уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание
уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также
необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми
обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их
разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и
сложность руководства, дополнительная ответственность).
|
0,2
|
4,6
|
0,9
|
|
5. Гибкость
аппарата управления
|
Характеризует
свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами
свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая
присущей данной структуре упорядоченности отношений.
|
0,1
|
3,6
|
0,36
|
|
Итого:
интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
4,44
|
Таблица В.6 - Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
|
Критерий оценки
|
Описание
критерия
|
Вес
(значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Наличие
системы информационного обеспечения в организации
|
Информационное
обеспечение управления - это связь информации с системами управления
предприятием и управленческим процессом в целом. Система информационного
обеспечения - это организованная система людей, технических средств, методов
и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в процессе
разработки и принятия управленческих решений.
|
0,2
|
3,2
|
0,64
|
|
2. Уровень
документооборота
|
Документооборот
осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами
переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической
обработки документов (регистрация, тиражирование, прием, отправка,
формирование дел). Организация документооборота должна обеспечивать
оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными
затратами времени.
|
0,2
|
3,8
|
0,76
|
|
3. Уровень
достоверности информации
|
Достоверность
информации - это отношение набора верной (истинной) информации к общему
объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах.
Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90 %) и
негативный (менее 70 %). Она во многом зависит от методики документооборота,
количества людей, принимающих участие в сборе, передаче и обработке
информации, а также от их профессионализма. Достоверность также зависит от
времени обработки и передачи информации.
|
0,15
|
4,8
|
0,72
|
|
4. Наличие и уровень
системы информационной безопасности
|
Информационная
безопасность организации - состояние защищённости информационной среды
организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие.
Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной
инфраструктуры и обеспечивает конфиденциальность, целостность и доступность
информации.
|
0,15
|
4,7
|
0,7
|
|
5. Уровень
информационной осведомленности
|
Информационная
осведомленность - это наличие сведений (полнота информации), поступающих от
вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.
|
0,1
|
4,6
|
0,46
|
|
6. Уровень
технической оснащенности информационных процессов
|
Уровень
технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность
информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки
информации делятся на две большие группы: основные средства технической
обработки относятся: средства регистрации и сбора информации, средства приема
и передачи данных, средства подготовки данных, средства ввода, средства
обработки информации и средства отображения информации; вспомогательные
средства обработки информации: средства оргтехники и
ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой
номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления,
размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств
административно производственной связи и так далее, что делает работу
управленца удобной и комфортной.
|
0,2
|
3,9
|
0,78
|
|
Итого:
интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
3,4
|
Таблица В.7 - Интегральная оценка эффективности (уровня)
организационной культуры
|
Критерий оценки
|
Описание
критерия
|
Вес
(значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
1. Наличие
системы общеорганизационных ценностей
|
Ценности - это
относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие
личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и
критериев, которым она следует. Система общеорганизационных ценностей -
принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и
оберегаемые ими. Выделяют ценности-цели, отражающие стратегические цели
существования организации и ценности-средства, т.е. ценные для данной
организации качества персонала (дисциплинированность, честность,
инициативность) и характеристики внутренней среды (командный дух), которые
позволяют достигнуть ценности-цели.
|
0,2
|
3,5
|
0,7
|
|
2. Уровень
социально-психологического климата
|
Социально-психологический
климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в
эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это
социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных
ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий.
Социально-психологический климат не отделим от культуры организации и является
отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный момент времени
и при существующих в данный момент обстоятельствах.
|
0,2
|
3
|
0,6
|
|
3. Наличие
элементов корпоративного стиля
|
Определяется
наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией,
разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением
внешних и внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа
(узнаваемость, ориентация на потребителя, инновационность), организацией
питания работников.
|
0,15
|
3,9
|
0,58
|
|
4. Уровень
трудовой этики
|
Этика отражает
нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах.
Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее,
характером работы (рутинный или творческий), использованием разделения и
замещения работы, чистотой рабочего места, технологической и производственной
культурой.
|
0,15
|
4,3
|
0,64
|
|
5. Определение
"толщины" организационной культуры
|
"Толщина"
оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых
работниками. Сильная культура "толще", она разделяется большим
числом работников, более четко определяет приоритеты, соответственно имеет
более глубокое влияние на поведение в организации.
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
6. Осознание
сотрудниками себя и своего места в организации
|
Проявляется в
уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни
культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие -
поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество
проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.
|
0,1
|
3
|
0,3
|
|
7. Наличие
системы коммуникаций
|
Система
коммуникаций - это система передачи и циркуляции информации в организации,
использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов
организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для
того, чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и как можно
скорее конечные продукты попадали в руки клиентов.
|
0,1
|
4,9
|
0,49
|
|
Итого:
интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
3,71
|
Таблица В.8 - Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
|
Критерий оценки
|
Описание
критерия
|
Вес
(значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
1. Планирование
|
Сущность
планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого
подразделения в отдельности на установленный период: определение
хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности
реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения
поставленных задач. Реализуется эта функция через составление балансов,
бюджетов и использование нормативов.
|
0,15
|
3
|
0,45
|
|
2. Организация
|
Функция
организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений
между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий
функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по
координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через
административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры
фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми
подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между
работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает
функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается
в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с
результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное
управление тесно связано с текущим планированием.
|
0,15
|
4,3
|
0,64
|
|
3. Координация
|
Центральная
функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и
непрерывность. Ее главная задача - достижение согласованности в работе всех
звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.
|
0,15
|
4
|
0,6
|
|
4. Активизация
(мотивация)
|
Мотивация - это
процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей
или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при
мотивировании сотрудников, это их потребности. Потребности - это осознанное
отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно
удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает
для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные
выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха
при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
|
0,15
|
4,9
|
0,73
|
|
5. Контроль
|
Контроль - это
системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами
хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с
управляемым объектом. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины
их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от
цели и плана деятельности.
|
0,15
|
4,5
|
0,67
|
|
6.
Аналитическая функция
|
Заключается в
количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в
изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными
факторами, влияющими на управленческий процесс, и его результатами.
|
0,15
|
4
|
0,6
|
|
7.
Использование современных методов, инструментов при принятии решений
|
Методы,
основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный анализ,
экспертные оценки, метод "Дельфи", метод мозгового штурма,
морфологический подход). Методы формализованного представления систем
(аналитические, статистические, логические, графические, имитационное
моделирование). Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный
анализ, SWOT-анализ, PEST - анализ).
|
0,1
|
2,8
|
0,28
|
|
Итого:
интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
3,97
|
Рисунок В.1 - Результаты интегральной оценки системы
управления организацией
Таблица В.10 - Показатели, характеризующие эффективность
системы управления предприятием
|
Показатель
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
2008/ 2007
|
2009/2008
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Численность
управленческих работников, чел.
|
141
|
87
|
64
|
61,7
|
73,6
|
|
2. Общая
численность сотрудников, чел.
|
670
|
1023
|
857
|
152,7
|
83,8
|
|
3. Доля
управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]
|
21
|
8,5
|
7,5
|
40,5
|
88,2
|
|
4. Выручка от
реализации, тыс. руб. (ф. №2 "Отчет о прибылях и убытках")
|
102130
|
122556
|
95956
|
120
|
78,3
|
|
5.
Управленческие расходы, тыс. руб. (ф. №2 "Отчет о прибылях и
убытках")
|
8161
|
17140
|
28040
|
210
|
163,6
|
|
6. Прибыль до
налогообложения, тыс. руб. (ф. №2 "Отчет о прибылях и убытках")
|
4420
|
1000
|
6000
|
22,6
|
600
|
|
7.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. (ф. № 1
"Бухгалтерский баланс")
|
7513
|
8326
|
8663
|
110,8
|
104,0
|
|
8.
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. (ф. № 1
"Бухгалтерский баланс")
|
4923
|
5639,5
|
6511
|
114,6
|
115,5
|
|
9.
Эффективность системы управления, % [ЭУ1 = п.5*100 % / (п.7 +
п.8)] *
|
65,6
|
122,7
|
184,8
|
187,0
|
150,6
|
|
10.
Эффективность системы управления повышенной "чувствительности",% [ЭУ2
= (п.5 *100 % / (п.7 + п.8)) / (ВП / п.2)] *, где, ВП - объем
произведенной продукции за год
|
0,43
|
1,02
|
1,65
|
237,2
|
161,8
|
|
11.
Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс. руб. /чел. [ЭУ3
= п.6/п.1] **
|
31,3
|
11,5
|
93,7
|
36,7
|
814,8
|
|
12. Индекс роста
эффективности менеджмента по конечному результату [I ЭУ3 = (ПБ1/ЧРУ1) / (ПБ0
/ ЧРУ0)] **, где, ПБ1 и ПБ0 - прибыль до
налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.; ЧРУ1,
ЧРУ0 - среднегодовая численность управленческого персонала в текущем
и предыдущем периодах, тыс. руб.
|
0,9
|
0,37
|
8,2
|
41,1
|
2216,2
|
|
13. Доля
управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]
|
8,0
|
14,0
|
29,2
|
175,0
|
208,6
|
|
14.
Производительность труда управленческих работников, тыс. руб. /чел. [п.4/п.1]
|
724,3
|
1499,3
|
194,5
|
106,4
|