Риски в антикризисном управлении

Риски в антикризисном управлении

Курсовая работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

тема: «Риски в антикризисном управлении»

на материалах ООО «Автотехникс»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Теоретико-методические основы управления рисками на предприятии

.1 Понятие рисков их природа и причины возникновения

.2 Классификация рисков хозяйственной деятельности предприятия

.3 Методы и механизмы управления рисками на предприятиях

. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автотехникс» за 2009-2010 годы

.1 Краткая характеристика предприятия

.2 Исчисление и анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автотехникс»

.3 Анализ системы риск-менеджмента на предприятии

. Разработка положений по формированию эффективной системы управления рисками на ООО «Автотехникс»

.1 Концептуальные и стратегические направления снижения риска

.2 Современные требования к управлению рисками

.3 Контроль и отчетность процесса управления рисками

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Успех в конкурентной борьбе связан с принятием компанией новых рисков, что повышает требования к качеству управления. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание или количественную оценку либо вызвать нежелательное развитие событий, как предвиденное, так и непредвиденное. В результате выбранная цель не будет достигнута.

Принимая решение, предприниматель обычно пытается просчитать ту степень риска, которая может повлиять на конечный результат. Умение вовремя определить риск, минимизировать его - важная задача. Поэтому эффективное руководство предпринимательской структурой в нынешних условиях невозможно без специальных методов анализа, базирующихся на теории и практике управления риском.

Актуальность данной темы заключается в том, что в условиях рынка любое предприятие неизбежно сталкивается с неординарными ситуациями, с незапланированными или непредвиденными событиями, на которые необходимо адекватно реагировать, чтобы не понести убытки.

Целью курсовой работы является исследование управления рисками как инструмента преодоления кризиса в организации.

Задачи, поставленные в ходе выполнения этой работы:

изучить теоретические основы риск-менеджмента с позиции антикризисного управления;

провести диагностику вероятности банкротства исследуемого предприятия;

выявить концептуальные и стратегические направления снижения риска;

описать современные требования к управлению рисками;

раскрыть методику контроля и отчетности процесса управления рисками.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Автотехникс» , основным видом деятельности которого является ремонт и техническое обслуживание автомобилей.

При рассмотрении данной темы была изучена научная и учебная литература таких авторов, как: К. В. Балдин, Э. М. Коротков, Э. А. Уткин, Е. М. Стрижакова, Г.С. Токаренко и др.

Для оценки финансового состояния и анализа хозяйственной деятельности использовались данные бухгалтерской отчетности ООО «Автотехникс» за 2009-2010 годы.

1.Теоретико-методические основы управления рисками на предприятии

.1 Понятие рисков их природа и причины возникновения

Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Понятие «риск» также имеет многофакторную природу, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими понятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия неопределенности», «условия риска» [3].

Согласно математическим определениям, неопределенность проявляется тогда, когда результатом действия является набор возможных альтернатив, вероятность которых неизвестна. Риск имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем вероятность осуществления каждой из них известна. Понятия «риск» и «неопределенность», широко используемые в теории игр и динамическом программировании, применяются и в экономике, политике, теории управления и менеджмента, в области права и страхования.

Формирование рыночных отношений в России активизировало процесс исследования предпринимательского риска, в том числе инвестиционного, страхового и банковского. Вместе с тем проблема рисков остается малоисследованной, нет достаточно ясных понятий о сущности предпринимательского риска, его разновидностях, областях использования, средствах управления риском.

Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Неопределенность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата. Часто такая ситуация возникает, когда воздействующие на ситуацию факторы новы и о них нельзя получить достоверную информацию. Поэтому последствия принятия управленческого решения трудно предусмотреть, например, в быстроменяющихся условиях. К ним относятся такие, как наукоемкая и нововведенческая сферы, ценовая и рыночная конъюнктура.

Понятие «определенность» связывается с условиями выработки и принятия управленческих решений, когда руководитель с достаточной для данной ситуации достоверностью знает потенциальный результат каждого из возможных вариантов развития событий. Например, если известна динамика изменения стоимости материала и рабочей силы, арендной платы, можно рассчитать затраты на производство конкретного изделия и спрогнозировать цены. Ситуация полной определенности встречается довольно редко [3].

Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего связывается с инновационной деятельностью.

В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

Размер потерь организации как результата деятельности в условиях неопределенности представляет собой «цену риска», а величина успеха (дополнительная прибыль) - «плату за риск». Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.

В практике менеджмента используются следующие характеристики риска [3]:

размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в риск-ситуации;

вероятность риска - степень воздействия источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

уровень риска - отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения. Изменяется по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;

степень риска - качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

приемлемость риска - вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

правомерность риска - вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

В кризисных условиях у предприятия велика вероятность оказаться банкротом, в связи с чем персоналу требуется умение в риск-ситуациях, с одной стороны, избегать неоправданных потерь, с другой - действовать смело и инициативно. Менеджер должен уметь рисковать, т. е. взвешенно, не преувеличивая опасности, добиваться намеченных целей, естественно, при соблюдении границ правомерности риска.

Условия возникновения риска - это ситуация риска, появлению которой всегда сопутствуют три взаимосвязанных условия: наличие неопределенности, выбор альтернатив, возможность оценки вероятности осуществления выбираемых результатов.

На уровень риска оказывают влияние многие факторы:

объемы финансово-хозяйственной деятельности;

профессиональная подготовка специалистов предприятия;

стиль руководства и квалификация персонала;

общий концептуальный подход к деятельности в условиях изменения в нормативно-правовой системе;

разнообразие видов деятельности предприятия;

степень компьютеризации деятельности;

надежность системы внутреннего контроля;

частота смены руководства и личные характеристики руководителей;

число нестандартных для данной фирмы операций,

деловое окружение.

Участники международных экономических, в том числе валютно-кредитных и финансовых отношений, подвергаются разнообразным рискам. В их числе коммерческие риски, связанные с:

изменением цены товара после заключения контракта;

отказом импортера от приема товара, особенно при инкассовой форме расчетов;

ошибками в документах или оплате товаров;

злоупотреблением или хищением валютных средств, выплатой по поддельным банкнотам, чекам и т.д.;

неплатежеспособностью покупателя или заемщика;

неустойчивостью валютных курсов;

инфляцией;

Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.

1.2 Классификация рисков хозяйственной деятельности предприятия

Рассмотрение природы риска, его содержания, многообразия факторов (источников) риска, разнообразия рисковых ситуаций, требующих организации и управления, дают основание трактовать риск как категорию менеджмента.

В таблице 1 представлена классификация рисков по основным признакам. Систематизация и детальное исследование рисков позволяет провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей своя система управления риском. Решение проблем риска становится профессиональным делом рисковых менеджеров. Классификация рисков выступает методологической базой для профессионального антикризисного управления [3].

Таблица 1 - Классификация рисков в антикризисном менеджменте

Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

Финансовый риск - риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.

Производственный риск - превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов.

Инвестиционный риск - риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.

Среди рисков, наиболее устойчиво повторяющихся в деятельности предприятия, следует отметить [3]:

риск, связанный с неустойчивой политической и экономической ситуацией в стране;

риск снижения экономического потенциала;

риск снижения научного и инновационного потенциала;

риск утраты кадрового потенциала;

риск имущественного ущерба вследствие нарушения договорных обязательств и других причин;

риск утраты престижа организации;

риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;

риск изменения стоимости факторов производства;

риск потери управляемости;

риск снижения качества продукции и услуг;

риск изменения внешнеэкономических факторов.

Классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей своя система управления риском. В деятельности предприятия наиболее часто повторяются: риск снижения экономического потенциала, риск изменения стоимости факторов производства, риск снижения качества продукции и услуг и другие виды рисков. Классификация рисков выступает методологической базой для профессионального антикризисного управления.

.3 Методы и механизмы управления рисками на предприятиях

Управление риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий.

Теория и практика управления риском выработала ряд основополагающих принципов, которыми следует руководствоваться субъекту управления. К ним относятся:

Принцип максимизации, который предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения рисков, то есть - этот принцип обуславливает сведение степени неопределенности до минимума.

Принцип минимизации означает то, что предприятия стремятся свести к минимуму спектр возможных рисков и степень их влияния на свою деятельность.

Принцип адекватности реакции сводится к тому, что фирма, компания должны адекватно и быстро реагировать на все изменения, которые вызываются реализацией риска и возможностью его возникновения, то есть в тех случаях, когда он становится реальностью.

Принцип принятия - только когда риск обоснован, предприятие может его принять. Для процесса управления риском необходимо прогнозировать проявление тех или иных проблем и соответствующих ситуаций.

Целесообразность принятия какого-либо предпринимательского решения, в природе которого изначально заложена определенная степень риска, может быть выявлена путем его анализа и оценки. Это означает, что для эффективной деятельности необходимо не только знать о возможном экономическом риске и сделать его качественный анализ, но и необходимо оценить его, определить его степень.

Многие финансовые операции связаны с существенным риском. Они требуют оценить степень риска и определить его величину. Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него. Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает неопределенность хозяйственной ситуации, которая во многом определяется фактором случайности.

Одной из основных причин неэффективного управления рисками является отсутствие ясных и четких методологических основ этого процесса. Анализ приводимых принципов управления рисками показывает их разрозненность, а отдельным попыткам их систематизации присуще множество спорных моментов. Тем не менее, анализ исследований в области методологии управления рисками с учетом требований современной экономики позволяет сформировать систему принципов управления рисками:

решение, связанное с риском, должно быть экономически грамотным и не должно оказывать негативного воздействия на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

управление рисками должно осуществляться в рамках корпоративной

стратегии организации;

в управлении рисками принимаемые решения должны базироваться на необходимом объеме достоверной информации;

при управлении рисками принимаемые решения должны учитывать объективные характеристики среды, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;

управление рисками должно носить системный характер;

управление рисками должно предполагать текущий анализ эффективности принятых решений и оперативную корректуру набора используемых принципов и методов управления рисками.

Сущность каждого этапа управления рисками предполагает применение различных методов. Данные методы систематизируются в поэтапный процесс реализации риск-менеджмента на предприятии.

Весь процесс управления рисками можно отобразить следующим образом:

1. Постановка целей управления рисками;

2. Анализ риска;

3. Качественный анализ;

4. Количественный анализ;

5. Выбор методов воздействия на риск;

6. Анализ эффективности принятых решений и корректура целей

управления рисками, и к началу.

Этап постановки целей управления рисками характеризуется использованием методов анализа и прогнозирования экономической конъюнктуры, выявления возможностей и потребностей предприятия в рамках стратегии и текущих планов его развития.

На этапе анализа риска используются методы качественного и количественного анализа: методы сбора имеющейся и новой информации, моделирования деятельности предприятия, статистические и вероятностные методы и т. п.

На третьем этапе производится сопоставление эффективности различных методов воздействия на риск: избежания риска, снижения риска, принятия риска на себя, передачи части или всего риска третьим лицам, которое завершается выработкой решения о выборе их оптимального набора.

На завершающем этапе управления рисками выбранных методов воздействия на риск. Результатом данного этапа должно стать новое знание о риске, позволяющее, при необходимости, откорректировать ранее поставленные цели управления риском.

На каждом из этапов используются свои методы управления рисками. Результаты каждого этапа становятся исходными данными для последующих этапов, образуя систему принятия решений с обратной связью. Такая система обеспечивает максимально эффективное достижение целей, поскольку знание, получаемое на каждом из этапов, позволяет корректировать не только методы воздействия на риск, но и сами цели управления рисками. Базовым этапом, позволяющим сформировать дальнейшую стратегию управления рисками является этап анализа риска.

Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, то есть:

- определение потенциальных зон риска;

- выявление рисков, сопутствующих деятельности предприятия;

- прогнозирование практических выгод и возможных негативных последствий проявления выявленных рисков.

Методы качественного анализа можно разделить на четыре группы:

1. Методы, базирующиеся на анализе имеющейся информации;

2. Методы сбора новой информации;

3. Методы моделирования деятельности организации;

4. Эвристические методы качественного анализа;

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа. На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения вероятности наступления рисковых событий и объема вызванного ими ущерба или выгоды.

Рассматривая всю совокупность методов количественного анализа рисков, можно сказать, что применение конкретного метода зависит от множества факторов:

- для каждого типа анализируемого риска существуют свои методы анализа и конкретные особенности их реализации. Например, при анализе технико-производственных рисков, связанных с отказом оборудования наибольшее распространение получили методы построения деревьев;

- для анализа рисков существенную роль играет объем и качество исходных данных. В противном случае вероятнее всего применение экспертных методов или методов нечеткой логики;

- при анализе рисков принципиально важно учитывать динамику показателей, влияющих на уровень риска.

В случае анализа рисков на рынках в состоянии шока ряд методов попросту неприменим;

- при выборе методов анализа следует принимать во внимание не только глубину расчетных данных, но и горизонт прогнозирования показателей,

влияющих на уровень риска;

- большое значение имеет срочность и технические возможности проведения анализа;

- эффективность применения методов анализа риска повышается при

формализации риска с целью математического моделирования его воздействия на результаты деятельности предприятия. В настоящее время не только экономические системы, но и промышленные комплексы достигли такой сложности, что зачастую расчет их устойчивости невозможен без элементов теории вероятностей;

- следует учитывать требования государственных контролирующих органов

к формированию отчетности о рисках. В том случае, если на нормативном уровне требуется использование методов имитационного моделирования, их применение обязательно.

Для эффективного анализа всего многообразия рисков в деятельности предприятия необходимо применять целый комплекс методов, что, в свою очередь, подтверждает актуальность разработки комплексного механизма управления рисками.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автотехникс» за 2009-2010 годы

.1 Краткая характеристика предприятия

 Общество с ограниченной ответственностью «Автотехникс» было создано в 2007 году. Основными видами деятельности в обществе являются оказание услуг по ремонту, техническому обслуживанию и мойке автомобилей организациям и физическим лицам. Общество имеет в собственности здание общей площадью 310 квадратных метров.

ООО «Автотехникс» имеет три бокса мойки, три бокса по ремонту автомобилей, два бокса по осуществлению компьютерной диагностики инжекторных двигателей, один бокс по шиномонтажу и один бокс по компьютерной диагностике установки углов колес автомобилей. Мойку автомобилей осуществляют операторы моющими аппаратами «Керхер» с применением автошампуня или средства для бесконтактной мойки. Подразделение «Автомойка» оказывает также услуги по полировке кузова и химической чистке салона.

В ООО «Автотехникс» работу с людьми осуществляет директор и главный бухгалтер (выполняет функцию работника кадровой службы). Главный бухгалтер также выполняет работу, связанную с обработкой информации. Работники структурных подразделений работают с оборудованием, инструментами, химическими средствами и т.д. Очень важное значение в работе имеют частота повторения задач и время их выполнения. Оператор автомойки выполняет операцию по мойке автомобиля сверху за 20 минут, а автослесарю требуется большее время, чтобы определить и устранить неисправность, задача его разнообразна и зависит от марки автомобиля и степени поломки. Для анализа экономической информации также требуется длительное время, причем интеллектуальная работа более разнообразна, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

В ООО «Автотехникс» работают высококвалифицированные работники, качественно исполняющие свою работу при помощи современного оборудования, с применением новейших материалов. В совокупности применение этих факторов характеризует общество как лучшее в г.Ливны по ремонту и техническому обслуживанию автотранспорта.

Мощным внутренним переменным фактором в ООО «Автотехникс» являются люди. Потребность людей выражается в физиологической или психологической нехватке чего-либо. Потребность в пище, питье, тепле относится к физиологическим факторам, потребность в причастии к какому-либо обществу или группе людей - к психологическим. Большое влияние на поведение людей оказывает ожидание. От увеличения выручки от реализации услуг напрямую зависит заработная плата работников. В связи с этим сотрудники подразделений стремятся увеличить выручку, привлекая клиентов качеством выполняемых работ, ожидая при этом повышения заработной платы.

Сильное влияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается как интеллектуальное осознание стимулов. Одно и то же явление разные люди воспринимают по-разному. Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достижении цели.

На поведение людей влияют также ценности- общие убеждения о том, что хорошо, что плохо. Ценности, которые существуют в культуре данного общества, присущи организациям и их менеджерам. В ООО «Автотехникс» главными ценностями являются:

качественное выполнение работ, с целью создания положительной репутации фирмы;

взаимопомощь и взаимоуважение в коллективе;

бережное отношение к имуществу общества.

Численность ООО «Автотехникс» составляет 18 человек: 8 человек работают в подразделении «Автомойка», 7 человек- в подразделении «СТО», 3 человека -административно-управленческий персонал

Совокупность всех переменных внутренне среды создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностям организации. Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Поскольку внутренние переменные состоят из социального и технического компонентов, то они требуют одинакового внимания и отдача возможна только в их взаимодействии.

.2 Исчисление и анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автотехникс»

Для анализа показателей хозяйственной деятельности ООО «Автотехникс», рассмотрим форму №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2009-2010г.г.. В анализе применяется метод сравнения с предшествующим годом. В 2009-2010 годах цены на услуги по ремонту и техническому обслуживанию не повышались. В результате были выявлены следующие показатели, представленные в таблице1.

Таблица 2. - Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, тыс. рублей.

Анализируя доходы и расходы по обычным видам деятельности за 2009-2010 г.г. можно сделать вывод, что в 2010 г. выручка увеличилась на 485 тыс.руб. по сравнению с 2009 годом или на 26,72% Анализируя себестоимость реализованных товаров, наглядно видно, что себестоимость снизилась на 289 тыс. руб. за 2010г. по сравнению с 2009г., а ее уровень от выручки снизился на 37,66 %, что оказывает положительное влияние на уровень прибыли. Темп роста выручки от реализации опережает темп роста себестоимости и указывает на положительно складывающуюся тенденцию к росту валовой прибыли на 774 тыс.руб в 2010 году что привело к увеличению валовой прибыли в 2,87 раза, себестоимость уменьшилась на 289 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом за счет сокращения уровня материальных затрат (на химические средства, запасные части и т.д.) и увеличения доли услуг, оказываемых клиентам с собственными запасными частями.

Коммерческие расходы за 2009-2010г..г. увеличились на 8 тыс. руб., то есть увеличились в 2,6 раза. Прибыль (убыток от продаж) за 2010 г. по сравнению с 2009г. увеличилась на 481 тыс. руб. и ее уровень к выручке составил 39%, что на 17% больше уровня 2009 года. Исследуя, прочие доходы и расходы видим, они в обоих периодах равны нулю.

Прибыль (убыток) до налогообложения за 2009-2010 г.г. соответствует прибыли от продаж. Чистая прибыль за анализируемый период также увеличилась на 434 тыс. руб, а ее темп роста составил 215,73%.

Основными факторами, влияющими на чистую прибыль, являются объем выручки от реализации продукции, уровень себестоимости, прочие доходы и расходы, величина единого налога на вмененный доход. Рост доходов предприятия привел к значительному росту чистой прибыли. Чистая прибыль значительно увеличилась за счет увеличения объема оказываемых услуг, которое было достигнуто за счет увеличения числа клиентов как физических лиц, так и организаций.

Оборот денежных средств ООО «Автотехникс» составлял в 2010г в среднем 191,7 тыс.рублей в месяц, а в 2009 году-151,3 тыс.рублей

Определим фондоемкость как отношение средней стоимости основных фондов на выручку.

: 0/18150000=0

: 780000/2300000=0,34 (руб)

В 2009 году показатель фондоемкости равен нулю, так как собственных основных средств в организации не было, а в 2010 году на 1 рубль выручки приходится 34 копейки стоимости фондов.

Рассчитаем фондовооруженность труда (среднегодовая стоимость основных

средств / среднегодовую численность ППП)

: 0/12=0

: 780000/18=43333,33 (руб)

В 2010 году на одного работника пришлось 43333,33 рубля стоимости фондов.

Рентабельность основных фондов (прибыль / среднюю стои-

мость основных фондов).

: 0

: 809000/780000=1,04(руб)

В 2010 году на один рубль стоимости фондов пришлось 1,04 рубля прибыли.

Обобщающим показателем эффективности использования оборотного капитала является показатель его рентабельности (Рок), рассчитываемый как соотношение прибыли от реализации продукции (Прп) или иного финансового результата к величине оборотного капитала (Сок):

Рок = Прп / Сок. (1)

 2009: 375000/314000=1,19(руб)

: 809000/271000=2,99(руб)

Таким образом, 2010 году оборотный капитал был использован эффективнее, чем в 2009 году в 2,5 раза.

Этот показатель характеризует величину прибыли, получаемой на каждый рубль оборотного капитала, и отражает финансовую эффективность работы предприятия, т. к. именно оборотный капитал обеспечивает оборот всех ресурсов на предприятии.

В российской хозяйственной практике оценка эффективности использования оборотного капитала осуществляется через показатели его оборачиваемости. Поскольку критерием оценки эффективности управления оборотными средствами является фактор времени, используются показатели, отражающие, во-первых, общее время оборота, или длительность одного оборота в днях, и, во-вторых скорость оборота. Продолжительность одного оборота складывается из времени пребывания оборотного капитала в сфере производства и сфере обращения, начиная с момента приобретения производственных запасов и кончая поступлением выручки от реализации продукции, выпущенной предприятием. Иными словами, длительность одного оборота в днях охватывает продолжительность производственного цикла и количество времени, затраченного на продажу готовой продукции, и представляет период, в течение которого оборотные средства проходят все стадии кругооборота на данном предприятии. Длительность одного оборота (оборачиваемость оборотного капитала) в днях (Обок) определяется делением оборотного капитала (Сок) на однодневный оборот, определяемый как отношение объема реализации (РП) к длительности периода в днях (Д) или же, как отношение длительности периода к количеству оборотов (Коб):

ОБок = Сок : РП /Д = Сок х Д / РП = Д / Коб. (2)

 2009: 314000/(1815000/365)=63,15(д)

: 271000/(2300000/365)=43,01(д)

Чем меньше длительность периода обращения или одного оборота оборотного капитала, тем, предприятию требуется меньше оборотных средств. Чем быстрее оборотные средства совершают кругооборот, тем лучше и эффективней они используются. Таким образом, время оборота капитала влияет на потребность в совокупном оборотном капитале. Со-кращение этого времени - важнейшее направление финансового управ-ления, ведущее к повышению эффективности использования оборотных средств и увеличению их отдачи.

Таким образом, в 2010 году оборотные средства использовались эффективнее, так как длительность одного оборота сократилась на 20,14 дня или на 68,1%.

Скорость оборота оборотных средств за определенный период времени - год, квартал характеризует прямой коэффициент оборачиваемости (Коб). Этот показатель отражает число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами предприятия, например, за год. Он рассчитывается как частное от деления объема реализованной (товарной) продукции (РП) на оборотный капитал (Сок), который берется как средняя сумма оборотных средств:

Коб = РП / Сок. (3)

: 1815000/314000=5,8(раз)

: 2300000/271000=8,5(раза)

Таким образом, в 2010 году количество оборотов оборотного капитала увеличилось на 2,7 оборота по сравнению с 2009 годом.

Прямой коэффициент оборачиваемости показывает величину реализованной (товарной) продукции, приходящуюся на 1 рубль оборотных средств. Увеличение этого коэффициента означает рост числа оборотов и ведет к тому, что:

растет выпуск продукции или объем реализации на каждый вложенный рубль оборотных средств;

на тот же объем продукции требуется меньшая величина оборотных средств.

Таким образом, коэффициент оборачиваемости характеризует уровень производственного потребления оборотных средств. Рост прямого коэффициента оборачиваемости, т.е. увеличение скорости оборота, совершаемого оборотными средствами, означает, что предприятие рационально и эффективно использует оборотные средства. Снижение числа оборотов свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия.

Обратный коэффициент оборачиваемости или коэффициент загрузки (закрепления) оборотных средств (Кз) показывает величину оборотных средств, затрачиваемых на каждый рубль реализованной (товарной) продукции, и рассчитывается следующим образом:

Кз = Сок / РП = 1/ Коб (4)

: 314000/1815000=0,17(руб)

: 271000/2300000=0,12(руб)

Сравнение коэффициентов оборачиваемости и загрузки в динамике позволяет выявить тенденции в изменении этих показателей и определить насколько рационально и эффективно используются оборотные средства предприятия.

Эффективность работы предприятия может определяться лишь системой показателей рентабельности. Она, включает в себя пять групп показателей: рентабельность продукции, продаж, активов, собственного капитала и прочие показатели.

Первая группа показателей - это рентабельность единицы продукции (Рпрод) определяеемая как отношение прибыли (П) к себестоимости (С):

Рпрод = П / С (5)

 2009:375000/1402000=0,27 (или 27%)

: 809000/1113000=0,73 (или 73%)

Роль этого показателя состоит в том, что с его помощью дается оценка затрат предприятия на единицу выпускаемой продукции. Кроме того, с его помощью определяется фактическая рентабельность.

Таким образом рентабельность единицы продукции в 2010 году увеличилась на 46% или 2,7 раза) по сравнению с уровнем 2009 года.

Вторая группа показателей рентабельности - это рентабельность продаж, которая рассчитывается по следующей формуле:

= Прп / В (6)

где: - рентабельность продаж (Return on Sales);

Прп - прибыль от реализации;

В - выручка от реализации.

: 375000/1815000=0,21 (21%)

: 809000/2300000=0,35 (35%)

Рост этого показателя может отражать рост цен на продукцию при постоянных затратах или увеличение спроса и соответственно снижении затрат на единицу продукции. Уменьшение этого показателя отражает обратные тенденции. В данном случае имеет место быть увеличение спроса на услуги и, соответственно, снижение себестоимости единицы оказываемых Кроме того, этот показатель показывает долю прибыли в выручке от реализации, следовательно, соотношение в ней прибыли и полной себестоимости реализуемой продукции. Именно с помощью этого показателя предприятие может принять решение по поводу выбора пути увеличения прибыли: или снижать себестоимость, или увеличивать объем производства.

Данный показатель, рассчитанный на основе чистой прибыли, называют коэффициентом чистой прибыли.

Третья группа показателей рентабельности - рентабельность активов (или инвестиций):

= П/Аср (7)

где: - рентабельность активов;

П - прибыль предприятия (может использоваться прибыль от реализации, валовая или чистая);

Аср - средняя величина активов (имущества) предприятия за определенный период.

2009: 375000/314000=1,19

: 809000/271000=2,98

Таким образом, на рентабельность активов прежде всего оказывают влияние две группы факторов, связанных с рентабельностью продаж и оборачиваемостью активов.

Четвертая группа показателей рентабельности - рентабельность

акционерного или собственного капитала. Этот показатель занимает особое место, так как отражает отдачу или доходность главного вида средств, используемых предпринимателем, - собственных средств.

ROE = ЧП/ ПIII (8)

где: ОЕ - рентабельность акционерного капитала (Return on Equity);

ПIII - средняя величина собственного капитала предприятия за

определенный период.

: 375000/384000=0,98

: 809000/1183000=0,68

Особенность этого показателя в том, что он, во-первых, показывает эффективность собственных средств, т.е. чистую прибыль, полученную на вложенный рубль, и, во-вторых, степень риска предприятия, отражающую рост ROE.

Ликвидность зависит от величины задолженности, а также от объема ликвидных средств, к которым относятся наличные денежные средства, ресурсы на счетах в банках, ценные бумаги и легко реализуемые элементы оборотных средств.

Невозможность предприятия погасить свои долговые обязательства перед кредиторами и бюджетом приводит его к банкротству. Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:

коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей.

: 314000/30000=10,47

: 271000/160000=1,69

В 2009 году коэффициент текущей ликвидности был гораздо выше минимального, однако в 2010 году он сократился и показывает низкую обеспеченность предприятия собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко) характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.

: (374000-100000)/314000=0,87

: (1183000-1082000)/271000=0,37

Таким образом, в 2009 и 2010 годах предприятие обеспечено собственными оборотными средствами, необходимыми для его финансовой устойчивости. Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платеже-способность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. В том случае, если хотя бы один из коэффициентов, перечисленных выше, имеет значение менее указанных, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным 6 месяцам.

В том случае, если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным 3 месяцам.

Коэффициент восстановления платежеспособности (К в.п.) определяется по формуле как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменение значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности, установленный равным 6 месяцам:

Кв.п.= Кт.л.1 + 6 / Т х (Кт.л.1 - Кт.л.2)/Кт.л.норм (9)

Где:

Кт.л.1 - фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности;

Кт.л.2 - значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;

Кт.л.норм - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности равное 2;

- период восстановления платежеспособности в месяцах;

Т - отчетный период в месяцах.

Кв.п.=(10,47+6/12х(10,47-1,69))/2=7,43

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется по формуле как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности

определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период утраты платежеспособности, установленный равным 3 месяцам.

Ку.п.= Кт.л.1 + 3/ Т х (Кт.л.1 - Кт.л.2)/Кт.л.норм

Ку.п.=(10,47+3/12х(10,47-1,69)/2=6,33

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 3 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платеже-способность.

.3 Анализ системы риск-менеджмента на предприятии

Управление рисками, как процесс выбора новых направлений деятельности, уровней рискованности и распределения ресурсов в экономической деятельности, является неотъемлемой частью единого процесса повышения конкурентоспособности и прибыльности предприятия. В настоящее время все больше становится понятным, что управление рисками - это прежде всего ответственность на всех уровнях принятия решений. В разработку предложений для формирования политики и стратегии риска, концепции управления все чаще и все больший вклад вносят специалисты риск-менеджмента. Все эти мероприятия, как правило, реализуются сотрудниками специального подразделения или отдела по управлению рисками.

В ООО «Автотехникс» такого подразделения не существует. Как правило, функции риск-менеджеров выполняет руководитель.

В современном представлении риск-менеджмент - это система управления риском и экономическими отношениями, возникающими в процессе управления. Риск-менеджмент как система управления состоит из субъекта управления и объекта управления. Эта система включает процесс выработки цели риска и рисковых вложений капитала, определение вероятности наступления события, выявление степени и величины риска, анализ окружающей обстановки, выбор стратегии управления риском, необходимых для данной стратегии приемов управления риском и методов его снижения, осуществление целенаправленного воздействия на риск. Указанные процессы в совокупности составляют этапы организации риск-менеджмента. При этом полномочия отчетных единиц риск-менеджмента касаются определения направлений риск-менеджмента в своих подразделениях и выбора в них методов риск-менеджмента [4].

Корпоративный центр оказывает помощь отчетным единицам при разработке и проведении мероприятий по манипулированию риском; оценивает приемлемость рисков, идентифицированных и представленных в риск-репортинге (описание, определение, оценка); оказывает содействие в развитии и применении методов, инструментария риск-менеджмента. Центр ответствен за обеспечение качества всех действий отчетных единиц в совместной работе с формированием центра управления риском. Полномочия центра распространяются на инициативное проведение специальных исследований в определенной области по согласованию с центром управления риском и ревизионной комиссией корпорации; разработку и актуализацию специализированных направлений в соответствии с требованиями риск-менеджмента по согласованию с центром управления риском.

Согласно сложившимся к настоящему времени воззрениям риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управление риском и экономическими (точнее, финансовыми) отношениями, возникшими в процессе этого управления, и включает стратегию и тактику управленческих действий. Под стратегией управления здесь по-прежнему следует понимать концептуальное направление и обобщенные способы использования средств для достижения поставленной цели. При этом каждому способу управления соответствует определенный набор принципов, правил и ограничений для принятия наилучшего управленческого решения. Стратегия обеспечивает необходимость содержательно концентрировать усилия менеджеров на вариантах возможных действий, не противоречащих принятой стратегической концепции. После достижения цели предпринимательской деятельности менеджеры осуществляют оценку жизнеспособности провозглашенных целей, оценку фактически достигнутых результатов и принимают решение относительно будущего использованной стратегии. Например, стратегия может быть оставлена без изменения, доработана или может прекратить дальнейшее существование.

Концептуально систему риск-менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство (в бизнес-организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение - своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объектам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы - это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов - достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск-менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками - это самостоятельная бизнес-культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персонал, менеджеры и бизнес-единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инструменты и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного управления рисками всей организации [4].

Как только перед организацией встает необходимость изменений, структура управления рисками должна соответствующим образом приспосабливаться.

Типичная модель управления рисками на предприятии, которая может быть взята за основу в создании службы риск-менеджмента в ООО «Автотехникс», предусматривает координированное руководство на всех уровнях организации. Это, прежде всего, директор, ведущий менеджеры бизнес-единиц, а также линейные менеджеры, так называемые ключевые наблюдатели и офис. При этом за оформление риск-политики и риск-стратегии в организации отвечает корпоративная группа управления рисками.

Главная задача ведущих менеджеров бизнес-единиц - формирование в организации культуры понимания рисков. Это означает, что каждый служащий будет отвечать за свой деловой риск. Одновременно должны быть определены обязанности по управлению рисками и критерии качества работы, чтобы сосредоточить среднее звено руководства и функциональных специалистов на целях и стратегиях управления рисками. Именно таким образом менеджмент отвечает за внедрение политики и стратегий группового управления рисками. Он же осуществляет и соответствующую отчетность. Корпоративная команда управления рисками призвана обеспечить консультирование, обучение, руководство, инструменты и методики, чтобы помочь менеджерам бизнес-единиц. При необходимости могут быть привлечены внешние эксперты.

Итак, в настоящее время анализу хозяйственной деятельности в ООО «Автотехникс», отводится важная роль. Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО «Автотехникс», показал, что основной проблемой данного предприятия является снижение уровня платежеспособности в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Однако, кризисной ситуацию в ООО «Автотехникс» назвать нельзя.

По результатам проведенной диагностики вероятности банкротства в ООО «Автотехникс», находится в устойчивом финансовом положении и вероятность банкротства практически по всем рассчитанным показателям крайне низкая.

Типичная модель управления рисками на предприятии, которая может быть взята за основу в создании службы риск-менеджмента в ООО «Автотехникс», предусматривает координированное руководство на всех уровнях организации. Это, прежде всего, директор, администраторы, ведущие менеджеры бизнес-единиц, функциональные эксперты и специалисты и офис. При этом за оформление риск-политики и риск-стратегии в организации отвечает директор.

3. Разработка положений по формированию эффективной системы управления рисками на ООО «Автотехникс»

.1 Концептуальные и стратегические направления снижения риска

Началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности. Ведь совершенно ясно, что управление рисками не должно привносить в основной процесс никаких дополнительных потерь или убытков. Управление рисками должно в точности согласоваться с целями предприятия. Этого можно достичь, если при организации риск-менеджмента руководствоваться системным принципом цели.

Для практической реализации принципа цели риск-менеджеры просто обязаны участвовать в процессе выбора топ-менеджерами предприятия наиболее актуальной цели его деятельности. Для вынесения окончательных суждений строят концептуальные (прогнозные, предварительные) оценки по критериям прибыли и риска. В итоге совместных консультаций руководителя предприятия со специалистами службы риск-менеджмента окончательно намечается стратегическая цель предприятия и формируются тактические задачи для бизнес-единиц. Подобная процедура позволяет уже на ранних этапах планирования деятельности предприятия своевременно прогнозировать возможные «узкие места», принципиальные противоречия между стратегическими целями и тактическими задачами бизнес-единиц, ориентировать все заинтересованные стороны в будущих горизонтах риска [4].

После того, как цели намечены и задачи согласованы, когда основные направления деятельности определены, службе риск-менеджмента следует немедленно приступить к идентификации и номинации рисков будущей предпринимательской деятельности, т.е. наиболее надежно оценить будущие перспективы рискованной деятельности. Согласно общей теории измерения наиболее надежными являются оценки, вынесенные в качественных шкалах - номинальной, ранговой и балльной. При качественной оценке в номинальных шкалах используются утверждения типа: «маловероятно», «вероятно», «очень вероятно» или «менее вероятно, чем...», «одинаково вероятно с...», «более вероятно, чем ...» и т.п. Подобные оценки легко затем превратить в упорядочения факторов, источников, «механизмов» и пр., т.е. в их ранжировки, а последние уточнить с использованием балльных шкал (как правило, 100-балльных). При количественной оценке устанавливается числовое выражение уровней потерь и выгод, а также при необходимости оценок вероятностей их появления [4].

Однако непосредственно сразу получить все оценки составляющих риска (т.е. и по уровням выгод, и по уровням потерь) невозможно. И чтобы не упустить что-то, а тем более не запутаться, лучше следовать хорошо зарекомендовавшей себя на практике трехэтапной процедуре «номинации - тенденции - пропорции». На этапе «номинаций» используют вербальное описание цели бизнес-операции, тщательно моделируют желаемое будущее, формально воспроизводя его в виде некоего требуемого результата [4].

Затем, действуя по схеме: «Вот эти частные критерии отнесем к категориям «выгода», «эффект», а вот те - к категориям «затраты», «убытки»...», формируют представление о номинациях (именованных классах) возможных исходов будущей производственной операции. Далее осуществляют содержательный анализ факторов, задающих тип «механизма ситуации». Делается это с целью установления ведущего типа неопределенности «механизма» ситуации, а также системного исследования возможных источников опасностей и причин потерь [4].

Здесь руководствуются важной экономико-социальной закономерностью, получившей название правила (аксиомы) «20/80» Парето: «Всего лишь около 20% факторов являются ведущими, так как именно они дают примерно 80% суммарного эффекта, а остальные примерно 80% факторов дают всего лишь около 20% суммарного эффекта» [4].

Итак, задача руководства предприятия и специалистов риск-менеджмента на этапе номинации рисков - выделить эти самые 20% источников риска, которые и определят на 80% объемы возможных убытков и потерь. Это ведущие факторы риска. Остальные 80% источников риска привнесут в деятельность предприятия в среднем не более 20% потерь. В результате в ходе проводимых подобным образом системных исследований и консультаций у топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц заранее и своевременно формируются целостные представления об основных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффективность предприятия. После этого можно сконцентрировать усилия на ключевых проблемах борьбы с рисками.

Когда концептуальные оценки «затрат» и «эффекта» в номинальной шкале получены, а ведущие факторы риска определены, можно приступать к следующему этапу - измерению основных характеристик «механизмов» риска. Вначале следует произвести ранжирование «неведущих» факторов риска по их вкладам в объемы возможных потерь. Это позволит оценить «тенденции» наращивания рисков в процессе деятельности. Затем следует перейти к разработке прогноза будущих результатов предпринимательской деятельности в качественной шкале. Прогнозирование уровня полезного эффекта, времени и степени его проявления, а также моментов возникновения и основных характеристик возможных угроз также производим по технологии «номинации - тенденции» [4].

Следовательно, наиболее подходящая схема та же самая: вначале тарифицировать возможные результаты в номинальной шкале с заданиями типа «значительная выгода», «оправданные затраты», допустимый ущерб» и соответствующие им альтернативные по предпочтительности значения (например, «незначительная выгода», «недопустимый ущерб» и т.п.), а затем, если окажется, что качественный результат вполне удовлетворяет ЛПР, уточнить «тенденции» качества, применив, например, 10%-ную шкалу. В результате могут быть выработаны суждения типа: «Выгода составит не менее 90% от уровня «весьма значительная»», «Ущерб не достигнет 50% от уровня «допустимый»» и т.п.

Оценка момента возникновения риска производится с целью установить, когда может возникнуть реальная опасность потерь и сколько времени может понадобиться для принятия мер по демпфированию риска. Ведь не секрет, что при формировании текущей тактики действий необходимо решить: «Находится ли уже предприятие в ситуации с риском или можно немного подождать, пока ситуация прояснится, и не принимать скоропалительных решений в неопределенной на данный момент ситуации?» [4]

Если можно обождать, то возникает вопрос, сколько ждать (какого момента, события, чтобы войти в ситуацию с риском) и чего в этом случае ожидать. При этом необходимо иметь в виду, что ожидание имеет свои плюсы и минусы. Недолго ждать - мало изменится ситуация, мало информации для принятия решений, но зато больше времени для приведения в действие резервов и более продуманное их использование. Подождать подольше - будет больше ясности, но значительно сократится время на маневр силами и средствами, чтобы демпфировать возникший риск, возможен перерасход резервов (а ведь их может и не хватить) [4].

Точность оценки момента возникновения нежелательных событий в процессе предпринимательской деятельности также зависит от полноты и объема начальной информации. И опять вначале оценку следует давать качественную (в смысле отношения предшествования). После того, как будут определены номинации времен наступления событий, руководству предприятия и экспертам нужно будет уточнить тенденции, чтобы получить основные ориентиры при оценке предпочтительности решений с применением более тонких методов. Например, тенденции могут выражаться суждениями такого типа, как: «Полезный эффект проявится не ранее, чем через 2 года, но и не позднее 2,5 лет», «Через 2 года эффект составит не менее 70% от требуемого» и др. На этапе оценки пропорций применяются количественные оценки. Наиболее распространенными формами вынесения суждений в количественных шкалах являются точечная, диапазонная и диапазонная с наиболее вероятным значением оценки [7].

Разумеется, получить «пропорциональные» оценки гораздо сложнее, но и качество решений, принимаемых на их основе, несравненно выше. Важно иметь в виду, что установление величин и характеристик исходов деятельности (величин потерь и выгод) на количественном уровне является непростой задачей не только потому, что она сложна сама по себе. Сложность любой экономической задачи во многом определяется также и тем, что практически нельзя потери и выгоды измерить только в денежном эквиваленте. При решении этой задачи необходимо учитывать не только экономические (например, финансовые) и физические закономерности, но и политические, социальные, культурные и другие аспекты предпринимательской деятельности.

Другими словами, для установления количественных пропорций по основным критериям риска приходится строить весьма разнообразные экономические и поведенческие модели. Высшая форма таких моделей - математическая. Это такой богатый источник информации для управления, что на основе моделей можно и строить номинации исходов и результатов, и выявлять интересующие риск-менеджера тенденции в течении процессов, и более точно устанавливать пропорции, связывающие уровни реакций на риск с уровнями откликов на эти реакции. При этом не только возрастает продуманность в действиях ЛПР, не только усиливается доказательный аспект в вырабатываемом решении, но и достигается большая экономия времени на обоснование решений по сравнению с шаблонными или «волюнтаристскими» подходами к решению задачи; управления рисками. На основании анализа многолетних результатов успешного применения технологии «номинации - тенденции - пропорции» Воробьев С.Н. установил, что следование этой технологии в ходе всего процесса выработки решений приводит к проявлению полезного эмерджентного свойства. Этот полезный системный эффект проявляется в виде значительного повышения качества и обоснованности решений при одних и тех же затратах на получение необходимой управленческой информации или в виде существенного снижения затрат на получение информации для принятия решений с заранее зафиксированным качеством [8].

В частности, опыт указанного автора показал, что при измерениях по технологии «номинации - тенденции - пропорции» можно более чем на половину сократить затраты на обоснование решений по сравнению со случаем, если бы сразу начать строить точные количественные модели или проводить дорогостоящие статистические и экспертные обследования. При этом оказалось, что частота рационального использования разных типов шкал для получения оценок критериев соответствует правилу «20/80» Парето. Например, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций развертывания масштабных проектов примерно в половине общего числа случаев удалось при обосновании решений ограничиться измерениями в номинальных шкалах; еще примерно половина от оставшегося числа случаев выработки решений соответствовала получению вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтернатив» при использовании всего лишь порядковых шкал [4].

Следовательно, около 75% от общего числа проблем, решаемых в сложных проблемных ситуациях, оказываются вполне обоснованными даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно в 25% случаев на этапе детальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совершенных, количественных шкал. Подобный опыт, конечно же, важен, поскольку при анализе проблемных ситуаций затраты на получение информации и моделирование составляют до 80% от общего уровня ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки [4].

Своевременное доведение до топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц подобных прогнозных критериев обладает важным психологическим действием. Данная процедура помогает руководителям разного ранга и направления деятельности хорошо сориентироваться в рискованной перспективе и, кроме того, психологически готовит их к совместной работе по преодолению предполагаемых опасностей, влияющих на эффективность достижения цели. После подобной психологической подготовки очень эффективно проходит этап формирование рациональной стратегии управления рискованной деятельностью.

Разумеется, каждому предпринимателю необходимо знать, как уменьшить риск до приемлемого уровня. Каждое лицо, принимающее решение в бизнесе, должно заранее продумать, как оно будет снижать негативные последствия риска в случае возникновения неблагоприятных ситуаций. Как это делается конкретно, достаточно трудно объяснить без привязки к содержательной направленности предпринимательской деятельности. Например, значительно уменьшить риск можно на основе умелого прогнозирования и системного согласования целей и задач между отдельными бизнес-единицами холдинга, посредством передачи части риска другим фирмам путем хеджирования, а также методами страхования и самострахования. При этом самострахование реализуется путем создания специального резерва сил и средств на покрытие непредвиденных расходов и обеспечением покрытия убытков за счет части собственных ресурсов бизнес-единиц. Обычно самострахование целесообразно при угрозе уничтожения активных средств, стоимость которых невелика по сравнению с аналогичными показателями всего предприятия, или в случае риска потери значительного количества однотипного активного ресурса.

В случаях, когда риск рассчитать затруднительно или просто невозможно, принятие рисковых решений происходит с опорой на эвристические методы. По смыслу эвристика представляет собой совокупность неких логических правил и методических приемов, почерпнутых из опыта, для отыскания решений в ситуациях, которые просто не могут быть до конца формализуемы.

Разумеется, надежность эвристик ничем не обусловлена, кроме веры и опыта. Тем не менее ими пользуются, и они дают возможность получить вполне качественные решения. Риск-менеджмент разработал свою систему эвристических правил и приемов для принятия решений.

Например, полагают, что в качестве эвристических правил риск-менеджмента хорошо зарекомендовали себя следующие утверждения [4]:

нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

нельзя рисковать многим ради малого;

положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения;

при наличии сомнений принимается отрицательное решение;

нельзя считать, что всегда существует только одно решение, возможно, что есть и другое.

Представим в таблице 6 эвристические правила риск-менеджмента по схеме «знай-делай», рекомендуемые для снижения инфляционного финансового риска [4].

Таблица 6 - Эвристические правила риск-менеджмента

Примерно подобные правила формулируются практически для любого вида предпринимательской деятельности.

Таким образом, началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности.

После того, как цели намечены и задачи согласованы, когда основные направления деятельности определены, службе риск-менеджмента следует немедленно приступить к идентификации и номинации рисков будущей предпринимательской деятельности, т.е. наиболее надежно оценить будущие перспективы рискованной деятельности. Главная задача руководства предприятия и специалистов риск-менеджмента на этапе номинации рисков - выделить 20% источников риска, которые определят на 80% объемы возможных убытков и потерь, согласно правилу Парето. Остальные 80% источников риска привнесут в деятельность предприятия в среднем не более 20% потерь. В результате в ходе проводимых подобным образом системных исследований и консультаций у топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц заранее и своевременно формируются целостные представления об основных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффективность предприятия.

.2 Современные требования к управлению рисками

Технология формирования множества приемлемых способов управления рисками в предпринимательской деятельности ничем особенно не отличается от классических методов генерации альтернатив. За основу берутся базовые способы демпфирования риска, хорошо зарекомендовавшие себя на практике. Вот, например, как может формулироваться обобщенный алгоритм выбора основных мероприятий по снижению риска, а также принятия решения для их реализации по критерию «эффект - затраты» [4]:

идентификация ведущего типа неопределенности и основных видов «существенных» рисков, свойственных планируемой предпринимательской операции:

а) составить список возможных угроз по этапам процесса проведения предпринимательской операции;

б) провести номинирование рисков по степени опасности их проявления, выявить тенденции путем ранжирования рисков и пропорции между ними;

в) установить основные виды «существенных» рисков для рассматриваемой предпринимательской операции по правилу «20/80»;

г) составить прогноз и оценить степени возможности (вероятности) проявления каждого из существенных рисков;

оценка затрат на реализацию антирисковых мероприятий и ожидаемых ущербов:

а) оценить затраты на реализацию каждого из организационных и технических (т.е. материальных и финансовых) мероприятий, способствующих надежному контролю над каждым из «существенных» рисков, сопровождающих предпринимательскую операцию;

б) оценить средние взвешенные затраты на управление рисками с учетом вероятностей их возникновения и затрат на реализацию соответствующих антирисковых мероприятий;

в) оценить ожидаемые величины ущербов в случае неблагоприятного развития событий по управлению рисками и опасности каждого из рисковых событий;

определение перечня дополнительных мероприятий, направленных на придание гибкости плану управления рисками и уменьшение перерасхода средств, и окончательная оценка ожидаемых суммарных затрат на управление рисками в предпринимательской операции;

сопоставление величин суммарного эффекта предпринимательской операции и ожидаемых суммарных затрат по предыдущему пункту на управление рисками. Принятие решения о включении тех или иных мероприятий в план по критерию «эффект - затраты».

Среди базовых способов для формирования альтернатив управления рисками чаще всего встречаются такие, как [4]:

распределение риска между партнерами или участниками производственной операции (например, бизнес-единицами), передача некоторых рисков соисполнителям;

создание резерва материальных ресурсов, сил и средств на покрытие непредвиденных расходов;

страхование рисков отдельных составляющих или всей производственной операции в целом;

демпфирование отдельных (частных) рисков по мере их возникновения.

Рассмотрим содержание наиболее распространенных на практике стратегий снижения риска, сформированных на основе указанных базовых способов. Возьмем самый распространенный вид риска - финансовый. Основным проявлением финансового риска, например, для оказания услуг по ремонту и техобслуживанию автомобилей является неполучение дохода из-за технических или непроизводственных причин (дефицит ресурсов, недостаточный спрос или его полное отсутствие на оказываемые услуги, инфляция и т.п.), а также наиболее тяжкое последствие неполучения дохода - банкротство, которое маловероятно в случае с ООО «Автотехникс». В финансовой деятельности наиболее распространены риски по операциям с ценными бумагами и валютой, риски кредитования, по депозитным и расчетным операциям, инфляционные и процентные риски. К финансовым рискам целесообразно также отнести риск неплатежа по потребительскому кредиту, хотя в такой ситуации одним из субъектов страхования является физическое, а не юридическое лицо.

Управление финансовыми рисками производится с целью снижения угрозы возникновения потерь при совершении финансовых операций или для компенсации опасных последствий неудачных финансовых предприятий. В этой связи можно выделить совокупность действий, предпринимаемых заранее, так сказать, превентивных (или априорных) действий, а также мероприятия, осуществляемые в процессе текущего администрирования, в том числе и после наступления неблагоприятных для финансовой операции событий (подобные действия следует именовать апостериорными). Понятно, что вклад в снижение риска финансовой деятельности каждого из указанных наборов действий различен.

Для установившегося режима на стабильном финансовом рынке, т.е. в отсутствие каких-либо признаков кризисных ситуаций, наиболее эффективен превентивный подход. Здесь напрямую работают классические приемы снижения финансового риска, в которых сконцентрированы знания, умения и навыки многих поколений финансистов. Главной задачей применения классических методов являются уменьшение вероятности возникновения потерь или убытков, а также снижение самих возможных значений ущерба минимального уровня. Априорными мерами и средствами здесь являются: избегание и ограничение (лимитирование) риска, передача, хеджирование, диверсификация, страхование риска и самострахование и др.

Однако практически все рассмотренные априорные меры малоэффективны в случае неожиданного развития событий и возникновения непредвиденных ситуаций. В такие периоды рушатся все «домашние заготовки». И здесь приходится решать в административном режиме, быстро, на ходу адаптироваться к стремительно меняющейся среде. Главное - не опоздать с оценкой опасности ситуации. Своевременно принять меры, снижающие или локализующие риск. И все же методы текущего администрирования обладают незначительной эффективностью. С их помощью в случае наступления рискового события не удается предотвратить весь ущерб, а можно лишь избежать части потерь.

И еще одно немаловажное обстоятельство, обусловленное необходимостью быстрого реагирования на неблагоприятное изменение ситуации. Тут менеджера подстерегает опасность. Ведь, как известно, быстро - не всегда значит хорошо. Где-то скоропалительность решений поможет, а где-то навредит. Ведь можно перестараться и увидеть опасность там, где ее и нет вовсе. Особенно опасно назначать на должности, связанные с текущим администрированием, тех, кого обычно называют неудачниками. И еще «синдром неудачника» проявляется у разных людей по-разному: иные начинают лихорадочно «руководить», привнося сумятицу и неразбериху в действия других, иные замирают в ступоре, и от таких не дождешься своевременных указаний без окрика «сверху» [4].

Что касается действий после наступления неблагоприятных для финансовой операции событий, то их цель - локализовать ущерб, не дать ему разрастись и выйти за рамки отдельной (частной) финансовой операции. Понятно также, что эффективность апостериорных действий по снижению ущерба также во многом зависит от знаний, умений и опыта менеджеров, и в этом смысле они сродни превентивным мерам.

Итак, на основе рассмотренных способов управления рисками опытные риск-менеджеры формируют конкретный набор альтернатив для осуществления априорных мероприятий по управлению рисками, а также мероприятий текущего администрирования и даже предполагаемых апостериорных решений.

Сформированное множество альтернатив специалисты подвергают системному анализу прежде всего для выявления эффективного по Парето подмножества. Затем эффективные альтернативы неформально оценивают, дорабатывают с целью придания им необходимой гибкости и готовят рекомендации по их использованию в каждой из бизнес-единиц. После обсуждения с высшим руководством и уточнения содержания эффективные способы доводятся до топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц и сопровождаются методическими рекомендациями по их применению.

Но на этом функции риск-менеджмента не заканчиваются. На протяжении всей предпринимательской акции персонал подразделений управления рисками занят оценкой фактически достигнутых результатов. Другими словами, их рутинная деятельность - это контроль за процессом практической реализации стратегии управления рисками и разработка тактических рекомендаций. Именно эта кропотливая работа позволяет осуществить своевременное информирование топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц о существенных отклонениях результатов от намеченных и при необходимости готовить и представлять предложения для принятия решений по корректировке производственного процесса или риск-стратегии.

Не менее важна оценка фактически достигнутых результатов после завершения бизнес-операции. Делать это должны высшие руководители предприятия и отдельных бизнес-единиц совместно с руководством подразделения по управлению рисками. Именно на таком совместном совещании происходит вынесение суждений относительно факта достижения (или не достижения); поставленной цели и принимается решение об эффективности проделанной работы.

Выделим основные характеристики, какими должна обладать вся система риск-менеджмента.

На первое место среди таких характеристик сегодня ставят взвешенное отношение к объективному присутствию и закономерному возникновению рисков. Очень важно, что в современных условиях уже не является преступлением даже причинение вреда охраняемым законом интересам, если риск обоснован стремлением к достижению общественно полезной цели. Более того, уголовным законодательством России риск признается обоснованным, если указанная цель не могла быть достигнута не связанными с риском действиями (бездействием), а лицо, допустившее риск, предприняло достаточные меры для предотвращения вреда охраняемым; законом интересам. При этом важно, чтобы риск не был сопряжен с угрозой для жизни многих людей, с угрозой экологической катастрофы или общественного бедствия [1].

Понимание этого важного обстоятельства позволило в настоящее время сформировать четкую стратегию риск-менеджмента. В частности, центральное место в стратегии риск-менеджмента сегодня занимает осознанное принятие превентивных мер для предотвращения незначительных рисков в условиях устойчивого развития экономики. Затем не менее важным считают оперативное реагирование и организацию текущих защитных мероприятий в случае внезапного возникновения рисков с последствиями среднего уровня тяжести. Как полагают, результат подобного отношения к рискам, а также решимость осуществлять превентивное и текущее воздействие на них оказывают стимулирующее влияние на высшее руководство предприятий. Это затем побуждает топ-менеджеров предприятий к сознательному принятию более значительных рисков с целью повышения прибыльности (акционерной стоимости) и ускорения роста организации. Таким образом, в спектр управленческих стратегий напрямую включают рискованный компонент. Без такого компонента стратегии сегодня просто невозможно представить ведение бизнеса.

.3 Контроль и отчетность процесса управления рисками

Последний компонент эффективного управления рисками - структура контроля и отчетности. Эти взаимосвязанные процессы должны гарантировать, что охвачены все отклики на риски и что они осуществляются эффективно и остаются адекватными в свете изменяющихся условий. Решение именно этих задач и обеспечивает единый процесс контроля, обобщения и отчетности всех менеджеров предприятия перед его высшим руководством (например, перед советом директоров) по всем мероприятиям управления рисками в организации. Функционально ответственность за это обычно возлагается или на руководителя отдела риск-менеджмента, или на специально назначаемого «менеджера по рискам», или на подкомиссии высших менеджеров и генерального директора компании. При этом предусматриваются несколько видов контроля и отчетности [4].

Центральной темой всех видов контроля обязательно становится отчетность о приростах прибыли (акционерной стоимости) и финансовом росте предприятия в условиях рискованной деятельности.

Прежде всего, это «внутренняя» отчетность по управлению рисками. Она должна тщательно соответствовать потребностям различных пользователей деловой информации по управлению рисками. Концептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками представлены в таблице 7 [4].

Таблица 7 - Концептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками

Разумеется, данные таблицы 7 следует рассматривать именно как концептуальные рекомендации, задающие направление мысли для дальнейшей корректировки (доработки). Понятно, что для линейных менеджеров и рядового персонала бизнес-единиц подобная концептуальная информация малопригодна. Она слишком обобщена. И, следовательно, на основе данных таблицы 7 потребуется обдумать и содержательно наполнить более широкий перечень сведений и данных, необходимых для решения конкретных производственных или финансовых задач.

Таким образом, сама доработка будет проводиться уже с учетом специфики управления ООО «Автотехникс» и применительно к конкретным задачам и условиям работы пользователей. Это позволит наладить оперативный обмен и учет при обеспечении необходимого качества деловой информации в рамках конкретной бизнес-единицы.

Общие требования к качеству такой информации легко сформулировать на основе общесистемных принципов цели и однозначной семантики. Все сообщения, указания и критерии должны быть краткими, однозначно толкуемыми, доводиться в короткие сроки и в терминах потребителя информации (по возможности в стандартизированной и согласованной форме). Например, для бизнес-единиц очень важной является информация о существенных деловых рисках в рамках делегированной свободы принятия тактических решений и диапазонах ответственности. Свобода принятия решений необходима хозяйственным субъектам, но эта свобода никак не должна входить в противоречие с ответственностью, нужно соблюдение разумного баланса между правами и обязанностями. В противном случае, когда допущена излишняя свобода или чрезмерно раздуты обязанности, трудно избежать злоупотреблений, безынициативности или безответственности. Все это в итоге приводит к снижению эффективности функционирования предприятия.

Однако для обеспечения уверенности в эффективном управлении рисками менеджменту бизнес-единиц следует представлять только проанализированную и систематизированную информацию о существенных факторах предпринимательских рисков. В идеале ее следует сохранять в единой базе данных, доступной всем лицам, занятым в управлении этим бизнесом. Но это еще не все. Как правило, бизнес-единицы живут за счет собственных прибылей. Для руководителей этих почти самостоятельных организаций немаловажно вовремя получить квалифицированную информацию о том, какие из возможностей приводят к наиболее быстрым выигрышам при осуществлении тех или иных реакций на риски. Например, эта информация могла бы быть им представлена в форме сравнительного анализа уже полученных результатов для тех или иных откликов на риски. В свою очередь, высшее руководство предприятия стремится почерпнуть в функциональных отчетах бизнес-единиц достаточное количество данных для адекватного контроля и оценивания эффективности исполнения тактических задач управления деловыми рисками.

Каждый руководитель в современных условиях уже хорошо понимает, что ни одно дело невозможно полностью отрегулировать сверху. Очень много зависит от исполнителей. Наибольшего эффекта можно достичь только в том случае, когда функционирование предприятия эффективно организовано, т.е. выполнены все необходимые условия для эффективной работы [4]:

для исполнения каждой конкретной функции или решения отдельной задачи исполнители подобраны наилучшим образом;

исполнителям поставлены конкретные задачи, и их решение обеспечено всем необходимым (рабочее место, материалы и оборудование, информация, время);

исполнителям предоставлена свобода принятия технических решений в рамках делегированных им полномочий;

организован и проводится контроль за работой;

подготовлены резервы для оказания помощи исполнителям при необходимости.

Некоторые из указанных элементов эффективной организации работы предприятия на практике выполняются как бы автоматически. Например, если производство организовано по принципу конвейера, то каждый из работников уже закреплен на своем участке этого конвейера, а исполнение им производственных операций отработано до автоматизма. Однако часто подобного жесткого закрепления персонала за отдельными работами нет. Более того, часто ценность работников определяется как раз тем, что каждый из них может качественно исполнять несколько различных работ. В таком случае возникает необходимость оптимального распределения работников по работам, чтобы, например, максимизировать эффективность или минимизировать затраты.

В любом случае при назначении на ту или иную должность обязательно следует учитывать индивидуальное отношение исполнителя к возможным рискам при выполнении соответствующей работы. После принятия решения о закреплении исполнителя за конкретной работой до него немедленно должны быть доведены должностные обязанности, а перед началом работ проведена проверка понимания обязанностей по управлению рисками.

Очень важно правильно нацелить исполнителей и четко поставить им задачу, т.е. задача должна быть поставлена в терминах цели, а не иметь вид лозунга типа «Сделайте все возможное!». Исполнитель должен четко представлять, какой именно результат он обязан получить. У него не должно быть никаких сомнений в том, какие ресурсы отпущены на решение задачи и за какое время должен быть достигнут требуемый результат. Исполнитель должен знать, в чем и какая конкретно свобода принятия решений ему предоставлена, а также при каких условиях он может запросить у вышестоящего руководства помощь [4].

Не менее важна и исходная информация для выполнения персоналом предприятия тех или иных функций. Эту информацию целесообразно рассматривать по нескольким уровням обобщения. Прежде всего, каждый исполнитель должен быть в необходимой степени ознакомлен с общим замыслом предпринимательской операции, а также представлять, как структурно связаны те или иные антирисковые действия и конкретные деловые риски. Немаловажно также снабдить исполнителей информацией о ведущем типе неопределенности для проводимой предпринимательской операции, а также о совокупности управляемых факторов для контроля изменений в интенсивностях проявления рисков. Технически это может быть осуществлено путем предоставления персоналу индивидуальных допусков к информации о рисках, содержащейся в единой базе данных предприятия, включая план мероприятий по управлению рисками и все задокументированные сведения по проанализированным факторам рисков.

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике. Но разделение труда предполагает обязательное делегирование полномочий исполнителям. Поэтому каждое вышестоящее решение не должно ограничивать инициативу «на местах», поскольку только тот, кто непосредственно делает что-то в данный момент в конкретном месте, лучше всего знает, как это сделать «здесь и сейчас». Другими словами, при правильно организованном контроле и управлении рисками принцип разделения труда трансформируется в принцип неокончательности и свободы принятия исполнителями локальных решений. И именно правильно организованный контроль действий исполнителей позволяет, с одной стороны, придать им необходимую самостоятельность, а с другой - избежать мелочной опеки.

Контроль - это такая же целенаправленная деятельность любого руководителя, как и любая планируемая им операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта контроля его также нужно тщательно спланировать и организовать. Классическая форма организации контроля предусматривает его проведение в три стадии [4]:

предварительный - контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

текущий - контролируется работа исполнителя его непосредственным начальником;

итоговый - контроль ЛПР фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать. Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и является хорошим способом получения дополнительной информации для будущего управления рисками.

На второй стадии организации и проведения контроля детально оформляют полномочия исполнителя для принятия локальных решений по заключению текущего контроля результатов финансовой операции. Это очень важно - формально определить степень ответственности менеджеров и конкретных исполнителей за допущенные в процессе работы риски. Все и всегда должны точно представлять меру ответственности за негативные последствия своих решений. Только при полной информированности персонала об ответственности за риск действительно будут приниматься продуманные, но не волюнтаристские решения, а непринятие решения, бездействие, безынициативность будут рассматриваться как серьезная профессиональная некомпетентность. Только в таком аспекте рассмотрения проблемы управления рисками будет обеспечена защита предприимчивых, небезразличных, творческих личностей, которых постигла неудача после того, как ими были предприняты все необходимые, разумные и обоснованные действия. Никто не застрахован перед неудачей в рискованной акции, но страх перед ней не должен довлеть над необходимостью, инициативностью и решительностью действий.

Завершающая, третья стадия контроля - это комплексная оценка реально изменяющейся ситуации и принятие текущих решений по управлению рисками, а также апостериорная оценка эффективности проведенной предпринимательской операции. На этой стадии принцип неокончательности и свободы принятия решений реализуется в отношении всей предпринимательской операции, а также закрепляется опыт (как положительный, так и отрицательный), и на этой же завершающей стадии формируются конкретные научные представления об управлении рисками в предпринимательстве. Не менее важна завершающая стадия контроля для оценки эффективности затрат на управление рисками. Ведь совершенно очевидно, что эффект в любом предприятии достигается только за счет каких-то затрат ресурса. Так и при управлении рисками: реализация любого мероприятия, ориентированного на управление, в частности демпфирование риска, имеет свою стоимость [4].

Например, при страховании такой стоимостью является величина затрат на страховые взносы, при трансфере риска - выделение части прибыли тем, кто принял на себя ответственность за часть риска, при хеджировании, например, с помощью покупки опционов стоимость затрат определяется величиной опционной премии. Также понятно, какой окажется стоимость снижения риска, если предприниматель прибегает к созданию резервов материальных или финансовых ресурсов, сил и средств на покрытие непредвиденных расходов или обращается к диверсификации. При резервировании платой за снижение риска являются затраты на создание резервов, а также уменьшение оборачиваемости капитала и возможное ухудшение использования основных фондов, что в конечном итоге приводит к снижению прибыли. Если предприниматель прибегает к диверсификации, то он должен помнить, что такой способ снижения риска в принципе приводит к снижению ожидаемого уровня прибыли, поскольку высокодоходные и одновременно высокорискованные операции перемежаются надежными, но малодоходными предприятиями.

Достаточно мягкой формой избегания риска является метод лимитирования, например, в форме установления предельного размера кредита, предоставляемого клиенту. Вместе с тем, указывают многие авторы здесь, как и при диверсификации, наиболее часто в качестве «платы» за снижение риска выступает снижение отдачи вследствие принятых ограничений и исключения из рассмотрения привлекательных в плане доходов и прибыли вариантов. Таким образом, каждый из методов снижения риска отличается от других свойственной ему эффективностью воздействия на риск и вполне определенными затратами на реализацию данного метода.

Итак, началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности. При этом необходимо: составить список возможных угроз по этапам процесса проведения предпринимательской операции; провести номинирование рисков по степени опасности их проявления, выявить тенденции путем ранжирования рисков и пропорции между ними; установить основные виды «существенных» рисков для рассматриваемой предпринимательской операции по правилу «20/80»; составить прогноз и оценить степени возможности (вероятности) проявления каждого из существенных рисков.

Среди базовых способов для формирования альтернатив управления рисками чаще всего встречаются такие, как: распределение риска; создание резерва материальных ресурсов; страхование рисков отдельных составляющих или всей производственной операции в целом.

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать. Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и является хорошим способом получения дополнительной информации для будущего управления рисками. антикризисный банкротство диагностика

 Заключение

Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности, а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском.

Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения.

Классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей своя система управления риском. В деятельности предприятия наиболее часто повторяются: риск снижения экономического потенциала, риск изменения стоимости факторов производства, риск снижения качества продукции и услуг и другие виды рисков.

Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного управления. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. Основными методами защиты от риска являются: диверсификация производства, распределение риска между партнерами, сотрудничество и интеграция с отдельными конкурентами. Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование.

В настоящее время анализу хозяйственной деятельности в ООО «Автотехникс» отводится важная роль. Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО «Автотехникс» показал, что основной проблемой данного предприятия является снижение уровня платежеспособности в 2010 году по сравнению с 2009 годом.. Возможно, это связано именно со снижением финансовой устойчивости данного предприятия. Однако, кризисной ситуацию в ООО «Автотехникс» назвать нельзя.

По результатам проведенной диагностики вероятности банкротства ООО «Автотехникс» находится в устойчивом финансовом положении и вероятность банкротства практически по всем рассчитанным показателям крайне низкая.

Типичная модель управления рисками на предприятии, которая может быть взята за основу в создании службы риск-менеджмента в ООО «Автотехникс», предусматривает координированное руководство на всех уровнях организации. Это, прежде всего, директор, ведущие менеджеры бизнес-единиц, функциональные эксперты и специалисты и офис. При этом за оформление риск-политики и риск-стратегии в организации отвечает корпоративная группа управления рисками.

Началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности. При этом необходимо: составить список возможных угроз по этапам процесса проведения предпринимательской операции; провести номинирование рисков по степени опасности их проявления, выявить тенденции путем ранжирования рисков и пропорции между ними; установить основные виды «существенных» рисков для рассматриваемой предпринимательской операции по правилу «20/80»; составить прогноз и оценить степени возможности (вероятности) проявления каждого из существенных рисков.

Среди базовых способов для формирования альтернатив управления рисками чаще всего встречаются такие, как: распределение риска; создание резерва материальных ресурсов; страхование рисков отдельных составляющих или всей производственной операции в целом.

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать. Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и является хорошим способом получения дополнительной информации для будущего управления рисками.

Обобщая все вышеперечисленное, можно сказать, что использование инструментов риск-менеджмента и позволяет принимать более обоснованные решения и снизить уровень неопределенности в бизнесе. Управление рисками на предприятии может стать не только защитником фирмы, но и производителем прибавочной стоимости или даже новым центром прибыли.

Список используемой литературы

1. Уголовный кодекс Российской Федерации (по сост. на 28 дек. 2004 г.). - М.: Юркнига, 2005. - 160 с.

2. Антикризисное управление: учеб. пособие для вузов / под ред. К.В. Балдина. - М.: Гардарики, 2005. - 271 с.

. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.

. Балдин, К.В. Риск-менеджмент: учеб. пособие для вузов / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М.: Гардарики, 2005. - 285 с.: ил.

. Баринов, А.А. Антикризисное управление: учеб. пособие / А.А. Баринов. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 520 с.

. Маренков, Н.Л. Антикризисное управление / Н.Л. Маренков, В.В. Касьянов. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004. - 512 с.

. Родионова, Н.В. Антикризисный менеджмент: учеб. пособие для вузов / Н.В. Родионова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 223 с.

. Уткин, Э.А. Риск-менеджмент / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998. - 288 с.

. Матвеева, Светлана. Диагностика предприятия и ее модели / С. Матвеева // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2. - С.112-118.

. Стрижакова, Е.М. Внедрение интегрированного управления рисками на промышленном предприятии / Е.М. Стрижакова, А.В. Стрижаков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3. - С.112-117.

. Токаренко, Г.С. Прогнозирование рисков в компании / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2006. - №3. - С.132-142.

. Токаренко, Г.С. Система риск-менеджмента компании / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2006. - №2. - С.132-143.