Управление личностью и управление группой в коллективе(на примере организации)

Управление личностью и управление группой в коллективе(на примере организации)

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы управления личностью и группой в современной рыночной экономике…………………………………………….7

1.1. Понятие, характеристика и роль персонала в современной

организации…………………………………………………………...…..7

1.2. Зарубежные модели управления персоналом…………………......12

1.3. Функциональная система управления персоналом…………….…21

1.4. Особенности управления личностью и группой в коллективе…..32

Глава 2. Анализ управления личностью и группой в коллективе

на примере ООО “Техномир”……………………………………...………….42

2.1. Характеристика деятельности и формирование

персонала предприятия……………………………….....………………42

2.2. Анализ стиля руководства организации………..........…………….50

2.3. Роль руководителя отдела менеджмента в разрешении

конфликтных ситуаций и межличностных отношений в группе…… 58

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию управления

персоналом в трудовом коллективе предприятия……………………………69

3.1. Рекомендации по повышению уровня мотивации, контроля

качества управления и совершенствованию методов аттестации сотрудников……………………………………….……………………..69

3.2. Рекомендации по предупреждению и устранению

конфликтных ситуаций внутри группы на предприятии .....…………76

Заключение ……………………………………………………………………..81

Список литературы……………………………………………………………..83

Приложения…………………………………………………….……………….86

Введение

Актуальность темы. Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего, тех, которые связаны с человеком. На современном экономическом этапе человек выполняет многообразные экономические функции. В качестве живого носителя производительных сил человек обладает множеством атрибутивных качеств и свойств, совокупностью разнообразных потребностей и способностей. Как активный творческий субъект отношений в системе современной экономики человек играет функциональную роль.

В последние десятилетия произошли крупные изменения в управлении бизнесом. Все большее количество фактов и результатов исследований говорит о том, что на первое место по влиянию на долгосрочный успех предприятия выходит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия.

Поэтому понятно то внимание, что уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

На протяжении многих лет наша страна находилась за своеобразным занавесом, имя которому “административно-командная система”, охватывающим все сферы жизнедеятельности общества, включая каждого человека.  Кризис в России в 1991 году существенно изменил отношение к человеку как работнику, он имеет существенные отличия от обычных кризисов, свойственных капиталистической экономике:

- он начался не в результате экономического подъема и превышения растущего производства над неуспевающим за ним спросом, а в период падения производства вследствие того, что спрос резко упал, стал меньше предложения и затем снижался быстрее падения производства,

- он возник не в капиталистической экономике, а в переходной к капиталистической,

- по своим масштабам российский кризис превзошел все имевшие место в истории экономические кризисы в капиталистических странах.

Основной причиной, вызвавшей экономический кризис, является проведенная рыночная реформа - не только хронологически, не только по форме, но и по существу. Данный финансовый кризис характеризовался огромным бюджетным дефицитом, неплатежеспособностью предприятий, инфляцией и полным обесцениванием национальной денежной единицы. Нарастание неустойчивости в развитии экономики в 1990-е гг. привело к критическому пересмотру методов управления на уровне государства и фирм.

Переход от плановой экономики к рыночной способствовал формированию новой системы управления персоналом, где важным моментом являлся человеческий фактор. Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.  Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределен-ности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Степень разработанности проблемы. В процессе исследования дипломной работы изучены труды специалистов в области менеджмента и управления персоналом, таких как Кочиева Т.Б., Новиков Д.А.,  Веснин В.Р., Джон О.Ш., Герчикова И. Н., Татарникова Е.А. и других. Современное отношение к персоналу исследовалось в статьях Турчинов А.И., Сиротина К., Баева О., Шушкевич С., которые рассматривали личностный фактор в управлении персоналом.

Цель дипломной работы: Изучить особенности управления личностью и группой в коллективе предприятия на современном этапе.

В соответствии с целью намечены следующие задачи:

1) рассмотреть особенности персонала и его роль в современной организации,

2) выявить теоретические основы управления персоналом на основе зарубежного опыта,

2) изучить управление личностью и группой в коллективе предприятия,

3) провести оценку управленческой деятельности ООО «Техномир»,

4) выявить на примере организации условия управления личностью и группой в отделе менеджмента,

5) рассмотреть проблему конфликта в группе,

6) предложить рекомендации и направления работы по усовершенствованию системы управления на предприятии.

Объект исследования: личность работника и группа в коллективе предприятия.

Предмет исследования: анализ и практические рекомендации по усовершенствованию управления личностью и группой в ООО «Техномир».

Методы исследования: контент-анализ литературных источников, наблюдение, анкетирование.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с профессиональной, так и психологической сторон, а также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности личности и группы в коллективе.

         Структура работы: введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

         В ведении рассматривается актуальность темы управления персоналом в условиях рыночной экономики, важность личностного фактора работника, ставятся задачи и цель дипломной работы, выявляется ее структура.

         В первой главе изучается теоретическая основа управления личностью и группой в коллективе предприятия, изучается опыт зарубежных стран, рассматривается психологическая сторона отношений в группе.

Во второй главе производится анализ деятельности ООО «Техномир», его структура и стили руководства, изучается психологическая атмосфера в отделе менеджмента и выявляется роль заместителя генерального директора в руководстве группой.

В третьей главе предлагаются рекомендации по усовершенствованию управления персоналом, выявляются причины конфликтов и возможные пути их устранения.

В заключении подводятся общие итоги дипломной работы, рассматриваются предложенные рекомендации.

Глава 1. Теоретические основы управления личностью и группой в коллективе предприятия в условиях современной рыночной экономики

1.1. Понятие, характеристика и роль персонала в современной организации

Под персоналом организации понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. Сущность управления персоналом - организация эффективной деятельности персонала.[1]

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с кардинальными изменениями в производстве. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных условиях связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, и рабочих высокой квалификации. Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в виду умение в целостной системе представить сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательности и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом - главная отличительная черта современности.

Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. В таких отношениях могут состоять и физические лица - собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов, получают соответствующую оплату за участие в деятельности организации своим личным трудом. Другими словами, персоналом организации называются все лица, которые трудятся в организации. Существенный признак персонала организации - наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем.[2] Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае персонал организации лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Еще один важный признак персонала организации - обладание определенными качественными характеристиками: способности (наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыт работы в определенной сфере деятельности); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации); свойства (наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств, необходимых для определенной профессиональной деятельности).[3]

Обладание сотрудниками теми или иными качественными характеристиками определяет структуру персонала организации по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории персонала организации в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие определяют деятельность персонала в конкретной должности или на конкретном рабочем месте, т. е. определяют положение сотрудника в организационной структуре. Это положение связано с выполнением какой-либо цели или задачи.

Персонал организации работает на обеспечение определенных целей предприятия. Кроме того, его сотрудники обладают собственными целевыми установками. Эффективность работы персонала организации во многом определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.

Характеристики персонала организации:[4]

1)особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых индивидуальные способности, склонность и одаренность, - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение; специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрение, представления о мире; демографические - половые и возрастные особенности; национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях;

2)особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основными являются особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта;

3)особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как субъектов, имеющих индивидуальные особенности, и как членов некоторой группы» обладающих корпоративной культурой, и как функционеров, действующих по правилам определенной управленческой технологии (типу управления).

Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповые нормы и ценности, а также традиционные способы поведения. Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкуренции. Участникам совместной творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие и личностный рост. Такие специалисты склонны к активной коллективной работе с четко поставленной целью.

Таким образом, по нашему мнению, коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли[5], что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы. И от психологического климата, от настроя каждого работника зависит и производительность труда, и здоровье работников и многое другое.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поэтому правила, принципы и технологии являются теми путеводными нитями, которые позволяют обозначить дорогу в густом лесу проблем, стоящих перед руководством любой организации.

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на
предприятии, исключая его собственника в том случае, если он
непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.
Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому
управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления.
Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала ХХ в.,
управление персоналом как специфическая функция не выделялось из
социального управления и осуществлялось на основе здравого смысла,
опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный
характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала
семья. глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции (такое положение в некоторых странах мира
сохраняется до сих пор).[6]

Растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного
мышления с текущим контролем за их носителем обусловила расширение
области индивидуальной и групповой свободы, автономии,
самостоятельного принятия решений. Использование этих новых
возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей
организации как системы, целостности, требует наличия у работника
соответствующих качеств и мотивации. Отражением повышения
значимости индивидуального и группового самоконтроля в трудовом
процессе явился, в частности, распространенный в ряде стран Запада
принцип предоставления работникам возможности с помощью
специальных устройств самостоятельно регистрировать результаты своего
труда и тем самым определять размеры заработной платы. Повышение
роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет
соотношение различных методов мотивации работника, повышает
удельный вес функций формирования более сложной, по сравнению с
методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации
в управлении персоналом.

1.2. Зарубежные модели управления персоналом

Продвижение к цивилизованным рыночным отношениям, перестройка системы государственного управления сопровождаются экономической стабилизацией, совершенствованием законодательства, построением новых моделей управления персоналом. В этих условиях, как показывает опыт стран с развитой экономикой, основным фактором эффективной работы организации становится высокий уровень профессионализма и творчества работников. Любая трудовая деятельность, если она нацелена на эффективные результаты, требует соответствующей организации, т. е. определенным образом упорядоченной системы взаимодействия работников, их групп и подразделений для достижения поставленных целей.  Рассмотрим основные зарубежные модели управления персоналом.

Стратегия управления персоналом Японии состоит из нескольких постулатов.[7] «Система пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе.

Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой трудовой философии, т. е. отношения к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело.[8] Исходя из этого некоторые ученые считают,[9] что «система пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме. Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно дополняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Повторный, или вторичный, наем на новых условиях ранее уволенных работников. К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система арбайто, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

«Система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий.

«Групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что «система пожизненного найма» дополняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы. По нашему мнению, система пожизненного группового найма в Японии не учитывает человеческий фактор производства, работодатели предпочитают уходить от ответственности перед работниками.

Американская система управления персоналом. Западноевропейские предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Предпочтение внутренним источникам обусловлено экономией средств и усилий на процесс обучения и адаптации новых сотрудников.

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом».  В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.[10]

Американские фирмы не делают различий по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, таки внешним претендентам. Именно поэтому данную концепцию называют смешанной.

Ее специфика обусловлена демократичностью общества и системы управления. Особенное внимание уделяется контролю за соблюдением трудовых и социальных прав национальных и расовых меньшинств.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязатель-ность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.[11]

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены. Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Проведенные  анализы множества источников показали, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. [12]

Сравнивая японские и американские компании можно выделить особенности, лежащие в основе различия культур (табл. 1). В основе различий часто лежат цели организации, традиции, национальная культура. Специалисты по США выделяют основные принципы американской экономики: свобода конкуренции, частная собственность, рыночное ценообразование, информированность потребителя, индивидуализм, минимум государственного вмешательства в экономику. Японский капитализм в шутку называют "конфуцианским капитализмом", который основан на традициях, на приоритете личных отношений и взаимных обязательств над правами: партнерской системе отношений в бизнесе и социально однородном обществе; опоре на элитную государственную бюрократию. Но национальные культуры в современном мире имеют много общего, они не свободны от зарубежного влияния.[13]

Таблица 1

Основные различия управления персоналом в США и Японии

Многие уникальные элементы японской экономической системы — гармоничные отношения рабочих и хозяев, пожизненный наем, "кружки качества" — не являются в полном смысле продуктом японской культуры. Они были вызваны необходимостью. Исследователи отмечают, что начиная с 1945 г. и вплоть до начала 70-х гг. трудовые отношения в Японии были одними из наихудших и наиболее жестоких в мире. Сотрудничество между трудом и капиталом родилось из взаимной неудовлетворенности и необходимости наладить работу. Повышение качества родилось из желания японцев продавать свою продукцию на рынках наиболее технологичных товаров, а "кружки качества" возникли из собраний рабочих, на которых изучались методы работы контроля качества.[14]

Таким образом, с одной стороны, принципы и методы работы соответствуют культурным традициям стран, с другой — они, начиная действовать в конкретной человеческой среде, сами приспосабливаются к условиям той или иной хозяйственной системы. Проанализировав две ведущие модели управления персоналом, по нашему мнению, американская система учитывает личностный и человеческий фактор в управлении персоналом, японская же система основана на пожизненном найме, где не всегда учитывается степень квалификации, уровень образования, направления стимулирования и мотивация сотрудника.

Преимущества английского стиля управления: повышенное внимание уделяется издержкам производства (стремление к их постоянному сокращению); разработка новых наукоемких изделий, тщательное проведение НИОКР; гибкость в использовании технологических процессов, то есть модернизация и внедрение новых процессов происходит довольно быстро; особое внимание уделяется отдельным деталям и тонкостям процесса производства; относительно низкая цена рабочей силы.

Отличительными чертами германского стиля управления являются: дальновидность; высокая дисциплина; более длительный процесс внедрения новшеств, модернизации производства. Это влечет за собой изменение принятых технологических инструкций.

Специфика немецкой модели управления:[15]

1) руководство компанией осуществляется двумя структурами: правлением и наблюдательным советом. Их функции разделены, и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления являются только сотрудники фирмы, наблюдательный совет может частично формироваться работниками (в зависимости от размеров компании);

2) численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами;

3) данная модель предусматривает ограничение прав акционеров в части голосования;

4) банковское финансирование деятельности компаний предпочтительнее акционерного;

5) банки имеют право голосования на собраниях.

Национальной модели или концепции управления в России не существует. Стиль управления персоналом в России представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей управления. Причины отсутствия модели и концепции управления:[16]

1) короткий период существования рыночных отношений в нашей стране по сравнению с зарубежными государствами;

2) российские руководители в большинстве своем не обладают знаниями, соответствующими международным требованиям и рыночным условиям;

3) функционирование предприятий на откатах;

4) криминализация наиболее доходных сфер деятельности;

5) высокие налоги на деятельность физических и юридических лиц;

6) наличие разных национальностей страны, размеры ее территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций, в результате их развитие и расширение сравнимо по сложности и затратам с организацией филиалов за границей.

Характерные черты особенности управления.

1. Неуважение и несоблюдение собственных законов.

2. Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной

поддержкой.

3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства.

4. Ориентация на получение краткосрочных выгод, а не на долгосрочное функционирование ввиду нестабильности экономики.

Основные группы российских руководителей.

1. Выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола).

В большинстве своем это люди, не имеющие экономического образования и работающие на основе старых диктаторских методов, опирающихся на принуждение. Работники для них - винтики, личность которых не имеет особого значения. Стимулирование деятельности работников осуществляется на основе взысканий и (или) постоянного запугивания. Причины своих проблем такие руководители видят в неудачно сложившихся обстоятельствах или некачественной работе подчиненных. Ответственность за ошибки такие руководители перекладывают на подчиненных.

2. «Новые русские». Для этой категории руководителей главной целью является быстрое получение прибыли, при этом законности методов, используемых для этого, не придается особого значения. К подчиненным такие начальники относятся с пренебрежением и позволяют себе в обращении с ними откровенную грубость. Главный способ мотивации сотрудников - экономический (денежный). Данный способ управления позволяет получать колоссальные прибыли в краткосрочный период, но долгосрочное существование такого предприятия невозможно.

3. Руководители «нового поколения». Им свойственен высокий уровень знаний и образования, на практике они применяют современные сведения в области управления независимо от того, относятся они к европейскому или азиатскому стилю управления, главное, что во главу угла в них ставятся человеческие отношения. Методы стимулирования работников преимущественно социально-экономические. Постепенно таких руководителей в России становится все больше.[17]

Таким образом, можно сделать вывод, что российская система управления персоналом проходит много этапов изменения от плановой экономики, когда существовала система уравнивания до рыночных отношений, где в процессе управления организацией ключевым моментом становится человеческий фактор и человек как личность. В управлении персоналом на современном этапе значимым становится система ценностей человека, его мотивация и стимулирование, равная оплата за соответствующий труд – все это ведет к повышению устойчивости предприятия, рентабельности и прибыльности, что является очень важным в период жесткой конкуренции предприятий разных форм собственности.

1.3. Функциональная система управления персоналом

Управление – это сознательное воздействие человека на объекты, процессы и на участвующих в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность деятельности для того, чтобы получить желаемые результаты. Управление ставит своей непосредственной задачей внести необходимую упорядоченность в процесс, организовать совместную деятельность людей, достичь согласованности, координации действий.

Эффективное управление является ключевой предпосылкой успешного функционирования организаций в сфере бизнеса, в государственном и общественном секторе. Понятие "управление персоналом" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.[18]

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса, как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.[19] Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. 

Таким образом, можно сделать вывод, что новая идеология управления персоналом во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Разработка управленческого решения представляет собой центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Однако для воплощения решения в жизнь руководству необходимо передать решение для исполнения и распределить задания между исполнителями, осуществлять контроль в течении всего времени исполнения задания, мотивировать работников к выполнению работ и т.д. Таким образом, руководство выполняет ряд функций, важнейшими из которых являются  планирование, организация, мотивация,  контроль.

Рассмотрим последовательно основные функции управления.

Планирование – это процесс определения целей организации, средств достижения этих целей, а также требуемых ресурсов; позволяет разработать последовательность действий, направленную на  достижение этих целей, т.е. планирование - это способ координации деятельности предприятия. Цель планирование – эффективное использование ресурсов предприятия.

Основные виды планирования: долгосрочное планирование, стратегическое планирование, портфельное планирование, краткосрочное или тактическое планирование.

Исходным пунктом долгосрочного планирования является составление прогноза объема реализации товаров и услуг, создаваемых предприятием, на много лет вперед. Обычно при этом используются  методы экстраполяции, базирующиеся на установившейся тенденции развития за прошедший период.

Основное отличие стратегического планирования от долгосрочного заключается в том, что планирование осуществляется в зависимости от внешних условий деятельности предприятия (спрос на товары и услуги, позиции конкурентов) и предполагает поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей предприятия с учетом внешних ограничений. Концепция стратегического планирования[20] переключает внимание с производства на рынок. Стратегическое планирование – это набор действий и решений, которые ведут к разработке стратегий, направленных на достижение целей организации. Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы достичь намеченных целей.  Стратегия формулируются и разрабатываются высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Таким образом, планирование способствует установлению задач и направлений деятельности организации. Планируя свое будущее, организации формулируют цели, достижение которых позволяет повысить доходы компании, улучшить работу с клиентами, обеспечить требуемый уровень работы персонала.

Организация. Для реализации планов необходимо выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации.  Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой – распределение полномочий, которые связывают руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Структура организации должна быть такой, чтобы наилучшим образом обеспечить реализацию ее стратегии.  Организационные структуры подразделяются на бюрократические (механические) и адаптивные (органические). В свою очередь бюрократические организации делятся на линейные, функциональные и дивизиональные.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.   Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.  

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).[21]

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации.

Комплексность информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями. Оперативность получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом ее завершения. Систематичность требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности). Достоверность информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом - одна из подсистем системы управления персоналом.[22] Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему на работу, увольнениям, переводам); положения о подразделениях, должностные инструкции; стандарты организации и др. В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договора и др. правовые акты, принимаемые непосредственно в организациях. Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: ГК РФ, ТК РФ, федеральные законы и другие законодательные акты.  

Координация. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

Цель координирования – сделать слаженной работу всего коллектива (структурных подразделений организации и т.п.). Основной предпосылкой хорошей работы управленческого аппарата в производстве является, прежде всего, организация сотрудничества между отдельными руководителями и структурными подразделениями. Нередко бывает так, что один руководитель не информирован о мероприятиях другого и действует совершенно обособленно, что приводит к нарушению сотрудничества. Такие недостатки устраняются обычно путем координации: проведением совещаний, установлением контактов между руководителями и т.д.; важным моментом координации является согласование рабочих планов и графиков, внесение в них корректив, увязка между исполнителями. В результате координации согласуются действия не только руководителей внутри подразделения, но и руководителей подразделений.[23]

Таким образом, координация является важным звеном в процессе управления персоналом. Правильное распределение информации между звеньями системы, подчиненными отделами способствует оперативной обработке информации, выполнению поставленных задач.  

Мотивация. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образую­щих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательно­сти труда, его общественной полезности, статусные мотивы, свя­занные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мо­тивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступ­ные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из ска­занного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовле­творяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Стимулирование - это внеш­нее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на пове­дение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «сти­мул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

По нашему мнению, мотивация и стимулирования являются основой современной системы управления персоналом. При положительном результате такого управления формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Потребности классифицируются как первичные и вторичные. К первичным относятся потребности в пище, воде, отдыхе и т.п. Вторичные потребности по природе своей психологические: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности  к чему-либо. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Контроль качества. Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Известны три основных вида контроля: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

Предварительный контроль достигается за счет  тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Промышленная фирма устанавливает обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Он базируется на измерении фактических результатов в процессе проведения работы. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Полученные результаты сравниваются с требуемыми.  Заключительный контроль имеет две важные функции: дает руководству информацию, необходимую для планирования в будущем, способствует мотивации.[24]

В процессе контроля вырабатываются стандарты и критерии, сопоставляются с ними реальные результаты и принимаются необходимые корректирующие действия. В функции контроля должны гармонически сочетаться доверие к людям и необходимость проверки их работы. Следует помнить, что недостаток контроля снижает ответственность, излишний же контроль снижает инициативу, самостоятельность.

Можно сделать следующий вывод, что при функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ.  Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия субъекта и объекта управления (управляющей и управляемой систем). Для эффективного, целостного управления они должны образовать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.

1.4. Особенности управления личностью и группой в коллективе

Современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих на фоне разветвленной системы правовых норм бизнеса, и объединяемых единым понятием - рынок. Система управления персоналом в зависимости от этих структур также разнообразна.

В 1997 г. предприятия распределялись по формам собственности следующим образом: государственные - 9%, муниципальные – 7%, в собственности общественных организаций - 5%, в смешанной и иност­ранной собственности - 10%, частные - 68°/о. Хотя частная собствен­ность в России еще очень молода и зачастую недостаточно четко отде­лена от государственной, такая высокая доля частных предприятий сви­детельствует о необратимых изменениях в структуре собственности в нашей стране.[25]

Система управления персоналом меняется в зависимости от форм собственности. Многие государственные предприятия сохранили черты административно-командной системы, отсутствие мотивации и стимулирования. Появились мелкие предприниматели, которые большой упор делают на быстрое получение прибыли и дохода, мало акцентируя внимание на персонале, личностных качества сотрудников. Но положительным моментом, является то, что происходит развитие среднего бизнеса различные ООО, ЗАО, АО, совместные предприятия, которые уделяют внимание возможности стимулирования персонала, мотивации, контролю. Для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом, поэтому в предприятиях, фирмах, учреждениях, организациях или коллективах, как правило, существует четкое разделение управленческих отношений. Субъектом управления оказывается чаще всего руководитель коллектива, но им может быть и коллегиальный орган или группа.

Сегодня наиболее эффективно такое управление, которое направлено на повышение роли человеческого фактора. Нацеленное на человека, на личность управление обеспечивает свободное развитие каждого работника, удовлетворение его личных интересов, замыслов, чаяний, раскрывает инициативу, творческие способности каждого члена коллектива. Такой менеджмент именуется нравственным, поскольку базируется на нравственных основах, на совокупности интересов, ориентирован на развитие человеческих отношений, в фундаменте которых заложены культура, свобода и инициатива.

В каждой компании формируется своя философия управления, отражающая уровень управленческой этики и культуры. Если сегодня в центре внимания менеджмента находится человек, его личное достоинство, признание заслуг, максимальное использование его потенциала, то такое управление - самое современное, нравственное, этически корректное.    Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое воздействие одного человека на другого должно осуществляться с гуманной целью, с полным пониманием силы своего умения и ответственности за свои действия перед обществом, будь то боевые приемы рукопашного боя, гипноз или методы искусства управления. Воздействие на человека силой своего умения и отточенного мастерства может оказаться непоправимо безнравственным, хотя в повседневной жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающих людей любыми доступными нам средствами.[26]

Таким образом, отдавая должное актуальности, важности и силе воздействия методов искусства управления, следует объективно признать, что самый мудрый и эффективный метод, как и любая разумная рекомендация, требует еще десятка советов — как практически применять эти методы в жизни, как подчинить эмоции разуму и правильно использовать приобретенные теоретические знания. Сложны не методы искусства управления, сложна их практическая реализация.

Трудовой коллектив - это социальная общность, в которой люди осуществляют взаимную поддержку друг другу при достижении общих целей и несут коллективную ответственность за их достижение. Количество людей в коллективе может быть различным (оно в значительной степени зависит от размеров самого предприятия), но наиболее оптимальное количество сотрудников, находящихся в одном помещении, - это 5-7 человек.

Эффективность делового взаимодействия и высокая работоспособность коллектива зависят от качества организации труда в нем. Для этого необходимо обеспечить единство цели всех членов коллектива, соблюдение трудовой дисциплины.

Формирование трудового коллектива происходит постепенно и включает в себя несколько этапов развития:[27]

1) притирка - на первый взгляд группа выглядит деловой и организованной, но коллективная работа отсутствует;

2) ближний бой - через некоторое время в группе образуются группировки, выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны членов группы, происходит борьба за лидерство;

3) экспериментирование - потенциал группы возрастает, перед ней встает вопрос - как использовать имеющиеся возможности наилучшим образом. На данном этапе пересматриваются методы работы, принимаются меры по повышению производительности;

4) эффективность - коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем. Люди начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу;

5) зрелость - в коллективе действуют прочные связи между его членами, людей оценивают по достоинствам, а не по внешнему образу.

Отношения носят дружеский характер и приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив вызывает восхищение у окружающих, и он способен показать превосходные результаты.

Распределение сотрудников по рабочим местам произ­водится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а так­же с учетом внешних условий работы.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осу­ществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том чис­ле в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определя­ется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Детерминантой развития личности является деятельностно-опосредствованный тип взаимоотношений,  которые складываются  у  человека  с  наиболее  значимой  для него группой (группами) в трудовом коллективе в этот период. Эти взаимоотношения  опосредствуются содержанием и характером деятельностей,  которые задаёт эта референтная группа,  и общения, которое в ней складывается.  Исходя из этого, можно сделать вывод, что развитие группы выступает как фактор развития личности  в  группе.[28] 

Социальное поведение личности регулируется взаимодействующими между собой процессами саморегуляции и самоорганизации, отражающими объектно-субъектные отношения личности со своей микро- и макросредой и выполняющими разные функции: саморегуляция обеспечивает социально-психологическую адаптацию личности, а самоорганизация - ее относительную автономность, независимость и самореализацию.

Динамические процессы в коллективе влияют на регуляцию поведения каждой личности как объекта сложившихся групповых отношений. Важными факторами этого влияния являются направленность коллектива на саморегуляцию и самоорганизацию, а также направленность и личные качества официального лидера. В качестве же активного субъекта групповых отношений, оказывающего влияние на процессы саморегуляции и самоорганизации в коллективе, выступает лишь относительно небольшая часть членов коллектива, включающая в себя неофициальных лидеров и наиболее активных по отношению к групповым нормам и ценностям людей.

Изменения в системе ценностей большой группы оказывают избирательное воздействие на ценностные ориентации личности, усиливая или ослабляя процессы ее самоорганизации, тем самым, понижая или повышая роль личности в качестве субъекта социальных отношений

Помимо управления личностью, актуальным становится вопрос управления группой в коллективе. Все формальные организации представляют собой объединение неформальных групп и организаций, созданных без вмешательства руководства. Группа - это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние. Существуют формальные и неформальные группы.

Формальные группы - это группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса. Формальные организации:

- командная (соподчиненная) группа руководителя - состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями;

- рабочая (целевая) группа - включает лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием;

- комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия какого-либо задания или комплекса заданий. Различают специальный и постоянный комитеты.

Исследования показывают,[29] что члены группы, статус которых достаточно высок, могут оказывать большее влияние на решение группы, чем члены с более низким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, группе необходимо прилагать совместные силы для того, чтобы мнение членов с более высоким статусом не доминировали в ней.  Для эффективной работы группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Поэтому в группе существуют поддерживающие и целевые роли. Целевые роли - это роли, которые дают возможность отбирать групповые задачи и выделять их. Поддерживающие роли - подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают:[30]

- инициирование деятельности - предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала;

- поиск информации - искать разъяснение выдвинутому предложению, дополнительную информацию или факты;

- сбор мнений - просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи;

- предоставление информации - предоставлять группе факты или обобщения, предлагать свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений;

- высказывание мнений - высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты;

- проработку - разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято;

- координирование - разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы;

- обобщение - повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации — это открытая форма существования про­тиворечий интересов, возникающих в процессе взаимодействия лю­дей при решении вопросов производственного и личного порядка.

К внутренним факторам относятся:[31]

- невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;

- нарушение режима производства из-за постоянного срыва по­ставок сырья и материалов;

- невозможность для членов трудо­вого коллектива хорошо заработать;

- отсутствие видимых результатов предметной заботы об улуч­шении условий труда, быта и отдыха работников;

- конфронтация персонала управления и работников из-за не­справедливого распределения материальных благ и фонда оп­латы труда;

- внедрение инноваций и радикальных преобразований без уче­та интересов работников;

- подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

         Конфликты неизбежны, универсальны. Существует множество разновидностей конфликтов, в том числе внутриличностные, внутригрупповые межличностные и межгрупповые и др. Поэтому правильнее говорить не о разрешении конфликтов, а об их регулировании, поскольку конфликты полностью никогда не исчезают

Внутренние конфликты возникают в рам­ках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересо­ванными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт — расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конф­ликт между авторитарным стилем управления руководителя и стрем­лением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями подраз­делений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприя­тия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внеш­не: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение рабо­тоспособности и как следствие — ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, поку­пателями и др. Конфликты в организациях являются результатом противоре­чий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценнос­тей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

Конфликт между рядовыми работниками — это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высо­кой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего на­чальника. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести другому «смер­тельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалирова­но, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стрем­ление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Осно­ванием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.[32]

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на пре­пятствия в достижении личных целей работников в рамках совмес­тной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за рас­пределения производственных заданий (выгодных — невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

Конфликты могут возникать из-за восприятия повеления чле­нов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисцип­лины труда может привести к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт.

Конфликт между руководителями и подчиненными — в их ос­нове чаще всего лежат отношения, определяемые должностным рас­пределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива устано­вились отношения взаимопонимания — это способствует гармонич­ному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, об­ладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются вла­сти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.[33]

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность орга­низации, большую роль играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых груп­пах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возника­ют они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руко­водитель не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возни­кает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным,

Таким образом, процесс принятия группового решения и устранения конфликтных ситуаций является важным элементом руководства и управления, как личностью, так и группой работников. Он зависит от многих факторов – характера  взаимоотношений внут­ри нее, авторитетности и стиля руководства, социально-психо­логического климата и др. Управление группой характеризуется участием в общей системе распределения функций и ролей в совместной деятельности, что предполагает кооперативную взаимозависи-мость участников. Руководитель всегда выступает официальным лицом, реализующим функции управления личностью и группой, что обусловлено, с одной стороны, фор­мально-правовым аспектом его власти в группе, а с другой – рядом собственно психологических факторов, определяющих меру его авторитетности, среди которых выделяют: организатор­ский и мотивационный потенциал, ценностную привлекатель­ность личности руководителя для членов группы (готовность их разделить его принципы и идеалы) и стиль управления.

Глава 2. Анализ управления личностью и группой в коллективе на примере ООО “Техномир”

2.1. Характеристика деятельности и формирование персонала предприятия

ООО "Техномир" существует уже более семи лет, за это время предприятие обслужило более 900 тысяч покупателей, постоянно работает собственная торговая сеть магазинов бытовой техники, оптовый отдел, реализующий товары в другие регионы России, также предоставляется гарантийное и послегарантийное обслуживание на всю бытовую технику.

В условиях острой конкуренции, когда покупатель разборчив выборе товара, компания "Техномир" преследует цель завоевания и удержания позиций на рынке, проводит активные маркетинговые исследования в области закупок нового товара (поиск и анализ новых поставщиков, анализ товарного ассортимента).

На сегодняшний день сеть “ Техномир” состоит из 3 магазинов, оптовой базы, сервисного центра, автопарка из 8 автомобилей. “Славия-Тех” является официальным дистрибьютором и дилером известных мировых и отечественных производителей, таких как LG Electronics, Samsung Electronics, МТЗ “Рубин”, “ЕВГО”, официальным представителем торговых марок “Атлант”, “Норд”, “Бирюса”, “ЗВИ” и др.

Сеть “ Техномир” отличается динамичным ростом продаж. На протяжении нескольких лет ежегодный прирост составил более 50%. Каждый месяц в магазинах прибавляется до 3-х тысяч покупателей. И к настоящему времени через сеть реализовано более 200 тысяч телевизоров, холодильников, электрических плит и стиральных машин.

Численность сотрудников  фирмы, включая работников магазинов,      складов, сервиса, службы доставки, а также управляющего персонала приближается к цифре 250.

Управляющий персонал   предприятия   состоит   из   специалистов   с   высшим образованием, в магазинах базовое образование, полученное сотрудниками, не полностью соответствует занимаемой должности, это ограничивает возможности   предприятия. Коллектив сформировался в период рыночной экономики,   долгое   время    работал единой  командой,  в  этом  преимущество  существующего  состава персонала, а также знание товарной номенклатуры, ее специфики, опыт работы  в  этой организации,  хороший социально-психологический климат. После усовершенствования    системы материального стимулирования текучести кадров нет, сотрудники фирмы лояльны,   заинтересованы в  сохранении   рабочего   места, увеличении объемов продаж, повышении имиджа фирмы.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1. Организационная структура линейно-функциональная, в рамках существующих объемов деятельности и ситуации на рынке пока требованиям удовлетворяет. Но, скорее всего при дальнейшем развитии и увеличении объемов деятельности, расширении товарной номенклатуры, усложнении коммуникаций, расширении рынков сбыта такая структура управления потребует изменений и также создания отдела маркетинга.

Генеральный директор фирмы Кокорин Виктор Николаевич руководит подразделениями через своих заместителей:  зам. директора по сбыту, зам. директора по снабжению, главный бухгалтер, зам. директора по охране, зам. директора по АХЧ, зам. директора по менеджменту. Индивидуальный подход к каждому клиенту характеризует данную компанию с высокой точки зрения, невысокие цены и качественный сервис обслуживания формирует покупательский спрос, фирма развивается и активно расширяет сферу своих продаж.

Основными целями фирмы остаются обеспечение населения г. Новосибирск и других регионов качественной бытовой и электронной техникой и повышения качества сервиса и предоставляемых услуг.

Достижению этих целей фирмы подчинена деловая стратегия, которая представляет собой синтез стратегии лидерства в снижении издержек и стратегии дифференциации. Основными конкурентными преимуществами предприятия являются: конкурентные цены, широкая товарная номенклатура, представляющая интерес для разных сегментов рынка, развитая розничная сеть, выгодные условия кредитования и поставки, гибкая система скидок, положительный имидж. Эти преимущества обеспечиваются следующим:

- работа с лучшими отечественными и зарубежными производителями;

- прямые поставки;

- завоевание статуса дилера и официального представителя, торговых марок позволяет предприятия вести гибкую ценовую политику и устанавливать наиболее приемлемые для населения цены;

-    ассортимент представляемой продукции постоянно расширяется;

-  в последнее время предприятие предлагает ряд новых и весьма перс-пективных направлений. Таких как сборка и продажа компьютеров, продвижение телефонных аппаратов для сотовой связи;

-  продажа товаров населению в кредит,  благодаря взаимовыгодному сотрудничеству с банками г. Новосибирска;

- применение гибкой системы скидок по дисконтным картам.

В связи с этим на рынке бытовой техники фирме удалось завоевать положительный  имидж  и  занять  лидирующее  положение.  На протяжении   более   чем  7   лет   торговой   марке   “Техномир”   удалось завоевать определенный авторитет.

Тем не менее, отсутствие генерального маркетингового плана и определенной последовательности в маркетинговых мероприятиях, а также возрастающая конкуренция, борьба за покупателей создают определенную угрозу положению фирмы на рынке.

В силу разных причин, основными из которых являются кризис 1998 года и неудовлетворительный уровень доходов населения республики, на рынке наибольшей популярностью пользуется недорогая техника. Это во многом определяет ценовую политику фирмы. Таким образом, становится традиционным введение скидок, как сезонных, так и по различным дисконтным и пластиковым картам.

                Успех и эффективная работа «Техномир» складываются из многих составляющих:

         Надежность

         «Техномир» работает на рынке бытовой техники уже 7 лет и является официальным дилером в Новосибирске марок «LG Electronics»,  «Evqo»,  «Rolsen», «Рубин», «Атлант», «Норд», «Бирюса», «ЗВИ» (электроплиты).

         Статус официального дилера позволяет «Техномир» поддерживать доступные цены и гарантировать качество техники.

         Широкий выбор

         Модельный ряд в магазинах «Техномир» удовлетворит запросы самых разных покупателей – здесь можно найти и «народные» модели, завоевавшие широкую популярность, и новинки, рассчитанные  на индивидуалов. Поэтому сотрудники говорят, что в «Техномир» - техника для всех.

         Сервис

         Сервис «Техномир» начинается с рекламы, которая помогает жителям города узнать о новых поступлениях и распродажах. В магазинах покупателей встречают обученные продавцы-консультанты. Крупногаба-ритные товары бесплатно доставляются в черте города. Сервисный центр «Техномир» производит подключение стиральных машин, электроплит, водонагревателей и предоставляет услуги по ремонту техники.

         На анализе персонала и его аттестации остановимся боле подробно.

         Работники ООО «Техномир» - это ответственные, энергичные и инициативные специалисты. Они не просто поддерживают установленные высокие стандарты обслуживания покупателей, но совершенствуют их.

         При трудоустройстве в компанию предпочтение отдается более молодым и энергичным людям, с высшим образованием и опытом.

Штат предприятия на текущий момент укомплектован полностью. Многие работники проработали на предприятии с самого начала его образования. Это может говорить о достаточно правильной организации труда и укреплению коллективных отношений со стороны руководства. Практически отсутствует текучесть кадров, поскольку своевременная оплата труда и уровень мотивации персонала удовлетворяется.

Важнейшая качественная характеристика персонала ООО «Техномир» - уровень образования сотрудников.

                                                                                              Таблица 2

Образовательная структура ООО «Техномир»

(в % к численности)

Таким образом, за последние три года динамика образовательного уровня сотрудников растет. Лица с высшим образованием составляют 65 % от общего числа сотрудников. Это свидетельствует о том, что предприятие поддерживает молодых специалистов с высшим образованием. Кадровая политика направлена на повышения уровня потенциала предприятия, а без уровня образования это невозможно.

В процессе формирования коллектива ООО «Техномир» большое внимание уделяется психологической стороне личности сотрудника, его характеру, темпераменту. Сотрудники присматриваются друг к другу и  к руководителю, а он, в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий. Особое внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за выполнением своих распоряжений, что в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. На этом этапе развития коллектива твердые, в том числе этические требования к его членам предъявляются чаще со стороны руководителя.  Далее формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, распределение по отделам в зависимости от профессиональных навыков, выделяются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей работы.[34] На этом же этапе выявляются добросовестные, но пассивные люди, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также негативно настроенные по отношению к руководителю работники, которые могут мешать работе коллектива. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников, но в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Руководитель начинает управлять коллективом через актив, т. е. через более авторитетную группу.  

Несомненно, важной личностной чертой генерального директора в данном вопросе, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах организации, в том числе принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведет себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится рациональное зерно.  Практические навыки в управлении всем коллективом и отдельными группами приходят с опытом, по нашему мнению, генеральный директор ООО «Техномир» обладает данными способностями.

Управленческий персонал ООО «Техномир» составляет на 60 % молодые специалисты с высшим образованием, персонал в магазинах и на складе также состоит из молодых, но уровень образования средне-специальный.

Анализ персонала по стажу представлен на рисунке 1.

Рис 1. Стаж сотрудников ООО «Техномир»

Судя по данным вышеприведенного рисунка, можно сделать вывод о том, что подавляющая часть управленческого персонала работают на предприятии от года до трех лет, но есть и работники которые работают 7 лет – 35 %. Работники в подразделениях и магазинах – работают сравнительно недавно от года до трех лет, такая закономерность характеризуется текучестью, так как работники мало квалифицированы, но за 2005 год уровень слабой квалификации и низкого образования заметно сократился.

Сотрудники проходят обучение в филиале LG Electronics в Москве, в головном офисе LG Electronics в Южной Корее, участвуют в профессиональных семинарах и  выставках. Аттестация сотрудников, работающих с бытовой техникой, сотовыми телефонами и компьютерами осуществляется при участии специалистов компаний-производителей, а также специалистов, имеющие подтверждающие сертификаты, лицензии  и допуски.

Аттестация является комплексной процедурой, в ходе которой определяются: уровень квалификации работника;  уровень профессиональных знаний; степень овладения практическими навыками, необходимыми для выполнения работы; деловые качества; степень понимания сотрудником своих, а также организационных целей и задач; уровень эффективности деятельности сотрудника.

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Рассмотрим динамику обеспеченности персоналом ООО «Техномир».

Рис. 2 Динамика укомплектованности персоналом, %

Таким образом, из графика видно, что за три года штат предприятия полностью укомплектован. Так как многие работники проходили профессиональное переобучения и повышение квалификации, то комплектация штата в 2003-2004 году не полностью. 2005 год характеризуется полной комплектацией штата, этому способствует правильная кадровая политика, методы стимулирования и мотивации персонала, поощрение и возможность продвижения сотрудника по служебной лестнице.

Таким  образом, персонал предприятия развивается и совершенствуется, проходя аттестацию и переобучение. Заместители генерального директора распределяют обязанности внутри отделов, контролируют их выполнение, стимулируют на творчество сотрудников. ООО “Техномир” у большей части рынка ассоциируется с основным направлением бизнеса “Электронная и бытовая техника”, другие виды бизнеса, осуществляемые в настоящее время, носят стратегический характер, призванные обеспечить увеличение будущих прибылей предприятия. Расширение сферы бизнеса предприятия способствует появлению новых требований к персоналу, уровня образования и опыта.

2.2. Анализ стиля руководства организации

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияние в целях достижения целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства.

         Авторитарный стиль управления (от лат. auctoritas)  - власть, влияние – властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.[35] При авторитарном стиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. Такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства.       В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести.

Демократический стиль руководства  (от греч. demos – народ и kratos - власть). Этот стиль основан, в первую очередь, на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется, в первую очередь, коллективной деятельностью, при которой обеспечивается   активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива. Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, руководитель-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность.

                Либеральный стиль руководства – (от лат. liberalis  - свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности.[36] Данный стиль руководства отличается свободной индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель-либерал обычно предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не почувствовав себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.

Рассмотрев особенности  каждого стиля руководства, практически проанализируем двух руководителей ООО «Техномир»: генерального директора Кокорина Виктора Николаевича и заместителя генерального директора по менеджменту Степанкова Сергея Петровича.

В фирме «Техномир» генеральный директор Кокорин Виктор Николаевич занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Любой сотрудник фирмы может обратиться к нему с любым вопросом. Руководитель проявляет чуткость и принимает участие в решении конкретных проблем сам или поручает их решение заместителям.

По характеру принятия решений Кокорин В.Н. чаще придерживается демократического стиля, делегирует полномочия другим, особенно в решении вопросов текущей деятельности. Ежедневно проводятся планерки с заместителями, на которых обсуждаются все текущие вопросы и принимаются совместные решения.

Руководитель находится в курсе всего происходящего на торговых точках и оптовой базе. Контроль воздействий исходит от руководителя – директор позволяет руководителям среднего звена, а также сотрудникам высказывать критические замечания относительно рабочих моментов своих подчиненных и друг друга. Присутствует как критика, так и поощрения, разъяснения, убеждения. Итоги подводятся совместно.

Особенностью индивидуального стиля руководства являются способности руководителя находить общий язык с работниками разного возраста, разных профессий, образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений, yвлечь их за собой, помочь вступить в контакт.

Немаловажное значение имеет умение генерального директора определить степень свободы действий подчиненных. Некоторые люди стремятся самостоятельному принятию решений, других такая возможность не особенно устраивает. Опираясь на глубокое изучение характера подчиненных, генеральный директор в каждом отдельном случае дает возможность сотрудникам принимать самостоятельные решения, что делает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или наблюдать за его действиями. Руководитель, трезво оценивает роль работы в жизни людей преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.

По характеру информированности стиль руководства близок к демократическому. Текущая информация доступна всем сотрудникам фирмы, стратегическая информация доводится до сведения сотрудников, может обсуждаться, но решение по ней принимается единолично.

Таким образом, проанализировав стиль руководства генерального директора ООО «Техномир»,  можно сделать вывод, что данный вид руководства близок к демократическому, важным моментом является способность к стимулированию работников на деятельность. Позволяя сотрудникам проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения, Кокорин Виктор Николаевич сам активно участвует в новых проектах, выслушивает и принимает к сведению различные мнения.

Высокая стабильность предприятия, отсутствие большой текучести кадров, завоевание торгового рынка и совершенствование видов продукции  - все это говорит о правильном стиле руководства, которого придерживается Кокорин Виктор Николаевич.

Далее проанализируем стиль руководства заместителя генерального директора по менеджменту Степанкова Сергея Петровича.  

Для оценки качества управленческой деятельности заместителя директора по менеджменту был разработан блок вопросов, на которые отвечали работники отдела по менеджменту. Ответило 5 человек в возрасте от 20 до 45 лет: женщин – 4 человека, мужчин – 1 человек. Анкета в Приложении 2.

Цель исследования – проанализировать и сравнить стили руководства генерального директора и подчиненного ему сотрудника, выявить положительные и отрицательные стороны.

Проведенное нами социологическое исследования Степанкова Сергея Петровича показало следующие результаты:

Отношение с подчиненными у Степанкова Сергея Петровича на должном уровне: он предпочитает честность – 75 %, взаимопонимание – 84%, уважение – 77%. Работники отдела по менеджменту отметили один немаловажный недостаток – руководитель не всегда прислушивается к мнению своих подчиненных, старается уходить от общения, если он уверен в своей точке зрения. Выявили следующие качества руководителя: уверенность – 88 %, трудолюбие – 94%, бескорыстность  - 75%, общение – 45 %, лояльность – 55 %.

Рис. 3.   Личностные качества заместителя генерального директора по менеджменту

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Если эти качества можно было бы выявить, то люди могли бы научиться их воспитывать в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - уровень интеллекта, честность, здравый смысл, инициативность, специальное экономическое образование и высокая степень уверенности в себе, трудолюбие  – преобладают у Степанкова Сергея Петровича. Практически все работники отдела отметили, что как руководитель Степанков Сергей Петрович характеризуется с высокой оценкой. Его огромный стаж и профессиональный опыт позволяют решать многие проблемы и способствовать сплочению коллектива во многих проблемах.

В вопросе «Каким, по вашему мнению, должен быть современный руководитель?» были перечислены основные требования: во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом – 90 %, во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции – 88 %, в-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты – 71 %, в-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло – 83 %, в-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение, рацпредложение или “ноу-хау” – 60 %, в-шестых, это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях – 84%.

Таким образом, сотрудники отдела предпочитают видеть у современного руководителя высокий потенциал к управлению коллективом, профессионализм и авторитет, иметь решительность характера, честность и рассудительность.

В увязке с функциями управленческой деятельности психологический портрет Степанкова Сергея Петровича работники охарактеризовали так:

- он председатель, организатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми – 44 %;

- он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, докопаться до истины. Его слабое место — болезненное отношение к критике – 51 %;

- он энтузиаст: полный энергии, берущийся не только сам за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Он может быть властолюбив и поэтому с теми, кто не идет за ним, раздражителен – 36%;

- убеждается только в своей точке зрения, мало прислушиваясь к мнению сотрудников – 30 %.

- он исполнитель, хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Надежен, способен к кропотливой работе, но часто “тонет” в мелочах, а поэтому иногда медлителен – 14%.

Выполняя свои повседневные обязанности, Степанков Сергей Петрович общается с различными категориями лиц, так как отдел менеджмента и отдел кадров находятся в его подчинении. Прежде всего, это партнеры по бизнесу и новые люди, которые трудоустраиваются, поэтому, по мнению сотрудников отдела, важный фактор общения и понимания должен обязательно присутствовать в его черте характера. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера.

Из рекомендаций предложенных работниками отмечают также его недостаток в общении 51 %, многие просят повышение заработной платы – 23 %, распределение полномочий среди сотрудников отдела – 40 %, а также в целом рекомендации по совершенствованию предприятия – 39%.

Таким образом, мы выявили много положительных качеств личности руководителя и его управленческой деятельности, но выявили недостаток в общении. Стиль управления демократический, основная идея – максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль  их исполнения. В данном случае Степанков С.П. оказывает большое доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненным носит конструктивный характер, но не всегда мнения сотрудников учитываются: руководитель предпочитает выслушать, но настоять на своей точке зрения, присутствуют проблемы в общении. Положительным моментом является то, что каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь возникновения конфликта.

2.3. Роль руководителя отдела менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций и межличностных отношений в группе

Руководитель - фигура, как правило, более заметная, чем остальные сотрудники, т. к. он постоянно находится под пристальным вниманием своего окружения. Поэтому отдельные результаты труда, проявления профессионального поведения, характера, личных качеств, которые остались бы вне поля зрения применительно к обычному сотруднику, для руководителя выступают на первый план. Безусловно, руководитель должен предъявлять к себе повышенные требования, однако его оценка со стороны подчиненных не всегда бывает объективной. Не все сотрудники достаточно ясно  представляют себе особенность должностной роли руководителя, поэтому определенные его функции, направленные на подчиненных, вызывают у них негативную реакцию. Это, например, выполнение руководителем такой функции управления, как регулирование производственного процесса, что может вызывать у подчиненных ощущение излишнего вмешательства в их работу. Однако руководитель отвечает за результат, поэтому вынужден вмешиваться в текущую работу. Также в силу своей должностной роли руководитель обязан выполнять такую функцию управления, как контроль. Ее выполнение также нередко вызывает негативную психологическую реакцию у подчиненных. Руководитель имеет и право на критику. [37]

Рассмотрим особенности руководства отделом маркетинга на ООО  «Техномир». Отдел включает пять сотрудников и руководителя.

Рис. 4. Структурная схема отдела менеджмента ООО «Техномир»

Должностные полномочия каждого сотрудника распределяются в соответствии с опытом, образованием, профессиональными качествами. Ведение кадровых вопросов контролирует начальник отдела кадров.

Рассмотрим каждого сотрудника.

Таким образом, проанализировав каждого члена группы, можно выявить следующие закономерности:

1) в случаях конфликтных ситуаций сложнее всего управлять руководителю будет личностями, которые уходят от проблемы конфликта, не имеют желание выявить причины и последствия – это начальник отдела кадров и офис-менеджер,

2) к выполнению заданий и поручений все работники относятся ответственно, исполнительны,

3) ответственность в случае проблемных ситуаций перекладывать на других могут Кузнецова и Березовская,

4) как группа данный коллектив сплочен, но каждый специалист преследует свои цели, особое стремление к развитию проявляется у Степанова,

5) Павлова и Орбодиева замкнуты и мало общаются, не всегда понятно что у них на уме; возникают трудности в том, что слабо прислушиваются к мнению других.

Рассматривая особенности распределения должностных полномочий среди сотрудников отдела, можно выявить причины предоставления и наложения ответственности за ту или иную работу конкретного работника отдела менеджмента:

1) Степанов Николай Викторович. Менеджер. Основные должностные полномочия: несет ответственность за развитие отношений предприятия с поставщиками и покупателями, выявляет отрицательные стороны деятельности   предприятия, часто проводит проверку качества обслуживания покупателей. Как деятельный человек и стремящийся к совершенствованию, Николай Викторович организует конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп предприятия. Данные должностные полномочия не ограничиваются. Руководитель отдела менеджмента при распределении должностных полномочий руководство-вался именно образованием данного работника, профессиональной хваткой и стремлением к получению положительных результатов деятельности предприятия.

2)  Орбодиева Анна Степановна. Офис-менеджер. Должностные полномочия данного работника характеризуются его личностью. Именно как рационально мыслящего, строящего логические доводы и доказывающего свою точку зрения, Анна Степановна, осуществляет организацию и планирование деятельности коллектива и отдела менеджмента; распределение документации, подготовка и чтение отчетов; распределение заданий и инструктаж  работников; контроль за ними; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, поскольку имеет высшее техническое образование.

3) Павлова Людмила Павловна. Начальник отдела кадров. Имеет большой опыт работы с кадрами, подготовку приказов и оформление документации по поступлению, движению и увольнению персонала предприятия ООО  «Техномир”.  Руководящая должность данного работника не всегда соответствует требованиям, так как предпочитает не рассматривать проблему сообща и не участвует в прениях. Замкнутость личности создает проблему в управлении, но со своими обязанностями справляется полностью. Как авторитарная личность, скорее всего, по нашему мнению, в конфликтных и кризисных ситуациях будет слабо подчиняться вышестоящему руководству, а в частности начальнику отдела менеджмента.

4) Березовская Марина Ивановна и Кузнецова Елена Васильевна. Менеджер по персоналу. Должностные полномочия данных двух работников следующие: обеспечение анализа и решения организационных, экономических, социальных вопросов по персоналу предприятия, регулируют процессы подбора, приема и перемещения персонала, осуществляют собеседование с новыми кандидатами на должности и выполняют текущую работу по кадрам. Так как Березовская Марина Ивановна характеризуется общительной личностью со знанием требований к персоналу, имеет внятную речь, хорошую память, сообразительность, рассудительность, ответствен-ность, высокую эмоционально-волевую устойчивость, то обязанности по собеседованию и контролю за этапами трудоустройства нового работника возложены на нее. Кузнецова Елена Васильевна работает параллельно с Березовской, но в процессе собеседования не участвует, оформляет приказы на компьютере и ведет отчеты по специальной документации.

Таким образом, проанализировав должностные полномочия сотрудников отдела менеджмента, и сравнив их с личностными качествами, можно сделать вывод, что работники справляются со своими обязанностями. Определенные затруднения в руководстве может вызвать Павлова Людмила Павловна.  А Степанов Николай Викторович, по нашему мнению, как деятельный и достаточно компетентный сотрудник в дальнейшем может претендовать на пост начальника отдела по менеджменту. 

Рассматривая стиль руководства заместителя генерального директора по менеджменту ООО «Техномир» Степанкова Сергея Петровича, можно сказать, что его управленческое поведение бывает разным в различных ситуациях. Подчиненным предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений.  В организации поощряется инициатива и творческая активность. Умение четко формулировать цели – один из способов повышения мотивации к труду. Это качество главным образом показывает результат самосовершенствования Степанкова С.П. как демократичного руководителя.

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность – всеми этими чертами обладает данный руководитель, способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой.  Еще одна из важных характеристик Сергея Петровича – это решительность. А решительность – это твердость и смелость в принятии решений, т.к. отсутствие решительности или смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на организации.

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: способности, черты личности, коммуникабельность. В такой последовательности  и постараемся рассмотреть каждый из названных личностных "блоков". Первый блок личных качеств – это способности. Они делятся на общие и специальные. К числу общих способностей относится интеллект. Трудно дать оценку показателей интеллекта руководителя, другое дело как он используется в практической деятельности. Степанков С.П. имеет большой опыт работы и знаний своего дела, постоянно пополняет их и использует в своей деятельности. К специальным особенностям относятся специальные знания, навыки, умения, компетентность, информированность. Заместитель генерального директора в силу своего образования отлично разбирается в вопросах экономики, управления, формирования стратегии социально-экономического развития, осуществление прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики.

Доминантность характерна для данного руководителя. Это человек с богатым опытом работы, он стремится к личной независимости, лидерству, ему присуще самоуважение, смелость, воля неприятие слепого следования авторитетам. Заместитель генерального директора по менеджменту уверен в себе, это проявляется, прежде всего, в том, что сотрудники отдела в трудной ситуации на него могут положиться: он поддержит, защитит, к нуждам подчиненных очень внимателен. С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Степанков С.П. доказал, что обладает этими качествами, так как с самого начала организации он руководит отделом, которого уважает и любит коллектив.

Таким образом, проанализировав личностные характеристики, компетентность Степанкова можно сделать вывод, что данный руководитель способствует развитию отдела, распределяет полномочия и нагрузку на работников, стимулирует к деятельности.

Рассмотрим особенности конфликтов в организации, их возникновение закономерно и неизбежно, поскольку при разнообразных целях и задачах, стоящих перед людьми, при различных уровнях информированности, находясь в тесном взаимодействии, участники потенциального конфликта вынуждены отстаивать свои позиции "в интересах дела до победного конца". Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными.  Восстановить работоспособность структуры пораженной конфликтом представляется проблематичным, а в отдельных случаях и невозможным.

В личностных и межгрупповых отношениях имеет место социальная напряженность, которая представляет собой противоположность интересов и понимается как  уровень конфликтности, меняющийся во времени. Социальная напряженность ‑ это результирующая трех взаимосвязанных факторов: неудовлетворенности, способов её проявления и массовости.

Межличностные конфликты наиболее распространены и охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт, в конечном счете, сводится к межличностному. Межличностные конфликты происходят как специфические взаимодействия между людьми в процессе их общения и совместной деятельности. Внутриличностный конфликт - трудно разрешимое противоречие, вызванное столкновением между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.п. Внутриличностный конфликт сопровождается сильными эмоциональными переживаниями.[38]

Групповой конфликт - состояние дезорганизации по отношению к предшествовавшему равновесию в группе. По источникам группового конфликта различают личные, межличностные, конфликты принадлежности, межгрупповые и социальные конфликты.

Естественный конфликт - конфликт, возникающий сам собой, когда достигается большое несоответствие в отношениях людей. Обычно посредством естественного конфликта снимают накопившуюся напряженность в отношениях людей и переводят их на какое-то время на прежний уровень. Культурный конфликт - конфликт, возникающий в сознании индивида, находящегося на стыке двух культур, обладающих противоречащими друг другу нормами, стандартами, требованиями.

Приведем пример типичной конфликтной ситуации, которую удалось разрешить отделу менеджмента ООО «Техномир». Конфликт произошел между менеджером Березовской и бывшим работником отдела менеджмента Ивакиной из-за личной неприязни и был перенесен в профессиональную сферу. При этом он проходил в скрытой форме и стал очевидным только после подачи менеджера по персоналу Березовской заявления об увольнении. С участниками конфликта, руководителем отдела менеджмента, был проведен ряд бесед, которые помогли определить причину напряженных отношений между ними и принять меры для ее устранения. В результате Ивакина была переведена в другое подразделение, так как создавались конфликтные ситуации в отделе, но с профессиональной точки зрения работник соответствовал всем требованиям. На ее место приняли сотрудника, наладившего с Березовской эффективные трудовые отношения. Таким образом, удалось предотвратить уход из компании ценного сотрудника, и в то же время повысить производительность труда в отделе менеджмента.

Рассмотренный конфликт можно разделить на 4 стадии: предконфликт-ную, конфликтную, разрешения конфликта и послеконфликтную. В свою очередь, каждая из этих стадий может разделяться на ряд фаз. Первая предконфликтная стадия разбивается на две фазы. Начальная фаза характеризуется формированием конфликтной ситуации - накоплением и обострением противоречий в системе межличностных и групповых отношений в силу появившегося резкого расхождения интересов, ценностей и установок субъектов конфликтного взаимодействия. На этой стадии можно говорить о скрытой (латентной) фазе развития конфликта. Что и произошло в нашем случае, когда конфликт развился во внутреннем личном неприятии к человеку.

Вторая фаза начинается с инцидента или повода, то есть какого-то внешнего события, которое приводит в движение конфликтующие стороны. На этой фазе происходит осознание конфликтующими сторонами побудительных мотивов, то есть противоположности их интересов, целей, ценностей и т. д. На второй фазе первой ступени конфликт из латентной стадии переходит в открытую и выражается в различных формах конфликтного поведения. Наступление второй фазы может произойти в любой момент и поводом может оказаться любой поступок со стороны менеджера Березовской или Ивакиной.

    Конфликтное поведение - характеризует вторую, основную стадию развития конфликта. Конфликтное поведение - это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов.[39] Для вступления в эту фазу необходимо не только осознание своих целей и интересов как противоположных другой стороне, но и формирование установки на борьбу, психологической готовности к ней. Формирование такой установки является задачей первой фазы конфликтного поведения. Конфликт интересов на этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды и социальные группы не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений.[40] В эмоциональной сфере эта фаза характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубежденности и неприязни к откровенной враждебности, которая психически закрепляется в “образе врага”. В приведенном примере о конфликте двух сотрудников не знали другие работники предприятия и поэтому конфликтная ситуация назревала до подачи заявления об увольнении.

Таким образом, конфликтные действия резко обостряют эмоциональный фон протекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение. Разрешение конфликта осуществляется как через изменение объективной ситуации, так и через субъективную, психологическую перестройку, изменения субъективного образа ситуации, который сложился у враждующей стороны. Как уже отмечалось выше, возможно частичное или полное разрешение конфликта. Полное разрешение означает прекращение конфликта на объективном и субъективном уровне, кардинальную перестройку всего образа конфликтной ситуации. Поскольку ситуация обострилась – сотруднику пришлось подать заявление об увольнении, но когда в конфликт вмешались другие сотрудники отдела менеджмента, и в частности его руководитель, и помогли разрешить конфликт, проведя с менеджерами по персоналу беседы. В нашем случае конфликт разрешился благополучно без финансовых и моральных потерь с двух сторон. Данный конфликт разрешился благополучно при вмешательстве других сотрудников и начальника отдела. По моему мнению, если бы этого не произошло, то была бы возможность потери одного или двух сотрудников либо развитие стрессовой ситуации.

Таким образом, мы выявили особенности ООО «Техномир» как современного развивающегося и лидирующего предприятия на рынке электронной и бытовой техники. Персонал предприятия совершенствуется, проходя аттестацию и переобучение. Заместители генерального директора распределяют обязанности внутри отделов, контролируют их выполнение, стимулируют на творчество сотрудников. Стиль руководства генерального директора является демократическим, способствует стимулированию работников на деятельность. Рассмотренные особенности управления группой и личностью в отделе менеджмента, характеризуются положительной оценкой работы отдела, разрешением конфликтов и активным участием руководителя. Проблема разрешения конфликтов внутри группы основывается на соблюдении общечеловеческих этических норм и правил, важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности группы. Рекомендации по усовершенствованию управления группой и личностью на предприятии рассмотрены в третьей главе.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию управления персоналом в трудовом коллективе предприятия

3.1. Рекомендации по повышению уровня мотивации, контроля качества

управления и совершенствованию методов аттестации сотрудников

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

         Чтобы была заинтересованность работника в своей трудовой деятельности руководство ООО «Техномир» должно уделять дополнительное время на адаптацию сотрудников на новом месте, прикреплять наставника и поддерживать дополнительными премиями.

         Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Большое внимание на предприятии необходимо уделять именно работе менеджеров с персоналом, укрепление и поддержание начинающих кадров.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная, и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

         Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

         Руководитель отдела по менеджменту должен постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ним. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Стратегия управления персоналом на ООО «Техномир» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества торговли и обслуживания.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Материальное стимулирование включает различные системы и формы оплаты труда, надбавки, доплаты, премирование:

1. Необходимо, при установлении оклада или тарифа, предусмотреть  расширение вилок, то есть диапазона возможного заработка в  пределах должности.

2. Материальным стимулированием также является: зависимость от результатов труда, совершенствование производства, улучшение условий труда, возможность преобретения хорошего жилья и т.д.

3. Необходимо снять ограничения на оплату труда по совместительству, на сверхурочные работы, снятие «потолка». [41]

Предусмотреть персональные надбавки к должностным окладам, связанные с качеством работы (например, за знание компьютера). Установить доплаты за объём работ, связанный с местом и условием работы. Так на складах, где происходит отгрузка и поступление техники покупателям, большая запылённость, а заработная плата существенно ниже, чем у соответствующих работников некоторых других участков. Другой пример, что тестирование бытовой и электронной техники отрицательно сказывается на здоровье, поэтому должны существовать доплаты за воздействие электромагнитных волн на продавцов.

Таким образом, предложенные направления стимулирования персонала предприятия и отдельного отдела способствуют увеличению уровня мотивации и проявлению творческого потенциала, высокой степени работоспособности.

Важным моментом в развитии предприятия является контроль качества управления. Важно в процессе контроля измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными планами. Выполнение функции контроля на ООО «Техномир» требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой.

Так как предприятие имеет разветвленную сеть магазинов, то функция контроля должна основываться не только на требованиях, планах, системах контроля, но и на доверии к персоналу. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Для принятия качественных решений наряду с подготовкой к наиболее вероятным событиям необходим так называемый самоконтроль, означающий понимание сотрудниками фактического состояние дел, их умения самостоятельно прогнозировать события. Основы современного контроля противоположна идее "командного управления".

Таким образом, важно предоставление большей самостоятельности персоналу, расширение самоуправления и усиление доверия решениям, принимаемым подчинёнными - отличительные особенности контроля. Отчасти поэтому система контроля целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”.

Далее рассмотрим возможности усовершенствования системы аттестации работников, основываясь на психологической стороне взаимоотношений между сотрудниками.

В результате анализа дипломной работы, мы предлагаем отойти от традиционной системы аттестации, когда сотрудников оценивает только непосредственный руководитель. Оценка отличается от аттестации тем, что позволяет более объективно оценить способности сотрудника, его личностный потенциал и деловые качества. Рассмотрим метод «360 градусов». Этот метод еще называют «круговой оценкой», т.к. о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. Данный метод является одним из самых прогрессивных методов оценки.

Метод «360 градусов» позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Причем «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и — что гораздо ценнее — как именно они проявляются в работе. Метод «360 градусов» позволит оценить, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места и каков его скрытый потенциал, а затем подобрать для каждого подходящую программу развития.[42]

В данном предприятии появилась потребность в проведении именно такой оценки. Оценка персонала будет ориентирована не на прошлое, а на будущее работников, создаст возможности для совершенствования каждого с учетом прежних ошибок и достижений. Оценка будет аккумулировать результаты работы конкретного работника за конкретный период работы.

Критерии, или, как принято сейчас называть, компетенции, были отобраны в ходе проведенного опроса среди менеджеров отдела. Решили, что их будет шесть: компетентность, коммуникабельность, мотивация, профессиональная гибкость, ответственность, целеустремленность. По одним и тем же критериям работник будет оценивать и себя, и сослуживцев. Предлагаем примерный перечень вопросов по методу «360 градусов»:

1. Оцените компетентность претендента

2. Проанализируйте уровень коммуникабельности

3. Оцените мотивацию претендента

4. Отметьте особенности профессиональной гибкости сотрудника

5. Оцените степень ответственности

6. Определите уровень целеустремленности претендента

Перед началом оценки организатор должен объяснить требования, которые вкладываются в тот или иной критерий, и какие проявления актуальны. Важно при оценке приводить пример. На каждый уровень вопросов должны существовать варианты ответов, что позволит более точно определить отношения внутри группы.

При заполнении анкет оценки сотрудников ответы излагаются по пятибалльной шкале. Шкала оценок:[43]

5- уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 - уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать; 1 - качество не проявляется.

Анонимность заполнения оценочных форм позволит работникам максимально откровенно оценить работу своих коллег. Самооценка позволит выявить потребность работника в профессиональном росте, поможет определить способы повышения эффективности его труда. Получив результаты проведенной оценки, работник сможет сравнить свое мнение с мнением коллег и руководителя.

Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.[44]

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.

Таким образом, предложенные рекомендации по усовершенствованию мотивации и системы контроля основанного на доверии и самоконтроле, будут способствовать повышению ответственности работников, стимулированию к деятельности, появлению обратной связи с руководством. Система аттестации позволит выявить отрицательные стороны управления на уровне каждой личности и группы в предприятии. Оценивая свое окружение, каждый работник устанавливает для себя систему ценностей и требований; проанализировав результаты можно предположить те или иные пути дальнейшего развития системы управления и всего предприятия в целом.

3.2. Рекомендации по предупреждению и устранению конфликтных ситуаций внутри группы на предприятии

Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными.  Восстановить работоспособность структуры пораженной конфликтом представляется проблематичным, а в отдельных случаях и невозможным.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:[45]

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

         Основными рекомендациями для развития делового общения, применение методов управления и стилей руководителя с подчиненными являются:

         1. Уметь предвидеть реакцию подчиненных. Для этого необходимо знание закономерностей человеческого поведения, как индивидуального, так и внутри группы.

         2. Обеспечивать надежную информацию. Сведения о проблемах, целях, задачах, с которыми приходится сталкиваться, должны быть достоверными.

         3. Управлять эмоциями. Руководитель должен контролировать свои эмоции, уметь ими управлять, обеспечивая объективность видения ситуации.

         4. Предъявлять исполнителям четкие требования. Руководитель должен давать понятные работникам задания.

         5. Побуждать интерес к работе, положительное эмоциональное отношение к предмету или процессу деятельности.

В результате проведенного нами исследования по проблеме управления и предупреждению конфликтов в группе на ООО «Техномир», начальнику отдела по менеджменту можно предложить следующие рекомендации:

- создание обратной связи между руководителем и подчиненным, так как выявлена проблема ограниченности общения, принятия совместного решения,

- не отказываться от участия и общения с другими группами и отделами предприятия, воспринимать как положительные так и отрицательные комментарии к управлению личностью и группой,

- вовлекать работников в общий процесс руководства, диллигировать полномочия и создавать атмосферу доверия и участия.

Необходимым условием координации работы предприятия является сплочение коллектива. Результаты работы предприятия определяются не только усилиями его сотрудников каждого по себе, но и скоординированностью их совместных действий. Поэтому важно, чтобы сотрудники предприятия были не просто группой совместно работающих людей, а составляли коллектив.

Общая характеристика коллектива - уровень его развития (уровень зрелости) отражает способность коллектива ставить реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.

Важно для устранения конфликта использовать следующие стили:

Приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Конкуренция - стили поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Компромисс - обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки, другими словами, из общего груза каждая сторона берет на себя часть меньше той, которую она определила для себя первоначально. Сотрудничество - в отличие от компромисса дает возможность стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным.

Для ООО «Техномир» важны два стиля.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.  Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;  приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволяет хоть что-то получить, нежели все потерять.

Стиль приспособления означат, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с  другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой.[46] Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить.

Руководителю отдела менеджмента на предприятии приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере.  При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Частичное разрешение не искореняет причины конфликта. Оно, как правило, выражает только внешнее изменение конфликтного поведения при сохранении внутреннего побуждения к продолжению противоборства. Сдерживающими факторами выступают либо волевые, идущие от разума аргументы, либо санкция сторонней силы, воздействующей на участников конфликта. Предпринимаемые меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.

Рекомендации по профилактике стрессов, формулируемые управленческой психологией, развернуты как бы на два "фронта": руководителям, в чьи обязанности вменяется снижать уровень стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не служить стрессодателями для других. Индивидуальная стратегия и тактика стрессоустойчивого поведения предполагает поисковую активность, рациональный убеждения и адекватную самооценку.

       Таким образом, предупреждение конфликтов и стрессов внутри группы – одна из важнейших задач, стоящих перед руководством предприятий.  Именно они, как оказалось, приносят огромные убытки предприятиям, влияя на производительность труда, выполнение обязанностей сотрудниками.

По нашему мнению, сотрудничество — весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетво-рения интересов конфликтующих сторон. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Заключение

Таким образом, управление – это сознательное воздействие человека на объекты, процессы и на участвующих в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность деятельности для того, чтобы получить желаемые результаты. Управление ставит своей непосредственной задачей внести необходимую упорядоченность в процесс, организовать совместную деятельность людей, достичь согласованности, координации действий. Эффективное управление коллективом, группой и личностью является ключевой предпосылкой успешного функционирования организаций.

Давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы. И от психологического климата, от настроя каждого работника зависит и производительность труда, и здоровье работников и многое другое.

Благоприятный психологический климат повышает трудоспособность людей, стимулирует все виды активности, улучшает настроение и самочувствие. Его характеризуют следующие признаки: Доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу, Доброжелательная и деловая критика, Свободное выражение мнения при обсуждении общеколлективных проблем, Отсутствие давления руководителя на подчиненных и признание за ним права принимать значимые для группы решения, Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и текущем состоянии дел, Удовлетворенность принадлежностью, Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях состояния фрустрации у кого-либо из членов коллектива, Принятие на себя ответственности за состояние дел каждым членом коллектива.

Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций.

В проанализированном предприятии ООО «Техномир» выявлены основные направления и стимулы в управлении персоналом. Руководитель всегда выступает официальным лицом, реализующим функции управления личностью и группой, что обусловлено, с одной стороны, фор­мально-правовым аспектом его власти в группе, а с другой – рядом собственно психологических факторов, определяющих меру его авторитетности, среди которых выделяют: организатор­ский и мотивационный потенциал, ценностную привлекатель­ность личности руководителя для членов группы (готовность их разделить его принципы и идеалы) и стиль управления.

Персонал предприятия совершенствуется, проходя аттестацию и переобучение. Заместители генерального директора распределяют обязанности внутри отделов, контролируют их выполнение, стимулируют на творчество сотрудников. Стиль руководства генерального директора является демократическим, способствует стимулированию работников на деятельность. Рассмотренные особенности управления группой и личностью в отделе менеджмента, характеризуются положительной оценкой работы отдела, разрешением конфликтов и активным участием руководителя.

Таким образом, управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Список использованной литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации. – М., 2003.

2. Акопов В. С., Бакштанский В. Л., Магазанник В. Д. Менеджмент жизни и предпринимательство//Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 3.

3. Анцупов А. Я. Шипилов А.И. Конфликтология.— М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Баева О., Захаров А. Оценка эффективности системы вознаграждения клиенто-ориентированной компании. // Мотивация и оплата труда. - № 2. – 2006

5. Балковская Т.З. Голикова И.В. Социально-психологические и организа-ционные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1  Социология труда – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП 2002 г.

6. Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений. М.: Финансы и статистика, 2003.

7. Ботавина Р. Н. Этика менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2002.

8. Бухалков М.И.  Внутрифирменное планирование: Учебник – М: 2001 г.

9. Варламова Е. Оценка персонала по методу «360 градусов». // Кадровое дело №11. - 2004.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001.

11. Ворожейкин И.Е. Конфликтология. – М.: Инфра-М, 2003.

12. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 2003.

13. Грейсон Дж. К., Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. — М.: Велби, 2001. С.115.

14. Джон О.Ш. Принципы организации управления фирмой. – М., 2006.

15. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие 2003 г.

16. Ефремов С.М. Менеджмент организации: Учебник – М: 2005.

17. Жириков В.Д.  Прогнозирование потребности объединений в человеческих ресурсах – М: Экономика, 2002 г.

18. Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений. М.: ИНФРА-М, 2002.

19. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.  Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм.  и доп. — М.: ИНФРА • М, 2001.

20. Коконин В., Власове С. Кадровая политика как внутренний фактор стратегического успеха компании . // Управление развитием персонала. - № 2. – 2006.

21. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд  2004 №10.

22. Кочиева Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования. М.: Апостроф, 2000. 108 С.

23. Красовский Ю.Д., Организационное поведение, - М.: 2004.

24. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 2003.

25. Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006.

26. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: Бизнес-школа, 2001.

27. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. / Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. - М: Н/д, 2002.

28. Нестеров С. Описание методик и стратегических средств разрешения конфликтных ситуаций // Вопросы психологии. – 2003. №11

29. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег, 2003 - 312 с.

30. Петрунин Ю. Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса. М.; Дело, 2001.

31. Пименов Р. Учет человеческого фактора в компании как залог успешных продаж. // Управление продажами. - № 3. – 2005.

32. Психология менеджмента / Под ред. Г.С.Никифорова - СПб., 2004.

33. Путеводитель для предпринимателя. //Под ред. Л.А. Давыдовой. – Иркутск, 2005.

34. Сиротина К. Как обеспечить эффективное взаимодействие между подразделениями компании. // Управление человеческим потенциалом. - № 1. – 2006.

35. Татарникова Е.А. Менеджмент. Управление персоналом. – М.: РИОР, 2005.

36.   Томпсон  А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реали­зации стратегии../ А.А. Томпсон, А.Дж.  Стрикленд. Пер. с англ. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2003.

37. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001.

38. Турчинов А.И. Интеллектуальные ресурсы общества // Труд и социальные отношения – 2003. – № 4. – С.87–90.

39. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева. А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина. М.: ИНФРА-М, 2002.

40. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: «Ось-89», 2004. – С. 162-167.

41. Хант Дж., Шермерорн Дж. Организационное поведение - СПб., 2004

42. Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М.: МГУ. 2002.

43. Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. Минск: Амалфея, 1997.

44. Шушкевич С. Взаимодействие с персоналом в кризисной ситуации. // Управление человеческим потенциалом. - № 1. – 2006.

45. Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 2003, №11. С. 159 – 160.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Техномир»   

                                                                                              Приложение 2

Анкета

1. Ваше основное место работы.

2. Ваш стаж.

3. Как вы оцениваете работу предприятия в целом?

4. Как вы оцениваете управленческую деятельность руководителя (генерального директора)?

5. Положительные стороны в работе руководителя?

6. Каким, по вашему мнению, должен быть современный руководитель?

7. Какие недостатки управленческой деятельности руководителя?

8. Опишите психологический портрет Вашего руководителя.

9. Какие качества присутствуют у генерального директора и непосредственно вашего директора  как у современного руководителя.

10. Рекомендации и пожелания для руководителя отдела по управлению группой.