Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов (на примере ООО 'Автосервис центр')

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

.        Система управления персоналом в современной организации

.1      Понятие системы управления персоналом

.2      Подбор и отбор персонала

.3      Обучение и развитие персонала

.4      Вознаграждение персонала

.4.1   Системы современной заработной платы

.4.2   Основы планирования заработной платы и оплата труда руководителей

.5      Роль текучести кадров в управлении персоналом

.5.1   Подходы к решению вопросов увольнения

.5.2   Гибкая политика занятости

.6      Правовое регулирование вопросов приема и увольнения

.6.1   Заключение трудового договора

.6.2   Прекращение трудового договора

.7      Роль коммуникаций в управлении персоналом

.        Практика управления персоналом в ООО «Автосервис центр»

.1      Общая характеристика предприятия

.2      Концепция управления персоналом в ООО «Автосервис центр»

.3      Swot - анализ предприятия. Swot - анализ отдела кадров

.4      Организация приема на работу в ООО «Автосервис центр»

.5      Процедура высвобождение персонала в ООО «Автосервис центр»

.6      Особенности обучение и развитие персонала в ООО «Автосервис центр»

.7      Анализ опыта системы мотивирования и стимулирования труда персонала в ООО «Автосервис центр»

.7.1   Оплата труда инженерно-технических работников

.7.2   Оплата труда менеджеров по продажам

.7.3   Оплата труда водителей

.7.4   Оплата труда рабочих цеха и станции кузовного ремонта

.7.5   Оплата труда основных рабочих

.7.6   Оплата труда уборщиц

.8      Анализ текучести кадров в ООО «Автосервис центр

.9      Организация процессов коммуникации и их роль в ООО «Автосервис центр»

.10    Результаты изучения мотивационной структуры персонала

.        Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Автосервис центр»

.1      Разработка проекта положения об отделе кадров ООО «Автосервис центр»

.2      Разработка должностной инструкции заместителя директора по персоналу ООО «Автосервис центр»

.3      Разработка должностной инструкции специалиста по кадрам ООО «Автосервис центр»

.4      Совершенствование процедуры подбора персонала в ООО «Автосервис центр»

.5      Совершенствование системы мотивирования и стимулирования труда персонала в ООО «Автосервис центр»

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Известно высказывание Генри Форда: "Колеса компании должны крутиться в правильном направлении - от потребителя". Именно условия рынка диктуют подходы к формированию организационной структуры фирмы и принципов отношений с персоналом. [6]

На сегодняшний день главным достоянием организации является ее персонал. Именно производительность, квалифицированность, изобретательность, усердие, мобильность и лояльность сотрудников являются важными предпосылками для успеха организации. Это и обуславливает актуальность выбранной темы, поскольку кадровая политика на предприятии имеет значительные недоработки.

ЦЕЛЬ дипломной работы: анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов в современной организации на примере ООО «Автосервис-Центр».

ЗАДАЧАМИ работы являются:

o   Анализ литературы об управлении персоналом в современных организациях;

o   Исследование системы управления персоналом в ООО «Автосервис-Центр»: её концепцию, политику приема, развития, мотивирования и высвобождения персонала;

o   Внесение предложений по совершенствованию работы отдела кадров предприятия.

МЕТОДЫ: анализ и изучение литературы, документов предприятия, анализ работы предприятия.

За последнее десятилетие система управления персоналом значительно усовершенствовалась. Из традиционных методов управления персоналом, имеющих значительные недостатки (они же особенности той системы):

o   Не было единого знания и общей идеологии данной управленческой дисциплины.

o   Кадровая работа находилась на периферии внимания руководителей. В лучшем случае работники управления персоналом выступали помощниками. Работники отдела кадров не отвечали за разработку стратегии фирмы.

o   У специалистов по управлению персоналом возникал ореол защитников рядовых рабочих.

o   Управление персоналом трактовалось, как деятельность, не требующая специальной подготовки.

o   Отсутствие специализированной подготовки снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Она преобразовалась в современную систему. Заметны следующие изменения:

o   Повысился статус профессии.

o   Возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по управлению персоналом.

o   Наблюдается относительный и абсолютный рост числа сотрудников кадровых служб.

o   Изоляция кадровой политики от общей бизнес - стратегии организации стало пагубно влиять на успешность деятельности организации в целом.

Сущность преобразований заключалась в том, что идет сращение всех основных функций кадрового менеджмента вокруг «управленческих вертикалей».

С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений.

В своей работе я рассмотрю, что представляет из себя система управления персоналом в современной организации, какие функции она выполняет, какое место занимает в структуре предприятия, на сколько важна и ценна ее роль в организации.

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие системы управления персоналом

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Главные цели системы управления персоналом:

o   Обеспечение организации кадрами.

o   Их эффективное использование.

o   Профессиональное и социальное развитие.

Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, в соответствии с рисунком 1.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. [2]

Рисунок 1 - Состав подсистем системы управления персоналом организации

1.2 Подбор и отбор персонала

Подбор и отбор кадров - это изучение их пригодности для выполнения функциональных обязанностей и заключение с отобранными кандидатами трудового договора. Этот процесс включает в себя профессиональную ориентацию молодежи на основе профессиограмм и индивидуального собеседования (в специальных центрах при службах занятости или на крупных предприятиях) и профессиональный отбор с помощью анализа соответствующих документов, тестов и испытаний (стажировки) на работе.

В современных условиях фирма обычно требует от кандидатов ксерокопии паспорта, трудовой книжки, документов об образовании, а также резюме, отражающие основные этапы биографии, образования и трудового стажа (служебной карьеры) с пояснением характера выполнявшейся работы, достигнутых успехов и места, на которое кандидат претендует. Для управляющего требуется личностная и деловая самохарактеристика с описанием основных черт характера, оценкой состояния здоровья и деловых планов.

Подбор кадров включает три этапа:

o   предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов;

o   интервью или небольшое собеседование с сотрудником отдела кадров или психологом. В течение беседы наш психолог пытается раскрыть личные качества и склонности кандидат, дать свою оценку совместимости данного кандидата с той должностью, на которую он претендует. Методами диагностики являются: тесты, интервью, игры;

o   собеседование с потенциальным руководителем (бригадой).

В первую очередь набираются молодые, энергичные, образованные и надежные люди, заинтересованные в длительной, высокооплачиваемой и интересной работе, готовые к интенсивному труду и постоянному повышению квалификации.

Небольшие и средние фирмы прибегают к помощи независимых центров оценки персонала и кадрового маркетинга, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. До 15% рабочих с трудом осваивают профессии из-за их несоответствия психофизическим качествам и каждый третий из-за этого уходит с работы.

Для повышения своих шансов на рынке труда работник должен вести свой послужной список, осваивать запасные профессии, иностранные языки, быть готовым к смене рабочего места. Прежде чем открыть свое дело, следует накопить опыт в качестве ученика, стажера, рядового работника, управленца и т.д. [4]

1.3 Обучение и развитие персонала

управление персонал стимулирование мотивация

Обучение кадров включает:

o   подготовку - первичное обучение и воспитание работников определенных профессий;

o   переподготовку - обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и (или) трудового потенциала работника (например, в предпенсионный период);

o   повышение квалификации - совершенствование знаний и профессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

В большинстве зарубежных фирм за обучение кадров отвечает и в нем участвует непосредственный руководитель. Все вновь принятые проходят подготовку в учебном центре фирмы, где пополняют знания и навыки, полученные в техническом училище или колледже. При сопоставимых сроках общего образования профессиональное составляет у рабочих 2-3 года (в России в среднем - 1 год). На заводах «Тоёта» (Япония) рабочие ежегодно повышают квалификацию на курсах. В результате каждый из них может трудиться на любом станке в цехе, контролировать качество, в том числе на предшествующей операции, несколько раз в смену менять рабочее место. Рабочие вносят ежегодно в среднем до 70 рациональных предложений, участвуют вместе с мастером в нормировании труда.

1.4 Вознаграждение персонала

.4.1 Системы современной заработной платы

Система повременной заработной платы.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего-повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ. Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшения коэффициента его использования, увеличение межремонтного эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т. д. Для рабочих-контролеров используются такие способы премирования, которые учитывают их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции независимо от других результатов работы: отсутствие пропуска продукции с браком, выполнение плана по профилактике брака, сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.д.

Системы сдельной заработной платы

Различают прямую индивидуальную, косвенно-сдельную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную и сдельно-премиальную системы оплаты.

Прямая индивидуальная система. При такой системе заработок рабочего непосредственно зависит от его выработки. Заработная плата начисляется в соответствии с количеством произведенной продукции по постоянным сдельным расценкам, что повышает заинтересованность работников в увеличении индивидуальной производительности труда. Заработок определяется путем умножения количества изготовленной продукции на сдельную расценку за единицу этой продукции.

Косвенно-сдельная система. В этом случае заработная плата рабочего находится в прямой зависимости от выработки тех рабочих, которых он обслуживает. Данная система применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, от которых в значительной степени зависят темп работы и выработка основных рабочих. Обязательным условием введения косвенной сдельной системы оплаты труда является возможность закрепления вспомогательных рабочих за определенным оборудованием или рабочими сдельщика, от выработки которых и зависит их оплата. При данной системе повышается материальная заинтересованность вспомогательных рабочих в улучшении обслуживания рабочих мест и машин.

При бригадной форме организации и стимулирования труда косвенная сдельная система оплаты почти не применяется, так как все вспомогательные рабочие включаются в бригаду.

Сдельно-прогрессивная система. При данной системе выработка рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по действующим на данной работе прямым сдельным расценкам, а вся дополнительная выработка, полученная сверх этой нормы, по повышенным расценкам. В этом случае заработок рабочего растет быстрее, чем выработка, поэтому данная система вводится обычно временно (на шесть месяцев) на решающих участках основного ' производства, где сложилась неблагоприятная ситуация с выполнением плана производства продукции.

Аккордно-сдельная система. Размер оплаты труда при такой системе устанавливается за весь объем работы. Аккордная оплата вводится для отдельных групп рабочих в целях усиления их материальной заинтересованности в повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работы. Премирование вводится за сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ. Расчет с рабочими производится после выполнения всех работ. Если выполнение аккордного задания требует длительного времени (например, в судостроении), то выплачивается аванс за текущий месяц с учетом выполненного объема работ. Эта система является, как правило, бригадной формой оплаты труда.

Сдельно-премиальная система. При использовании этой системы усматривается выплата рабочему в дополнение к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премий за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей. В. качестве показателей премирования рабочих используются:

o   рост производительности труда;

o   улучшение качества продукции, работ;

o   освоение новой техники и технологии;

o   снижение материальных затрат и т.д.

Рабочих, занятых обслуживанием основного производства, премируют по показателям, непосредственно характеризующим улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента использования, бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментами, энергией, транспортными средствами. [3]

Фонд оплаты не планируется и не гарантируется государством и становится частью дохода фирмы. Тарифная система и отраслевые нормы имеют лишь характер рекомендаций (государство устанавливает только гарантированный минимум оплаты, может быть дифференцирован по республикам, регионам и профессионально - квалифицированным группам) для всех предприятий (в том числе частных).

Условия оплаты труда, определяемые в контракте, устанавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Оплата труда руководящих работников и специалистов должна состоять из двух частей: постоянной (должностной оклад) и переменной, зависящей от личного вклада работника в достижение тех или иных показателей. Переменная часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения (увеличение объемов производства и реализации продукции, прибыли, повышения рентабельности, ввода новых мощностей и объектов, повышения конкурентоспособности продукции, увеличения валютной прибыли и др.)

Надбавки к должностному окладу должны устанавливаться за обязательства долговременного характера: выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции, экспорт продукции, повышенную сложность управления (генеральным директорам и директорам крупных предприятий) и др.

Премии и вознаграждения должны выплачиваться за выполнение конкретных показателей и обязательств по эффективному хозяйствованию и их размер должен быть оговорен в контракте.

Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

При этом премии и вознаграждения за выполнение текущих показателей лучше устанавливать в меньших размерах, чем за осуществление мер, имеющих перспективное значение для предприятия и требующих определенного времени для их реализации. [2]

1.4.2 Основы планирования заработной платы и оплата труда руководителей

Заработная плата - это совокупность вознаграждений в денежной или (и) натуральной форме, полученных работниками за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Поскольку источником выплаты заработной платы является доход, то величина фонда заработной платы трудового коллектива, каждого работника должна быть поставлена в прямую зависимость от достигнутых конечных результатов. Планирование заработной платы должно обеспечить:

o   рост объема производимой продукции (услуг, работ), повышение эффективности производства и его конкурентоспособности;

o   повышение материального благосостояния трудящихся.

Планирование фонда заработной платы включает расчет суммы фонда и средней заработной платы, как всех работников предприятия, так и по категориям работающих.

Исходные данные для планирования фонда заработной платы:

o   производственная программа в натуральном и стоимостном выражении и ее трудоемкость;

o   состав и уровень квалификации работников, необходимых для выполнения программы;

o   действующая тарифная система;

o   применяемые формы и системы оплаты труда;

o   нормы и зоны обслуживания, а также законодательные акты по труду, регулирующие заработную плату (род выплат и доплат, учитываемых при оплате труда).

В состав фонда включается основная и дополнительная заработная плата. К основной относится оплата труда за выполненные работы. Она включает сдельную заработную плату, тарифный фонд заработной платы, премии.

К дополнительной заработной плате относятся такие выплаты работникам предприятий, которые производятся не за выполненную работу, а в соответствии с действующим законодательством (доплаты за работу в ночное время, бригадирам, за сокращенный рабочий день подросткам и кормящим матерям, оплата очередных и дополнительных отпусков, выполнение государственных обязанностей, оплату за обучение учеников).

В плановый фонд заработной платы не включаются доплаты за отклонения от нормальных условий труда (плата за сверхурочные работы, простои, брак и т.п.).

В действующей практике используются разнообразные методы формирования фонда оплаты труда как в целом по предприятию, так и по структурным подразделениям. Следует отметить, что наилучшим образом эту задачу может решать нормативный метод формирования фонда оплаты труда. Именно данный метод использует большинство компаний в странах с развитой рыночной экономикой. Однако он может быть действенным лишь при наличии следующих условий:

o   нормативы должны быть стабильные, долговременные, изменяться лишь в случае влияния на объем производства факторов, не связанных с трудовыми условиями коллектива.

o   нормативы формирования фонда оплаты труда должны быть не индивидуальные, а групповые.

Механизм регулирования расходов на оплату содержит следующие элементы:

o   порядок определения нормируемой величины расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции;

o   порядок налогообложения расходов на оплату труда, превышающих нормативную величину. [5]

В странах с развитой рыночной экономикой в качестве важнейшего средства достижения равновесия в области занятости и повышения экономической эффективности производства многие специалисты рекомендуют переходить к гибкой заработной плате. На уровне народного хозяйства под этим понимается изменение заработной платы в зависимости от динамики экономических показателей развития страны в целом (валового национального продукта, производительности труда, инфляции, внешнеторгового баланса), а на уровне предприятия - увязка заработной платы с итогами его хозяйственной деятельности, эффективностью производства, что весьма эффективно реализуется через коллективный договор.

В нем необходимо четко сформулировать принципы, порядок оплаты труда всех категорий работающих, установить прямую зависимость размера оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

В условиях рыночных отношений отдельные предприятия приступили к внедрению новых систем оплаты труда руководителей.

Так, на ряде предприятий строительного комплекса, сельского хозяйства, автотранспорта заработная плата руководителей находится в прямой зависимости от ее среднего уровня у работников предприятий.

В условиях роста цен на предприятиях сельского хозяйства и строительных материалов целесообразно шире использовать натуральные показатели в премировании. Так, на некоторых предприятиях по производству стройматериалов заработная плата руководителей с переходом к рынку поставлена в прямую зависимость от прироста объема продукции в натуральном выражении, ее качества и поставок по договорам, что незамедлительно сказалось на их деятельности.

На некоторых заводах заработная плата руководителей находится в прямой зависимости от уровня материального благосостояния руководимых ими коллективов. Заработная плата генерального директора возрастает на 5 процентов за каждый процент повышения оплаты труда всех работающих, а при понижении - снижается. У директоров комплексов это же соотношение. На уровне подкомплексов соотношение равно 3:1, а на уровне производительного цикла - 1,5:1.На отдельных предприятиях отказались от гарантированного вознаграждения своей деятельности. Высшие руководители оплачиваются по доле в доходе, создаваемом трудовым коллективом под их руководством.

В странах с развитой рыночной экономикой вознаграждение высших управляющих включает так называемые пакеты вознаграждений, которые состоят, как правило, из окладов, премий, бонусов, системы участия в прибылях, акционерном капитале, а также всевозможные льготы и привилегии, подчеркивающие высокий статус служащих этого звена управления.

В промышленности США, управляющие низового звена (так называемые распорядители работ - мастера, начальники групп и т.д.) в среднем имеют годовой доход в 1,5 раза выше, чем промышленные рабочие, хотя мелкие администраторы могут получать такое же вознаграждение, как рабочий средней квалификации.

Доход управляющих среднего звена, как правило, почти в 2,5 раза выше, чем рабочих, и этот разрыв за последние годы увеличивается частично из-за того, что фирмы устраивают настоящую «охоту» за компетентными и перспективными руководителями и специалистами, привлекая их повышенными окладами. Высшие управляющие обычно получают компенсацию за свой труд в 3 - 5, а иногда и во многие десятки раз более высокую, чем рядовые лица наемного труда в производстве и управлении.

Материальное стимулирование руководителей связывается в первую очередь с показателями максимизации прибылей - более приоритетным, чем валовой объем реализации. Этот показатель как считается до сих пор, отражает конечный результат хозяйственной деятельности руководителей, в соответствии с которым организуется их премирование. На премии приходится довольно существенная часть доходов: у главных руководителей и председателей совета директоров 25-35 %, у генерального управляющего отделения с оборотом около 500 млн. долл. 20-25%, у управляющего отделением с оборотом 150 млн. долл. - 15 %, у руководителя отдела генеральной дирекции - 10-15 %, у управляющего заводом, региональной сбытовой конторой, ревизора - 7,5 %. Вместе с окладами они составляют довольно солидные суммы. [5]

Премии управляющим могут выплачиваться как наличными, так и в акциях компании, а чаще всего в смешанной форме в различной пропорции. Большая часть доходов менеджеров высшего звена реализуется в форме крупных пакетов акций своей компании. Часто акции, входящие в премию, выдаются не сразу. Это делается для того, чтобы «привязать» управляющего к фирме, поскольку в случае ухода из нее он теряет право на получение оставшейся невыплаченной премии.

На отдельных фирмах, в организациях, способных к самообновлению, вознаграждения используются для поощрения новаций. К их числу все чаще относятся пакеты акций под успешную будущую деятельность или какие-то меры, обеспечивающие получение определенного процента дохода с новой продукции или нового вида бизнеса.

Однако, по мнению отдельных специалистов по управлению, при оценке работы менеджеров недостаточно учитывать итоги хозяйственной деятельности. Так, например, Уолтер Ристон считает, что было бы важно оценить, насколько ключевые менеджеры способны управлять людьми. Поэтому часть оценки управляющих основывается на результатах опроса их подчиненных. От этого зависят, в частности, расчеты их премий. В условиях перехода к рыночным отношениям для решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции основной формой оплаты труда руководителей, специалистов должна быть контрактная система. Поэтому вырастает роль коллективного договора.

1.5 Роль текучести кадров в управлении персоналом

.5.1 Основные понятия текучести кадров

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают:

внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации;

внешнюю текучесть кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

Активная текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное не удовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т.д.

Пассивная текучесть кадров - движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью предприятием-работодателем конкретным работником.

Потенциальная текучесть кадров - готовность работников к смене места работы.

Расходы на текучесть кадров - потери, вызванные:

o   простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест;

o   снижением качества производимой продукции;

o   ухудшением обслуживания оборудования;

o   снижением выработки работников перед их уходом из организации.

Мотивы текучести кадров - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. В управлении персоналом различают следующие мотивы увольнений:

o   неудовлетворенность производственно-экономическими условиями внутри организации;

o   неудовлетворенность качеством жизни;

o   профессионально - квалификационные мотивы;

o   мотивы личного характера и пр.

Факторы текучести кадров - общие причины, вызывающие текучесть кадров. Различают:

o   факторы, возникающие в самой организации: уровень оплаты труда, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.;

o   личностные факторы: возраст, уровень образования, опыт работы и т.п.;

факторы, внешние по отношению к организации: экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п. [4]

1.5.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1.      Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В * Т * Чт (1)

Где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2.      Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

N0 = З0 * А/В (2)

Где N0 - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З0 - затраты на обучение и переобучение;

А - доля излишнего оборота, текучести;

В - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3.      Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением Nу, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней, перед увольнением числа работников, выбывших по причине текучести:

Nу = Вt * Qt * Ду * Чт (3)

Где Вt - средняя выработка;

Qt - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4.      Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Nпр = Чт(Вta*Qt) * t (4)

Где Вta - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Qt - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

t - число дней в соответствующем месяце.

5.      Затраты по проведению оргнабора в результате текучести Зорг. определяются как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Зорг = Зн * m / Визм.ч (5)

Где Зн - затраты на оргнабор

Визм. ч. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению числа на конец периода к численности на начало периода.

m - доля текучести.

6.      Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

Nбр.н = Nбр.общ * L * m / В (6)

Где Nбр.н - потери от брака у новичков;

Nбр.общ - общие потери от брака;

L - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года.

Общая величина потерь равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7 - 12% их годовой заработной платы; специалистов 18 - 30%; управляющих 20 - 100%. [4]

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести.

Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать при помощи ряда показателей.

Интенсивность Число принятых за период

оборота по приему = Среднесписочная численность (7),

персонала за период

Интенсивность Число выбывших за период по всем причинам

оборота по выбытию = Среднесписочная численность (8),

персонала за период

Число работников, состоящих в списках

Коэффициент организации в течение всего периода (9),

постоянства состава = Среднесписочная численность

персонала за период

Коэффициент Излишний оборот

текучести = Среднесписочная численность (10),

персонала за период

Число лиц с определенным

Коэффициент стажем, покидающих организацию (11)

закрепленности работников = Среднесписочная численность

персонала за период

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям.

Баланс содержит данные о численности работников на начале и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины). [4]

1.6    Правовое регулирование вопросов приема и увольнения

.6.1 Заключение трудового договора

Данный вопрос регламентирован ст. 63-71 КЗоТ РФ. Законом установлена обязательная письменная форма заключения трудового договора при найме работников. При этом в едином акте фиксируются обязательные для сторон условия договора.

При заключении трудового договора рекомендуется указывать следующие условия:

o место работы - наименование предприятия, куда принимается работник;

o   дату начала работы, и, если заключается срочный договор, дату окончания;

o   трудовую функцию - работу, в соответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую должен выполнять работник;

o   положения об условиях оплаты труда;

o   режим рабочего времени и время отдыха;

o   обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии.

Трудовой договор может содержать дополнительные условия, как испытательный срок, в том случае, если они не ухудшают положения работника по сравнению с действующим законодательством; соглашением любого уровня и коллективным договором.

Ряд условий не может быть установлен по соглашению сторон. К их числу относятся:

o условия, касающиеся оснований увольнения. Увольнение может быть произведено только на основании норм, закрепленных Кодексом Законов о труде РФ;

o   установление не предусмотренных законом дисциплинарных взысканий;

o   введение для работников дополнительных условий полной материальной ответственности за исключением случаев, определенных ст. 232-233 КЗоТ РФ;

o   стороны не могут изменить порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

Предприятие-работодатель может делегировать право приема (увольнения) работников своим филиалам, отделениям, представительствам и т.п., что должно быть закреплено в его уставе (положении).

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации предприятия на основании письменного трудового договора. Приказ объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы.

В трудовом договоре целесообразно указывать подразделение, в которое принимается работник, а также профессию (должность), на которую принимается работник. Профессию (должность) рекомендуется определять в соответствии с ЕКТС или ТКС.

При приеме на работу работодатель вправе требовать предоставления строго определенного перечня документов. Это:

o трудовая книжка (если лицо поступает на работу впервые, то справку о последнем занятии);

o   паспорт.

При приеме на работу, требующую специальных знаний, работодатель вправе потребовать от работника предъявления диплома или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке. Лица в возрасте от 14 до 16 лет обязаны при поступлении на работу предъявить свидетельство о рождении.

1.6.2 Прекращение трудового договора

Основания для прекращения трудового договора перечислены в ст. 77-84 КЗоТ. К числу таковых относятся:

o Соглашение сторон. Возникает при обоюдном желании сторон прекратить трудовые отношения.

o   Истечение срока срочного трудового договора. Однако, если срок договора истек, а трудовые отношения продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения, то действие трудового договора считается продолженным на неопределенный срок на тех же условиях.

o   Призыв или поступление работника на военную службу.

o   Расторжение трудового договора по инициативе работника.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об этом администрацию письменно за две недели. Расторжение трудового договора производится только на основании письменного заявления работника.

В случаях, когда заявление об увольнении обусловлено невозможностью продолжения им работы (при зачислении в учебное заведение, выходе на пенсию) администрация расторгает трудовой договор в срок, о котором просит работник.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник вправе прекратить работу, а администрация предприятия обязана выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.

Досрочное расторжение трудового договора может последовать только по взаимной договоренности между работником и работодателем.

Следует учитывать, что подача работником заявления об увольнении по собственному желанию не исключает возможности его увольнения по другому основанию, если такое имеется к моменту издания приказа об увольнении. Самостоятельное оставление работником работы до истечения двухнедельного срока предупреждения рассматривается как прогул без уважительной причины.

Работник, предупредивший администрацию о расторжении трудового договора вправе до истечения срока предупреждения отозвать свое заявление, и увольнение в таком случае не производится, если на его место не приглашен другой работник.

Срочный трудовой договор подлежит расторжению досрочно по требованию работника в случае его болезни или инвалидности, препятствующих выполнению работы по трудовому договору, нарушения администрацией законодательства о труде, коллективного или трудового договора и по другим уважительным причинам.

o      Расторжение трудового договора по инициативе администрации:

·             Ликвидация предприятия, учреждения, организации, сокращение численности или штата работников. При высвобождении работников в связи с сокращением численности.

·        О предстоящем высвобождении работники предупреждаются не менее чем за 2 месяца. Уволенные по этой причине получают выходное пособие в размере среднего месячного заработка и сохраняют за собой среднюю заработную плату на период трудоустройства, но не более 2 месяцев.

·        Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, либо состоянии здоровья, препятствующее продолжению данной работы. Несоответствие работника выполняемой работе должно подтверждаться объективными доказательствами (например, выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника). Состояние здоровья может быть причиной увольнения по данному основанию, если наступило стойкое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему выполнению трудовых обязанностей, либо если исполнение трудовых обязанностей, учитывая состояние здоровья работника, ему противопоказано или опасно для членов трудового коллектива, либо обслуживаемых им граждан. Временная утрата трудоспособности не может служить основанием для увольнения работника. Работнику, уволенному по этому основанию выплачивается выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

·        Систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания. К числу дисциплинарных взысканий относятся: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение. Нельзя уволить работника за тот же проступок, за который на него уже наложено дисциплинарное взыскание.

·        Совершение работником прогула (в том числе отсутствия на работе более 4 часов в течение рабочего дня) без уважительных причин.

·        Неявка на работу в течение более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании. За работниками, утратившими трудоспособность в связи с трудовым увечьем или профессиональным заболеванием, место работы (должность) сохраняется до восстановления трудовой способности или установления инвалидности.

·        Восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (в случаях, оговоренных п.6 ч. 1 ст. 33 КЗоТ РФ).

·        Появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения. При этом не имеет значения, отстранился ли работник администрацией от работы в связи с таким состоянием. Состояние опьянения может быть подтверждено медицинским заключением, а также другими видами доказательств, которые должны быть при возникновении судебного спора соответственно оценены судом.

·        Совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) государственного и общественного имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применение мер общественного взыскания.

o Расторжение трудового договора по инициативе профсоюзного органа. По требованию профсоюзного органа (не ниже районного) администрация обязана расторгнуть трудовой договор с руководящим работником или сместить его с занимаемой должности, если он нарушает законодательство о труде, не выполняет обязательств по коллективному договору, проявляет бюрократизм, допускает волокиту. Руководящий работник, избранный на должность трудовым коллективом, освобождается по требованию профсоюзного органа (не ниже районного) на основании решения общего собрания (конференции) соответствующего трудового коллектива или по его уполномочию - совета трудового коллектива.

o   Перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или перевод на выборную должность.

o   Отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, учреждением, организацией, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда.

o   Вступление в законную силу приговора суда, которым работник осужден к лишению свободы, исправительным работам не по месту работы, либо к иному наказанию, исключающему продолжения данной работы. [8]

1.7    Роль коммуникаций в управлении персоналом

Коммуникации - есть обмен информацией между сотрудниками. Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе сотрудников и служащих этого предприятия с помощью информационных потоков.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные - по линии руководства от начальника к подчиненным. Вертикальные связи представлены двух видов: сверху вниз (от начальника к подчиненным) и снизу вверх (от подчиненного начальнику). Нисходящие коммуникации представлены несколькими типами:

o   Инструкция по выполнению работ. Они разъясняют, как должны быть выполнены задания.

o   Логическое обоснование работ. Информируют работников о том, как их задачи соотносятся с другими рабочими и работами.

o   Обратная связь. Включает сообщения, которые информируют работников о том, хорошо ли они выполняют свою работу.

Восходящие коммуникации являются главным средством поступления информации на высший уровень.

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации.

Диагональные связи - связи с другими начальниками и с другими подчиненными.

Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Рассмотрим их подробнее:

o   Обвинительный. Когда начальник или сотрудник пытается найти ошибку или того, кто совершил эту ошибку, кого можно обвинить.

o   Директивный. Применительно к начальнику. Обсуждения здесь сводятся к нулю.

o   Убеждающий. Использует технику рассмотрения и одобрения.

o   Решающий проблему. Основан на взаимном согласии сторон. Каждая из сторон при этом должна идти на компромисс. [7]

Сеть этих связей создает реальную структуру организации, полную общения, а значит жизни.

2. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Автосервис-центр»

.1 Общая характеристика предприятия

Фирма «Автосервис-Центр» была создана в 1997 году в качестве официального дилера ОАО «ГАЗ». За небольшой отрезок времени компании удалось выйти на достаточно высокий уровень продаж и стать одним из крупнейших дилеров ОАО «ГАЗ» в нижегородском регионе.

Фирма ООО «Автосервис-Центр» является официальным дилером ОАО «ГАЗ» и заводом-изготовителем удлиненных автомобилей «ГАЗель», «Валдай», автофургонов, лабораторий и мобильных офисов на базе автомобилей «ГАЗель». Кроме того, предприятие занимается тюнингом автомобилей, кузовным ремонтом и продажей запчастей, шин, дисков и аксессуаров.

В январе 2005 года закончилось строительство шинного центра, а в апреле «Автосервис-Центр» стал участником программы TyrePlus, организованной крупнейшим мировым производителем шин - компанией Michelin. Шинный центр оснащен самым современным оборудованием: стендом для регулировки углов развала-схождения Hunter 811, балансировочными станками и шиномонтажными станками SICAM, стендом для замены масла. Качество обслуживания соответствует высоким стандартам, предъявляемым ко всем участникам сети TyrePlus.

Главный потенциал компании - это кадры, имеющие богатый опыт работы в области продажи, тюнинга и ремонта автомобилей как отечественного, так и зарубежного производства. В настоящее время на предприятии работают более 200 человек. Инженерно-технический персонал подобран из числа лучших работников российской автомобильной промышленности.

Значительные средства вкладываются в обучение сотрудников. Почти все специалисты, занимающиеся обслуживанием и ремонтом автомобилей, проходят стажировку у производителей. Специалисты тюнинга также обучаются у производителей или их официальных представителей (Webasto, Sanden - установка и обслуживание кондиционеров, автономных отопителей и др.). Большинство менеджеров-консультантов и служащих компании имеют высшие образование. Молодые специалисты получают широкие возможности для самореализации.

Фирма «Автосервис-Центр» в ближайшее время намерена удерживать лидирующие позиции в области реализации автомобилей ГАЗ, расширять ассортимент за счет автомобилей ВАЗ, иномарок. Для повышения качества обслуживания клиентов планируется строительство нескольких полноценных дилерских центров, где будут предоставляться услуги по продаже автомобилей (в том числе в кредит и лизинг) и по автострахованию. Здесь же будет производиться гарантийный и коммерческий ремонт.

На 2006 год произошло открытие в Нижнем Новгороде центра по ремонту дизельных двигателей. Построена сервисная станция, оснащенная самым современным оборудованием, где будут оказываются услуги по диагностике, техническому обслуживанию и ремонту любых дизельных двигателей. Станции может оказывать весь комплекс услуг по диагностике, ремонту, регулировке и техническому обслуживанию дизельных двигателей грузовых и легковых автомобилей отечественных и зарубежных производителей.

ООО «Автосервис-Центр» является обществом с ограниченной ответственностью.

Предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

·        Продажа автомобилей;

·        Производство специальных автомобилей;

·        Техническое обслуживание:

·        Гарантийное и послегарантийное обслуживание;

·        Компьютерная диагностика двигателя;

·        Регулировка развал-схождение на компьютерном стенде;

·        Диагностика и ремонт подвески;

·        Диагностика топливной системы и промывка инжектора;

·        Ремонт электрооборудования;

·        Автомойка.

·        Кузовной ремонт;

·        Жестяные работы;

·        Сварочные работы;

·        Подготовка автомобиля к покраске;

·        Покраска автомобилей в специальных камерах;

·        Восстановление геометрии кузова;

·        Ремонт бамперов или пластиковых деталей;

·        Покраска отдельных деталей кузова автомобиля;

·        Покраска пластиковых деталей автомобиля.

·        Продажа шин и подбор дисков;

·        Доработка автомобилей до уровня повышенной комфортности

Организационная структура ООО «Автосервис-Центр» представлена на рисунке 2. Исследуя организационную структуру видно, что отдел кадров занимает высокое место, наряду с юридическим отделом, бухгалтерией и др. отделами. Начальник отдела кадров непосредственно подчиняется генеральному директору, т.е. являясь заместителем директора по кадрам.

Рис.2. Организационная структура ООО «Автосервис-Центр»

Показатели статистики человеческих ресурсов на предприятии приведены в таблицах 1 - 5.

Таблица 1

Структура персонала предприятия по категории занятых за 2008 - 2010 гг.

Категории занятых	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Руководители	9	10	10
Специалисты	24	27	25
Служащие	16	16	18
Рабочие	199	194
Непромышленный персонал	26	29	28
Итого:	279	281	275

Для данного предприятия специалистами являются конструкторы, технологи, нормировщики, бухгалтеры. К производственному персоналу относятся рабочие: токари, фрезеровщики, сварщики, арматурщики, жестянщики, колористы, маляры, слесари-ремонтники. К руководящему персоналу относятся руководители, начальники функциональных и производственных подразделений.

Структура персонала предприятия в 2010 г. представлена на рисунке 3.

Рис.3. Структура персонала в 2010 г.

Основную массу ООО «Автосервис центр» составляют рабочие - 70%, на долю служащих приходится - 7%; специалистов - 9%; руководители составляют - 4%; непромышленный персонал - 10%.

Таблица 2

Возрастная структура предприятия за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Возраст2008 г.2009 г.2010 г.
Моложе 20 лет	3%	5%	3%
20 - 30 лет	19%	20%	24%
31 - 40 лет	22%	23%	25%
41 - 50 лет	22%	21%	18%
51 - 60 лет	26%	24%	16%
Старше 60 лет	8%	7%	4%

Из таблицы видно, что ООО «Автосервис центр» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме первой (моложе 20 лет) и последней (сотрудников пенсионного возраста). За 2008-2009 гг. произошло омоложение коллектива за счет прибавления 5% сотрудников во второй возрастной группе (от 20 до 30 лет) и 3% в третьей группе (от 31 до 40 лет). Число сотрудников предпенсионного возраста за два года снизилось с 26% до 16%, число пенсионеров сократилось в два раза (с 8% до 4%).

Таблица 3

Образовательная структура персонала предприятия за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Уровень образования2008 г.2009 г.2010 г.
Профессиональное	48%	46%	36%
Среднее	36%	34%	38%
Незаконченное высшее	5%	5%	7%
Высшее	11%	15%	19%

Судя по данным, приведенным в таблице, уровень образования на заводе медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время доля работников с высшим образованием заметно растет. В 2008 г. сотрудников, имеющих высшее образование, было 11%, в основном это были руководители предприятия. В 2010 г. число сотрудников с высшим образование достигло 19%за счет привлечения на должности специалистов абитуриентов ВУЗов. Образовательная структура персонала предприятия представлена на рисунке 4.

Рис.4. Образовательная структура персонала предприятия в 2010 г.

Таблица 4

Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Стаж работы2008 г.2009 г.2010 г.
менее 1 года	3%	5%	3%
1 - 3 года	10%	10%	9%
3 - 5 лет	20%	18%	21%
5 - 10 лет	21%	20%	21%
10 - 20 лет	30%	32%	31%
свыше 20 лет	18%	16%	16%

Из таблицы 4 видно, что структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2008 - 2010 гг. по каждой возрастной группе изменяется незначительно: от 1 - 3%. Ежегодно на предприятие устраивается 3-5% работников, они составляют первую группу (стаж работы менее 1 года). Самая большая группа персонала имеет стаж работы 10-20 лет, т.е. работники преданны своему делу, данная работа им привлекательна. Так же большая группа работников, имеющих стаж свыше 20 лет, персонал держится за вои места, дорожит своей работой. Наглядно структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2010 г. представлена на рисунке 5.

Рис.5. Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2010г.

Таблица 5

Структура персонала предприятия по половому признаку за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Пол2008 г.2009 г.2010 г.
Женский	9%	8%	7%
Мужской	91%	92%	93%

Из таблицы 5 видно, что основной предприятия являются сотрудники мужского пола. Женский состав с 2008-2010 гг. сократился на 2 % и в 2010г. составил 7%. Женщины остались в бухгалтерии, на СТО, на должностях секретарей, кассиров и уборщиц. На станции кузовного ремонт должность колориста также занимает женщина. В 2008-2009 гг. в шинном центре менеджерами по продажам работали женщины, но как показала практика, покупатели отдают предпочтение менеджерам-мужчинам из-за их компетенции и больших знаний в технических вопросах. Поэтому менеджеры-женщины были полностью заменены мужщинами.

ООО «Автосервис-Центр» имеет большой опыт и собственные производственные площади с современным оборудованием по доработке автомобилей марки ГАЗ.

Высокий конструкторский и производственный потенциал, регулярное изучение технологий автомобилестроения позволяют нам современные и качественные изделия, сохранять конкурентоспособность и гибкость цен и оставаться одними из первых в доработке и производстве специальных автомобилей.

Одним из главных преимуществ является наличие собственных производственных и вспомогательных площадей, находящихся рядом друг с другом, что экономит время и деньги.

Хорошо работает техническая служба. Коэффициент технической готовности - 0,856.

Современная станция технического обслуживания является неотъемлемой частью современного автосалона. СТО имеют просторные помещения, оснащены современным оборудованием, в общей сложности 17 рабочих постов.

Крупный кузовной ремонт - очень ответственный процесс, требующий внимания, опыта, настоящего профессионализма и наличия фирменного оборудования. Только полное восстановление геометрии кузова на стенде «KAR GRABBER» с соблюдением всех необходимых параметров может обеспечить безопасность дальнейшей эксплуатации автомобиля.

Покраска автомобиля происходит в покрасочной камере «Blowtherm», подбор краски происходит в специальной лаборатории Standox. Рабочие произведут как локальную покраску каждой детали в отдельности, так и полную покраску автомобиля, а также различные малярные работы. В дополнение к этому специалисты произведут восстановление и окраску пластика любых частей автомобиля.

Любой локальный ремонт кузова или его деталей (небольшие вмятины или царапины) наши мастера выполнят быстро и качественно, от царапин не останется и следа.

Ремонтная база включает два производственных корпуса на 16 машиномест, стоянку на 80 машиномест с электроподогревом для запуска двигателя в холодное время года. На территории предприятия имеет механизированная мойка машин с пропускной способностью - 4 машины в час.

2.2    Концепция управления персоналом в ООО «Автосервис центр»

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организации создается службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом здесь имеет средний организационный статус, не являясь сильным в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация и наша не исключение.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает:

o   разработку методологии управления персоналом,

o   формирование системы управления персоналом,

o   разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

1.      Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2.      Культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

.        Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку наша организация, как и многие другие разрабатывает принципиально новые подходы к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. Наша организация является средней по размерам, поэтому многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций в соответствии в рисунком 3.

Рис.6 Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, руководители функциональных и производственных подразделений (начальник ОК, главный бухгалтер, главный инженер, юрист, заместитель директора по перевозкам, начальник планово-экономического отдела), мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала - разработка кадровой политики и стратегии управления персонала, анализ рынка труда, планирование и прогноз потребностей в персонале, организация рекламы, взаимосвязь с внешними источниками (ПТУ, ВУЗ).

Подсистема управления наймом и учетом персонала - организация найма, собеседования, оценки, подбора, учет найма, профориентация при приеме.

Подсистема управления трудовыми отношениями - регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами, выполняем социально-психологическую диагностику, управление взаимодействия с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда - соблюдение требований, психофизиологии и эстетики.

Подсистема управления развитием персонала - обучение, повышение квалификации, введение в должность, текущая оценка кадров, реализация деловой карьеры, профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом.

Управление мотивацией поведения персонала - управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибыли.

Подсистема социального развития - организация питания (столовых), управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, детские сада, лагеря, социального страхования, товаров народного потребления.

Подсистема развития организационной структуры - анализ орг. структуры.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом - правовое обеспечение вопросов трудовых отношений, консультации по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения - учет и статистика персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

2.3 SWOT - анализ предприятия

 - анализ предприятия представлен в таблицах 6 - 11.

 

Таблица 6

Анализ угроз и возможностей

Возможности	Угрозы
1. Большой рынок сбыта	1. Большие затраты
2. наличие собственных производственных и вспомогательных площадей, находящихся рядом друг с другом	2. Конкуренция со стороны частных предпринимателей, предлагают свои услуги по более низким ценам из-за меньшей налоговой базы
3. Освоение нового направления - производство автомобилей для бизнеса, науки и силовых структур	3. Малые дотации со стороны государства
4. Вероятность приобретения новых знаний и навыков	4. Потребность в квалифицированном персонале
5. Высокий производственный потенциал	5. Дорогая покупка нового и ремонт старого оборудования
6. Малые затраты на рекламу
7. Гибкость цен
8. Высокая прибыль
9. Высокой квалификации, опыта и слаженности работ технического персонала
10. Современная техническая база
11. Наличие собственного сайта

Таблица 7 - Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	1. Большой рынок сбыта 2. наличие собственных производственных и вспомогательных площадей, находящихся рядом друг с другом 3. Освоение нового направления - производство автомобилей для бизнеса, науки и силовых структур 4. Вероятность получения новых знаний и навыков	7. Гибкость цен 8. Высокая прибыль 10. Современная техническая база
Средняя	5. Высокий производственный потенциал 9. Высокой квалификации, опыта и слаженности работ технического персонала.	6. Малые затраты на рекламу
Низкая	11. Наличие собственного сайта

Таблица 8 - Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	2. Конкуренция со стороны частных предпринимателей, предлагают свои услуги по более низким ценам из-за меньшей налоговой базы	4. Потребность в квалифицированном персонале 5. Дорогая покупка нового и ремонт старого оборудования	1. Большие затраты
Средняя	3. Малые дотации со стороны государства
Низкая

SWOT - анализ отдела кадров

SWOT - анализ отдела кадров представлен в таблицах 9 - 14.

 

Таблица 9

Анализ угроз и возможностей

Возможности	Угрозы
1. Повышение квалификации	1. Расширение неквалифицированным персоналом
2. Карьерный рост
3. Расширение ОК

Таблица 10

Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	1. Повышение квалификации
Средняя		2. Карьерный рост	3. Расширение ОК
Низкая

Таблица 11

Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая		1. Расширение неквалифицированным персоналом
Средняя
Низкая

Таблица 12

Анализ сильных и слабых сторон

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Уровень образования	1. Большой объем работы (сильная загруженность)
2. Опыт	2. Низкая з/пл
3. Бесплатное повышение квалификации
4. Обмен опытом с др. филиалами

Таблица 13

Матрица сильных сторон

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	1. Уровень образования	2. Опыт 3. Бесплатное повышение квалификации
Средняя			4. Обмен опытом с др. филиалами
Низкая

Таблица 14

Матрица слабых сторон

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	1. Большой объем работы (сильная загруженность) 2. Низкая з/пл
Средняя
Низкая

Организация приема на работу в ООО «Автосервис центр»

Процедура приема на работу является важной и неотъемлемой частью работы отдела кадров, да и самого предприятия в целом.

В первую очередь набираются молодые, энергичные, образованные и надежные люди, заинтересованные в длительной, высокооплачиваемой и интересной работе, готовые к интенсивному труду и постоянному повышению квалификации.

Подбор кадров происходит из претендентов на должность, присланных из местных служб занятости населения и граждан, пришедших по объявлению или получивших информацию о вакантном месте из «первых уст».

1.      Первой стадией отбора кадров на вакантную должность является предварительный отбор на основании поданных документов. Для лиц, претендующий на должность ИТР, предъявляют такие требования, как:

o   Высшее образование;

o   Знание ПК;

o   Коммуникабельность;

o   Привлекательная внешность;

o   Опыт работы в данной отрасли;

o   Знание иностранного языка.

Для лиц, претендующих на должность рабочих, другие требования:

o   Профессиональное образование;

o   Опыт работы желателен

o   Водительские права категории А, В.

2.      Второй стадией является интервью или небольшое собеседование с сотрудником отдела кадров или психологом. В течение беседы наш психолог пытается раскрыть личные качества и склонности кандидата, дать свою оценку совместимости данного кандидата с той должностью, на которую он претендует. Методами диагностики подходит ли данный кандидатура нашему предприятию или нам стоит продолжить наши поиски являются:

o   Тесты. Применяемые тесты позволяют оценить с различных точек зрения личные качества и склонности участников. В сочетании с наблюдением за проявлениями участников в активных процессах диагностики позволяют получить результаты, носящие объективный характер;

o   Структурированные интервью. Позволяют в интерактивной форме получить информацию личных качествах участника. Происходят в форме живой беседы на основе предварительно заполненной анкеты. Дают возможность оперативно уточнить неясности и принять во внимание индивидуальные черты участников.

o   Ролевые игры. Дают возможность участникам проявить (продемонстрировать) качества и навыки, требующиеся в их деятельности. В группе участников распределяются роли согласно сценарию, моделирующему типичную деловую ситуацию. Сценарии могут соответствовать реальным ситуациям, возникающим в повседневной работе компании или носить гипотетический характер. Наиболее распространены игры на принятие решения в ограниченный промежуток времени, проведение презентации на заданную тему, достижение согласия, поиск альтернатив в нестандартной ситуации. Пример: Заседание правления по поводу сокращения сотрудников. К рассмотрению предложен список кандидатов на увольнение из которого нужно выбрать трех человек. Участникам предложены роли руководителей департаментов. Им необходимо прийти к согласованному решению в определенный промежуток времени. Оценивается способность сочетать личные и корпоративные интересы, аргументировать свою точку зрения, стиль поведения в конфликтных ситуациях, способность группы достигать согласия, стиль принятия решений и т.д.

o   Упражнения в парах. Варианты - ролевая игра в паре или выполнение определенного задания, например, отработка приемов "активного слушания" или моделирование делового визита. Работа в парах характеризуется наибольшей "включенностью" всех участников. Это позволяет эффективно задействовать механизмы взаимной оценки. Работа с кем была для Вас наиболее ценной? По каким параметрам?

o   Групповые процессы. Структурированные дискуссии, выполнение заданий, в том числе, кажущихся невыполнимыми, обсуждение опыта. В отличие от ролевых игр, эти процессы менее структурированы, участникам не предписывается какая-либо роль или стиль поведения. В групповых процесса нет "правильного" или "неправильного" поведения. Оценивается взаимодействие внутри группы и личностные стратегии и качества, проявляемые участниками, например:

o   личные качества: лидерство качества, умение слушать, способность конструктивно использовать обратную связь, гибкость, приверженность к достижению цели, готовность действовать в интересах группы, инновационный потенциал;

o   групповые качества: командное взаимодействие, климат в группе, способность конструктивно выходить из конфликта, настроенность на достижение цели, способность "включить" потенциал всех участников.

Групповые процессы носят не только оценочный, но и развивающий характер. Участники могут отработать новые стратегии взаимодействия. Часто именно в групповых процессах проявляются скрытые резервы, люди обнаруживают потенциал роста, что не всегда можно определить при помощи тестов.

После этих длительных процедур следует подписание трудового договора. Трудовой договор может заключаться:

1.      на неопределенный срок;

2.      на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).

Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок.

В случае, если не одна из сторон не потребовала расторжения срочного трудового договора в связи с истечением его срока, а работник продолжает работу после истечения срока, трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок..

Запрещается заключение срочных трудовых договоров в целях уклонения от предоставления прав и гарантий, предусмотренных работниками, с которыми заключается трудовой договор.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Трудовой договор не оформленный надлежащим образом, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допущения работника к работе.

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.

Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организации и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представителей и других обособленных структурных подразделений организации - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

В срок испытания не засчитывается период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

При неудовлетворительно результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за 3 дня с указанием причин, послуживших основание для признания этого работника не выдержавшим испытание. Решение работодателя работник имеет право обжаловать в судебном порядке.

При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за 3 дня.

Таким образом, каждый сотрудник, пришедший работать на наше предприятие, обязан пройти испытательный срок. Для сотрудников пришедших на должность ИТР или руководителя, испытательный срок и в тоже время адаптация к должности проходит по методу «Близнецов». При этом старый и новый служащий работают вместе, плечем к плечу. Тогда старый может давать советы и всячески помогать новому в выполнении его новых служебных обязанностей. Кроме этого используют партнерство нового руководителя и непосредственного начальника, что является тек же эффективным способом адаптации. В частности, метод «близнецов» был использован, когда к нам пришел новый главный бухгалтер. В то время новый и старый бухгалтеры работали параллельно, т.е. старый глав. бух. передавал всю документацию в руки нового, объяснял нюансы своей работы и помогал более эффективно работать новому бухгалтеру. Испытательный срок же для обычных рабочих: рассматривается совместимость с коллективом, эффективность выполнения задания и другие особенности, характерный для каждой специальности. По итогам прохождения испытательного срока выносятся окончательное решение о найме сотрудника.

Таким образом, процедура приема на работу на предприятии проводится согласно трудовому кодексу РФ. Соискатели на ту или иную должность проходят две стадии отбора. Конечно, после прохождения тестов, интервью и различных упражнений сотрудник отдела кадров получает необходимую информацию о претенденте, об его знаниях, личностных качествах, потенциале. Но, на мой взгляд, это лишь верхушка айсберга, поскольку все эти сведения в большинстве случаев оседают в серых папках и в личных карточках работников. Им следует ввести третью стадию отбора - это собеседование с линейным, непосредственным руководителем будущего работника. Из группы претендентов, прошедших первичный отбор, будут выбираются кандидаты, которые по своим личностным особенностям и потенциалу наиболее полно соответствуют требованиям и организационной культуре компании. Здесь будут диагностироваться соответствие личностных компетенций сотрудников требованиям, предъявляемым данной должности. На этой основе определяются навыки и подходы, нуждающиеся в развитии. Помимо этого выявится такой немаловажный фактор, как взаимоотношения работника с будущим начальником. Поскольку именно эта проблема порождает одну из причин текучести кадров на предприятии. Сколько раз было услышано в причинах увольнения работников такие фразы: «Плохой начальник», «Непонимание во взаимоотношениях с руководством», «Личная неприязнь». И именно первоначальный контакт закладывается в основу будущих отношений. Таким образом, вводя в отбор персонала третью стадию - собеседование с линейным руководителем - мы тем самым снижаем текучесть кадров по причине «некомпетентности сотрудников в данной должности» и такой субъективной причине, как «плохой начальник».

Процедура высвобождение персонала в ООО «Автосервис центр»

Основаниями прекращения трудового договора являются:

1.      соглашение сторон (ст. 78);

2.      истечение срока трудового договора (п. 2 ст. 58), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

.        расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80);

.        расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81);

.        перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

.        отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизации (ст. 75);

.        отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора (ст. 73);

.        отказ работника от перевода на другую работу вследствие здоровья в соответствии с медицинским заключением (ч. 2 ст. 72);

.        отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность (ч. 1 ст.72);

.        обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83);

.        нарушения установленным трудовым Кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (ст. 84);

Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям. Во всех случаях днем увольнения работника является последний день его работы.

Трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за 2 недели.

По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а так же в случаях установленного нарушения работодателем законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, условий коллективного договора, работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника.

До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с трудовым Кодексом и иными федеральными законами не может быть отказано в заключении трудового договора.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается.

Причинами, послужившими расторжению трудовой договор по инициативе работодателя могут стать:

1.            Ликвидация предприятия, учреждения, организации, сокращение численности или штата работников. При высвобождении работников в связи с сокращением численности или штата учитывается преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное ст. 34 КЗоТ РФ. О предстоящем высвобождении работники предупреждаются не менее чем за 2 месяца. Уволенные по этой причине получают выходное пособие в размере среднего месячного заработка и сохраняют за собой среднюю заработную плату на период трудоустройства, но не более 2 месяцев.

2.      Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, либо состоянии здоровья, препятствующее продолжению данной работы. Несоответствие работника выполняемой работе должно подтверждаться объективными доказательствами (например, выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника). Состояние здоровья может быть причиной увольнения по данному основанию, если наступило стойкое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему выполнению трудовых обязанностей, либо если исполнение трудовых обязанностей, учитывая состояние здоровья работника, ему противопоказано или опасно для членов трудового коллектива, либо обслуживаемых им граждан. Временная утрата трудоспособности не может служить основанием для увольнения работника. Работнику, уволенному по этому основанию выплачивается выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

.        Систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания. К числу дисциплинарных взысканий относятся: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение. Нельзя уволить работника за тот же проступок, за который на него уже наложено дисциплинарное взыскание.

.        Совершение работником прогула (в том числе отсутствия на работе более 4 часов в течение рабочего дня) без уважительных причин.

.        Неявка на работу в течение более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании. За работниками, утратившими трудоспособность в связи с трудовым увечьем или профессиональным заболеванием, место работы (должность) сохраняется до восстановления трудовой способности или установления инвалидности.

.        Восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (в случаях, оговоренных п.6 ч. 1 ст. 33 КЗоТ РФ).

.        Появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения. При этом не имеет значения, отстранился ли работник администрацией от работы в связи с таким состоянием. Состояние опьянения может быть подтверждено медицинским заключением, а также другими видами доказательств, которые должны быть при возникновении судебного спора соответственно оценены судом.

.        Совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) государственного и общественного имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применение мер общественного взыскания.

Что касается высвобождения персонала, то здесь все поставлено в соответствии с буквой закона и по данному вопросу к работе отдела кадров на предприятии не может быть ни претензий, ни предложений.

Особенности обучения и развития персонала ООО «Автосервис центр»

На данном предприятия систематически проходит работа с персоналом. Начальство пристально следит за продвижением и профессиональным развитием своих служащих. Т.к. им выгодно, чтобы на их предприятии трудились квалифицированные работники. Отдел кадров и непосредственные руководители планируют карьеру своих подчиненных, проводят своевременные аттестации и оценку служащих, систематически отправляют их на повышение квалификации, то есть неукоснительно следят за карьерным и профессиональным ростом своих подчиненных. В частности проводятся такие работы с персоналом, направленные на повышение квалификации наших служащих:

o   Бухгалтера: систематически посещают семинары, едят на учебу, где им читают курс на повышение квалификации, отслеживают изменения, вносимые в налоговое законодательство, бухгалтерский учет. Наши бухгалтера посещают соответствующие семинары, где им объясняют тонкости и нюансы нового законодательства.

o   Начальник планового отдела, главный бухгалтер: проходят курсы повышения квалификации в Нижегородской Государственной Строительно-Архитектурной Академии г. Нижнего Новгорода.

o   Главный бухгалтер: имеет аттестат профессионального бухгалтера, который выдается на 5 лет. Для этого она прослушала курс повышения квалификации в размере 240 часов. Но этот аттестат не имеет силы без сертификата. Для этого наш главный бухгалтер каждый год подтверждает свою квалификацию этим сертификатом. Для выдачи этого сертификата она ежегодно прослушивает курс в размере 40 часов. Таким образом, можно отследить тот процесс, который проходит наш сотрудник для постоянного поддержания своей репутации и своих профессиональных знаний на должном уровне.

o   Мастера, главный инженер, главный механик: систематически ездят на курсы повышения квалификации в Нижегородский Государственный Технический Университет г. Нижнего Новгорода. Свои занятия они проводят в аудиториях Автомобильного факультета. Там отслеживают все изменения, которые происходят в документации, стандартах, и иных формах, чтобы всегда идти в ногу с развитием научного и технического прогресса.

o   Водители: проводят обязательные семинары, собрания, на которых рассматриваются изменения в правилах дорожного движения, отслеживаются поправки в этих правилах. При приеме на работу наши новоиспеченные водители обязательно проходят курсы повышения квалификации в учебно-курсовом комбинате г. Нижнего Новгорода, который находится в Сормово. После прохождения этих курсов они обязательно проходят 2 недели стажировки для закрепления материала. Только после этого они имеют право выйти в рейс.

o   Менеджеры: систематически проводят собрания и разъяснительные работы по правилам культурного обращения с клиентами, с культурном обслуживании для поддержания имиджа «воспитанного» предприятия. Это проводят во избежание казусов некультурного обращения с клиентами, чтобы не поступало жалоб, и наши покупатели всегда были довольны системой обслуживания нашего предприятия.

o   Специалисты рабочих специальностей: проводят обязательные систематические семинары, собрания, на которых рассматриваются и поправки в работе нового оборудования.

Всего за год на предприятии проходят бесплатное обучение около 20 человек. В это количество входят вновь прибывшие водители, менеджеры, рабочие, главный бухгалтер, главный инженер, заместитель директора по перевозкам, юрист, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров. На их обучение тратиться примерно 100 тысяч рублей в год. Анализируя сложившуюся ситуацию на предприятии и экономическую ситуацию в районе это не плохо. Конечно обычные бухгалтера, экономисты, мастера и рабочие проходят обучение за свой счет, поскольку предприятие не может обеспечить бесплатное обучение всем.

2.7 Анализ опыта системы мотивирования и стимулирования труда персонала в ООО «Автосервис центр»

Оплата труда - система отношений, связанный с обеспечением установления и осуществления работодателей выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными правовыми нормативными актами, коллективными и трудовыми договорами.

Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Минимальная заработная плата - гарантируемый федеральным законом размер месячной заработной платы труда неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда.

Тарифная ставка (оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности за единицу времени.

Тарифные работы - отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалифицированным категориям в зависимости от сложности труда.

Тарифная сетка - совокупность тарифных разрядов работ, определенных в зависимости от сложности работ и квалифицированных характеристик работников с помощью тарифных коэффициентов.

Тарифная система - совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

Запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условиях оплаты труда. [КД]

Размер выплат в % установленной среднемесячной зарплаты по предприятию.

1.      Работникам ООО «Автосервис центр» 100

2.      Работникам предприятия по потере близких, родственников 50

.        Пенсионеров предприятия 70

.        Одновременно всем нуждающимся выделяется на бесплатной основе транспорт: грузовая машин, автобус.

Каждый работник предприятия имеет возможность один раз в год выписать грузовую хозяйственную машину за 20 % от расчетной тарифной стоимости.

Администрация предприятия предоставляет своим работникам при достижении возраста 50 лет единовременную выплату, размер которой определяется в зависимости от стажа на предприятии представленной в таблице 15.

Размер единовременной выплаты в зависимости от стажа

При стаже	Размер выплат в % от установленной среднемесячной зарплаты по предприятию
До 10 лет	10
Свыше 10 лет	20

Представлять работникам при выходе их на пенсию единовременную выплату, размер которой определяется в зависимости от стажа работы на предприятии ООО «Автосервис центр», как представлено в таблице 16.

Таблица 16

Размер выплат в долях среднемесячного заработка в зависимости от стажа

При стаже	Размер выплат в долях среднемесячного заработка (тарифа, оклада)
До 10 лет	1
От 10 до 15 лет	1,5
Свыше 15 лет	2

2.7.1 Оплата труда инженерно-технических работников

Зарплата ИТР (бухгалтеры, конструкторы, технологи, нормировщики и др.) начисляется как оклад + (20…60) % премии. Величина оклада оговаривается при трудоустройстве и фиксируется в трудовом договоре, кроме этого величина оклада фиксируется в штатном расписании и изменяется при повышении в должности или при повышении квалификации (при получении другой категории). Премия устанавливается в размере от 20 до 60 % должностного оклада в расчете на месяц по итогам работы предприятия в предыдущем месяце.

2.7.2 Оплата труда менеджеров по продажам

Зарплата менеджеров по продажам состоит из постоянной и переменной частей. За полный день проведенный на работе работник получает фиксированную ставку 200 руб./дн. Учитывая, результат работы к фиксированной ставке прибавляется процент от продаж. Если объем личных продаж до 50 000 руб., то менеджер получает 2% от продаж. Если личные продажи превысили предел 50 000 руб., то с них менеджер получает 3%.

Пример: Объем личных продаж продавца шинного центра за день составил 63 400 руб. Тогда его заработная плата за этот день составит:

Зп = 200 + (50 000 * 0,02) + (13 400 * 0,03) = 1 602 руб.

2.7.3 Оплата труда водителей

На предприятии ООО «Автосервис центр» водители работают на различных транспортных средствах. Личный водитель директора водит автомобиль марки Audi Q7; для перевозки шин и запчастей предприятие имеет малотоннажный грузовик Foton BJ1039 (uhepjgjl]tvyjcnm. 1.5 n); для перевозки газелей использует автовоз марки DAF-CF 75.360.

Оплата труда водителей автобусов устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда, при суммированном учете рабочего времени в часах. Для них устанавливаются часовые тарифные ставки в следующих размерах представленных в таблице 17.

Таблица 17

Часовые тарифные ставки для водителей автобусов

Марка транспортного средства	Часовая тарифная ставка
	город	пригород	М/город
Audi Q7	227,30	194,45	194,45
Грузовик Foton BJ1039	284,10	255,60	255,60
Автовоз DAF-CF 75.360	397,70	338,00	338,00

Система надбавок и доплат:

1.      Оплата за праздничные и выходные дни производится в двойном размере (кроме водителя автовоза, так как он работает вахтовым методом).

2.      Водителям выплачивается ежемесячная надбавка за классность в размере10-25 %.

.        Доплата за работу в ночное время - 40 % от часовой тарифной ставки.

.        Простои транспортного средства в переделах предприятия оплачиваются от 5-10% от часовой тарифной ставки; в пути - 15-30%.

2.7.4 Оплата труда рабочих цеха доработки и станции кузовного ремонта

Работа в цехе доработки и на станции кузовного ремонта носит бригадный характер. Каждый вносит свою лепту в доработку автомобиля. 30% от стоимости заказа (без учета комплектующих) отчисляется бригаде.

Аккордная система оплаты труда применяется при оплате труда бригады работников. Сумма вознаграждения делится между работниками бригады исходя из того, сколько времени отработал каждый член бригады. Расценки по каждому заданию определяются администрацией организации по согласованию с работниками бригады.

Зработ = Сработ / Вробщ * Врлич

2.7.5 Оплата труда основных рабочих

Основные рабочие (токари, фрезеровщики, сверлильщики, расточники) получают сдельно-премиальный заработок, зависит не только от оплаты по прямым сдельным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.

При сдельно-премиальной оплате труда работнику помимо заработной платы начисляются премии. Премии могут устанавливаться как в твердых суммах, так и в процентах от заработной платы по сдельным расценкам.

Заработная плата при сдельно-премиальной оплате труда рассчитывается так же, как и при простой сдельной системе оплаты труда. Сумма премии прибавляется к заработной плате работника и выплачивается вместе с заработной платой.

2.7.6 Оплата труда уборщиц

На предприятии ООО «Автосервис центр» уборщицы получают зарплату в зависимости от площади и характера помещения. Тарифы на уборку различных помещений приведены в таблице 18.

Таблица 18

Тарифы на уборку различных помещений

Вид помещения	Тарифная ставка, руб/м2
Коридор	11,85
Лестница	12,5
Офис, кабинет	19,60
Санузел	22,25
Цех	24,80

Итак, разные категории сотрудников предприятия имеют свою систему оплату труда. ИТР и водители получаю повременно премиальную заработную плату. В соответствии с данной системой, работник сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. Какие особенности учитываются и как они премируются, было показано выше.

Заработная плата менеджеров по продажам начисляется как сдельно-прогрессивная. Сдельно-прогрессивная система характеризуется тем, что оплата труда работников по неизменным расценкам производится только в пределах установленной исходной нормы (базы), а вся выработка сверх этой базы оплачивается по расценкам прогрессивно нарастающим в зависимости от перевыполнения норм выработки. Применение сдельно-прогрессивной системы целесообразно для увеличения продаж.

Работа в цехе доработки и на станции кузовного ремонта носит бригадный характер, поэтому применяется аккордная система оплаты труда. Сумма вознаграждения делится между работниками бригады исходя из того, сколько времени отработал каждый член бригады. Расценки по каждому заданию определяются администрацией организации по согласованию с работниками бригады.

Основные рабочие получают сдельно-премиальный заработок, который зависит не только от оплаты по прямым сдельным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей. При сдельно-премиальной оплате труда работнику помимо заработной платы начисляются премии. Премии могут устанавливаться как в твердых суммах, так и в процентах от заработной платы по сдельным расценкам. Сумма премии прибавляется к заработной плате работника и выплачивается вместе с заработной платой.

Уборщицы получают прямую сдельную оплату труда. Их зарплата исчисляется по тарифам предприятия в зависимости от характера и площади убираемого помещения.

2.8 Анализ текучести кадров в ООО «Автосервис центр»

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Интенсивность Число принятых за период

оборота по приему = Среднесписочная численность  (12),

персонала за период

Число выбывших

Интенсивность за период по всем причинам

оборота по выбытию = Среднесписочная численность  (13),

персонала за период

Число работников, уволившихся

Коэффициент по причинам, относимым к текучести

текучести = Среднесписочная численность  (14).

персонала за период

Динамика текучести кадров на предприятии представлена в таблице 19.

Таблица 19

Динамика текучести кадров в ООО «Автосервис центр»

	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент текучести	26%	19%	11%

Период, использованный в расчетах = 12 месяцам.

Мотивы текучести кадров - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. В управлении персоналом различают следующие мотивы увольнений:

o   неудовлетворенность производственно-экономическими условиями внутри организации;

o   неудовлетворенность качеством жизни;

o   профессионально - квалификационные мотивы;

o   мотивы личного характера и пр.

Факторы текучести кадров - общие причины, вызывающие текучесть кадров. Различают:

o   факторы, возникающие в самой организации: уровень оплаты труда, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.;

o   личностные факторы: возраст, уровень образования, опыт работы и т.п.;

o   факторы, внешние по отношению к организации: экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Более подробный анализ причин текучести кадров представлен в таблице 20.

Таблица 20

Анализ причин текучести кадров в ООО «Автосервис центр» за 2008 - 2010 гг.

(в % к числу уволившихся)

Причины увольнений	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Плохие условия труда	9%	8%	6%
Неинтересная работа	10%	11%	10%
Отсутствие перспектив роста	11%	13%	16%
Неудовлетворительная компенсация	52%	49%	43%
Переезд на другое место	5%	4%	7%
Прочие причины	13%	15%	18%

На предприятие люди прибыли:

o   Из учебных заведений: ПТУ, Политехнический колледж, ННГУ им. Лобачевского

o   Из других предприятий, более нестабильных

Проанализировав данный вопрос, мы видим, что текучесть кадров на предприятии значительно снизилась за последние годы с 26% до 11 %. Это объясняется в первую очередь повышением и стабилизацией заработной платы сотрудников, улучшение условий труда (новое современное оборудование повысило производительность труда), повышение внимания руководителей к проблемам сотрудников. Как известно, нормальная текучесть кадров должна составлять 5%, но, беря во внимание экономическую ситуацию в регионе и сегодняшнее положение нашего предприятия, я полагаю, эта цифра пока недосягаема. Самое обидное в этой проблеме то, что уходят люди с опытом, а приходят новички и снова приходится тратить время и средства на обучение.

2.8    Организация процессов коммуникации и их роль в ООО «Автосервис центр»

На рассматриваемом предприятии достаточно хорошо налажен процесс коммуникации, то есть обмен информацией между сотрудниками. Соответственно присутствует и отлаженная коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе сотрудников и служащих этого предприятия с помощью информационных потоков.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные - по линии руководства от начальника к подчиненным. Вертикальные связи представлены двух видов: сверху вниз (от начальника к подчиненным) и снизу вверх (от подчиненного начальнику). Нисходящие коммуникации представлены несколькими типами:

o   Инструкция по выполнению работ. Они разъясняют, как должны быть выполнены задания.

o   Логическое обоснование работ. Информируют работников о том, как их задачи соотносятся с другими рабочими и работами.

o   Обратная связь. Включает сообщения, которые информируют работников о том, хорошо ли они выполняют свою работу.

Восходящие коммуникации являются главным средством поступления информации на высший уровень. Они представлены:

o   Рационализационные предложения. Предложения по усовершенствованию чего-либо.

o   Обратная связь. Может быть представлена различно - недовольства или положительная реакция работников на принятые решения руководства, ведение политики на предприятии; требования.

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации. Так отдел кадров взаимодействует:

1.      С бухгалтерией по вопросам:

1.1.   Получения:

o справок о заработной плате для оформления пенсии;

o   материалов для выдачи справок работникам о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы;

1.2.   Предоставления:

o сведений о приеме, перемещении и увольнении работников;

o   проектов приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц;

o   табеля учета рабочего времени;

o   графика отпусков;

o   листков временной нетрудоспособности к оплате;

2.      С отделом организации и оплаты труда по вопросам:

2.1.   Получения:

o штатного расписания;

o   схем должностных окладов, доплат, надбавок к заработной плате;

o   показателей по труду и заработной плате;

o   положений о премировании работников;

o   расчетов фондов заработной платы и численности;

o   расчетов потребности в рабочих и служащих;

2.2.   Предоставления:

o сведений о приеме, перемещении и увольнении работников;

o   сведений о списочной численности работников;

o   данных о текучести кадров;

3.      С юридическим отделом по вопросам:

3.1.   Получения:

o сведений об изменениях трудового законодательства, законодательства о социальном обеспечении;

o   разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;

3.2.   Предоставления:

o проектов трудовых договоров с руководящими работниками предприятия;

o   заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, и на разъяснение действующего законодательства;

o   приказов для визирования;

Диагональные связи - связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Так для выполнения функций и реализации прав отдел кадров взаимодействует:

1.  Со всеми структурными подразделениями предприятия по вопросам:

1.1.         Получения:

o заявок на рабочих и служащих;

o   характеристик на работников, представляемых к поощрению;

o   характеристик на работников, привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности;

o   пояснительных записок от нарушителей трудовой и профессиональной дисциплины;

o   предложений по составлению графиков отпусков;

1.2.         Предоставления:

o решений о поощрении работников;

o   копий приказов о приеме, перемещении и увольнении;

o   утвержденных графиков отпусков;

o   решений аттестационной комиссии;

2.  С директором предприятия по вопросам:

2.1.         Получения:

o Заданий по работе на предстоящий период;

o   Информации о проделанной работе.

2.2.         Предоставления:

o расчетов потребности в квалифицированных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям;

o   сведений о качественном составе рабочих, специалистов и служащих;

o   графиков направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации;

o   результатов итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства.

В процессе коммуникации на нашем предприятии используются все коммуникационные стили (коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими). Рассмотрим их подробнее:

o   Обвинительный. Когда начальник или сотрудник пытается найти ошибку или того, кто совершил эту ошибку, кого можно обвинить.

o   Директивный. Применительно к начальнику, т.к. именно ему приходится указывать другим, как выполнять свою работу. Обсуждения здесь сводятся к нулю.

o   Убеждающий. Использует технику рассмотрения и одобрения.

o   Решающий проблему. Основан на взаимном согласии сторон. Каждая из сторон при этом должна идти на компромисс.

Сеть этих связей создает реальную структуру организации, полную общения, а значит жизни.

 

2.10 Результаты изучения мотивационной структуры персонала

Мною был проведен тест «Что люди хотят получить от своей работы?», представленный в таблице 21. Тест основан на мотивационной теории Герцберга Ф. Его можно использовать для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированы у испытуемых. Зная это, можно наиболее эффективно воздействовать на их мотивацию.

Крайними полюсами этой шкалы являются «очень важно» и «не важно», средней позицией является положение на шкале «важно, но не очень».

Не важно Важно, Очень

но не очень важно

          2 3 4 5

Таблица 21

Тест «Что люди хотят получить от своей работы?»

Факторы	Степень важности
	1	2	3	4	5
1. Интересное содержание работы.
2. Хороший начальник.
3. Признание проделанной вами работы, уважение к вам.
4. Возможность продвижения по службе.
5. Удовлетворенность личной жизнью.
6. Престижная работа.
7. Ответственная работа.
8. Хорошие условия для работы.
9. Зарплата и прочие выплаты.
10. Возможность самосовершенствования.
11. Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом.
12. Чувство безопасности, связанное с работой.

В опросе принимало участие около 100 человек, это представители трёх функциональных звеньев нашего предприятия (рабочие, специалисты и руководители). Результаты тестов представлены на рисунках 7, 8, 9.

Рис.7 Мотивационная структура высшего звена

Рис.8 Мотивационная структура среднего звена

Рис.9 Мотивационная структура низшего звена

Делаем выводы:

o   Анализируя исследования, приходим к выводу, что мотивационные структуры той или иной группы людей различны. Итак: средняя сумма гигиенических факторов высшего звена сотрудников составляет 20 баллов, среднего звена - 23, низшего - 26; средняя сумма мотивационных факторов высшего звена равна 28, среднего - 24, низшего - 22. Для наглядности, сформируем данные и представим их в 22.

Таблица 22

Средняя сумма баллов по факторам для представителей различных звеньев предприятия

	Гигиенические факторы	Мотивационные факторы
Высшее звено	20	28
Среднее звено	23	24
Низшее звено	26	22

o   Интересна разница в факторах, которые являются приоритетными для представителей той или иной группы опрашиваемых. Они представлены в 23.

Таблица 23

Сравнение приоритетных факторов

	Высшее звено	Среднее звено	Низшее звено
1 место	Признание проделанной вами работы, уважение к вам.	Признание проделанной вами работы, уважение к вам и зарплата и прочие выплаты	Зарплата и прочие выплаты.
2 место	Интересное содержание работы.	Возможность продвижения по службе	Хорошие условия для работы
3 место	Ответственная работа и работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом	Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом	Признание проделанной вами работы, уважение к вам

o   Основное - гигиенический фактор не мотивирует работника, а лишь создает благоприятный психологический фон для роста удовлетворенности и мотивации. И уделяя внимание гигиеническим, основное внимание руководителя должен уделять мотивационным факторам.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Автосервис центр»

3.1    Разработка проекта положения об отделе кадров ООО «Автосервис центр»

Проанализировав работу отдела кадров ООО «Автосервис центр» и мировую практику управления персоналом, считаю целесообразным ввести второго сотрудника в отдел кадров данного предприятия. По опыту мировой практики на 100 рабочих предприятия приходится 1 сотрудник отдела кадров. На нашем предприятии работает 275 человек, на них приходится 1 представитель кадровой службы. Даже при введении второго сотрудника, по мировым стандартам будет недобор, но за мировой практикой мы будет гнаться долго и когда мы ее достигнем неизвестно, а для нашего предприятия этот второй человек внесет значительный вклад в работу отдела. Старого и единственного в прошлом сотрудника мы оставим на прежней должности заместителя директора по персоналу или начальника отдела кадров, а нововведенного сотрудника поставим на должность специалиста по кадрам. Чтобы не тратить средства на обучение, на должность специалиста по кадрам будет назначаться лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы. На него будут возлагаться функции по участию в работе по подбору, отбору и расстановке кадров. Но наиболее важными аспектами работы сотрудника будут:

o   Работа с молодежью - в школах, ПТУ, техникумах, школах обучения водителей необходимо будет проводить собрания, семинары, на которых рассказывать о предприятии, о вакансиях, о сильных сторонах (повышение квалификации, учеба за счет предприятия), дать понять молодежи, что их специальности востребованы, что в них - будущих специалистах - нуждается наше предприятие.

o   Проведение ярмарок вакансий, использование СМИ для помещения объявлений о найме работников, поскольку жители города находятся в неведении, что предприятие нуждается в сотрудниках.

От данной работы нового сотрудника мы предвидим следующую социально-экономическую эффективность: люди заинтересуются вакансиями предприятия, соответственно создастся «очередь», у сотрудников отдела кадров тогда будет выбор, некий конкурс для соискателей на должность. И как следствие этого на предприятие придут нужные люди, желающие работать здесь. Отсюда вытекает снижение текучести кадров, повышение эффективности работы.

Для введения второго сотрудника потребуются затраты, представленные в таблице 24.

Таблица 24

Затраты, необходимые для введения второго сотрудника в отдел кадров

Первоначальные (разовые)	В руб.	Ежемесячные	В руб.
Стол	800	З/пл. (оклад)	12200
Стул	400	З/пл. (премия 60%)	7320
Канц. принадлежности	200
Общие разовые	1400	Общие ежемесячные	19520

В соответствии с данным предложением было разработано Положение об отделе кадров для этого предприятия. Конкретно для каждого сотрудника мною были разработаны должностные инструкции, которые будут приведены ниже.

ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ КАДРОВ ООО «Автосервис центр»

I. Общие положения

1.      Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

2.      Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

.        Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

.        Отдел возглавляет заместитель директора по персоналу, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

.        В своей деятельности отдел руководствуется:

5.1.    Уставом предприятия.

5.2.   Настоящим Положением.

II. Структура

1.      Штатная численность отдела утверждена в количестве 2 человек. 1-ый - заместитель директора по персоналу, 2-ой - специалист по кадрам.

.        Отдел имеет в своем составе структурные подразделения согласно схеме, представленной на рисунке 7.

			ОТДЕЛ КАДРОВ
		Бюро приема				Бюро увольнения
		Бюро учета				Бюро по работе со служащими и рабочими

Рис.10 Структура отдела кадров

3.      Положения о подразделениях отдела кадров и распределение обязанностей между сотрудниками подразделений утверждаются и производятся заместителем директора по персоналу.

III. Задачи

1.      Подбор, расстановка и воспитание кадров.

2.      Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности.

.        Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.

.        Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров.

.        Учет кадров.

.        Обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

IV. Функции

1.      Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

2.      Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

3.      Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

4.      Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров.

5.      Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

6.      Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу в соответствии с порядком, установленным законодательством, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.

7.      Информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

8.      Установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.

9.      Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

10.    Учет личного состава.

11.    Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

12.    Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек.

13.    Ведение установленной документации по кадрам.

14.    Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям.

15.    Подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

16.    Расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

18.    Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности.

19.    Организация проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля за ходом выполнения решений аттестационной комиссии.

20.    Подготовка необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет.

21.    Подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.

22.    Выдача справок о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы.

23.    Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

24.    Составление графиков отпусков, учет использования работниками отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками и дополнительных отпусков.

25.    Оформление и учет командировок.

26.    Табельный учет.

27.    Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

28.    Анализ текучести кадров.

29.    Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.

30.    Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.

31.    Принятие мер к выявлению и устранению причин, порождающих жалобы работников.

V. Права

Отдел кадров имеет право:

1.      Запрашивать в структурных подразделениях необходимые данные о работниках, а при приеме на работу и перемещениях работников - мнение руководителей соответствующих структурных подразделений.

2.      Контролировать в структурных подразделениях соблюдение в отношении работников законодательства о труде, предоставление установленных льгот и преимуществ.

3.      Давать руководителям структурных подразделений предприятия обязательные для исполнения указания по вопросам, относящимся к компетенции отдела кадров.

4.      Требовать и получать от всех структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач.

5.      Самостоятельно вести переписку по вопросам подбора кадров, а также по другим вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим согласования с руководителем предприятия.

6.      Представительствовать в установленном порядке от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями, в том числе агентствами по найму и службами занятости.

7.      Давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

8.      Проводить совещания и участвовать в совещаниях, проводимых на предприятии по кадровым вопросам.. Взаимоотношения (служебные связи)

Для выполнения функций и реализации прав отдел кадров взаимодействует:

1.      С директором предприятия по вопросам:

1.1.   Получения:

o Заданий по работе на предстоящий период;

o   Информации о проделанной работе.

1.2.   Предоставления:

o расчетов потребности в квалифицированных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям;

o   сведений о качественном составе рабочих, специалистов и служащих;

o   графиков направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации;

o   результатов итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства.

2.      Со всеми структурными подразделениями предприятия по вопросам:

2.1.   Получения:

o заявок на рабочих и служащих;

o   характеристик на работников, представляемых к поощрению;

o   характеристик на работников, привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности;

o   пояснительных записок от нарушителей трудовой и профессиональной дисциплины;

o   предложений по составлению графиков отпусков.

2.2.   Предоставления:

o решений о поощрении работников;

o   копий приказов о приеме, перемещении и увольнении;

o   утвержденных графиков отпусков;

o   решений аттестационной комиссии.

3.      С бухгалтерией по вопросам:

3.1.   Получения:

o справок о заработной плате для оформления пенсии;

o   материалов для выдачи справок работникам о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы.

3.2.   Предоставления:

o сведений о приеме, перемещении и увольнении работников;

o   проектов приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц;

o   табеля учета рабочего времени;

o   графика отпусков;

o   листков временной нетрудоспособности к оплате.

4.      С отделом организации и оплаты труда по вопросам:

4.1.   Получения:

o штатного расписания;

o   схем должностных окладов, доплат, надбавок к заработной плате;

o   показателей по труду и заработной плате;

o   положений о премировании работников;

o   расчетов фондов заработной платы и численности;

o   расчетов потребности в рабочих и служащих.

4.2.   Предоставления:

o сведений о приеме, перемещении и увольнении работников;

o   сведений о списочной численности работников;

o   данных о текучести кадров.

5.      С юридическим отделом по вопросам:

5.1.   Получения:

o сведений об изменениях трудового законодательства, законодательства о социальном обеспечении.

o   разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;

5.2.   Предоставления:

o проектов трудовых договоров с руководящими работниками предприятия;

o   заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, и на разъяснение действующего законодательства;

o   приказов для визирования.

VII. Ответственность

1.      Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела кадров.

2.      На начальника отдела кадров возлагается персональная ответственность за:

         Организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел.

         Организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.

         Соблюдение сотрудниками отдела трудовой и производственной дисциплины.

         Обеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе, и соблюдение правил пожарной безопасности.

         Подбор, расстановку и деятельность сотрудников отдела.

         Соответствие действующему законодательству визируемых (подписываемых) им проектов приказов, инструкций, положений, постановлений и других документов.

3.      Сотрудники отдела кадров при оценке деловых качеств работников предприятия обязаны исходить только из официально полученных данных и материалов и не вправе разглашать имеющиеся данные о личной жизни работников.

4.      Ответственность сотрудников отдела кадров устанавливается их должностными инструкциями.

По моему мнению, ПОЛОЖЕНИЕ даст четкую информацию о выполняемых данным отделом функций, о его структуре, задачах, правах, взаимоотношениях и ответственности, которую несет отдел перед другими сотрудниками предприятия. А разработка должностных инструкций для каждого сотрудника четко разграничит их функции, права и обязанности.

3.2    Разработка должностной инструкции заместителя директора по управлению персоналом ООО «Автосервис центр»

1. Общие положения

1.            Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Заместителя директора по управлению персоналом предприятия.

2.      Заместитель директора по управлению персоналом назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

.        Заместитель директора по управлению персоналом подчиняется непосредственно директору предприятия.

.        На должность Заместителя директора по управлению персоналом назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 3 лет.

.        Зам. директора по управлению персоналом должен знать:

5.1.         законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия;

5.2.   профиль, специализацию и особенности структуры предприятия;

.3.     методику планирования и прогнозирования потребности в персонале;

.4.     методы анализа количественного и качественного состава работающих;

.5.     систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов;

.6.     порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров;

.7.     трудовое законодательство;

.8.     экономику, социологию и психологию труда;

.9.     современные теории управления персоналом и его мотивации;

.10.   формы и системы оплаты труда, его стимулирования;

.11.   методы оценки работников и результатов их труда;

.12.   передовые технологии кадровой работы;

.13.   стандарты и унифицированные формы кадровой документации;

.14.   основы технологии производства;

.15.   экономику и организацию производства;

.16.   средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

.17.   правила и нормы охраны труда.

6.            В период временного отсутствия Заместителя директора по управлению персоналом, его обязанности возлагаются на специалиста по кадрам.

2. Должностные обязанности

1.            Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

2.      Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации.

.        Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

.        Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.

.        Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.

.        Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

.        Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

.        Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.

.        Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

.        Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

.        Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения.

.        Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и связи.

.        Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом.

14.    Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

3. Права

Заместитель директора по управлению персоналом имеет право:

1.            Давать подчиненным ему сотрудникам и подразделениям поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

2.      Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему сотрудников и подразделений.

.        Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Заместителя директора по управлению персоналом от служб и подразделений предприятия.

.        Вступать во взаимоотношения со сторонними учреждениями и организациями для решения оперативных вопросов, входящих в компетенцию Заместителя директора по управлению персоналом.

.        Представлять интересы предприятия в сторонних учреждениях и организациях по вопросам, относящимся к его функциональным обязанностям.

4. Ответственность

Заместитель директора по управлению персоналом несет ответственность за:

1.            Результаты и эффективность работы по подбору персонала предприятия, поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, состояние трудовой дисциплины.

2.      Ненадлежащее обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему подразделений по вопросам их производственной деятельности.

.        Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ подчиненных ему подразделений.

.        Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

.        Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил внутреннего распорядка, правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

.        Не обеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками подчиненных подразделений.

5. Право подписи. Условия работы

1.            Заместителю директора по управлению персоналом для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

2.      Режим работы Заместителя директора по управлению персоналом определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

.        В связи с производственной необходимостью, Заместитель директора по управлению персоналом может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

.        Для решения оперативных вопросов, связанных с управлением персоналом предприятия, Заместителю директора по управлению персоналом может выделяться служебный автотранспорт.

3.3 Разработка должностной инструкции специалиста по кадрам ООО «Автосервис центр»

. Общие положения

1.      Специалист по кадрам относится к категории специалистов, принимается и увольняется на работу приказом директора.

2.      На должность специалиста по кадрам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы.

.        Специалист по кадрам подчиняется заместителю директора по персоналу.

.        В своей деятельности специалист по кадрам руководствуется:

4.1.   Постановлениями, распоряжениями, приказами, другими руководящими и нормативными документами, относящимися вопросов управления персоналом;

4.2.   Уставом предприятия;

.3.     Приказами и распоряжениями директора предприятия;

.4.     Настоящей должностной инструкцией.

5.      Специалист по кадрам должен знать:

5.1.   законодательные и нормативные правовые акты, методические и другие руководящие материалы по вопросам управления персоналом;

5.2.   трудовое законодательство;

5.3.         структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;

5.4.   порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах;

5.5.   источники обеспечения предприятия кадрами;

.6.     методы анализа профессионально - квалификационной структуры кадров;

.7.     положение о проведении аттестации и квалификационных испытаний;

.8.     порядок избрания (назначения) на должность;

.9.     порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

5.10. порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;

5.11. порядок составления отчетности по кадрам; Основы психологии и социологии труда;

.12.   основы экономики, организации труда и управления;

.13.   правила внутреннего трудового распорядка;

.14.   правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

. Должностные обязанности

На специалиста по кадрам возлагаются следующие функции:

Участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров.

Для выполнения возложенных на него функций специалист по кадрам обязан:

1.      Выполнять работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

2.      Проводить изучение и анализ:

2.1.   должностной и профессионально - квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений;

2.2.   установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников;

.3.     результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах;

.4.     подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение.

3.      Участвовать в изучение рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля;

4.      Информировать работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

.        Принимать участие в разработке перспективных и текущих планов по труду;

.        Осуществлять контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью и профессией, проведением их стажировок;

.        Принимать участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности;

.        Участвовать в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения;

.        Принимать участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурентных комиссий, оформлении их решений;

.        Анализировать состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвовать в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины;

.        Контролировать:

11.1.  своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников;

11.2. выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности;

.3.     соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек;

.4.     подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам;

.5.     внесения соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия;

12.    Составлять установленную отчетность;

13.    Выполнять отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

. Права

Специалист по кадрам имеет право:

1.      Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности по вопросам, находящимся в его компетенции;

2.      Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия и совершенствованию форм и методов труда, замечания по деятельности персонала предприятия;

.        Предлагать варианты устранения имеющихся в деятельности предприятия недостатков;

.        Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей;

.        В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о всех недостатках в деятельности предприятия (структурного подразделения, отдельных работников), выявленных в процессе исполнения своих должностных прав и обязанностей и вносить предложения по их устранению;

.        Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

.        Привлекать специалистов всех структурных подразделений предприятия для решения возложенных на него обязанностей (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя предприятия).

. Ответственность

Специалист по кадрам несет ответственность за:

1.      Неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

2.      Совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

.        Причинение материального ущерба.

3.4 Совершенствование процедуры подбора персонала в ООО «Автосервис-Центр»

Проанализировав процедуру подбора персонала в ООО «Автосервис-Центр», которая включает в себя две стадии: первая - предварительный отбор на основании поданных документов (дает общие сведения о соискателе на должность) и вторая - интервью или небольшое собеседование с сотрудником отдела кадров или психологом (раскрывает личные качества и склонности кандидата, дает оценку совместимости данного кандидата с той должностью, на которую он претендует). Я считаю недостаточной работу кадровиков в данном вопросе. Полученные сведения дают лишь общую информацию о претенденте, об его знаниях, личностных качествах, потенциале. Они не рассматривают этот вопрос в аспекте личностных взаимоотношений будущего работника с будущим начальником.

Для этого я предлагаю ввести третью стадию отбора - собеседование с линейным, непосредственным руководителем будущего работника. Из группы претендентов, прошедших первичный отбор, будут выбираются кандидаты, которые по своим личностным особенностям и потенциалу наиболее полно соответствуют требованиям и организационной культуре компании. Здесь будут диагностироваться соответствие личностных компетенций сотрудников требованиям, предъявляемым данной должности. На этой основе определяются навыки и подходы, нуждающиеся в развитии. И именно на этом этапе выявится такой немаловажный фактор, как взаимоотношения работника с будущим начальником. Поскольку именно эта проблема порождает одну из причин текучести кадров на предприятии. Сколько раз было услышано в причинах увольнения работников такие фразы: «Плохой начальник», «Непонимание во взаимоотношениях с руководством», «Личная неприязнь». И именно первоначальный контакт закладывается в основу будущих отношений. Таким образом, вводя в отбор персонала третью стадию - собеседование с линейным руководителем - мы тем самым снижаем текучесть кадров по причине «некомпетентности сотрудников в данной должности» и такой субъективной причине, как «плохой начальник».

3.5 Совершенствование системы мотивирования и стимулирования труда персонала в ООО «Автосервис центр»

Во время исследования системы мотивирования и стимулирования персонала на данном предприятии, выяснилось, что разные категории сотрудников предприятия имеют свою систему оплату труда. ИТР и водители получаю повременно премиальную заработную плату. В соответствии с данной системой, работник сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Какие особенности учитываются и как они премируются, было показано выше.

Дополнительно в качестве мотивации можно предложить следующие варианты стимулирования. Для ИТР за любое рацпредложение назначить денежное вознаграждение в размере 500 руб. при его письменном предоставлении, и единовременную выплату в размере 5000 руб. на момент, когда предприятие будет иметь положительный экономический эффект от нововведения.

Для основных рабочих назначить ежемесячное премирование в размере 2000 руб. по номинациям «Лучшая экономия материала», «Наибольшая производительность труда».

Для менеджеров организовать «Доску почета», где будет вывешиваться фотография «Лучшего работника месяца», а лучшему менеджеру за наибольшую выручку от продажи будет выдаваться премия 2000 руб.

Предложенные изменения в системе стимулирования и мотивирования персонала приведут за собой материальную заинтересованность работников, придадут работе соревновательный характер, увеличат производительность труда, снизится объем брака, увеличится экономия материала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение моего дипломного проекта хотелось бы сделать следующие выводы:

Первый раздел моей работы «Система управления персоналом в современной организации» основан на теории и в полной мере дает представление о том, что такое система управления персоналом, какие цели она преследует, из каких подразделений состоит и как должны функционировать эти подразделения. Был проанализирован мировой опыт работы системы управления персоналом: как проходит обучение персонала на заводах «Тоёта» (Япония), как построена система материального стимулирования в промышленности США.

Второй раздел «Практика управления персоналом в ООО «Автосервис-Центр» показывает, как работает система управления персоналом в реальных условиях, ее положительные стороны и недостатки. Проанализировав данный раздел, следует отметить, что процедура приема на работу на предприятии проводится согласно трудовому кодексу РФ. Претенденты на должность проходят две стадии отбора. Полученные сведения дают лишь общую информацию о претенденте, об его знаниях, личностных качествах, потенциале. Они не рассматривают этот вопрос в аспекте личностных взаимоотношений будущего работника с будущим начальником, что является одной из причин текучести кадров. Что касается высвобождения персонала, то здесь все поставлено в соответствии с буквой закона и по данному вопросу к работе отдела кадров на предприятии не может быть ни претензий, ни предложений. Всего за год на предприятии проходят бесплатное обучение около 20 человек. В это количество входят вновь прибывшие водители, менеджеры, рабочие, главный бухгалтер, главный инженер, заместитель директора по перевозкам, юрист, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров. На их обучение тратиться примерно 100 тысяч рублей в год. Анализируя сложившуюся ситуацию на предприятии и экономическую ситуацию в районе это не плохо. Конечно обычные бухгалтера, экономисты, мастера и рабочие проходят обучение за свой счет, поскольку предприятие не может обеспечить бесплатное обучение всем.

Что касается системы мотивации и стимулирования труда, то она выстроена относительно грамотно. Основной ложкой дегтя в бочке меда является невысокая заработная плата сотрудников и вечный недостаток средств, которые и есть источник большинства бед. Так текучесть кадров - одна из проблем предприятия, но по сравнению с предыдущими годами она значительно снизилась (с 26% в 2008 г. до 11 % в 2010 г.). По-видимому, это связано с улучшением финансовой ситуации. В общем ситуация на предприятии относительно стабильная. Система управления персоналом имеет некоторые недоработки, но функционирует нормально. В большинстве случаев сбои в ее работе происходят из-за недостатка производственных сил.

Третий раздел «Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Автосервис-Центр» рассказывает о мероприятиях и предложениях по повышению эффективности функционирования отдела кадров. Во-первых, здесь предлагается ввести второго сотрудника в отдел кадров, поскольку один человек не в состоянии справиться со всеми возложенными на него обязанностями. Ведение второго человека даст возможность более тщательно выполнять свои функции. На второго человека будут возлагаться функции по подбору, отбору и расстановке кадров. И как следствие этого на предприятие придут нужные люди, желающие работать здесь. Отсюда вытекает снижение текучести кадров, повышение эффективности работы. В соответствии с этим было разработано положение об отделе кадров и должностные инструкции на каждого работника отдела кадров. Во-вторых, предложено ввести третью стадию в отбор персонала на предприятие - собеседование с линейным руководителем будущего работника. Здесь будут диагностироваться соответствие личностных компетенций сотрудников требованиям, предъявляемым данной должности. На этой основе определяются навыки и подходы, нуждающиеся в развитии. И именно на этом этапе выявится такой немаловажный фактор, как взаимоотношения работника с будущим начальником. Поскольку именно эта проблема порождает одну из причин текучести кадров на предприятии, вводя третью стадию, мы снижаем текучесть кадров. В-третьих, предложены изменения в системе стимулирования и мотивирования персонала. Предложенные изменения в системе стимулирования и мотивирования персонала приведут за собой материальную заинтересованность работников, придадут работе соревновательный характер, увеличат производительность труда, снизится объем брака, увеличится экономия материала.

Подводя итог, хочу сказать, что система управления персоналом на предприятии конечно не совершенна, имеет свои недоработки, но в среднем она соответствует тому статусу, который возложило на нее предприятие. И эти мероприятия по совершенствованию работы отдела кадров только увеличат его статус в глазах как руководства, так и рядовых работников.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.       Практическая часть подготовлена на основе «Коллективного договора ООО «Автосервис-Центр».

2.      Трудовой кодекс РФ 2010-2011.

.        Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом» - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 287 с.

.        Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина Управление персоналом . - М.: ЮНИТИ, 2006 - 258 с.

.        Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина Управление персоналом . - М.: ЮНИТИ, 2006 - 560 с.

.        Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник / Александр Федорович Барышев. - 2 - е изд., - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 208 с.

.        Багиев Г.А. Маркетинг. Словарь. - СПб.: Из-во СПбГУЭФ, 2007.

.        Багиев Г.А. Маркетинг. Задачи и ситуации. СПб: Из-во СПбГУЭФ, 2008

.        Беляцкий Н. П., Велеська С.Е. Питер Ройш. Управление персоналом. Минск.: ООО «Интерпрессервис», 2002. - 38-54 с.

.        Березин И.С. Маркетинг сегодня. - М., 2008- 181 с.

.        Веснин В. Р. Менеджмент персонала. Москва. 2001. - 11-86 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002. - 288 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.: Гардарики, 2006. - 288 с.

.        Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Форум: ИНФРА -М, 2004. - 256 с. - (серия «профессиональное образование).

.        Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.:МНИИПУ,2007

.        Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2008 - 256 с.

.        Друкер, П. Эффективное управление: пер. с англ., П. Друкео. - М.: ACT, 2004. - 284 с.

.        Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие - СПб:Северо-запад, 2009.

.        Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий: Учебное пособие. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2004. - 240 с.

.        Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник- 2- е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 638 с.

.        Ковалев В.В. Финансовый анализ. -М., 2008 - 325 с.

.        Косова Р. А., Организация и эффективность премирования на промышленных предприятиях // Материалы межрегиональной научно-практической конференции / Под общей ред. д.э.н., проф. Ю. В. Шлыкова. - Тула, филиал ВЗФЭИ в г. Туле, 2008, стр. 20 с.

.        Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. -М., 2006 - 223 с.

.        Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие для вузов - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007 . -375 с.

.        Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск. 1999. - 23-52 с.

26.     Матиашвили, В.М. Человеческие ресурсы организации /В.М. Матиашвили. - Н. Новгород НОК, 2002.

.         Резнин С. Д., Удалов Ф. Е., Соколов С. Н., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. Москва.: Инфра-М. 2002. - 33-54 с.

28.    Чернова Т.В.. Экономическая статистика. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009.