Разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом.
Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Буквоед»
Предмет исследования - система управления персоналом ООО «Буквоед»
Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.
Основные источники, использованные для написания данной работы:
Управление персоналом организации: учебник/под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2005 - 638с - Высшее образование.
Управление персоналом организации: учебник/под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2010 - 695с - Высшее образование.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 1998 - 272 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с. - (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом").
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с - (серия «Учебники для вузов»)
Работа содержит введение, основную часть, содержащую три главы (теоретическую, аналитическую и рекомендательную), а так же заключение, библиографию и приложения.
В первой главе раскрыты сущность и содержание системы управления персоналом, освещены основные проблемы и направления их решения в управлении персоналом.
Вторая глава представляет собой анализ действующей системы управления персоналом в исследуемой организации.
В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
.1 Принципы и методы управления персоналом
В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).
Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.
Управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед организацией задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу.
Принятие решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция.
Управление персоналом имеет свои принципы и методы.
Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Важнейшими из них являются:
Научность в сочетании с элементами искусства. Без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в кадрах, осуществить оценку претендентов, их надежный набор. В то же время ведение кадровых интервью, аттестационных бесед требует искусства импровизации, умения общаться с людьми, убеждения их в своей правоте.
Целенаправленность. Она означает ориентированность на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется не «просто так», а с целью заполнить имеющиеся вакансии, усилить творческий потенциал.
Функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Например, к каждому человеку в организации должен существовать индивидуальный подход, соответствующий его личным особенностям. Законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем, и это обстоятельство нельзя не учитывать
Последовательности. Иными словами, действия, из которых управление персоналом состоит, следуют друг за другом в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он для нее или нет.
В ряде случаев последовательность управленческих действий может быть циклической, предполагающей их повторение в то же виде через определенные промежутки времени. Это имеет место, например, при найме сезонных работников.
Непрерывность трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала требует соответственно и непрерывности набора кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижения в должности.
Оптимальное сочетание централизованного регулирования его деятельности и самоуправления. В соответствии с ним, например, центральные кадровые службы оставляют за собой выработку основных направлений кадровой политики, контроль над ее реализацией, а процессы комплектования штатов, адаптации, отчасти повышения квалификации могут передаваться в подразделения.
Обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене управления. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу. Недостаток же парализует деловую активность и инициативу. Если подразделению доверено право принимать на работу сотрудника, то оно должно всецело нести ответственность за него.
Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе. В кадровом менеджменте такая состязательность является основой отбора и продвижения работника в рамках организации, определения уровня вознаграждения.
К другим принципам управления персоналом относятся:
·безусловное соблюдение требований законодательства о труде;
·ориентированность на будущее;
·поддержание баланса интересов организации и работников;
·создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости;
·широкое сотрудничество с профессиональными союзами;
·максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства, поддержание чувства самоуважения;
·справедливое вознаграждение достижений;
·немедленное реагирование на изменение поведения;
·доверие между менеджментом и работниками;
·максимальное делегирование полномочий и ответственности;
·привлечение на работу специалистов высокой квалификации;
·поощрение несогласия.
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые отличаются способами воздействия на людей.
Различают несколько видов методов:
)Административные:
·установление госзаказов
·формирование структуры органов управления
·утверждение административных норм и нормативов
·правовое регулирование
·издание приказов, указаний и распоряжений
·инструктирование
·отбор, подбор и расстановка кадров
·утверждение методик и рекомендаций
·разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации
·разработка другой регламентации документации
·устранение административных санкций и поощрений.
) Экономические:
·технико-экономический анализ
·технико-экономическое обоснование
·технико-экономическое планирование
·экономическое стимулирование
·финансирование
·мотивация трудовой деятельности
·оплата труда
·капиталовложения
·кредитование
·ценообразование
·участие в прибылях и капитале
·налогообложение
·установление экономических норм и нормативов
·страхование
)Социально-психологические:
·социально-психологический анализ
·социально-психологическое планирование
·создание творческой атмосферы
·участие работников в управлении
·социальная и моральная мотивация и стимулирование
·удовлетворение культурных и духовных потребностей
·формирование коллективов, групп
·создание нормального психологического климата
·установление социальных норм поведения
·развитие у работников инициативы и ответственности
·установление моральных санкций и поощрений
Административный методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Экономические методы - это элементы механического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.[13]
1.2 Процесс управления персоналом
Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственным поведением, которое включает в себя не только технические, но и поведенческие навыки.
Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями.
Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.
Управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. (Рисунок 1)
Рисунок 1 - Модель управления человеческими ресурсами
Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственном влияющая на его производственное поведение.
В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.
Во-вторых, все организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.
В-третьих, организации осуществляет оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы такой оценки многообразны - это может быть благодарность перед строем, повышении в звании, присвоение очередного разряда и т.д.
Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является денежное вознаграждение или заработная плата.[15]
Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.
Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:
- Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.
- Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.
- Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.
- Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.
- Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.
- Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.
- Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.
- Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использования их потенциала.
- Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.
Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов: 1) кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя и 2) кандидаты, принятые на работу.
Можно выделить семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала.
1)Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
)Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
)Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
)Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
)Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
)Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
)Обеспечить наилучшие условия для адаптации новых работников к работе в организации.
Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.
Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.
Процесс адаптации - это процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:
- Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя.
- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
- Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
- Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
- Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
- Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
- Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.[8]
Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:
надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
возможности для продвижения работника
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.
. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
. Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.[3]
Мотивация рассматривает трудовую деятельность, как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. (Рисунок 2)
Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил.
Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.
Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Рисунок 2 - Взаимосвязь понятий мотивации
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял
работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип "лучше меньше, но сразу".
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций.[5]
.3Проблемы и направления их решения в управлении персоналом
Во многих российских фирмах наблюдаются положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. На большинстве предприятиях улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. В организации работы компании также имеется много недостатков, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорацией в целом. Поэтому в их работе отражаются узкие интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.
Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т. е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей.
Современный менеджмент создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.
Крупные новшества в управлении американскими компаниями - введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда.
В США проблемам совершенствования работы с руководящими кадрами всегда придавалось исключительно важное значение. Экономические основы построения и общая социальная направленность систем управления наемным персоналом в США находятся под сильнейшим влиянием отношений труда и капитала, заработной платы и распределением прибавочной стоимости.
Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления.
Особенность функционирования японской системы управления в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок.
Японские корпорации используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпорации, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы.
Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.
Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процесс труда. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.
При достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия численность и структура кадров соответствует потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.
Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.
Необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых задач каждым участником производственного процесса.
Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время должны преобладать над административными. Руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.[13]
Современная литература по менеджменту содержит значительный блок вопросов, связанных с управлением персоналом. Персонал очень важен для любой организации. И насколько эффективно организация будет уметь им управлять, настолько эффективны будут результаты ее деятельности. Сейчас существует множество методов и способов управления персоналом.
Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «БУКВОЕД»
.1 Общая характеристика деятельности ООО Буквоед
ООО «Буквоед», далее Общество, представляет собой динамично развивающуюся организацию и специализируется на продаже книг различной тематики, а также музыки, фильмов, игрушек, канцтоваров, компьютерных игр и подарков.
Обществом является коммерческая организация, учрежденная двумя или более лицами (но не более пятидесяти) с разделенным на доли участников уставным фондом, общество имеет в собственности обособленное имущество, созданное за счет вкладов участников, а также произведенное и приобретенное обществом в процессе его деятельности.
Имущество Общества является собственностью Общества. Участники Общества имеют в отношении Общества обязательственные права.
ООО «Буквоед» действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом, действующим в организации.
ООО «Буквоед» является юридическим лицом по законодательству России и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Все имущество ООО «Буквоед» находится в собственности, отражается в самостоятельном балансе, уставный фонд создан в денежной форме Источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов, являются:
·прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;
·заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных учреждений и организаций;
·иные источники, не противоречащие законодательству РФ.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор ООО «Буквоед» избирается общим собранием участников на 5 лет.
Адрес юридического лица и местонахождение: Россия, г. Санкт-Петербург, 191180, Загородный проспект, 35.
Миссия любой организации определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности, занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Каждая организация, должна иметь свою четко выраженную миссию или главную цель, как одно из основных условий своего существования и развития.
Миссия компании «Буквоед» - культурное развитие общества и удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.
Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление. Базовыми целями ООО «Буквоед» являются:
.Получение прибыли
.Удовлетворение потребностей в культурном развитии населения
.Стать самой крупной книготорговой точкой
.Удовлетворение запросов работников фирмы
Приоритетными направлениями социальной политики компании «Буквоед» являются:
·Образовательные проекты для социальных групп населения.
·Пополнение библиотечных фондов детских домов-интернатов на территории Северо-Западного региона.
·Помощь детям с онкологическими заболеваниями, находящимся на лечении в больницах города Санкт-Петербурга.
·Поддержка ветеранов ВОВ, проживающих на территории Северо-Западного региона.
Работники обеспечиваются безопасными условиями труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду.
«Буквоед» первым в книготорговой отрасли реализовал инновационную концепцию книжного магазина-клуба с кофейней, сценой, гардеробом, детской площадкой, круглосуточным режимом работы и ежедневной программой культурно-просветительских и детских мероприятий со свободным доступом. Книжный клуб «Буквоед» - не просто книготорговая площадка, но и культурный центр, где могут свободно общаться читатели, писатели, актеры, музыканты и художники. «Книжный клуб «Буквоед» - новый тип концентратора внимания и движения людей в городской среде. Генеральная инициатива компании «Буквоед» - сместить позиционирование книжного магазина в сторону мест проведения культурного досуга, создав новый продукт (тип торговой площадки) на территории города, накрывая сегмент следующих базовых потребностей горожан: интеллектуальные продукты, развитие личности, интеллектуальные развлечения, общение, коммуникации. В русле этой концепции были созданы два магазина в формате «книжный клуб», которые включили в свое пространство сценическую площадку (с соответствующим оборудованием), кафе, гардероб, детскую площадку. В книжных клубах была реализована программа постоянных событий на любой вкус.
Посетителям магазина предоставлены широкие возможности по дополнительному сервису. Уникальная поисковая система позволяет зарезервировать нужную книгу 24 часа в сутки в любом из магазинов «Буквоед». На корпоративном сайте (www.bookvoed.ru <#"justify">Таблица 1 - Распределение персонала по возрасту
Группы персонала по возрастуЧисленность персонала на конец года, чел.Удельный вес, %200920102011200920102011До 202322,63,72,620-3013161516,719,819,730-4028292635,935,834,340-5021202226,924,728,950-6097711,58,69,2Свыше 605646,47,45,3Итого:788176100100100
В течение трех лет основной состав представили сотрудники в возрасте 30-40 лет. Особенных ростов числа работников каких-либо возрастных категорий не отмечено, только для сотрудников свыше 60 лет численность сокращается, но не на много. Так же на основании анализа можно прийти к выводу, что на данном предприятии отмечается не большая тенденция омоложения кадрового состава.
Для анализа состава персонала на исследуемой организации используем таблицу 2.
Таблица 2 - Распределение персонала по образованию
Группы персонала по образованиюЧисленность персонала на конец года, челУдельный вес, %200920102011200920102011Среднее75296,12,6Незаконченное среднее2232,62,53,9Средне-специальное27313234,638,342,1Высшее42433953,853,151,4Итого:788176100100100
Если анализировать структуру состава по образовательному уровню, то в среднем за три года 36,8% имеют средне-специальное образование. Наблюдаются сотрудники, которые имеют только общее среднее образование, а некоторые и незаконченное среднее, что может повлиять на выпуск некачественной продукции.
Следует отметить, что весь руководящий состав в исследуемом обществе имеет высшее образование. В целом же система разделения персонала по уровню образования обусловлено специальной деятельностью предприятия и отвечает предъявляемым требованиям и нормам.
Проанализировав распределение персонала по трудовому стажу можно сказать, что большинство сотрудников ООО «Буквоед» имеют стаж работы более 5 лет. (Таблица 3)
Таблица 3 - Распределение персонала по трудовому стажу.
Группа персонала по трудовому стажу, летЧисленность персонала на конец года, чел.Удельный вес, %200920102011200920102011До 55866,49,97,8От 5 до 1027292834,635,836,8От 10 до 1531303339,73743,4От 15 до 2015131019,312,313,2Свыше 2001101,21,3Итого:788176100100100
Так же отмечена небольшая тенденция повышения числа сотрудников, имеющих стаж работы более 20 лет, следовательно, происходит омоложение персонала предприятия. С 2009 по 2011 гг. количество работников, имеющих стаж работы от 5 лет и выше, почти не изменилось, следовательно, руководство предприятия предпочитает набирать на работу молодых людей и людей среднего возраста.
2.3 Анализ процесса управления персоналом в ООО «Буквоед»
Управление персоналом <#"justify">·обеспечение организации квалифицированными кадрами
·создание необходимых условий для эффективного использования знаний и опыта работников
·совершенствование системы оплаты труда и мотивации
·управление внутренним перемещением и карьерой работников
·предоставление работников возможностей для повышения квалификации
Процесс управления персоналом на предприятии ООО «Буквоед» состоит из нескольких этапов:
·Наём и отбор персонала
·Адаптация персонала
·Стимулирование персонала
·Оценка работы персонала
В ООО «Буквоед» процессом управления персоналом занимается менеджер по персоналу. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
В ООО «Буквоед» наём осуществляется двумя источниками - внутренним, то есть из самой организации, и внешними, из людей, не имеющих отношения к организации. И у внутренних и у внешних источников имеются недостатки и преимущества, приведенные в таблице 4.
Таблица 4 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияВнутренние источники привлечения персоналаПоявление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившейся в организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Рост производительности труда. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему больший саж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.Внешние источники привлечения персоналаБолее широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста работников организации. Нового работника плохо знают в организации.
В ООО «Буквоед» в основном происходит привлечение персонала из внешних источников поскольку компании нужны молодые активные люди, и компания имеет возможность и ресурсы для обучения и развития персонала. По внутренним источником привлечение персонала также производится на основе конкурса среди претендентов. В основном, выбирают сотрудников с высоким стажем работы и хорошими показателями трудовой деятельности в данной организации.
При привлечении персонала из внешних источников компания часто сталкивается с такими проблемами как не прохождение претендента испытательного срока, длительная адаптация, большие затраты на обучение, текучесть кадров. При привлечении персонала из внутренних источников проблемы таковы - соперничество среди претендентов, большие затраты на переподготовку и повышение квалификации, ограничение выбора.
Привлечение персонала происходит с помощью размещения вакансий. Вакансия ООО «Буквоед» выглядит таким образом:
Приглашаем на работу старшего продавца.
Требования к кандидату:
·высшее образование
·интерес с книгам
·опыт управления работой продавцов в магазине
·активность, коммуникабельность
·опытный пользователь ПК
Обязанности:
·организация рабочего процесса
·организация и контроль работы персонала
·поддержание документооборота
Условия работы:
·сменный график работы 2/2 по 12 часов
·оформление по ТК, отпуск 28 дней, "белая" заработная плата, скидки на товары.
·перспективы роста, возможность стать управляющим магазином.
·работа в различных районах города.
Заполните анкету на сайте или вышлите резюме по электронной почте:
После найма начинается отбор персонала на вакантные должности. При отборе кандидатов используют специальные методы и оценки отбора, приведенные в таблице 5.
Таблица 5 - Методы и оценки отбора персонала
Наименования оцениваемых качествАнализ анкетных данныхПсихологическое тестированиеОценочные деловые игрыКвалифицированное тестированиеПроверка отзывовСобеседованиеИнтеллект+++++Эрудиция (общая, экономическая и правовая)++++Профессиональные знания и навыки++++++Организаторские способности и навыки++++++Коммуникативные способности и навыки+++++Личностные способности (психологический портрет)++++++Здоровье и работоспособность++++Внешний вид и манеры+++Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)++
Условные обозначения:
++ (наиболее эффективный метод)
+ (часто применяемый метод)
В функции менеджера по управлению персонала входят:
·утверждение критериев отбора;
·отборочная беседа;
·работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
·беседа по поводу принятия на работу;
·проведение тестов;
·конечное решение при отборе
При отборе персонала в ООО «Буквоед» особенно учитываются интерес к книгам и литературе, активность, коммуникабельность, желание развиваться в сфере продаж, опыт работы, умения работать с ПК или на кассе. В основном, отбор персонала проводится с помощью отборочной беседы претендента и менеджера по персоналу. Этого недостаточно для правильного отбора. Необходимо также проводить оценку деловых и личных качеств претендентов на должность с помощью анкетирования или тестирования.
Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника.
В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу использует специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации затрагивает следующие вопросы:
·общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
·оплата труда в организации;
·дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
·охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
·отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
·служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. В основном эту программу проводит либо менеджер по персоналу, либо управляющий залом или старший кассир. Эта программа включает в себя следующие вопросы:
·функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;
·обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
·правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;