Влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры

Организационная культура является неотъемлемой частью любой организации и занимает одно из приоритетных мест в управлении современной компаний. Культура оказывает существенное влияние на сотрудников компании а, следовательно, именно она формирует то, как люди будут выполнять свою работу, коммуницировать между собой, инициировать свои идеи, принимать решения и многое другое.

Организационная культура по мнению Э. Шейна – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренний интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [31].

Изучение организационной культуры представляет собой связь экономической науки и социологии труда. Культура организации является продуктом взаимоотношения людей в данной деятельности, однако она же их и регламентирует. Сформировавшаяся культура определяет существование, развитие и способ деятельности организации.

Организационная культура является основой для создания прочной и долговременной мотивации персонала, направленной на реализацию стратегических целей организации. Таким образом, достижение целей организации полностью зависит от организационной культуры предприятия, поскольку она может оказать как положительное влияние, так и негативное связанное с невозможностью добиться каких-либо изменений, даже при наличие большого желания.

Организационная культура каждой организации уникальна и является существенным отличием одной компании от другой, даже если они осуществляют свою деятельность в одной отрасли.

Организационная культура способствует созданию атмосферы и отражает философию компании. Воссоздать культуру другой организации очень сложно, поскольку ценности, убеждения и нормы, которые присуще одной компании могут быть не принятыми членами другой компании.

Организационная культура без сомнения доказала свою безусловную важность на примере успешных зарубежных компаний и тех предприятий которые стремятся к успеху. К сожалению, не многие российские компании уделяют должное внимание организационной культуре, вследствие чего на предприятиях возникают проблемы, связанные с мотивацией и лояльностью персонала, с репутацией и имиджем компании, с конкурентоспособностью, потерей клиентов, с развитием и эффективностью сотрудников и компании в целом.

Одной из причин слабой организационной культуры является не осведомлённость в данной задачи руководителя организации, отсутствие желания заниматься исследованием и решением этой проблемы.

Актуальность исследования влияния факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры обусловлено тем, что информация о внешней и внутренней среде компании необходима руководству для определения возможностей и потенциала фирмы, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ исследования даст возможность лучше выяснить цели и задачи, поставленные компанией.

Целью курсовой работы является изучение процесса влияния факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры компании и выработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи, поставленные в ходе написания работы:

– раскрыть понятие организационной культуры;

– описать внешнюю среуа организации, и ее роль;

– рассмотреть внутреннюю среду организации, и роль в ней организационной культуры;

– охарактеризовать деятельности Магазина одежды "Планета покупок" как организационную культуру;

– изучить организационную культуру Магазина одежды "Планета покупок";

– дать сравнительный анализ организационно-культурных торговых организаций;

– выявить проблемы организационной культуры Магазина одежды "Планета покупок";

– разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

Объект исследования – организационная культура Магазина одежды "Планета покупок".

Предметом исследования является влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты влияния факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры

1.1. Понятие организационной культуры

Под организационной культурой понимают систему ценностей, целей и задач, которые разделяют сотрудники предприятия, связанные с дальнейшими целями его развития, и определяют решения, поступки и всю деятельность персонала. Она связывает все виды деятельности фирмы, делает отношения в коллективе более крепкими, создает внешний образ организации, формирует имидж и определяет отношения компании с клиентами и поставщиками. Именно поэтому большинство проблем в организации так или иначе связаны с организационной культурой.

Бытует ошибочное мнение о том, что организационной культурой не нужно заниматься серьезно. На самом деле, современному менеджеру необходимо уметь грамотно диагностировать существующую организационную культуру и находить в ней слабые места, превращая их в сильные стороны.

Управленческая культура, ценности и общий стиль управления лидера во многом определяют культуру организации, особенно, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Организационная культура имеет множество функций, главными из которых являются:

–охранная, при которой организация ограждается от негативных внешних воздействий;

–интегрирующая функция усиливает систему социальной стабильности в организации;

–регулирующая функция определяет необходимые нормы и правила поведения сотрудников организации;

–ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации в нужное русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы;

–функция формирования имиджа организации, цель которого заключается не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. На сегодняшний день имидж является одной из важнейших характеристик организации.

Рисунок 1 –Организационная культура предприятия [26]

Для создания сильной организационной культуры необходимо уметь грамотно подбирать персонал, проверять будущих сотрудников на понимание миссии и философии компании, следует обращать внимание на ценностно-нравственные ориентиры потенциальных сотрудников, разработать систему мотивации и обучения персонала, а также необходима вовлеченность руководителя во все аспекты организационной культуры.

Одним словом, создать сообщество людей, которые будут разделять ценности, философию, виденье и миссию компании. Такие сотрудники будут преданы своей компании и будут стараться вносить свой вклад в реализацию стратегии и достижения успеха компании.

Система внутренних требований, которая находит выражение в содержании организационной культуры фирмы, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны к исполнению для всех работников организации.

1.2. Внешняя среда организации, и ее роль

В последнее время становится всё более важным исследование внешней среды, в которой действует организация сферы государственного и муниципального управления. Предприятиям, как коммерческим, так и, в не меньшей, а то и большей степени, государственным, всё более необходимо, во-первых, вовремя понимать, что за изменения происходят во внешней, окружающей среде, и, во-вторых, понимать, что сами организации в то же время генерируют изменения во внешней среде.

Организация является открытой системой, а потому может успешно и эффективно функционировать, только взаимодействуя со внешней средой, ведь она существует в этой среде и во многом зависима от неё.

Внешняя среда организацииэто – совокупность внешних факторов, воздействующих на предприятие. Чтобы деятельность организации пребывала в постоянном движении и развитии, мало просто адаптироваться к внешней среде. Необходимо прогнозировать и подстраиваться под ее перемены, ибо избежать и повлиять на них невозможно. Она представляет собой экономические условия, правительство, потребительский спрос, который тоже зависит от немалого количества факторов, и т. д. По сути, говоря, внешняя среда легко продолжит свое существование без определенной компании, тогда как компания без внешней среды полноценно функционировать не сможет [20].

Условно факторы внешней среды можно разделить на четыре группы. Правовые и политические–простой пример, который можно привести для краткой характеристики этой группы - изменение налогового законодательства. Адаптация под новые налоговые базы зачастую проходит болезненно для организации. Здесь нужен не просто аналитик, а профессиональный юрист с многолетним опытом работы, для которого привычно и прогнозируемо любое движение в законодательстве.

Помимо налогов, изменения в сфере кредитной политики, патентного права, бюджетных планов правительства также могут повлиять на дальнейшую деятельность организации. Взаимодействие с другими государствами, внутриполитический строй - все это смело можно отнести к группе правовых и политических факторов. Это именно та часть внешней среды предприятия, на которую оно повлиять не может ни при каких условиях.

Экономические факторы– внешней среды организации много. Причем это могут быть явления, происходящие как внутри страны, так и вне ее. Первое, что, пожалуй, приходит в голову –это инфляция, общеизвестное явление экономики, влияющее на жизнь как физических лиц, так и юридических. Курс валют столь же неизменно влияет на жизнедеятельность предприятия, как и предыдущий фактор.

От позиции рубля на рынке зависит экспорт и импорт товаров и, соответственно, рентабельность того или другого [23].

Среди остальных экономических условий, составляющих внешнюю среду организации, выделяют:

–движения на рынке ценных бумаг;

–среднюю процентную ставку по кредитам, определенную Центробанком РФ;

–налоговые показатели;

–динамика движения потребительского спроса;

внешнеэкономические связи государства.

Культурные и социальные– к этой группе факторов внешней среды относятся:

–демографическая обстановка в государстве;

–образование и уровень занятости населения;

–социальное обеспечение;

–расовые предрасположенности.

Технологические– в связи с развитием технологий на сегодняшний день уходят в прошлое предметы, обеспечивавшие быт и досуг в прошлом. Если организация хочет идти в ногу со временем, ей просто необходимо быть в курсе технических новинок. Помимо того, что это стимулирует спрос профильных предприятий, на условия труда это также оказывает не меньшее положительное влияние: большинство профессий сейчас основано на знании компьютера и других технических инноваций.

Сколько бы вариантов анализа внешней среды не предлагали ведущие экономисты, сам процесс аналитики состоит из двух этапов: сбор информации и определение дальнейшей линии поведения.Самыми распространенными инструментами анализа среды обитания организации являются SWOT-анализ и PEST-анализ. SWOT-анализ - общепринятый способ сбора информации и прогнозирования развития событий как во внутренней, так и во внешней среде организации. Подразумевает под собой комплексный подход в подготовке данных по всем элементам влияния на предприятие. Цели такого вида анализа внешней среды организации - выявить сильные и слабые стороны жизнедеятельности фирмы, установить взаимосвязь между ними и на основании этого продумать дальнейшие действия для устранения выявленных проблем и поддержания функционирования компании на должном уровне [28, c. 306].

Чтобы определить основные особенности внешней среды организации, необходимо выделить и разобраться в следующих понятиях.

Микросреда–это прямая внешняя среда влияния на деятельность организации, создаваемая взаимодействием со сторонними предприятиями и физическими лицами: поставщиками, посредниками, потребителями, конкурентами, финансовыми учреждениями, государственными органами.

Макросреда–обуславливается влиянием экономических, технологических, социальных и природных факторов. Одно вытекает из другого: макросреда влияет на поведение микросреды. Это, кстати, и является одной из основных характеристик внешней среды организации: взаимосвязь между ее элементами. Другая отличительная особенность –это переменчивость. Все внешние определяющие факторы подвержены неизбежным изменениям, развитию или наоборот, деградации. Сложность внешней среды определяется количеством условий влияния и скоростью их реформации. Самой пугающей особенностью является коэффициент соответствия собранной информации реальным фактам. Прогнозирование –это отличный инструмент расчета оптимальной стратегии развития, основанный на опыте прошлого. Но даже самый скрупулёзный анализ не может со стопроцентной точностью определить, какими буду результаты управленческих решений, основанных на этом самом прогнозе.

Рисунок 2 – Структура внешней среды предприятия [24]

В микросреду, как правило, входят:

–поставщики;

–посредники;

–конкуренты;

–конечный потребитель;

–взаимодействующие с предприятием финансовые организации;

–контролирующие государственные органы.

У макросреды гораздо более обширный состав.

–Правительство;

–министерства и департаменты;

–Центробанк;

–научно-исследовательские институты и патентное бюро;

–социально-политические проектные организации и т. п.

Если с микросредой все более или менее понятно, то влияние макросреды обычно вызывает массу вопросов в силу, почему-то, малому вниманию на ее изменения. Некрупные предприятия крайне редко берут в расчет внешнеэкономические факторы, довольствуясь скупыми данными анализа микросреды. В связи с этим большинство начинающих предпринимателей терпят неудачу в первый же год открытия собственного бизнеса.

1.3. Внутренняя среда организации, и роль в ней организационной культуры

Когда речь идет о внутренней среде организации, то обычно под этим подразумевается совокупность элементов, на которые так или иначе можно повлиять, в сравнении с факторами внешней среды, которые изменить невозможно. Итак, к внутренней среде организации относятся:

– люди;

–цели;

– задачи;

– технологии;

–структура.

Объединение всех перечисленных элементов представляет собой суть деятельности организации: люди, объединенные в определенную структуру, выполняют ряд задач, используя некие технологии для достижения конечных целей.

Таким образом, объединение элементов внутренней среды организации может быть эффективным или нет. Задача анализа состоит в определении тех процессов, которые налажены идеально, а также тех, которые снижают общую доходность компании.

Рисунок 3 –Структура внутренней среды предприятия [32]

Основные элементы внутренней среды организации принято классифицировать по группам, или так называемым срезам:

–организационный срез;

–маркетинговый срез;

–кадровый срез;

–производственный срез;

–финансовый срез.

Для удобства анализа отдельно рассматривают элементы каждой группы. В организационном срезе изучают особенности предприятия с точки зрения организационной структуры компании. Внимание уделяется как иерархическим связям внутри фирмы, так и системе взаимодействия между отдельными структурами предприятия. Маркетинговый срез дает представление об ассортименте товаров, их особенностях и преимуществах, факторах ценообразования, а также о методах сбыта и рекламы. При рассмотрении финансового среза внимание уделяют финансовой отчетности, динамике основных показателей по расходам и доходности. Определяется эффективность движения денежных средств. В кадровом срезе рассматривают взаимосвязь между руководящим и исполнительным персоналом, проводится анализ результатов трудовой деятельности. Сюда же включается корпоративная или организационная культура организации, методы стимулирования и мотивации персонала.

Пятый срез – производственный – включает перечень технологий, норм, правил и стандартов по производству товаров и контролю их качества. Разнообразные инновационные разработки и научные исследования, направленные на расширение ассортимента или повышение полезных свойств товара, также относятся к производственному срезу.

При анализе состояния компании и планирования дальнейшей стратегии устанавливается одна или несколько целей. Задача управляющего звена компании выбирать только достижимые цели, которые соответствуют состоянию рынка и самой компании.

Наличие достаточных финансовых ресурсов, персонала и эффективного планирования в совокупности приводит к правильному целеполаганию. При этом список общих целей следует разделять на подцели или задачи, ответственность за выполнение которых распределяется между сотрудниками или подразделениями организации.

После составления перечня целей компании необходимо разделить их на задачи, то есть на составляющие. Редко в какой-либо организации устанавливается только одна цель. Итак, стратегические цели компании преобразовываются в оперативные цели на год, полугодие или квартал. Далее цель разделяется на перечень конкретных задач, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть необходимого результата.

Каждая из установленных задач должна иметь задокументированный конечный результат, а также ответственных за ее выполнение отделов и конкретных сотрудников.

Процесс преобразования сырья в готовую продукцию требует наличия определенных технологий. Если это завод по производству консервов, то необходимы специальные линии, обученный персонал, утвержденные стандарты и зарегистрированные патенты. Все вышеперечисленное относится к технологиям предприятия.

Одним из первых этапов анализа внутренней среды предприятия является подробное рассмотрение организационной структуры. При этом маркетологами и управленцами устанавливается не только перечень внутренних отделов, но и взаимосвязь между ними, иерархическое подчинение и зависимость.

Иерархия в организации труда персонала помогает эффективно распределить труд. Сотрудников разграничивают и обособляют в отдельные группы и отделы, закрепляют их за разнообразными подразделениями. Иерархия на предприятии может быть горизонтальной и вертикальной, а эффективность и качество распределения труда выявляется при анализе.

Одной из важных составляющих такого анализа может стать определение эффективности информационных и других потоков между подразделениями организации.

Внутренняя среда компании представляет собой важный стратегический ресурс, который может помогать или, наоборот, вредить деятельности компании. К внутренней среде организации относится несколько основных элементов: люди, технологии, структура, задачи и цели. Такой набор элементов не случаен, так как в любой организации с определенной структурой работают люди, которые с помощью технологий достигают поставленных задач и общих целей предприятия.

Руководитель организации в принятии управленческих решений должен основываться на анализе внутренней и внешней среды предприятия. Если существует очевидная угроза на рынке, то преодолеть ее помогут ресурсы внутренней среды. То же самое касается и рыночных возможностей, достигнуть максимального эффекта от которых возможно, только если использовать внутренние ресурсы предприятия [34].

Ресурсы внутренней среды при анализе оценивают с точки зрения их влияния и разделяют на сильные и слабые стороны компании. Организационная структура организации может оказаться слабой стороной организации, а в то же время профессиональный и эффективный отдел маркетинга можно будет отнести к сильной стороне предприятия. При составлении маркетингового плана несколько общих целей распределяются в виде задач между отделами, подразделениями, группами и конкретными сотрудниками.

Правильно налаженная система мотивации и стимулирования персонала, управления коллективом помогут придать каждой задаче личную ответственность сотрудника. При этом каждый сотрудник в коллективе будет понимать, что работает для достижения одной общей цели.

ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры компании

2.1. Общая характеристика деятельности Магазина одежды "Планета покупок" как организационная культура

Для анализа организационной культуры мы взяли Магазин одежды "Планета покупок" расположенный в Орловской области, город Мценск, Цветочный микрорайон.

Основные направления деятельности:Розничная торговля мужской, женской и детской одеждой.

Ассортимент магазина – мужская, женская, детская одежда. Основной сегмент: покупатели со средним достатком, возраст 25-45 лет. Поставщики: Турция, Польша, Белоруссия, Китай.

Организационно-правоваяформа хозяйственной деятельности: индивидуальный предприниматель.

Вид налогообложения: патентная форма налогообложения.

Ведение налогового и бухгалтерского учета: Ведение учета предприниматель осуществляет самостоятельно посредством онлайн-сервиса «Мое дело».

В магазине работает 15 человек, в смене 4 человека (старший продавец и 3 продавца-консультанта). Товаровед, топ-менеджер работает на полставки (на 5 дневной рабочей неделе).

Система оплаты труда оклад + премия за продажи (премия составляет 2,35 % от месячного объема продаж, которая распределяется согласно активности того или иного продавца).

Целью торгового предприятия является укрепление имиджа бренда, увеличение его популярности, повышение качества товаров, качества предоставляемых услуг, увеличение прибыли и соответственно продаж.

Миссия торгового предприятия: ориентация на покупателя, ориентация на «завтрашний день» (предвидеть, что будет нужно потребителю завтра, а не сегодня), ориентация на соотношение цены + качество товаров и услуг, ориентация на персонал компании, так как это основная составляющая всего, что есть в организации.

Весь ассортимент товаров, представленный в компании, отвечает самым высоким экологическим требованиям и европейским стандартам качества. Все виды продукции сертифицированы международными организациями.

Строго определенного стиля управления в организации не просматривается, в каждом подразделении старший продавец может управлять по-своему и поэтому, в целом, в организации могут присутствовать все стили управления – это демократический, либеральный, и авторитарный стиль.

В современном мире для достижения успеха следует найти наиболее эффективный способ ведения бизнеса. Магазин всегда рад сотрудничеству с новыми партнерами, которые способны предложить как интересный ассортимент продукции, так и привлекательные цены.

Магазин одежды "Планета покупок"стремится сосредоточить внимание в первую очередь на долгосрочных отношениях, проявить готовность к сотрудничеству на взаимовыгодных условиях с партнерами. Является широким каналом сбыта для многих ведущих российских и зарубежных производителей, обеспечивая комплексные поставки их продукции нескольким тысячам постоянных клиентов магазина.

Рисунок 4 – История финансового состояния Магазина одежды "Планета покупок" [25]

В ходе анализа мы сравнили ключевые финансовые показатели Организации со средними (медианными) значениями данных показателей конкретной отрасли (вида деятельности) и всех отраслей Российской Федерации. Среднеотраслевые и среднероссийские значения показателей рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности за 2017 год, представленной Росстатом. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс. рублей, и выручка за год превышает 100 тыс. рублей.

При сравнении использованы среднеотраслевые показатели организаций сопоставимого масштаба деятельности - крупные предприятия (выручка более 2 млрд. рублей в год). По результатам сравнения каждого из девяти ключевых показателей с медианным значением нами сделан обобщенный вывод о качестве финансового состояния Организации. Расчеты и обобщающий вывод выполнены компьютеризированным способом с использованием программного обеспечения и методики, разработанной Консультационной финансово-аналитической компанией "Анкон".

В результате анализа ключевых финансовых показателей Организации нами установлено следующее. Финансовое состояние Магазина одежды "Планета покупок"на 31.12.2017г. хуже финансового состояния половины всех крупных предприятий, занимающихся видом деятельности, торговля оптовая. При этом в 2017 году финансовое состояние Организации улучшилось.

Сравнение финансовых показателей Организации со средними показателями для всех видов деятельности позволяет сделать такой же вывод. Финансовое положение Магазина одежды "Планета покупок"хуже, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности торговых компаний Российской Федерации, отчетность которых содержится в информационной базе Росстата и удовлетворяет указанным выше критериям.

С развитием Магазина одежды "Планета покупок" возникает необходимость структурирования всех организационных процессов, включая управление персоналом. Собственнику магазина (он же и директор) в этом вопросе помогают топ-менеджер. Сплоченность коллектива зависит от единой цели. Директор создает данную цель и доносит её до сотрудников.

Лидирующая роль возложена на плечи топ-менеджера, который «заряжает» сотрудников магазина. Он интегратор во взаимоотношениях и предприниматель по своему духу. Эту роль на стадии становления компании исполнял собственник Магазина одежды "Планета покупок" [25].

2.2. Организационная культура Магазина одежды "Планета покупок"

При работе над организационный культурой в исследуемом магазине важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач. Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений.

Под организационной культурой предприятия Магазина одежды "Планетапокупок" понимается совокупность формальных и не формальных взаимоотношений, материальных и нематериальных ценностей, правил и способов действий и коммуникаций, которые сформировались в магазине под воздействием факторов внешней среды и управленческой практики использования его внутреннего потенциала, и опосредствовано отображаются в показателях результативности и эффективности деятельности Магазина одежды "Планета покупок" на рынке.

Основными элементами организационной культуры Магазина одежды "Планета покупок"являются:

–культура труда торговых работников;

–этика обслуживания;

–эстетика обслуживания.

Этические и эстетические основы обслуживания представляют собой

совокупность характеристик и условия процесса торгового обслуживания, определенных профессионализмом и этикой обслуживающего персонала.

Основными характеристиками культуры торгового обслуживания в Магазине одежды "Планета покупок"являются компетентность, вежливость, комфорт, манера поведения, чуткость, доступность и достаточность персонала для покупателей, уровень мастерства работников, мобильность, общительность, способность расположить к общению и т.д.

Особенное место в Магазине одежды "Планета покупок" занимает эстетика внешнего вида продавца: опрятность, собранность, аккуратность, подтянутость элегантность привлекают покупателей, создают у них настроение для покупок.

Эстетическая культура в Магазине одежды "Планета покупок» также подразумевает красиво упакованный и привлекательно выложенный товар, яркую и заметную рекламу, санитарное состояние самого магазина, эстетику предоставления услуги или продажи товара.

На механизм формирования организационной культуры Магазина одежды "Планета покупок» влияет ряд факторов внешней и внутренней среды.

Так внешними по отношению к Магазину одежды "Планета покупок" факторами, оказывающими определенное влияние, являются приведенные нарисунке 5.

Рисунок 5 – Внешние факторы формирования организационной культуры Магазина одежды «Планета покупок»

В качестве внутренних факторов формирования организационной культуры Магазина одежды «Планета покупок» мы выделим такие как личность директора магазина, компетентность персонала, размер магазина, уровень развития персонала магазина.

Формирование организационной культуры Магазина одежды «Планета покупок» оказывает позитивное влияние на эффективность управления персоналом торгового предприятия согласованное применение ценностного и целевого управления, использование традиционных мотиваций труда.

К составным звеньям формирования организационной культуры Магазина одежды «Планета покупок» внутренней среды можно отнести культуру условий труда, культуру межличностных отношений работников магазина, культуру организации торговли, культуру управления магазином.

Работники магазина дружелюбно настроены друг к другу, работают в команде и стремятся к процветанию магазина.

В управлении Магазином одежды «Планета покупок» введена система штрафов, контроль за сотрудниками. В результате происходит построение бизнеса на страхе, и основное место будет занимать культ руководства, что является существенным недостатком формирования организационной культуры на рассматриваемом торговом предприятии.

2.3. Сравнительный анализ организационно-культурных торговых организаций

По мнению многих исследователей, в России организационная культура еще не сформировалась. Идет процесс ее формирования. По мнению Диева В.С. и Лыгденовой В.В. [26] главной характеристикой российского организационной культуры является восприятие риска, но в отличии от запада, где риск понимается лишь в исключительно как один из механизмов рыночной экономики, для России понятие риска ассоциируется с понятием выживаемости. «Главное – выжить» – как говорят обыватели независимо от социальной принадлежности. С другой стороны, к традиционным ценностям организационной культуры в нашей стране относят патернализм, но, в отличие от авторитарного восточно-азиатского типа патернализма, для российского общества характерен общинный или коллективистский тип патернализма, при котором руководитель берет на себя ответственность безопасность и личные потребности подчиненных, сохраняя за ними их личные интересы. Для российских сотрудников характерно сосуществование западной и восточной модели организации бизнеса: с одной стороны подчиненный боятся руководителя, с другой стороны, отмечается отсутствие уважение к руководителю.

С другой стороны, Макарченко М.А. и Лопатин Д.А. отмечают, что для российского менеджмента необходимо ввести понятие региональной культуры, учитывая культурные и исторические различия различных регионов страны. Например, эти авторы указывают, что организационная культура Санкт-Петербургских компаний более близка к латиноамериканскому типу, а организационная культура южных регионов – к азиатскому [8, c. 1548–1551].

В настоящее время к корпоративным мероприятиям относятся празднование праздников, спортивные мероприятия, учреждение собственных праздников компании, совместные турпоездки сотрудников, выступление руководства на сцене и другие. Кроме того, к корпоративным мероприятиям относятся учебные семинары и тренинги.

Интересно мнение Кокориной Н.В., которая сравнивает российскую и американскую культуру менеджмента [15]. Во-первых, по ее мнению, «стержневая» американская культура базируется на англо-протестантской культуре, основными чертами которой являются индивидуализм, трудолюбие, бережливость, верховенство закона, аккуратность, пунктуальность. Протестантская этика определяет трудовую этику, где главным принципом является персональная ответственность за все неудачи и успехи. Именно в США сложился культ self-made-man, т.е. человек, который сделал сам себя, или культ успеха, зависящий только от самого человека.

Отличительной чертой российской культуры является коллективизм, религиозность, импульсивизм, послушание и т.д. Многие исследователи причиной формирования российской евразийской культуры усматривают влияния как западной, так и азиатской культур.

Во-вторых, для американского, так и всего западного менеджмента характерен высокий уровень доверия, в России и других восточно-европейских стран характерен низкий уровень доверия. Причина этого не только относительно высокий уровень бедности населения, но и недоступная социальная поддержка капитала [17, c. 89-102].

Кроме этих факторов можно отметить, что на западе весьма важное значение имеют университеты, которые принадлежат или относятся к крупным компаниям. Более двух тысяч компаний во всем мире имеют свои университеты, в которых формируется корпоративная культура.

Еще одной отличительной чертой американских компаний является бережное отношение к работникам. Для этого создаются различные программы обучения, тренинги и т.д. К сожалению, в России предпочитают не сохранить сотрудника, а уволить.

Кроме вышеперечисленных характеристик организационной культуры, Кокорина Н.В. отмечает одну из отрицательных черт российских руководителей как «синдром власти», т.е. многие просто не выдерживают проверку на «медные трубы». Но все же в последние годы, по мнению автора, многие руководители стараются сформировать положительный имидж, тем самым формируя «фундамент» организационной культуры российских компаний [21, c. 68-70].

Таким образом, главной характеристикой организационной культуры в России является особенное восприятие риска, с другой стороны, традиционными ценностями организационной культуры является патернализм. С другой стороны, для российского менеджмента необходимо ввести понятие региональной культуры, учитывая культурные и исторические различия различных регионов страны. Многие исследователи причиной формирования российской евразийской культуры усматривают влияния как западной, так и азиатской культур. Для нашей страны также очень важно сформировать положительный имидж руководителя, тем самым формируя «фундамент» организационной культуры компаний, которое должно повысить эффективность работы компании.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры с факторами внешней и внутренней среды

3.1. Проблемы организационной культуры Магазина одежды "Планета покупок"

Формирование организационной культуры и её развитие требуют длительного времени. Процесс может занять годы и десятилетия. Её основы должны быть заложены на самых ранних стадиях становления компании. При должном отношении к делу уже в самое короткое время в компании возникают собственные системы ценностей, вырабатываются определенные нормы. Они должны полностью разделяться всем персоналом, способствовать развитию компании.

Различают формальные и неформальные методы развития организационной культуры. Особое место принадлежит неформальным методам. В них во главу угла ставиться личность руководителя. Его личный пример определяет многое, диктует определенные правила поведения. При успешном развитии организации коллектив становится значительно больше, бизнес заметно расширяет свои горизонты, приходят новые кадры.

На этом этапе личный пример руководителя не утрачивает своей значимости в поддержании и развитии организационной культуры. Руководитель теперь уже чисто физически не в состоянии общаться с каждым из служащих собственной фирмы [22].

Существующие неписаные правила, традиции и установки тиражируются старыми членами команды. Максимально эффективная организационная культура коллектива на этой фазе развития требует структурирования организационных процессов, перехода к формальным способам управления. Разрабатывается и внедряется этический кодекс, другие документы, позволяющие формализовать процессы развития организационной культуры,отсутствуют в Магазине одежды «Планета покупок».

Естественная технология формирования организационной культуры требует анализа принципов взаимодействия сотрудников и основ работы организации. Необходимо разработать корпоративный кодекс и свод правил другого типа, которыми он дополняется. Все это применяется в коллективе, а результаты опять анализируются.

На первом этапе анализу подлежат:

–базовые ценности;

–символика;

–стандарты поведения работников и руководства;

–способы взаимодействия;

–отношение к бренду сотрудников и партнёров.

Анализ позволяет определить позитивные ценности, повышающие эффективность деятельности, требующие всяческого развития.

В корпоративный кодекс, который отсутствует на исследуемом предприятии отражает способы и направления, по которым формируется корпоративная культура. Значение имеют общие правила поведения, миссия компании, перспектива развития, символика, возможности роста лояльности персонала, его приверженность основным ценностям корпорации.

Инициатором формирования корпоративной культуры должен выступить лидер организации. Особое место занимают формальные руководители. Влияние на корпоративную культуру могут оказывать иногда неформальные лидеры. Многое определяет в этом вопросе:

– стиль поведения и личность руководителя корпорации;

–сфера деятельности;

–установленная атрибутика и поощрения;

–особенности реагирования на кризисные ситуации.

Квалификация сотрудников и общий уровень культуры имеют огромное значение. На развитии организационной культуры сказывается политическая и экономическая ситуация, состояние деловой среды, традиции и национальные особенности.

Собственнику и директору Магазина одежды «Планета покупок» следует рассматривать организационную культуру в качестве основного механизма роста эффективности единого организма компании. Важность её для любой организации сомнений не вызывает.

Она оказывает влияние на:

–мотивацию;

–привлекательность компании, что отражается на текучести персонала;

–деловую репутацию и нравственные позиции каждого отдельного члена коллектива;

–творческий потенциал работников и компании в целом.

Руководство Магазина одежды «Планета покупок» должнобыть кровно заинтересовано в гибкости и новаторстве, как неотъемлемых составляющих организационной культуры.

3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

Формирование организационной культуры на предприятиях торговли

требует выполнения следующих мероприятий:

– поддержание духа сплоченной команды, которая работает ради общих целей;

– обеспечение готовности сотрудников положительно воспринимать действия руководства;

– развитие у сотрудников корпоративных ценностей, которые способствуют процессу создания положительного имиджа торгового предприятия;

– обеспечение соответствия оплаты труда реальному сотруднику в общий результат предприятия торговли.

Грамотное управление организационной культурой предприятием в сфере торговли позволит получать дополнительную экономию средств, повысить производительность труда, уменьшит текучесть кадров [33].

Первым и основополагающим мероприятием, в данном случае, выступает анализ организационной культуры. Сотрудники Магазина одежды «Планета покупок» могут не испытывать ощущения принадлежности к данной организации, что является сильным недостатком для организационной культуры. Исследование организационной культуры позволит выявить основные недостатки и слабые стороны, что, в свою очередь, даст возможность определить направление для дальнейшего принятия решений. Исходя из этого, целесообразно следующим мероприятием обозначить выявление сильных и слабых сторон организационной культуры для выявления основных направлений деятельности и сторон для размышления.

Для того, чтобы понимать основные проблемы и слабые стороны, необходимо составить анкету, которая будет ориентирована на конкретную организацию, однако будет также включать себя вопросы из различных областей организационной культуры компании.

Большое значение имеет способ проведения анкетирования и методы привлечения работников к прохождению данного опроса. Поскольку многие сотрудники могут отказываться от прохождения опроса в связи сомнением в дальнейших изменения и личной незаинтересованности, необходимо выбрать стратегию для проведения данного опроса, а также мотивировать работников для участия в данном опросе.

Более того, необходимо привлечь максимально возможное число сотрудников, чтобы результаты опроса были наиболее объективными. Опрос может проводиться различными способами. Вопросы в анкетах могут быть открытыми или закрытыми. Открытые вопросы позволяют выявить информацию с более обширной и полной точки зрения. Однако, в свою очередь, подобные опросы требует более продолжительного анализа.

Закрытые вопросы можно также разделить на различные виды: вопросы с единичным ответом (когда из ряда вариантов выбирается один), ответы по шкале (когда формируется определенная шкала оценки, например, от 1 до 5, и нужно оценить степень влияния описанной проблемы), оценка-матрица (когда распределено несколько факторов, требующих оценки по шкалам), выпадающий список (когда в качестве ответа предложен список из нескольких вариантов, при этом выбрать можно только один вариант), а также множественный список (когда в качестве вариантов ответа представлено насколько ответов, из которых можно выбрать один и более).

Формирование анкет с закрытыми вопросами сокращает время анализа полученных ответов, а также позволяет сформировать вопросы таким образом, чтобы распределить их относительно различных областей исследования. С помощью закрытых вопросов можно сформировать диаграммы и графики, демонстрирующие основные недостатки и слабости, а также выявить стороны, не требующие срочного вмешательства [13].

Оценка результатов и их анализ является следующим мероприятием. Данное мероприятие позволит определить основные направления деятельности сотрудников отдела персонала, а также определит основные проблемы, связанные с неудовлетворенностью работников. На основе проведенного анализа и формирования ранжированного списка ответов сотрудники Магазина одежды «Планета покупок» могут выявить и подтвердить зависимость степени удовлетворенности сотрудников и влияния на данный показатель организационной культуры.

На основе проведенного анализа директор Магазина одежды «Планета покупок»сможет сформировать рекомендации по совершенствованию организационной культуры, а также выделить основные мероприятия для реализации данных рекомендаций.

Затем после проведенного опроса и формулирования рекомендаций, директор Магазина одежды «Планета покупок» проводит соответствующие мероприятия, после которых проводят повторный опрос для определения результатов проведенных мероприятий, а также выявить насколько сильно данные изменения оказали влияние на степень эффективности деятельности персонала.

Основной целью данных мероприятий является улучшение показателей развития персонала Магазина одежды «Планета покупок», определяя основную причину ее снижения в слабости организационной культуры. Именно поэтому большинство мероприятий ориентированы на усовершенствование именно этого аспекта жизнедеятельности организации.

В данном случае основные функции, такие как организация мероприятий, формирование анкеты, проведение опросов и оценка результатов будут проводиться директором Магазина одежды «Планета покупок».

Необходимо отметить, что особенности организационной культуры включают в себя множество различных факторов. Они включают в себя деловую этику, мотивационные факторы, коммуникации, миссию организации, стили руководства, методы решения конфликтов, организацию труда и контроль, и другие. Каждая из представленных особенностей играет важную роль при оценке организационной культуры и выявлении слабых и сильных ее сторон. Используя данные факторы, можно определить приоритетные направление проводимых мероприятий.

Для реализации предложенных мероприятий может быть использован такой метод, как SWOT-анализ. SWOT-анализ позволит выявить сильные и слабые стороны организационной культуры, а анкетирование позволит выявить основные проблемы, которые влияют на степень удовлетворенности.

Все мероприятия имеют определенные риск. Высока вероятность того, что проведенный опрос не будет иметь высоких результатов, а именно, работники не проявят активности в участии, работники будут давать нечестные ответы.

Для сокращения данного риска руководство может обеспечить сотрудникам уверенность в том, что честные ответы, вне зависимости от того, положительные они или отрицательные, позволят сформировать наиболее качественные мероприятия.

Результаты проводимого анкетирования могут быть интерпретированы различными вариантами. Однако все они будут ориентированы на повышение эффективности деятельности персоналаМагазина одежды «Планета покупок». Высокий уровень развития персонала позволяет повышать результаты работы, повышать финансовую эффективность. Все мероприятия нацеливаются на достижение высоких показателей. Для повышения эффективности развития персонала необходимо делать уклон на совершенствование тех факторов, которые больше всего беспокоят сотрудников.

Наличие удовлетворительных условий труда, благоприятного психологического климата, ощущения личностной принадлежности к организации и чувство защищенности позволяет повысить результаты и мотивировать работников к деятельности и росту.

Однако необходимо понимать, что существует вероятность достижения недостаточно высоких результатов. Низкие результаты проекта будут свидетельствовать о неверно сформированных рекомендациях, основанных на результатах анализа и наблюдения. Вполне вероятно, что руководство будет пытаться сократить расходы на проведения данных мероприятий или же бюджета изначально будет не хватать, возможно сотрудники скроют своё реальное отношение к происходящему.

Поэтому очень важно при формировании мероприятий анализировать возможные риски. Формирование рисков позволит подготовиться к тому, что они могут произойти, а также сформировать ряд мероприятий для предотвращения возможно возникших проблем.

И все же существует ли зависимость между эффективным развитием персонала и высокими результатами деятельности? Определенно, существует.

Руководство, заинтересованное в развитии собственной организации, будет осуществлять максимальный вклад в своих сотрудников.

Исследование стратегии развития персонала Магазина одежды «Планета покупок» является важным факторов в деятельности компании. Руководство организации играет первостепенную роль в формировании условий, чтобы сотрудники чувствовали себя удовлетворенными.

Грамотно сформированная организационная культура позволит сформировать все условия для работников, выявить основное настроение работников и создать условия для того, чтобы работник чувствовал персональную принадлежность данной компании.

Данное чувство дает работнику уверенность в своих силах, в своей востребованности в данной компании [2].

Это мотивирует работника на развитие и достижение наиболее высоких результатов. Удовлетворительный социально-психологический климат также играет важную роль, поскольку удовлетворенность работников напрямую связана с внутренним спокойствием и гармонией. Невозможно выполнять свои обязанности, испытывая постоянное моральное давление.

Исследование организационной культуры и проведения регулярного опроса сотрудников о достоинствах и недостатках рабочего места позволит директору Магазина одежды «Планета покупок»наиболее эффективно осуществлять свою деятельность, ориентируясь на потребности работников.

Заключение

Организационная культура и руководство неразрывно связаны, и у этого есть плюсы и минусы. Основатели компании и авторитетные лидеры часто формируют культуру на основе своих убеждений, и такая культура держится десятилетиями. Топ-менеджеры также влияют на нее (сознательно или нет) — и порой вовсе не так, как им хотелось бы. Лучшие из известных нам лидеров отлично понимают культуру, в которой работают, хорошо чувствуют, когда ее нужно менять, и контролируют этот процесс.

К сожалению, намного чаще руководители, пытаясь построить эффективную организацию, разрушают ее организационную культуру. Ее или оставляют без внимания, или передают в ведение отдела кадров, где на культуру всегда недостает времени. Но даже самый разумный стратегический план невозможно реализовать, если не учитывать значение организационной культуры.

Организационная культура непосредственно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, а также их клиентоориентированность. Влиять на эффективность компании через ее организационную культуру не только можно, но и жизненно важно. Лидеры должны понимать организационную культуру организации и то, какой она должна быть, уметь донести идеи до коллектива, подготовить менеджеров, обсудить и изменить организационную структуру.

Управление через культуру – источник надежного конкурентного преимущества. Пора перестать считать организационную культуру помехой и сделать ее инструментом управления [6].

Организационная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Роль организационной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится – трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию.

Еще одна задача организационной культуры (и здесь велика роль элементов организационной философии, а также видимых артефактов организационной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров – одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция организационной идеологии изменяет мир.

В бизнесе масса примеров сильной организационной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что организационную культуру в таких компаниях формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.

В завершении мы кратко обозначим возможности для формирования и трансляции организационной культуры.

Во-первых, нужно принять во внимание, что организационная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам – осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.

Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным людям и группам будет проще выбирать среди подобных.

В-третьих, поддержание организационной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление организационной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно. только в этом случае можно ожидать результатов.

Список использованных источников

1. Асаул, А. Культура организации: проблемы формирования и управления[Текст]/ А. А. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев – СПб.: Гумманистика, 2014 – 214 с.

2. Бурденко, Е.В. Сравнительный анализ моделей корпоративного управления [Текст]// Российское предпринимательство. – 2016. – Том 17. – № 22. – С. 3251–3264. – doi: 10.18334/rp.17.22.37018

3. Бахтина, Т.Б. Формирование и развитие организационной культуры[Текст] // Инновационная наука. – 2015. – №7. – С. 171–173.

4. Воеводкин, Н. Ю. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации[Текст] / Н. Ю. Воеводкин, Е. О. Воротова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 3. – С. 25-28.

5. Гречкин, А.В. Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях [Текст]// Вестник АГТУ. Серия – Экономика. – 2015. – №1. – С. 70–76.

6. Дубарь, И.С. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА ПРЕДПРИЯТИИ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(62).[Электронный ресурс]– Режим доступа:URL: https://sibac.info/archive/economy/2(62).pdf (дата обращения: 01.12.2018)

7. Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник [Текст]/ А.В. Карпов, Н.В. Клюева. – М.: Проспект, 2017. – 416 c.

8. Кулешова, А.А. Проблемы формирования и развития организационной культуры[Текст] // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1548–1551.

9. Козлов, В.В. Организационная культура: учебное пособие [Текст]/ В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова; под ред. М.Н. Кулапова. – М.: КНОРУС, 2013.−272 с. – (Бакалавриат).

10. Кафидов, В. В. Теория организации [Текст]/ В.В. Кафидов, Т.В. Скипетрова. – М.: Академический Проект, Фонд "Мир", 2018. – 144 c.

11. Ковалева, Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1293-1296. [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL https://moluch.ru/archive/116/31886/ (дата обращения: 01.12.2018).

12. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний [Текст]/ Д. Лайкер, М. Хосесус – М.: Альпина Паблишер, 2017 – 354 с.

13. Литвинова, Н.П. Организационная культура предприятия: Аналитический аспект [Текст]/ Экономические, экологические и социокультурные перспективы развития России, стран СНГ и ближнего зарубежья материалы Международной научно-практической конференции: в 2 частях. Ответственный редактор Бугланова Э.П. 2014. С. 172-180.

14. Лазарева, И.Е. Организационная культура как фактор успешного развития предприятия // Общественные и экономические науки. Студенческий научный форум: электр. сб. ст. по мат. IV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(4). [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL: https://nauchforum.ru/archive/SNF_social/4(4).pdf (дата обращения: 01.12.2018)

15. Лазарева, И.Е. Организационная культура как фактор успешного развития предприятия // Общественные и экономические науки. Студенческий научный форум: электр. сб. ст. по мат. IV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(4). [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL: https://nauchforum.ru/archive/SNF_social/4(4).pdf / (дата обращения: 05.11.2018)

16. Лыкова, О.А. Критерии и пути достижения эффективности социальной политики // Инженерный вестник Дона. – 2015 – Т. 38. – №4 (38). – С. 49.

17. Лыкова, О.А. Институциональный механизм управления эффективностью деятельности органов местного самоуправления [Текст]// JournalofEconomicRegulation. – 2016. – Т. 7. – №3. – С. 89–102.

18. ЗА ЧЕСТНЫЙ БИЗНЕС / [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL: https: //zachestnyibiznes.ru / company/ul/1037739357094_7715270424_OOO-TRIAL-MARKET / (дата обращения: 05.11.2018)

19. Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда. Учебник [Текст]/ Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. – М.: КноРус, 2018. – 320 c.

20. Михайлова А.В. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XLVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 11(48). [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL: https://sibac.info/archive/economy/11(48).pdf (дата обращения: 01.12.2018)

21. Николаева Г.Н. Развитие организационной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом [Текст]// Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №3 (48). – С. 68–70.

22. Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия - международный журнал «Проблемы теории и практики управления» [Текст]№ 6, 2018.

23. Проблемы мотивации персонала: практическое решение - журнал «Мотивация персонала и оплата труда» [Текст]№3, №4 2018

24. Пигина, А.И. Факторы внешней среды и их влияние на функционирование предприятия [Текст]// Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 12 [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/12/15628 (дата обращения: 01.12.2018).

25. Планета Покупок[Электронный ресурс] – Режим доступа: URL:http://planetapokupok.satom.ru/ (дата обращения: 05.11.2018)

26. Резник, С. Д. Карьерный менеджмент. Учебное пособие [Текст]/ С.Д. Резник, И.А. Игошина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 240 c.

27. Сафронова, Ю.И. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ МЕНЕДЖМЕНТА // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 15(26). [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: https://sibac.info/archive/meghdis/15(26).pdf / (дата обращения: 05.11.2018)

28. Сорокина, М.В. Менеджмент в торговле: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. – 3-е изд., переработанное и дополненное. – Питер, 2016. – 752 с.

29. Смирнова, В. Организационная культура. Учебник и практикум [Текст]/ В. Смирнова – М.: Юрайт, 2016 – 306 с.

30. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник [Текст]/ В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2018. – 460 c.

31. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник [Текст]/ В.А. Спивак. – Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2017. – 302 c.

32. Тойгонбаева, Д. Особенности формирования организационной культуры в компании // Молодой ученый. – 2017. – №14. – С. 760-761. [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL https://moluch.ru/archive/148/41750/ (дата обращения: 05.11.2018)

34. Целеполагание - основа современного менеджмента - журнал «Менеджмент Сегодня» [Текст]№1 и №2, 2018;

35. Шелякина, А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. – 2018. – №14. – С. 206-209. [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 01.12.2018).

36. Юхнева Е.А. Оценка организационной культуры и моделей коллективного поведения в системе стратегического планирования // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 19. – с. 62-73. [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL https://creativeconomy.ru/lib/8647.

Влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры

Влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры

Похожие работы на - Влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры