Разработка наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов

Разработка наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические вопросы разработки конкурентной стратегии организации

1.1 Сущность конкуренции и конкурентных стратегий организации

1.2 Алгоритм разработки наступательной конкурентной стратегии компании

Глава 2. Разработка конкурентной стратегии компании "BMW"

2.1 Краткая характеристика компании "BMW"

2.2 Конкурентный анализ рынка и оценка конкурентного положения компании

2.3 Формулировка наступательной конкурентной стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

С практической точки зрения стратегическое управление основано на разработке и реализации действий, ведущих к долгосрочному сохранению или превышению эффективности деятельности предприятия по отношению к конкурентам. "Суть концепции стратегического управления состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия развития отраслевого комплекса - это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом фактора внешней среды".

Выбранная модель поведения предприятия в конкурентных условиях может дать представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, чтобы соответствовать поставленным целям. Установленные цели предприятия определяют, к чему двигаться предприятию. Стратегия определяет, каким из возможных способов, как предприятие будет достигать цели, будет решать поставленные перед ним задачи. Иными словами, конкурентная стратегия - это инструмент управления предприятия для достижения намеченной цели.

По реализации выбранной стратегии предприятие должно обрести прогнозируемые краткосрочные и долгосрочные конкурентные преимущества. Для того чтобы обеспечить достижение определенных преимуществ, на практике требуется умение правильно выбрать стратегию. Мониторинг процесса разработки и реализации стратегий позволяет выявить наличествующие недостатки и причины того, почему предприятию не удается достичь поставленных перед ним задач.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в условиях мирового финансового кризиса до пределa обостряется конкурентнaя борьбa, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ. Отметим, что одной из самых агрессивных и эффективных стратегий конкурентной борьбы является наступательная стратегия. Это подтверждается опытом выхода на рынки многих российских и зарубежных компаний.

Цель курсовой работы - рассмотреть возможности использования наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов, для создания конкурентного преимущества. Данная цель предполагает решение следующих задач:

. Определить факторы конкурентоспособности, определяющие стратегию фирмы.

. Выявить сущностные черты наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов.

. Изучить опыт компании при реализации наступательной стратегии и определить конкурентные преимущества, приобретенные ей в ходе стратегического управления.

Структура работы позволяет наиболее полно раскрыть тему курсовой работы и достичь поставленную цель. Курсовая работа состоит из введения, трех глав с параграфами, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические вопросы разработки конкурентной стратегии организации

1.1 Сущность конкуренции и конкурентных стратегий организации

Конкурентным поведением называется конфликтное соперничество между различными субъектами отношений, возникающее по разным причинам, но цель, которого заключается в приобретении одними соперниками конкурентных преимуществ над своим оппонентом. Желание субъектов конкурентных отношений брать верх над своими соперниками издавна было связано с объективным стремлением в обеспечении себе относительно лучших условий жизнедеятельности.

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

Сам явление конкуренции можно рассматривать и как общеэкономическую категорию. Широкое разнообразие направлений конкурентных действий позволяет охарактеризовать конкуренцию как социально-экономическую категорию, то есть в отношениях между различными субъектами проявляются черты, свойственные всем формам отношений в обществе.

Мотивы стремлений любого субъекта предпринимательского бизнес-процесса обеспечить себе более лучшие условия существования, развития и функционирования в сравнении с конкурентами:

. Реализация в настоящем периоде своих интересов и целей, их реализация в будущем, гарантированная и прогнозируемая.

конкурентная стратегия рынок конкуренция

2. Желание обеспечить безопасность своего бизнес-процесса от возможных намерений других конкурентов реализовывать свои интересы за его счет.

Истоки корней конкурентных действий в системе бизнес-процесса находятся довольно-таки глубоко. И для биологических особей, и для современных цивилизованных субъектов бизнес-процесса характерно преследовать, вступая в отношения конфликтного соперничества одинаковые цели - обеспечение конкурентных преимуществ по сравнению с соперниками в данной ситуации. Конкурентное преимущество товаров и услуг есть совокупность свойств данных результатов деятельности субъектов бизнес - среды, которые делают их более привлекательными и интересными для внешнего окружения данных субъектов. К тому же, следует отметить, что конкурентные преимущества выступают единовременно и как цели конкурентного соперничества субъектов бизнес-процесса, а так же может выступать в роли как инструмента этого конкурентного поведения.

К конкурентным преимуществам субъектов бизнес-процесса в соответствии с особенностями видов бизнес-процесса и условиями его осуществления относят:

Материальные и виртуальные;

Базисные и второстепенные;

Стратегические и тактические;

Технические, экономические, организационные, психологические, природно-климатические;

Наследственные и искусственные (приобретенные);

Реализуемые на одной стадии жизненного цикла товара (услуги) субъекта бизнес-процесса или на ряде стадий.

1.2 Алгоритм разработки наступательной конкурентной стратегии компании

По нашему мнению, для получения достоверной информации и надлежащих консультаций на первых этапах разработки стратегии предпочтительнее проведение внутреннего аудита. Предназначение внутреннего аудита - предоставление независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности предприятия, на повышение эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.

Внутренний аудит помогает предприятию в достижении поставленных целей, повышает эффективность принятия управленческих решений, поскольку владеет информацией по всем направлениям деятельности предприятия и методикой анализа данных. Отметим, что присутствие на предприятии хорошего внутреннего аудита также повышает его инвестиционную привлекательность.

Таким образом, первый этап разработки и внедрения конкурентной стратегии - внутренний аудит, анализ собственных ресурсов, "способностей" по Хайесу, по использованию которых в дальнейшем будет составляться план мероприятий. Вторым этапом разработки стратегии нами представлен анализ внешней среды, что подразумевает под собой анализ рынка, анализ конкурентов, анализ потребителей. Продуктивным может быть использование внешнего аудита.

По результатам анализа внешней и внутренней среды следует установить цель предприятия. После определения цели предприятия надо составить программу действий, которая в перспективе позволит предприятию занять лучшую конкурентную позицию, получить позитивный экономический эффект.

В общем виде, без детализации, этапы разработки конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 1.

Рисунок 1 - Схема разработки конкурентной стратегии

Базой для разработки конкурентной стратегии предприятия служит информация о ресурсообеспеченности предприятия, о конъюнктуре рынка, о положении предприятия на нем, об адекватности и достижимости поставленных перед предприятием целей, о конкурентах и уровне конкуренции в отрасли. Вообще, информация как средство снижения неопределенности и риска может способствовать реализации определенных целей предприятия, в силу чего очень важно своевременное получение и достоверность искомой информации. Также аналитический материал, полученный в процессе разработки стратегии, дает возможность как руководству и работникам, разрабатывающим и реализующим конкурентную стратегию, так и стейкхолдерам предприятия, иметь отчетливое представление о сильных и слабых сторонах предприятия.

Таким образом, основной упор в предлагаемом нами методе разработки конкурентной стратегии делается на создание информационной базы различными средствами (внутреннего и внешнего аудита, SWOT-анализа и GAP-анализа, анкетирования и других методик).

Алгоритмизация процесса разработки конкурентных стратегий, точнее, присущие алгоритму свойства детерминированности, масштабности, адекватности, понятности исполнителю действуют как фактор уменьшения разрыва между теорией и практикой разработки конкурентных стратегий. Предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия, на наш взгляд, соответствует указанным запросам (рис. 2).

Рисунок 2 - Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Предложенный нами алгоритм дает возможность представить разработку конкурентной стратегии в виде ступенчатого процесса в пять стадий, ведущих к поставленным целям (рис. 3):

I. создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3);

II. выбор стратегии (шаг 4);

III. верификация стратегии (шаг 5);

IV. составление плана (шаг 6);

V. реализация стратегии (шаги 7,8).

Рисунок 3 - Ступенчатый процесс разработки конкурентной стратегии

Первая стадия процесса разработки конкурентной стратегии (создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3)) может быть реализована аудиторской компанией, аналитиками Отдела стратегического планирования или других подразделений предприятия. Распределение обязанностей и поручений для каждого аналитического подразделения может взять на себя руководство предприятия. Чтобы отчетливо охарактеризовать внутренние возможности предприятия и ситуацию на рынке, можно воспользоваться внутренним аудитом, SWOT-анализом или иной методикой.

На второй стадии процесса разработки конкурентной стратегии результаты аналитической работы, проведенной на первой стадии, рассматриваются руководством и активом по разработке конкурентной стратегии предприятия, чтобы окончательно определить в целом для предприятия приоритетные цели, задачи, конкурентную стратегию, альтернативу выбранной стратегии. Поставленные задачи руководство предприятия распределяет локально по функциональным подразделениям предприятия в соответствии с ресурсами, потенциалом, возможностями их решения. С позиции ресурсного подхода следует учесть, что необходимые для достижения конкурентных преимуществ ресурсы могут оказаться скудными. В этом случае на стадии выбора стратегии важно умение руководства производить оптимальную аллокацию ресурсов, используя возможности существующей инфраструктуры. "Решение проблем аллокации считается основной причиной организованности/ неорганизованности хозяйственных процессов (генерирующих кризис), поскольку является главной закономерностью любой экономики". После перераспределения ресурсов аналитики каждого подразделения предприятия анализируют поставленные перед ними задачи, выбранную стратегию и верифицируют их с действительными возможностями реализации стратегии. После анализа и верификации можно выбрать подходящий способ реализации поставленной задачи и конкурентной стратегии по подразделениям.

Выбор стратегии и верификация предполагают предварительное структурирование стратегий по функциональным подразделениям предприятия. В этом смысле нам представляется правильным структурирование стратегий по назначению стратегических действий (рис.4).

Функциональные стратегии - документированные цели в функциональной области (в области производства продукции, бизнес-процессов, менеджмента, ресурсов) и методы их достижения.

Рыночная стратегия предприятия - руководство в деятельности при определении продуктового портфеля, видов продукции, технологий, производимых предприятием, при выборе рынка сбыта своей продукции, маркетинг.

При таком подходе реализовать поставленные задачи можно, дифференцируя стратегические инициативы по ключевым подразделениям предприятия, связывая стратегию с организационной структурой предприятия (рис.5).

Результаты анализа и верификации с конкретными предложениями, выводами и рекомендациями доводятся до руководства, актива по разработке конкурентной стратегии предприятия. В случае если выбранная конкурентная стратегия не прошла верификацию, можно обратиться к альтернативной версии стратегии. Мы предлагаем на стадии верификации также проводить комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием предприятия и желаемым, используя GAP-анализ или SWOT-анализ.

Для проведения глубокого и достоверного аналитического исследования важно иметь на предприятии квалифицированный состав работников, собранных в аналитическом отделе, или распределенных в качестве аналитиков по подразделениям.

С помощью GAP-анализа можно предельно реализовать внутренний малоиспользуемый или скрытый потенциал предприятия, максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри предприятия, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

"Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана". Результаты тщательно проведенного GAP-анализа и SWOT-анализа становятся фундаментом четвертой стадии процесса разработки конкурентной стратегии.

) миссия предприятия - общая цель;

) стратегическая концепция развития - ключевые идеи развития предприятия;

) формализованные цели - транспарентные и конкретные показатели;

) структурирование стратегии - дифференциация стратегических действий по ключевым подразделениям предприятия;

) стратегические задачи - описание того, что требуется сделать для достижения поставленных целей;

) описание стратегических задач - способы решения каждой задачи.

Я предлагаю добавить к вышеизложенному перечню седьмой пункт: методы анализа (методы анализа внутренней среды, внешней среды, методы верификации, методы анализа результатов реализации конкурентной стратегии). Объяснить это можно значимостью, весомостью анализа в ступенчатом процессе разработки конкурентной стратегии, представленном ранее (рис. 3). Аналитическая работа ведется на первой, третей и пятой стадиях. На наш взгляд, наличие в плане описания применяемых методов анализа приводит к алгоритмизации, систематизации и завершенности плана, что позволит оперативно и эффективно решать поставленные задачи, не тратя времени на поиск методов их решения.

В предложенном нами алгоритме разработки конкурентной стратегии миссия предприятия определяется в рамках общих целей на стадии создания информационной базы, а на стадии составления плана конкретизируется, принимая четкие и лаконичные очертания в формулировке. С нашей точки зрения, миссия занимает первую позицию стратегического плана в силу ее обобщенности и многозначности, а в следующих пунктах плана миссия раскрывается, детализируется, реализуется.

Цели - это конкретные показатели с определенными значениями, которых предприятие должно достигнуть за плановый период или в установленные сроки, с определенными критериями оценки деятельности. Иногда на практике может возникнуть необходимость в оперативной корректировке целей и стратегии.

Отметим, что при разработке конкурентной стратегии невозможно учесть все факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия. Однако, при формализации целей надо следить, чтобы они соответствовали пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

. Конкретность (Specific).

. Измеримость (Measurable).

. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

. Значимость (Relevant).

. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

После согласования с руководством и утверждения план приводится в исполнение в определенные сроки - пятая стадия. Основная сложность на стадии реализации состоит в том, что необходимо компетентно исполнить разработанный план, соблюдая все инструкции и сроки, и достоверно оценить действенность реализуемой стратегии.

Постоянный мониторинг результатов, необходимый на этой стадии, не должен угнетать мотивации производителей (исполнителей) трудиться эффективно. На стадии реализации не маловажно, чтобы с целью достижения стратегических целей руководители, менеджеры умели выбирать оптимальную схему мотивации, управленческого воздействия на поведение работников предприятия. Обеспечить устойчивое развитие предприятия при иерархическом управлении можно, когда промежуточные звенья управления умеют заинтересовать нижестоящих исполнителей в общих целях.

Контроль над выполнением плана реализации, постоянный мониторинг результатов реализации плана своевременно выявляет ошибки, упущения стратегического планирования. Следует помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. С помощью мониторинга и контроля могут быть своевременно выявлены и скорректированы неучтенные ресурсы, переоцененные и недооцененные возможности, проблемы организационного и технического характера, ошибки в прогнозах и многое др.

Итоги мониторинга служат информационной базой анализа результатов реализации конкурентной стратегии, вследствие которого на следующий отчетный период при общем положительном результате делается соответствующая корректировка плана реализации стратегии, а при отрицательном результате рассматривается заведомо предложенная альтернативная стратегия или разрабатывается новая стратегия.

Зачастую проблема может состоять не столько в разработке стратегии, сколько в том, что выбранную стратегию не могут адекватно воспринять и реализовать руководители всех уровней и сотрудники предприятия. На мой взгляд, грамотная формализация конкурентной стратегии поможет формировать общность цели, согласованность усилий сотрудников и руководителей в достижении поставленных целей предприятия.

Глава 2. Разработка конкурентной стратегии компании "BMW"

2.1 Краткая характеристика компании "BMW"

Мы сразу узнаем машины этой компании из-за их уникального дизайна и высокого качества, BMW отражает достоинства немецкого инжиниринга. С 2007 года компания осуществляет различные инициативы в соответствии с четырьмя составляющими их стратегии: Рост, Формирование будущего, Доходность и Доступ к технологиям и клиентам.

BMW Group заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и развитие ее стабильным способом чрезвычайно важно для компании.

Корпоративная культура BMW Group характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

С этой целью BMW Group основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими менеджеров от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне.

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Управление в BMW Group основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники - самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности.

2.2 Конкурентный анализ рынка и оценка конкурентного положения компании

По рейтингу Fortune Global 500 2015, который ежегодно составляет рейтинг 500 крупнейших ТНК в мире, рассматривая как основной критерий выручку и прибыль, BMW Group занимает 69 место в общем списке ТНК, и 8 место среди автомобильных концернов. Компания не является крупнейшей из-за своей специализации, что позволило двум немецким соперникам Volkswagen Group и Daimler AG ее обогнать. Если обе эти компании имеют достаточно широкий спектр ценовых категорий, которым принадлежат автомобили, особенно у Vоlkswagen Group, что позволяет им охватывать больше целевых групп, выигрывая на объеме продаж дешевых авто и ценовом уровне дорогих, то у BMW есть четкие рамки. Концерн сделал упор на производство автомобилей исключительно сегмента премиум, и свои высоки позиции в рейтинге он держит исключительно качеством и высокой ценой автомобилей. Рассмотрим позиционирование продукта концерна BMW Group более подробно.

Мировые тенденции продолжают формировать глобальный рынок. Такие игроки мировой величины, как BMW AG, находятся в постоянной разработке маркетинговых стратегий, для того чтобы сформировать корпоративные ценности, как можно лучше удовлетворяющие потребительские нужды. Фирмы особенно подчеркивают важность маркетинговых функций, потому что они играют важную роль при определении пробелов на рынке и разработке новых продуктов для непосредственного заполнения этих ниш. Для того, чтобы сформулировать успешный маркетинговый план, менеджеры должны учитывать меняющиеся предпочтения потребителей и точно определить сегментацию рынка, чтобы предсказать различные модели поведения потребителей.

BMW Group реализует различные сочетания маркетинговых инструментов, чтобы продавать автомобили в ряде социально-экономических сегментов, делая акцент на люкс-отрасли. BMW Group так же подразделяет премиум сегмент на меньшего размера рынки, для оптимизации баланса между покупательским поведением и маркетинговых инструментов, направленных на максимизацию продаж в этом секторе. Отражая уникальные, корпоративные ценности и быстро реагируя на изменение покупательских предпочтений, BMW смогла выйти за границы предполагаемой производительности.

Как уже было упомянуто, компания BMW специализируется на премиум-сегменте, который в свою очередь она разделяет на 3 подгруппы. Первая - это сравнительно доступные машины, в основном ориентированные на молодежь семей с высоким достатком, или домохозяйства со средним доходом, которые хотят иметь дорогой автомобиль. К ним относится весь модельный ряд линейки MINI, а так же BMW 1-ой и 3-ей серии. Второй уровень - это машины для обеспеченных семей, бизнесменов, которые преимущественно предпочитают самостоятельно сидеть за рулем, и просто деловых людей, которые ценят комфорт и считают машину показателем своего статуса. К ним относятся все остальные модели BMW. Третье направление - это модели Rolls-Royce, так называемый люкс-сегмент. Такие машины чаще всего приобретаются представителями высшего общества, которые самостоятельно не проводят время за рулем, и ценят не только комфорт, но и роскошь автомобилей. BMW Group так же производят мотоциклы и велосипеды, но автомобили - это основное направление их производственной и торговой деятельности.

Поскольку все автомобили ориентированы на определенный сегмент потребителей и каждая их машина предназначена для определенной целевой подгруппы, у компании нет стремления удовлетворить потребности большого слоя населения, поэтому в их продуктовом портфеле нет минивенов и других многофункциональных автомобилей.

Определив бренд-позиционирование BMW Group, теперь будет справедливо рассмотреть ее конкурентные позиции в указанном сегменте. BMW Group - лидирующий производитель премиальных средств индивидуальной мобильности. Марка BMW занимает первое место по объемам продаж на мировом рынке и на большинстве крупных рынков. На российском рынке доля концерна 21% премиум-сегмента, что также наибольший показатель по отрасли.

Однако, согласно актуальному индексу Доу Джонса концерн BMW Group является "самым стабильным автоконцерном", превышая средний уровень по отрасли практически на треть. Примерно такое же распределение сил по отдельным направлениям: экономическому, экологическому и социальному. Практически по всем рассматриваемым группам деятельности, компания показывает лучший результат в отрасли.

Кроме этого Munich Rating Agency назвал БМВ третьей компанией по уровню стабильности среди компаний, чьи акции формируют индекс DAX 30. Их анализ основывался на том, насколько социальные и экологические критерии интегрированы в структуры менеджмента производственные процессы и продукцию.

Концерн создал себе репутацию высоко инновационного предприятия: компания уже более 10 лет занимается разработкой машин на водороде, одна из первых выпустила пробную партию полностью электрических машин, адаптирует свое производство под экологические нормы еще до их введения и задает инновационные стандартны для всей отрасли. Это помогает компании оставаться "на волне" тенденций и следовать, а порой и опережать, меняющиеся потребности покупателей. Более подробно этот аспект будет рассмотрен в следующих частях данного исследования.

Что касается внутреннего менеджмента, БМВ Групп один из наиболее привлекательных работодателей в Германии и во всем мире, занимая 13 место в мировом рейтинге агентства Universum. Компания предлагает удобные условия работы и программы тренингов для подготовки молодых, квалифицированных специалистов для будущей работы и обеспечения роста в долгосрочной перспективе, а также занимается постоянным повышением квалификации сотрудников, и модернизацией системы управления и развития персонала в корреляции с ценностями компании.

Рыночное положение компании можно охарактеризовать как достаточно гибкое. Крупным компаниям всегда сложнее адаптироваться на рынке с необходимой скоростью. Тем не менее, BMW Group ведет постоянный мониторинг и анализ рынка, в частности экономических, экологических и социальных условий и инфраструктур, для того, чтобы не только соответствовать настоящему спросу, но и спланировать потенциальную стратегию на будущее, то есть идти на шаг вперед своих конкурентов.

Подводя итоги, хотелось бы отдельно выделить наиболее значимые конкурентные преимущества концерна по состоянию на 2016 год.

) Узкая специализация компании позволяет ей не распыляться на несколько направлений и успешно развиваться в своей нише. Таким образом, BMW Group не достигает объемов продаж массового рынка, но остается абсолютным лидером своего сегмента.

) Компания активно развивает направление устойчивости, ежегодно публикуется отчет с результатами развития в этом направлении - Sustainability Report. Эффективность программы можно отметить на многочисленных рейтингах по стабильности предприятий.

) BMW Group - один из наиболее инновационно развивающихся автомобильных концернов. В период с 2007 по 2012 год было реализовано несколько революционных нововведений. Причины столь активного всплеска инноваций среди автомобильных концернов будут рассмотрены далее.

2.3 Формулировка наступательной конкурентной стратегии

Существуют две основные причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинства, цены, модели, маркетинговые тактики и географические области.

Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников целесообразна, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов.

Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников.

Успех в этом случае будет измеряться тем, насколько уменьшился отрыв лидеров. Результативность такой атаки зависит, конечно, от того, насколько конкурентные преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеха нападающий должен обладать достаточными ресурсами для завоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у своих соперников.

При отсутствии перспектив завоевания долгосрочного конкурентного преимущества и повышения прибыльности такое наступление является опрометчивым поступком.

Наступление на сильных конкурентов может включать такого плана атаки как:

снижение цен,

использование рекламы, в которой сравнивается продукция компании с продукцией конкурентов,

придание продукции таких новых свойств, которые будут интересны для потребителей конкурентов,

создание новых производственных мощностей в зоне влияния конкурентов или выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурентов.

Первым классическим приемом является предложение агрессором столь же хорошей продукции за меньшую цену. Это может позволить получить дополнительную долю рынка в том случае, когда атакуемый соперник имеет веские причины не снижать свои цены и когда атакующий убедит клиентов в том, что его продукция не хуже. Однако данная стратегия ведет к увеличению прибыли только в том случае, когда возросший объем продаж компенсирует снижение удельной прибыли на одно изделие, т.е. мы продаем продукцию с аналогичными характеристиками дешевле, но при этом мы можем увеличить прибыль только за счет большего объема продаж.

Вторым приемом агрессивной ценовой политики является достижение преимущества в издержках, а затем нанесение удара конкурентам с помощью низких цен. Снижение цен при наличии преимущества в издержках является наиболее прочной основой для начала использования агрессивной ценовой политики и успешного ее проведения.

Без преимущества в издержках снижение цен может сработать только тогда, когда агрессор обладает большими финансовыми ресурсами и за счет этого преимущества может дольше удерживать более низкие цены.

SWOT-анализ

Влияние сильных сторон на угрозы и возможности компании больше, чем влияние слабых сторон на угрозы и возможности.

ETOM analysis

Компания BMW оперативно реагирует на изменения во внешней среде.

Цели компании: В компании BMW поставили цель увеличить уровень продаж на 20% по сравнению с 2015 годом. Представители немецкого автопроизводителя BMW подтвердили информацию относительно намерения компании в конце текущего 2016 года получить объем прибыли больший чем в прошедшем году. Причем компенсация спада уровня Европейских продаж должна быть достигнута за счет запуска в производство двухдверного автомобиля BMW четвертой серии. Для достижения своих целей, компания знает, как развернуть свои сильные стороны с КПД, которые не имеют аналогов в автомобильной промышленности. От исследований и разработок до маркетинга и продаж BMW Group придерживается очень высокого качества на всю свою продукцию и услуги. Успех компании на сегодняшний день является доказательством правильности этой стратегии.

Прямые конкуренты - Mercedes, Audi, Volkswagen, Porsche, Infiniti, Jaguar, Subary.

Потенциальные конкуренты - Honda, Toyota, Nissan, Ford, Lexus, Mazda, Chevrolet.

Технологии:

. BMW EfficientDynamics - это пакет интеллектуальных технологий, позволяющих значительно снизить расход топлива и уровень выхлопов, в то же время существенно повышая удовольствие от вождения.

. BMW усовершенствовала технологию VANOS, превратив ее в уникальную систему полного регулирования высоты подъема впускных клапанов VALVETRONIC, позволяющую регулировать мощность двигателя без дроссельной заслонки. В результате увеличена мощность четырехцилиндрового двигателя автомобиля BMW 316ti при меньшем расходе топлива, особенно при частичной нагрузке, а, значит, уменьшен расход топлива по сравнению с предыдущей моделью на 12 процентов.

. Еще одной новой концепцией, представленной BMW на рынке бензиновых автомобилей, стала eta-технология, которая была представлена осенью 1981 г. Буква "e" означала eta - символ экономичности. Действительно, шестицилиндровый двигатель объемом 2,7 литра, которым оснащалась эта очень специфическая модель, был оптимизирован без ущерба для крутящего момента и экономичности, потребляя всего 8,4 литров топлива на 100 км при мощности 122 л. с.

. Решение BMW выйти на высококонкурентный рынок дизельных автомобилей было поистине революционным в истории компании, а выпуск нового поколения двигателей стал важным технологическим прорывом.

Модель BMW 524td, выпущенная в июне 1983 г., была оснащена дизельным двигателем, в котором преимущества дизельной технологии сочетались с отличительными чертами BMW, такими как превосходные динамические характеристики и тщательная проработка деталей. Благодаря технологии турбонаддува и большому поперечному сечению потока на впускном и выпускном клапанах двигателя объемом 2,4 литра инженеры BMW смогли увеличить мощность до внушительных 115 л. с.

. Олимпийские игры 1972 г. стали отправным пунктом интенсивных исследований в области технологии электропривода. Символом Мюнхенских игр стала ограниченная серия оранжевых автомобилей BMW 1602 Saloon, оснащенных работающими от батареи электромоторами. А в последующие три десятилетия концерн BMW стал одним из мировых лидеров по разработке и производству электромобилей.

Посредники: интернет-магазины, автосалоны. Потребители: категория населения, имеющая доход выше среднего и живущая преимущественно в городах. Поставщики: TRW, Lemferder, ZKW, Hella, Bosch, NGK, Elring, Textar. GE - анализ

Факторы привлекательности

Ключевые факторы успеха (КФУ)

Анализ конкурентных сил ("Пять сил Портера")

Новые участники

Toyota "Prius" с ее новым топливом, чтобы превзойти BMW, выпустила такую машину. Хотя это не новая компания, Prius - новый вход продукта на рынок.

Поставщики

Резкое повышение цен на сырье, привело к более высоким производственным затратам компании. Это представляет угрозу для BMW, поскольку эта ситуация могла привести к поставщикам сырья, находящегося в более выгодном положении.

Покупатели

Экономический климат приводит к". продолжающемуся нежеланию потребителей тратить". Такая ситуация потребует стратегии BMW найти покупателей, которые обладают силой воздействия на окружающих.

Товары-заменители

Такие банки продуктов помещают высокие цены, и конкуренты, более вероятно, будут использовать продукты замены, чтобы выйти на высокий рынок прибыли. (Ланкастер и Massingham, 1998, p.39). Альтернативу и топливные автомобили поединка, как Toyota, " Prius", а также общественный транспорт можно считать продуктами замены на рынке легковых автомобилей.

Конкуренты в отрасли

Рост цен на сырье скажется BMW на постоянных затратах, которые, в свою очередь, могут привести к снижению цен (Lancaster и Massingham, 1998), но это маловероятное решение для производителя автомобилей премиум-класса.

Заключение

"Конкуренция" и "конкурентные действия" - это слова, известные каждому человеку с момента совершения им первых осмысленных самостоятельных поступков. Действительно, действуя самостоятельно, любой человек, а тем более субъект предпринимательской деятельности, независимо от рода своих занятий, постоянно натыкается на присутствие конкурентов. Конкуренты, как правило, мешают ему делать задуманное, пытаются копировать его идеи, перехватывать ресурсы, сокращать его долю присутствия в тех или иных процессах, загадывают головоломки, применяют уловки и даже вступают в борьбу, навязывая ему свои интересы и стереотипы поведения.

Конкуренты сопротивляются друг другу, воздействуют, противодействуют, содействуют друг другу, либо бездействуют, а потом пожинают плоды соперничества, оказываясь в ситуациях выигрыша либо проигрыша. Совершенно очевидно, что все это следует изучать, причем самым подробным образом. К современной конкуренции и конкурентным действиям необходимо относиться не как к явлению идеологии и абстрактной теории, а гораздо более прагматически - как к явлениям, которые существуют объективно и, следовательно, требуют от участников рынка, нацеленных на победы в конкурентной среде, глубокого изучения и, главное, интенсивного использования этих явлений в качестве инструментов своего присутствия и позиционирования на рынке.

При этом конкуренция должна пониматься не как ситуация на рынке, при которой у каждого хозяйствующего субъекта отсутствует доминирующее положение, не как отдельная структура рынка, статично фиксирующая итоги продаж конкурентов, а как непрерывный процесс осуществления конкурентных действий против своего рыночного окружения. Именно в таком понимании изучение конкуренции и конкурентных действий субъектов предпринимательства в этой среду имеет прагматический смысл и может обладать практической пользой и значимостью для экономистов и менеджеров.

В ходе исследования было выявлено, что успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям.

Исследование и анализ наступательной стратегии компании "BMW" позволяет сделать вывод, что стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше своих конкурентов, - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности.

Стратегические цели компании можно сформулировать следующим образом:

Сохранение лидерства на мировых автомобильных рынках

Эффективное управление ресурсами и затратами

Постоянное улучшение качества

Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей

Список использованной литературы