Разработка плана маркетинга группы авиастроительных компаний «Каскол»

Разработка плана маркетинга группы авиастроительных компаний «Каскол»

Разработка плана маркетинга группы авиастроительных компаний «Каскол»

Введение.

План маркетинга - план мероприятий по достижению намечаемого объёма продаж и получению максимальной прибыли путём удовлетворения рыночных потребностей. Здесь должна быть соблюдена чёткая ориентация на потребителя (знание его запросов, уникальности и адресности продукции, услуг, высококачественный сервис, доступная цена, своевременность поставок, надёжность стабильность и т.п.).

Рабочий документ №1 «Формулировка целей (миссии) предприятия».

1. Группа компаний «Каскол» (Каскол - это название алтайской реки, которое переводится как «объединённый поток») находящаяся по адресу: 109153 г. Москва, ул. Большая Ордынка, д.4, владеет крупными пакетами акций ОАО «Нижегородский авиастроительный завод ”Сокол”», АО «Роствертол», АО «Гидромаш». Среди других активов «Каскола» следует выделить пакет акций авиакомпании «Волга-Днепр» и горнорудную компанию «Дукат».

2. Предприятия «Каскола» производят: различные гражданские и военные самолёты, амфибии (воздушные и наземные), коммуникационные тарелки, горные лыжи (по лицензии «Фишера»), а так же занимаются производством и ремонтом троллейбусов.

Авиационная техника предлагаемых типов предназначена для использования крупными и мелкими, государственными и частными авиакомпаниями, а так же крупными корпорациями и частными лицами для собственных нужд.

3. Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

- является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач;

- создаётся уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

Главной целью настоящего бизнеса является получение прибыли за счёт производства и реализации конкурентоспособной авиационной техники, и выход с ней на международный рынок.

Реализация данного проекта обеспечит решение следующих задач:

удовлетворение потребностей авиакомпаний в современной авиационной технике, отвечающей требованиям мировых стандартов;

обеспечение повышения загрузки наличных производственных мощностей и развитие производства компании «Каскол»;

создание новых рабочих мест и снижение социальной напряжённости на предприятии.

4. Три года назад началась реструктуризация «Каскола», направленная на концентрацию производства. Были сокращены все экспериментальные проекты, и все производства не связанные с авиационной промышленностью.

Рабочий документ №2 «Характеристика продукции».

1. Компания «Каскол» разрабатывает семью самолётов из пяти машин. Один из них («Гжель») - уже летает. Второй без риска сейчас запускается в производство, потому что он практически повторяет первый. Только в первом семь мест было, а во втором - четырнадцать - шестнадцать. Первый был «город-деревня», а второй уже должен быть небольшой «межгород». Автобусики такие. Пусть Як-40 летел со скоростью пятьсот пятьдесят километров в час, а «Гжель» - четыреста двадцать, зато Як тратил полторы тонны топлива на сто километров, а у нас двадцать три килограмма - как джип. А везём мы больше, чем джип, - семь человек. Отсюда многое исходит: это новый принцип, новые турбины, новые винты. Мы можем предложить очень дёшево. У нас один пилот, а не экипаж из пяти человек. Стюардесс не будет. И ещё три самолёта на двадцать пять, сорок пять и, возможно, семьдесят пять человек, но это дело будущего. Это будут серьёзные «интерсити» самолёты - как раз та семья самолётов, которая просто отсутствует сегодня как класс.

Таблица 1.

Основные технические характеристики самолётов

* данные самолёты находятся в разработке и названия не имеют

Основные конкурентные преимущества группы компаний «Каскол»: возможность быстро и дёшево создавать прототипы летательных аппаратов. То есть проводить весь цикл их испытаний, тестов. Всё до серии. Возможность внедрять лицензионное производство лучше и эффективнее. Определённые преимущества в выпуске самолётов малыми сериями. Ну а по большим сериям преимуществ нет никаких, одни недостатки. У западных конкурентов клепальные аппараты стоят с огромной производительностью. Там всё на это нацелено.

«Каскол» не может на потоке строить сто больших «Боингов». Но пятьдесят небольших самолётов может делать эффективней.

Рабочий документ №3 «Ценообразование».

В любых условиях фирма не может себе позволить одного - устанавливать цены без серьёзного анализа возможных последствий каждого из вариантов такого решения.

Ценовая политика по авиационной технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

При установлении цены её верхний уровень определяет спрос, а нижний - сумма постоянных и переменных издержек.

Ценовая стратегия «Каскола» базируется на товарной политике и предполагает:

использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации самолёта;

европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.

Рабочий документ №4 «Продвижение продукции».

Так как авиация специфичная отрасль, здесь всё нацелено на долгосрочное сотрудничество и на перспективу, то основными проблемами в сбыте продукции являются: нестабильность и низкий кредитный рейтинг как компании, так и государства.

Сбытовая стратегия заключается:

в создании и регулировании коммерческих связей;

участии в выставках и международных авиасалонах;

презентации демонстрационных образцов авиатехники для потенциальных покупателей;

повышение кредитного рейтинга компании.

Рабочий документ №5 «Характеристика потребителей».

Проведённые компанией «Каскол» маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании спроса на выпускаемые модификации авиационной техники.

Потенциальными покупателями являются:

отечественные авиакомпании;

иностранные авиакомпании;

крупные корпорации;

люди с высокими доходами.

В настоящее время ведутся переговоры и подписаны протоколы намерений с «Аэрофлотом» по заключению договоров на поставку двадцати пяти самолётов «Гжель». Также ведутся переговоры с рядом региональных авиакомпаний на поставку самолётов.

Компанией выявлена потенциальная потребность рынков на период до 2010 г. Сегментация рынков авиационной техники проведена по географическому признаку и представлена в табл. 2. Характеристика рынков по продукции и потребителям дана в табл. 3.

Маркетинговые исследования, проведённые по рынку авиационной техники, свидетельствует о том, что рынок самолётов класса «Гжель», Х1, Х2 - олигополистический и при существующем уровне цен и качественных параметрах

Таблица 2

Сегментация рынков авиационной техники, шт.

продукции «Каскола» может стать ведущей по производству авиационной техники указанных модификаций. Самолёты класса Х3 и Х4 в своём классе не имеют аналогов и выступают на рынке чистой монополии.

Перспективы развития рынка авиационной техники позволяют прогнозировать увеличение объёмов продаж и соответствующую загрузку производственных мощностей предприятия.

Рабочий документ №6 «Корпоративная культура общения и обслуживания».

В настоящее время на предприятиях группы «Каскол» идёт активный процесс становления принципиально новой корпоративной культуры базирующейся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно действовать на рынке в соответствии с действующим законодательством. На смену прежним руководителям пришли новые люди, свободные от авторитета традиций и лишённые инерции мышления. Именно они и стали реализовывать возникшие в ходе реструктуризации новые возможности.

Корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.

В компании «Каскол» нет каких-либо внутренних документов регламентирующих корпоративную культуру. Но можно выделить общие принципы, принятые на предприятиях группы «Каскол»:

- всегда выполнять обещания в срок. Если не смогли это сделать, не оправдываться, а определить новый срок и сдержать слово;

- всё с чем сталкивается работник, он должен рассматривать с точки зрения пользы для своего дела; но в то же время учитывать и интересы партнёра;

- быть внимательным и объективным к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклонять их тактично и вежливо;

- не оставлять без тщательного анализа не один случай неудачи, сбоя или промаха;

- в общении с людьми научиться понимать не только то что сказано, но и то что не высказано;

- руководствоваться в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;

- избегать заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении, в этом явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим;

- оценить значимость основных организационных символов (название компании, логотип, лозунги) для сотрудников;

и другие.

  В компании идёт работа по систематическому  созданию  благоприятного  отношения  к фирме возможных клиентов и партнёров,  включая правительственный аппарат и  государственные учреждения. С этой целью поддерживается связь с  представителями   массовой   информации   посредством пресс-конференций, помещения  статей  в газетах и журналах или телерепортажей, общественной  деятельности, юбилейных мероприятий, участие в международных авиасалонах и авиашоу.

Рабочий документ №7 «Анализ показателей реализации».

Показатели реализации: сумма реализации, реализация по регионам, по модификациям самолётов представлена в таблице 2.

Из таблицы видно, что основным потребителем продукции «Каскола» являются отечественные авиакомпании, а также Индия и Китай.

Среди модификаций самолётов нет явного лидера по предполагаемому объёму продаж.

Рабочий документ №8 «Конкуренция».

Основными конкурентами компании «Каскол» является КБ Яковлева и немецкая компания «Люфтганза».

Основной завод «Люфтганзы» (SO Luftganza) расположен в городе Потсдаме. Производство комплектующих для продукции данной авиакомпании налажено в 12 странах мира, в основном в Европе. Также «Люфтганза» имеет представительства в 35 странах. Персонал компании насчитывает 35000 человек.

На данный момент «Люфтганза» является монополистом на рынках Америки и Европы и имеет возможность продавать самолёты по монополизированной цене, позволяющей иметь требуемый уровень прибыли. В 2000 году годовой оборот компании составил 252 млрд. $, а чистая прибыль - 1290 млн. $.

В деловом мире компания имеет высокий имидж и зарекомендовала себя как надёжного партнёра.

В планах «Люфтганзы» удержание рынков Америки и Европы и выход на быстро растущий  и достаточно перспективный рынок Китая.

Основные конкурентные преимущества «Каскола» перед «Люфтганзой»: низкая стоимость при таком же качестве, возможность быстро разрабатывать и внедрять новые разработки. Недостатки: низкий имидж «Каскола», недоверие к новым компаниям, тем более из России, неустойчивое финансовое положение.

КБ Яковлева включает в себя 5 заводов по производству деталей и сборке узлов для самолётов в России. Завод по сборке самолётов находится в Самаре. Некоторые комплектующие поставляются из стран СНГ, в основном с Украины.

Ценообразование на основе директ-костинга (себестоимость определяется исходя из переменных затрат). Все предыдущие годы предприятие терпело убытки и лишь в 2000 году была получена прибыль 340 млн. руб.

КБ Яковлева является основным конкурентом «Каскола» на российском рынке. Основные преимущества «Каскола» по сравнению с КБ Яковлева: выпуск самолётов отвечающих высоким мировым стандартам, большая приспособленность сотрудников к работе в современных рыночных условиях. За последние 10 лет в КБ Яковлева был разработан всего один новый самолёт (в серийное производство не пущен). Недостаток «Каскола»: молодость компании, отсюда недоверие потенциальных клиентов.

По оценкам экспертов, если не произойдёт кардинальных изменений в управлении компанией, то через десять лет КБ Яковлева не сможет конкурировать на рынке авиатехники.

Кроме «Люфтганзы» и КБ Яковлева существуют американские конкуренты, но их доля на рынке самолётов класса «город-деревня» и «город-город» не превышает 5%.

Рабочий документ №9 «Предприятие и его конкуренты».

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности «Каскола»

Рабочий документ №10 «Определение позиции».

  дорого

  некачеств.      качество

  дёшево

Условные обозначения:        - «Каскол»

                             - «Люфтганза»

                             - КБ Яковлева

Рабочий документ №11 «Прогнозы на будущее».

Сейчас идёт активный рост рынка малой авиации, особенно в России, Китае и новых индустриальных странах. И компания «Каскол» собирается занять здесь достойное место. А также проникнуть на рынок Европы, а в долгосрочной перспективе и на рынок Америки.

Руководство группы компаний «Каскол» ведёт линию на сосредоточение всех ресурсов на производство серии небольших самолётов. Мы были единственной страной в мире, производящую всю авиацию от одноместного самолёта до стратегических ракетоносцев, но больше нет такой возможности. И теперь кто-то молодой и прагматичный, должен сказать, что вот этого мы не можем больше строить и этого не можем, и вот этого не можем. А хочет кто-нибудь быть человеком, лично подписавшим, что вот это и это мы останавливаем и у нас нет даже возможности когда-нибудь снова это начать? Можно будет прослыть тем, кто зарубил пять направлений из десяти, а можно - тем, кто пять из десяти спас. Именно это мы и должны понять.

Заключение.

Итак, целью планирования маркетинга является определение позиции на данный момент: куда фирма хочет двигаться и как ей добиться намеченного. Результаты разработки и реализации плана маркетинга предопределяют получение намеченного дохода. Этот план служит основой для всех других видов деятельности  фирмы, например планирования поступления наличных денег или численности рабочей силы. Он является эффективным инструментом управления и представления в целом виде или по частям всем тем, кто непосредственно участвует в процессе планирования деятельности фирмы. Не меньшей ценностью, чем набор плановых документов, является при этом информация, обычно очень полезная для повышения уровня управления компанией.

Исходя из данного плана маркетинга можно предположить, что компании «Каскол» удастся выполнить поставленные перед ней задачи (рабочий документ №1).

Список литературы

1. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relations: 215 примеров, 130 практических задач и 15 практических приложений СПб.: Изд-во ТОО "ТРИЗ-шанс", 1995.

2. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 285с. (Серия «Высшее образование»).

3. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 519с.

4. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие.-М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 96 с.

6. А. Привалов «О пользе сосредоточенности», «Эксперт» №12, 26 марта 2001 г.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://realreferat.narod.ru/