Організація сервісного процесу у готелях для відпочинку

Організація сервісного процесу у готелях для відпочинку

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Київський національний торговельно - економічний університет

Кафедра технології і організації ресторанного господарства

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Організація готельного господарства»

на тему

«Організація сервісного процесу у готелях для відпочинку»

Виконав: студент 3 курсу 6 групи

Денної форми навчання

Факультету ресторанно-готельного

та туристичного бізнесу

Кривошапка Артем Станіславович

Науковий керівник:

асистент

Бурак Тетяна Вікторівна

Київ 2012

ВСТУП

Актуальність дослідження. В умовах ринкової економіки України особливе місце займають трансформаційні процесі в сфері управління процесом обслуговування в підприємстві готельного господарства. Будучи прибутковим видом діяльності, готельний бізнес сприяє формуванню сервісної інфраструктури та збільшенню грошового потоку в країну, регіоні. В зв'язку з цим у невиробничій сфері прискореними темпами формується ринок готельних послуг, для якого характерною рисою стає міжнародний характер. Це, в свою чергу, зумовило необхідність створення сервісної системи обслуговування, запровадження та розвиток якої є об'єктивною умовою для конкурентоспроможного функціонування готельного підприємства.

Розвиток персоналу є найважливішою умовою успішного функціонування будь-якої організації. Отже, корпоративна культура може слугувати потужним інструментом підвищення загального рівня персоналу в організації. Тому культурологічний підхід до дослідження ефективного функціонування підприємства, який передбачає вивчення процесів, що відбуваються в організації, через призму культури, яка визначає специфіку діяльності, особливості взаємовідносин між працівниками, вимоги і ставлення до них, набуває вагомою значення для прибуткового функціонування організації. Питання корпоративної культури є відносно новим та мало вивченим. Актуальність та важливість даного питання підтверджується тим, що ефективне управління персоналом передбачає тісну інтеграцію управлінських форм і методів з корпоративною культурою організації.

Об’єкт дослідження - особливості організації сервісного процесу у готелі для відпочинку «Radisson Blu Resort Bukovel».

Предмет дослідження -організація сервісного процесу, зокрема створення корпоративної культури в готелях для відпочинку.

Мета дослідження - проаналізувати діяльність готелю «Radisson Blu Resort Bukovel», розглянути шляхи вдосконалення організації сервісного процесу у готелі.

Для реалізації мети дослідження нами були поставлені наступні завдання:

·        розглянути теоретичні основи організації сервісного процесу у готелі для відпочинку;

·        охарактеризувати сервісний процес та корпоративну культуру об’єкту дослідження - готелю «Radisson Blu Resort Bukovel»;

·        запропонувати шляхи вдосконалення організації сервісного процесу у готелі.

При виконанні курсової роботи використовувались наступні методи дослідження: порівняння, аналіз, синтез, протиставлення, опитування та опрацювання статистичних даних щодо готельного комплексу «Radisson Blu Resort Bukovel».

Практичне значення матеріалів курсової роботи полягає в можливості їх застосування для покращення організації сервісного процесу в готелі «Radisson Blu Resort Bukovel».

РОЗДІЛ І. Теоретичні аспекти організації сервісного процесу і сучасні проблеми корпоративної культури

.1 Історія виникнення і розвитку корпоративної культури

Явище корпоративної культури існувало завжди, незалежно від того, усвідомлювали це її носії чи ні. Незважаючи на те, що проблема корпоративної культури поставлена ​​відносно недавно, витоки її привертають увагу дослідників вже давно. Причини цього лежать в деякій невідповідності очікуваних результатів, закладених у стратегії і тактиці змін, і одержуваних в реальності в організації.

Поняття культури організації є одним з базових понять у менеджменті. Проте тільки в останні роки корпоративну (організаційну) культуру стали визнавати основним показником, необхідним для правильного розуміння і управління організаційним поведінкою [2].

Корпоративна культура - нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася також з відносно нової галузі знань - організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в наступних напрямках: особистість в організації; групове поведінку в організації; поведінка керівника в організації; адаптація організації до внутрішньої і зовнішньої середовищі, підвищення організаційної ефективності в діяльності організації. Як і багато інші терміни організаційно-правових дисциплін корпоративна (організаційна) культура не має єдиного тлумачення. Корпоративну культуру (використовуються також терміни «організаційна культура», «фірмова культура», «культура підприємництва», «культура організації») в сучасному розумінні можна визначити як образ мислення, що увійшов у звичку, став традицією і спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють всі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали "своїми". Так само корпоративна культура може бути визначена як система матеріальних і духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між собою, притаманних даній корпорації, відображають її індивідуальність і сприйняття себе та інших у соціальній та речовинної середовищі, що виявляється в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища [3].

Розгляд організації як культурного феномена має відносно давню історію і сходить до традицій М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левіна, Ф. слізником і особливо Ч. Барнарда і Г. Саймона.

Треба зауважити, що, в принципі, дослідження в галузі культури організації мають досить тривалу історію. Професор Корнельського університету (США) Харрісон Трайс схильний вважати першою спробою дослідження діяльності корпорації в культурному аспекті роботу групи американських вчених на чолі з Е. Мейо на початку 30-х років при проведенні відомого хоуторнскую експерименту в копанні Western Electric в Чикаго. Цей експеримент проводився в 4 етапи протягом п'яти років (1927-1932 рр..) Та мав на меті з'ясування впливу на продуктивність праці відібраних для дослідження працівників компанії різних чинників. Результати перших двох етапів поставили питання про неспроможність деяких посилок "класичної" теорії менеджменту, і "винні" у цьому були раніше не оцінювалися, "приховані" психологічні та соціальні фактори.

Висновки авторів дослідження про необхідність "осмисленого життя для індивідуума в компанії", розвитку "почуття групової причетності" на основі загальних групових цінностей з'явилися своєрідним поштовхом для подальших спроб вивчення потреб і поведінки працівників з точки зору культури їх організації.

На рубежі 80-90 років феномен організаційної культури опинився в центрі уваги великого кола дослідників - були видані відомі книги-бестселери: "Теорія Z" Оучі та "В пошуках ефективного управління" (Пітерс і Уотерман). У них серед інших були присутні і тези про те, що корпоративна культура є важливим чинником економічної ефективності фірми, а також її адаптації до зовнішнього середовища.

У 1982 р. побачила світ стала популярною книга експертів Бостонської консультаційної групи Теренса Діла (Terence Deal) і Алана Кеннеді (Alan Kennedy) "Корпоративні культури". Саме вони створили концепцію корпоративної культури як найважливішого чинника, що впливає на організаційну поведінку і корпоративний розвиток. З цього моменту почалося систематичне вивчення проблеми корпоративної культури. Згадка про це можна знайти в книзі Клода Ст. Джорджа-молодшого "Історія управлінської думки» (The History of Management Thought) в розділі під назвою «Управлінський континуум».

Тільки в період з березня 1983 по жовтень 1984 р. в Канаді і Європі були проведені п'ять значних конференцій з проблем організаційної культури, організаційного фольклору та символізму [17].

Вчені сформулювали сутність корпоративної культури дещо по-іншому. Корпоративна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації, і одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації через символічні засоби духовного і матеріального оточення організації.

Нові умови господарювання, динамізм і невизначеність зовнішніх умов, підвищення освітнього рівня персоналу, зміна мотивації, громадянська зрілість працівників дали потужний поштовх розвитку організаційної культури в усьому її різноманітті і зажадали від менеджменту перегляду ставлення до неї.

На сьогоднішній день досить багато публікацій, в яких тим чи іншим чином висвітлюється проблема корпоративної культури, проте до теперішнього часу немає робіт, в яких би спеціально розроблялися досить надійні методи діагностики корпоративної культури і узагальнювались результати їх емпіричної апробації. Пов'язано це в першу чергу з відсутністю понятійної розробки явища корпоративної культури [16].

В останні роки управлінські служби не тільки змінили ставлення до культури організації, але й зайняли активну позицію у використанні її як фактора підвищення конкурентоспроможності, адаптивності, ефективності виробництва і управління. Його наявність загальновизнано, так само як і вплив організаційної культури на роботу підприємства. Чим вище рівень корпоративної культури, тим меншою мірою персонал потребує директивах, настановах, детальних схемах і докладних інструкціях. Крім того, чим вище рівень культури організації, тим вище її престиж і конкурентоспроможність. Корпоративна культура розглядається як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи організації і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати відданість підприємству, полегшувати спілкування. Метою корпоративної культури будь-якої організації є виведення ціннісної сфери керівництва і співробітників компанії на усвідомлений рівень.

З розвитком суспільства, його потреб, змінюється політика організації і, отже, разом з нею міняється корпоративна культура. Як будь-яке управлінське рішення вона має свою історію, своє сьогодення і майбутнє, які невіддільні одне від одного. Тому при формуванні нової культури корпорації завжди необхідно вивчати історію цього питання, щоб врахувати досвід попередніх поколінь [18].

1.2 Види, структура і механізми формування корпоративної культури

У процесі ідентифікації важливих для організації культурних цінностей менеджери повинні враховувати зовнішнє середовище, а також стратегію і цілі компанії. Є чотири типи корпоративних культур, у яких по-різному співвідносяться цінності стратегії та зовнішнього середовища. Вони відрізняються за двома показниками:

відповідністю ступеню гнучкості або рівню стабільності, що задаються зовнішнім середовищем;

внутрішньою чи зовнішньою стратегічною націленістю компанії.

Відповідно до цих показників формуються чотири типи корпоративної культури: адаптивна, орієнтована на результати, кланова і бюрократична.

Адаптивна культура виникає в середовищі, яке вимагає від організації швидкого реагування і прийняття рішень у ситуаціях підвищеного ризику. У такій культурі робиться наголос на розвиток цінностей, що сприяють якомога швидшому виявленню, інтерпретації та транслюванню сигналів зовнішнього середовища у нові поведінкові відгуки компанії. У компаніях із такою культурою співробітники мають право самостійно приймати рішення і визначати дії відповідно до потреб, що виникають (Додаток А).

Культура, орієнтована на результат, характерна для організацій, діяльність яких відбувається в середовищі, що не потребує особливої гнучкості та чітких змін і полягає в обслуговуванні відомих клієнтів. Для таких компаній головна орієнтація - на результат, тому основними цінностями в такій культурі є конкурентоспроможність, особиста ініціатива, готовність багато працювати. Прагнення до перемоги і досягнення високих цілей - цементуюча основа подібних організацій.

Кланова культура має внутрішню спрямованість. Основна увага в ній приділяється залученню працівників до процесу прискореної відповідності їх діяльності змінам у зовнішньому середовищі. Основні цінності цієї культури - задоволення потреб працівників, атмосфера турботи, сімейних відносин. В організаціях із такою культурою цінується кооперація, враховуються інтереси як покупців, так і співробітників, не акцентується увага на відмінностях у статусі працівників [4].

Бюрократична культура вирізняється внутрішньою спрямованістю та орієнтацією на стабільність зовнішнього середовища. У цій культурі найбільше цінуються дотримання правил і заощадливість, заохочується методичний раціональний і упорядкований підхід у всіх аспектах. Однак більшість компаній сьогодні працюють в умовах швидких змін у зовнішньому середовищі, що вимагає гнучкості й швидких внутрішніх організаційних змін. Тому в більшості організацій відходять від цього типу культури.

Відмінність розглянутих типів корпоративних культур за двома основними критеріями показано на рис. 1.

Рис. 1. Чотири типи корпоративної культури

На закінчення аналізу особливостей розглянутих типів корпоративної культури слід зазначити, що жоден тип культури не варто переоцінювати, проте кожен із них може привести організацію до успіху за певних умов. Усе залежить від того, які саме цінності формуються (чи не формуються) в організації відповідно до вимог середовища і спрямованості (фокуса), а також від дій менеджерів.

Прийнято виокремлювати три рівні корпоративної культури. Верхній, видимий (зовнішній), рівень утворюють видимі об'єкти, артефакти (лат. artefactum- штучні факти, результати людського творення) культури: манера одягатися, правила поведінки, символи, організаційні церемонії, урочистості, розташування офісів. Другий і третій рівні - невидимі. До складу другого рівня належать виражені в словах і справах, практичній поведінці співробітників організації цінності та переконання, які свідомо поділяються та культивуються її членами і виявляються в розповідях, мові, символах. Третій рівень становлять основоположні припущення і глибокі.

Корпоративна культура обов'язково включає корпоративну символіку, аксесуари. До них належать такі іміджеві символи, як логотип фірми, її слоган, назва. Фірми, що піклуються про свій імідж, обов'язково випускають фірмові брошури, блокноти, ручки, навіть замовляють фірмовий посуд. Наявність такого арсеналу речової символіки нерідко досить ефективно мотивує співробітників, задовольняючи їх потреби в ідентичності, належності до певної соціальної групи [5.]

Слід ураховувати, що фірмова символіка не повинна суперечити уявленням людини про престиж і має працювати на підвищення її значущості у власних очах. Наприклад, нових співробітників часто серйозно мотивує видача їм фірмових аксесуарів: кейса для паперів, канцелярського приладдя, гаманця для документів та іншої представницької атрибутики.

Таблиця 1. Рівні корпоративної культури

Потрібно зазначити, що в будь-якій компанії лояльність, ентузіазм, довіра, психологічний клімат, товариська підтримка є важливими цінностями організації. Корпоративна культура в цій справі є ресурсом компанії. Тому необхідно підтримувати і розвивати ті її елементи, які сприяють стабільності й успішності компанії.

Важливе значення для зміцнення життєздатності та згуртованості колективу і підтримки корпоративного духу компанії мають корпоративні церемонії, свята, вечірки - особливі планові заходи, що проводяться для того, щоб демонструвати яскраві приклади вираження корпоративних цінностей. Вони мають зміцнювати віру працівників у цінності компанії, сприяти їх об'єднанню, надавати співробітникам можливість узяти участь у важливих подіях. Церемонії можуть становити привітання корпоративних героїв, вручення премій або нагород. Головне значення в таких заходах має підкреслення думки про те, що за хорошу роботу людина отримує гідну винагороду.

Необхідно ретельно розробляти корпоративні заходи, які повинні вирішувати декілька завдань, виконувати діагностичну функцію і працювати на розвиток корпоративної єдності.

Для формування корпоративної культури, адекватної сучасним вимогам економіки і бізнесу необхідно трансформувати цінності людей, що сформувалися під впливом командно-адміністративних методів управління і взяти курс на впровадження в свідомість усіх категорій найманих працівників елементів, складових базову структуру корпоративної культури ринкового типу. Одним з найважливіших показників такої культури є орієнтація не тільки на забезпечення сприятливої ​​атмосфери, нормальних відносин у колективі, але й на досягнення намічених цілей і результатів діяльності корпорації [11].

Корпоративна культура може створюватися цілеспрямовано зверху, але вона може формуватися і стихійно знизу, з різних елементів різних структур, привнесених людських відносин між працівниками, керівниками і підлеглими, різними людьми, які стали співробітниками організації.

При розробці нової стратегії організації, впровадженні змін у стратегію, структуру та інші елементи системи управління, керівники та менеджери з внутрішньокорпоративного PR повинні оцінювати ступінь їх реалізації в рамках існуючої корпоративної культури і при необхідності робити кроки щодо її зміни. При цьому необхідно враховувати, що корпоративна культура за своєю природою більш інертна, ніж інші елементи системи управління. Тому дії щодо її зміни в корпорації повинні випереджати всі інші перетворення, розуміючи, що результати будуть видні не одразу.

Виділяють два основних напрямки методики формування корпоративної культури:

Пошук цінностей успішної корпоративної культури, максимально відповідній наступним факторам: організаційної технології, можливостями та обмеженнями зовнішнього середовища організації, рівнем професіоналізму персоналу та особливостей національного менталітету;

Закріплення виявлених цінностей корпоративної культури на рівні персоналу організації [13].

Перший напрямок формування культури організації відноситься до сфери стратегічних розробок, в ході яких виявляються організаційні цінності, максимальною мірою відповідають цілям організаційного розвитку та особливостям персоналу організації. Другий блок завдань відноситься до тактичного менеджменту, що розробляє систему конкретних заходів та процедур щодо зміцнення цінностей, виявлених на першому етапі.

Шукані цінності культури, виявлені менеджером на першому етапі, стають основною метою для другого етапу їх формування в організації. Процес формування організаційних цінностей прив'язаний до життєвого циклу організації. На першому етапі створення організації всі прийняті згодом в організації звичаї, звичаї, основний стиль діяльності, а також успіх або неуспіх організації закладається її засновниками. Вони бачать місію організації, і те, якою організація повинна бути в ідеалі. У своїй діяльності вони керуються попереднім досвідом створення організації та її культурних цінностей.

Після виникнення, на етапах росту і уповільнення зростання, культура підтримується існуючими в організації звичаями і процедурами, які формують у персоналу відповідний досвід. Багато процедури управління персоналом зміцнюють організаційну культуру. До них відносяться: процес відбору, критерії оцінки продуктивності, система винагород, навчання та управління кар'єрою, просування по службі. Всі ці процедури спрямовані на підтримку тих, хто відповідає даній організаційній культурі, і покарання аж до звільнення тих, хто їй не відповідає [8].

При формуванні корпоративної культури будь-якої організації можна виділити п'ять первинних механізмів її передачі. До них відносяться:

1.      виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника (все, що постійно перебуває в полі зору керівника);

2.      критерії розподілу заохочень і винагород (сама система в дії, а не в теорії);

.        навмисне створення зразків для наслідування (поведінка керівництва, міфи, легенди);

.        стратегії вирішення критичних ситуацій і криз (вироблення нових стандартів у ході криз);

.        критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення (відповідність кандидата з професійної підготовки і цінностям і нормам організації).

Вторинні механізми передачі корпоративної культури - менш потужні, але більш приховані провідники ідей корпоративної культури, які гірше піддаються контролю, закладені в структурі компанії, її щоденної діяльності, фізичному просторі, історіях і легендах, формальних деклараціях. Всі ці механізми доносять до новачків сенс корпоративної культури, всі вони працюють. Питання полягає не в тому, використовувати їх чи ні, а в тому, як керувати тим або іншим механізмом.

До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень та ідей її творців і керівників відносяться:

1.      композиція і структура компанії;

2.      системи та принципи діяльності організації;

.        дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому;

.        історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей компанії;

.        офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію.

Ці механізми вторинні лише тому, що вони діють залежно від первинних. Якщо перші не суперечать останнім, то вторинні механізми сприяють формуванню організаційної ідеології і формалізують багато чого з того, що було неформально засвоєне раніше. Якщо ж вторинні механізми суперечать первинним, то вони або будуть ігноруватися, або стануть джерелом внутрішнього конфлікту [3].

Формуючи корпоративну культуру компанії, керівник повинен мати досить повне уявлення про культуру взагалі і корпоративної зокрема.Його завдання - розуміти роль і місце його особистої і корпоративної культури в досягненні цілей організації, грамотно виявляти її специфіку, коректувати і підтримувати на оптимальному рівні [2].

Керівник повинен передбачати наслідки своїх рішень у культурологічному аспекті. Підвищує його авторитет і вміння діагностувати причини невдач і успіхів, багато з яких відносяться прямо або побічно до корпоративної культури.

1.3 Тенденції розвитку сучасної корпоративної культури

Розвиток корпоративної культури - це інвестиції в сьогоднішню стабільність і майбутню перспективу, інвестиції у зростання нематеріальних активів. Останнім часом відзначається стрімке зростання інтересу компаній до управління корпоративною культурою організації, і пояснюємо це тим, що зросло розуміння того впливу, який феномен культури робить на успіхи та ефективність бізнесу. Саме успішні компанії відрізняються високим рівнем культури, який формується в результаті продуманих зусиль, спрямованих на розвиток корпоративного духу, на благо всіх зацікавлених у діяльності організації сторін.

Формуванням необхідного рівня корпоративної культури, спрямованої на розвиток компанії, необхідно цілеспрямовано управляти. Управління корпоративною культурою - одна з сучасних тенденцій і важливий елемент корпоративної стратегії. Необхідно постійно здійснювати аналіз існуючої корпоративної культури, досліджувати тенденції її розвитку, виявляти застарілі норми корпоративної культури і формулювати цілі перспективної культури, відповідної стратегічним цілям організації.

Життєздатність корпоративної культури, її прояви залежать від ступеня розвиненості формальних інститутів управління компанією в цілому. У свою чергу ці інститути тільки тоді будуть задовольняти цивілізованим нормам управління корпораціями, коли будуть функціонувати у відповідності з ціннісними орієнтаціями організації [4].

Іншою тенденцією сучасного розвитку корпоративної культури є прийняття Кодексу корпоративного поведінки або корпоративної етики з точки зору економічної доцільності. Отримання прибутку підприємством не повинно розходитися з прийнятими компанією соціальними зобов'язаннями, не повинно шкодити її репутації. Принцип 1990-х років «гроші будь-якою ціною» помінявся, змінилася і сама культура організації.

Говорячи про розвиток корпоративної культури в Україні, наші бізнесмени вже здобули певний досвід у впровадженні на своїх фірмах цієї культури. Роботи соціологів свідчать:

• 55% сучасних українських керівників вважають, що в ідеалі вона має бути на підприємстві;

• 40% наших підприємців намагаються сформувати її за допомогою західних технологій;

• 35 % визнають потребу у ній, але для цього в них не вистачає ні часу, ні ресурсів;

• 25% взагалі вважають її непотрібною.

На нашу думку, у цій роботі обов'язково варто враховувати особливості українського менталітету, суспільної свідомості й психології, які завжди впливали на наше економічне середовище й економічну культуру. Велике значення в цьому контексті має, як зазначає А. Скуратівський, національний характер. Будучи важливою складовою будь-якої національної культури, зокрема корпоративної, він є не стільки сукупністю психологічних явищ, скільки буттям, формою народної самосвідомості. Соціально-економічний розвиток суспільства також зазнає його впливу, оскільки він залежить від стану соціуму, держави, можливостей людини реалізувати свої права [8].

Досліджуючи вплив характеру українців на формування корпоративної культури, варто враховувати, що для нашого народу характерне надання пріоритету не формальному розуму, а нормам морального життя суспільства, які базуються на принципах індивідуальності й людяності, гармонії з природою. У національному характері українців, ментальності, вкорінена низка рис, пов'язаних із властивим для значної частини населення економічним нігілізмом.

Витоки невисокого рівня економічної культури, зокрема економічний нігілізм, позапублічність життя багатьох тощо, які й сьогодні є реальністю ментальності значної частини населення, коріняться у глибинах національного характеру, етнічній психології нашого народу, які формувались упродовж багатьох століть.

Негативно впливають на формування корпоративної культури такі риси характеру українців, як комплекс «меншовартості», сконцентрованість на внутрішніх переживаннях, «відступи у себе», поєднані із замкненістю та недовірою, настороженим ставленням людини до оточення, стиль притаєнного існування з життєвою філософією «моя хата з краю, нічого не знаю», «тихіше води, нижче трави». Негативно впливає на розвиток корпоративної культури - безпосередньо чи опосередковано - також інертність, неактивність у громадських справах, суміш індивідуалізму та егоїзму, надто приземлений прагматизм. До цього слід додати надмірну довірливість, піддатливість зовнішнім впливам, пристосуванство.

Суттєвий вплив мають особливості соціального розвитку, зокрема соціальної структури українського суспільства. Специфічна соціальна структура українського суспільства впродовж тривалого часу характеризується недостатньою соціальною диференціацією, переважанням в ній селянства. Це наклало на психіку українського населення відбиток «селянськості», що, на нашу думку, не є позитивним у соціальному портреті сучасного українського акціонера у більшості акціонерних товариств, які розташовані у містах [4].

Подвійну роль у побудові організаційної культури вітчизняних комерційних структур відіграє індивідуалізм українців, обумовлений специфікою громадського життя. Оскільки утворення акціонерного капіталу здійснюється за принципом «через індивідуальне до колективного», з опосередкованим володінням власністю, ця риса національного характеру сприяє формуванню норм корпоративної філософії. З іншого боку, індивідуалізм (який має прогресивний історичний зміст як наслідок прагнення до свободи) призводить до самоізоляції, руйнування організаційних форм упорядкування суспільного, до невміння створювати й утримувати владу, що нині є гальмуючим чинником.

Негативно позначаються й психологічні фактори, пов'язані з недавнім тоталітарним минулим: безініціативність, безпорадність, подвійна мораль, звичка покладатися на опіку держави й водночас не довіряти їй (порушувати закони); так само впливає втрата почуття відповідальності, ірраціональна віра у всесилля «вождів», очікування на прихід «месії», який вирішить усі проблеми.

Усе вищенаведене пояснює важливість порушеної теми для вітчизняного підприємництва, а також те, чому закордонні маркетингові технології найчастіше не приживаються. Глибоке дослідження елементів корпоративної культури потрібне як для сучасної управлінської науки, так і для практики використання цих ідей у діяльності. Світовий досвід ведення господарства переконує, що впровадження в корпоративні відносини норм, дотримання яких створило б атмосферу єдності цілей кожного учасника управління, дає змогу досягати високих рівнів організації діяльності корпорації. Чим сильніша корпоративна культура, тим сильніша компанія, а потужна корпорація є важливою складовою стабільності економічного й громадського життя держави [1].

1.4 Корпоративна культура в гостинності, її особливості

За останні кілька десятиліть індустрія гостинності змінилася до невпізнання. Сьогодні світова мережа готелів може задовольнити будь-який, навіть найвимогливіший, смак. Клієнти очікують від готельного підприємства високих стандартів обслуговування. У зв'язку з цим керівники готелів, чиє основне увагу до недавнього часу було зосереджено на оперативному управлінні виробництвом, повинні вирішувати нові завдання, по-іншому підходити до розробки та підтримання у конкурентоспроможному стані готельної інфраструктури, оскільки на неї лягає основна відповідальність за створення ефективного бізнесу. Дохід і успіх готелю безпосередньо пов'язаний з її корпоративною культурою [11].

Корпоративна культура готельного підприємства безпосередньо впливає на конкурентоспроможність, прискорює і збільшує обсяги продажів. Це інструмент досягнення стратегічних цілей готелю, орієнтованих на перспективу.

Важливо наявність спільних цінностей у керівного складу робітників, які, в кінцевому рахунку, трансформуються в норми поведінки, що сприяють підвищенню якості послуг, що надаються, і спільних зусиль для вирішення поточних і довгострокових проблем (Додаток Б).

Сьогодні більшість практиків поділяють думку, що стратегія готельного підприємства, його структура, тип людей, що приймають рішення, системи і способи управління, як правило, відображають корпоративну культуру готелю.

Ключова фігура в готелі, що створює свою корпоративну культуру, безумовно, керівник. Одна з його основних завдань - щоб поведінка виконавців готельних послуг відповідало цілям готелю і його стратегії. Як показує практика, найбільш прибутковим та ефективно функціонуючим готелем буде той, на чолі якого стоїть людина, яка пройшла по всіх щаблях кар'єрної драбини підприємства, керівником якого він є. Адже саме тоді він знає всі його особливості і може більш чітко керувати формуванням культури свого підприємства [13].

В індустрії гостинності в даний час велика потреба в людях, які люблять і вміють обслуговувати інших. Доброзичливість, інтерес до людей і вміння спілкуватися - головні вимоги до особистих якостей працівника індустрії гостинності. Якщо людині потрібно робити зусилля над собою, щоб зайвий раз посміхнутися, ця професія не для нього. На думку фахівців, ідеальний співробітник готелю - це артист (тому що він може привітати гостя двадцятьма різними способами) з відмінною пам'яттю (бо знає в обличчя і по імені всіх проживаючих) і манерами джентльмена.

Робота готелю безпосередньо залежить від діяльності його службовців. Тому для індустрії гостинності особливо важливо, щоб кожен співробітник поділяв принципи корпоративної культури, прийнятих на його підприємстві. Для всіх компаній, що працюють у сфері обслуговування, пріоритетом номер один є співробітники, орієнтовані на роботу з клієнтами. Посмішка, ввічливе обслуговування, професійне знання всіх бізнес-процесів в готелі - ось той золотий стандарт, який необхідно культивувати. Сучасною тенденцією розвитку індустрії гостинності в цілому є турбота про своїх співробітників - про людей, які, власне, і створюють цю індустрію. «Чим краще компанія буде відноситься до своїх співробітників, тим краще співробітники будуть ставиться до клієнтів» - девіз найбільш затребуваною готельної ланцюга в світі Marriott.

Ще одна важлива особливість формування корпоративної культури в гостинності - стандарти. Готельний бізнес працює добре, як налагоджений механізм, якщо в ньому все регламентовано. Успіх великих мереж готелів, зокрема, визначається і єдиним, чітким стилем обслуговування в кожній їх готелі. Є таке поняття - повторюваність якості.

Основне завдання стандартів у тому, щоб всі співробітники готелю, що займають однакову посаду, виконували свої посадові обов'язки однаково. Постійна увага приділяється зовнішньому вигляду співробітників - внутрішній розпорядок кожного готелю регламентує зовнішній вигляд своїх портьє, покоївок та інших співробітників. Спільне в них: охайність, чистота одягу, зачіски і взуття. Увага також приділяється обов'язків персоналу і способу поведінки в тій чи іншій ситуації. Буквально за пунктами прописується що зробити, що побачити, на що звернути увагу, як відповідати по телефону і так далі [17].

Дуже часто виникає питання формування стресостійкості співробітників. Тому стандарти прописують як вести себе, припустимо, в конфліктній ситуації. У даній ситуації необхідно використовувати тренінги, які проводять професійні тренери. Локальні тренінги проводяться усередині готелю самими співробітниками. Це може бути наставник або фахівець, який відповідає за той або інший розділ. Далі - це міні-семінари: практика щоденних тренінгів, девіз, настрій. Триває не більше 15-20 хвилин. Це є ще однією особливістю корпоративної культури підприємств індустрії гостинності.

Корпоративна культура готелів стає механізмом впливу на персонал і включає в себе формальну і неформальну системи цінностей підприємства. Необхідно створити корпоративну програму, яка відображала б уявлення про те, яким готель хоче бачити підприємство по відношенню до гостей, партнерам, співробітникам, сприяла б позитивному настрою [12].

Одне з головних напрямків формування корпоративної культури готелів - надання послуг більш високої якості в порівнянні з конкурентами, вони повинні задовольнити і навіть перевершувати очікування гостей. Очікування формуються на основі вже наявного у клієнтів досвіду, а також інформації, одержуваної з особистих або масовим каналам. Якщо уявлення про отриману послугу не відповідає очікуванням, гості втрачають інтерес до цього готелю, а якщо відповідає або перевершує, вони можуть знову вибрати його. Тому для індустрії гостинності важливо не тільки справити хороше «перше враження», але і передбачити бажання гостей, проявляючи щирий інтерес до їхніх проблем.

Корпоративна культура готельного підприємства забезпечить йому успіх, допоможе стати більш конкурентоспроможним та ефективним. Але для цього необхідно враховувати специфіку обраної нами професії. В індустрії гостинності, перш за все, необхідно піклуватися про своїх співробітників - провідниках послуг. Думка гостя про готель залежить в першу чергу від ефективності їх роботи, яка безпосередньо пов'язана з їхнім настроєм. Для підтримки необхідного організації робочого настрою необхідно постійно проводити різні тренінги, впроваджувати і закріплювати стандарти, постійно навчати персонал, розробляти нові системи мотивації. Для співробітників готелю також важливо відчувати згуртованість колективу (тут необхідно чітко продумати девіз компанії), роботу в команді і бачити результат такої діяльності. «Чим краще компанія буде ставитися до своїх співробітників, тим краще співробітники будуть ставитися до клієнтів» - про це треба пам'ятати завжди.

Сучасні готельні ланцюги мають свої представництва у багатьох країнах світу. Відповідно до політики Marriott, якісний сервіс починається з працівників. "Чим краще компанія буде ставитися до своїх співробітників, тим краще вони будуть ставитися до клієнтів. Для того щоб всі співробітники незалежно від національності та рівня освіти могли відповідати високим стандартам корпорації, необхідно їх навчати і підвищувати кваліфікацію. Саме цей елемент корпоративної культури організації є базовим, що приносить їй успіх на тяжінні вже багатьох років [11].

У деяких готелях, які були розглянуті в роботі, є свої девізи. Наприклад, девіз готелі Renaissance: «Я зроблю це з задоволенням».

Щоб уміло діяти в складних ситуаціях, у Marriott існує своя технологія роботи зі скаргами. Алгоритм простий і легко запам'ятовується, він називається LEARN: Listen (вислухай), Empathize (співчуває), Apologize (вибачся), React (запропонуй вирішення проблеми) і, нарешті, Notify (повідом про рішення). Навіть якщо скарга необгрунтована, співробітник все одно повинен вислухати гостя, вибачитися і ввічливо роз'яснити ситуацію. Скажімо, якщо людині не подобається музика, яка звучить в холі, з ним можна це обговорити, але це не означає, що її будуть змінювати.

Готелі та курорти Хаятт відрізняються неперевершеним якістю послуг саме завдяки своєму персоналу. Хаятт прагне надавати робоче середовище, в якій панують принципи справедливості для всіх співробітників по всьому світу. Корпоративна культура компанії «Хаятт» визначає загальні цінності, практику, поведінку, писані й неписані правила. Ось деякі з них:

·              «Ми - новатори, ми завжди попереду конкурентів»

·              «Ми працюємо колективно. Вся атмосфера в готелях націлена на колективну роботу і взаємодопомога. Співробітники покладаються на сильні сторони один одного і ставлять колективні завдання вище особистих ».

·              «Ми піклуємося одне про одного, заохочуємо почуття спільності та згуртованості, поваги і підтримки один одного»

·              «Ми багатонаціональні»

В основі Корпоративних Принципів компанії лежить завдання давати можливість співробітникам розвиватися, надаючи перспективи для зростання в кар'єрі, а не просто роботи в готелях і курортах Хаятт.

Хаятт надає масу можливостей на всіх рівнях для своїх співробітників, які супроводжуються численними програмами розвитку.

Кадрова робота в колективі налагоджена так, щоб з допомогою максимально активної комунікації між співробітниками Хаятт підтримувати відчуття командної роботи, відчуття того, що всі сили направлені на спільну справу.

Якщо говорити про зміст мотиваційних програм, то Хаятт стимулює, з одного боку, готовність співробітників на щоденні «маленькі подвиги», які допомагають системі працювати краще, з іншого - на інноваційні рішення, удосконалюють всю систему. Якщо службовець готелю піклується про загальне благо і готовий зробити щось більше, ніж виконання виключно своїх посадових обов'язків - це гідно нагороди. Керівник департаменту виписує такому працівникові чек на певну кількість балів, які потім можна конвертувати в різні бонуси. Також Хаятт робить все, щоб про таких людей дізналися всі співробітники компанії, адже саме такі вчинки, по суті, і роблять готельний бізнес гостинним. Подібним чином заохочується інноваційне поведінку [16].

Інші відомі готельні ланцюги також будують свою корпоративну культуру, грунтуючись, перш за все, на повазі до своїх співробітників. Наприклад, корпоративна концепція компанії Accor складається з трьох основних позицій: корпоративний дух персоналу; поважати гостя; задовольняти його потреби. Корпорація Accor надає добре розроблену систему мотивації своїх співробітників, яка включає в себе:

·              конкурентоспроможну заробітну плату, яка виплачується суворо у встановлені терміни і систему преміювання (премії за підсумками роботи за місяць, рік, за стаж роботи) та перегляд заробітних плат на щорічній основі,

·              37 календарних днів відпустки,

·              оплату лікарняних листів,

·              навчальні відпустки,

·              обов'язкове і додаткове медичне страхування,

·              недержавне пенсійне забезпечення,

·              матеріальну допомогу,

·              безкоштовні обіди,

·              безкоштовний службовий автобус за маршрутом

·              курси англійської мови,

·              програму «Кращий співробітник місяця / року»,

·              подарунки на день народження + торт від шеф-кухаря,

·              запальні вечірки,

·              карту Аккор, яка дає можливість отримати знижку на розміщення в готелях групи Аккор, а також знижку в ресторанах, казино, знижку на прокат транспорту та інші послуги групи.

Міжнародні ланцюги використовують ємні гасла, які дають установку на сприйняття всього навколишнього: на сприйняття гостей, співробітників, всього того, що відбувається. Всі складові корпоративної культури, розглянуті автором роботи, стандарти в рамках діяльності готельних мереж з'явилися не відразу, формувалися протягом багатьох років і змінювалися під вплив як зовні, так і зсередини організації. Вони складалися роками і десятиліттями, відображаючи спеціалізацію готельного підприємства, розвиток споживчого попиту на готельні послуги, їх специфічних властивостей і конкуренції [21].

якість корпоративний культура готель

РОЗДІЛ ІІ. Аналіз сервісного процесу в готелі

2.1 Загальна характеристика готелю Radisson Blu Resort Bukovel

Курортний готель Radisson Blu Resort, Буковель на 252 номерів володіє багатою інфраструктурою, до якої входять кілька ресторанів, лобі-бар, сигарний зал, нічний клуб, дитячий майданчик, ігрова кімната та торгова зона.

Адреса: с. Паляниця, Буковель, м. Яремча, Івано-Франківська обл, Radisson Blu Resort, Bukovel.

У вартість включено: проживання, харчування супер-сніданок «шведський стіл», Wellness зона (зона басейнів, тренажерний зал, фінська сауна, біо-сауна, парна, калдаріум).

Оплата здійснюється в гривнях або рублях Росії (при оплати з території Росії) за курсом НБУ на день виставлення рахунку.

Додатково оплачується туристичний збір у розмірі 0,5% від вартості проживання за весь період без урахування ПДВ. Збір сплачується гостем при поселенні в готель.

Розрахункова година час заїзду в 14:00 (перша послуга - без сніданку), час виїзду до 12:00 (остання послуга - сніданок).

Буковель розташовується в Карпатах і вважається найсучаснішим гірськолижним курортом України.

Для спортсменів Буковель пропонує гірськолижні траси будь-якого рівня складності, включаючи самий складний, так звані, «чорні» траси.

Варто відзначити, що гірськолижний сезон тут починається в грудні і закінчується в середині квітня [14].

На схилах гір запропоновано 16 підйомників та 50 км траси, а також гості ПГГ мають змогу взяти участь у зимових розвагах, таких як Big Air Bag (повітряна подушка), джиббінг, могул та траси слалом-гігант.

Катання на собачих упряжках, снігоходи, зорбінг і льодовий каток також доступні для гостей.

Влітку гості Radisson Blu Resort, Буковель можуть займатися такими видами активного відпочинку, як екстремальний маунт-байкинг, катання на конях, риболовля, полювання та пейнтбол.Blu Bukovel розташований на схилі гори, в безпосередній близькості до підйомника № 7.

Для зручності лижників - на території ПГГ функціонує власний зал для зберігання лижного інвентаря і переодягання.

На території туристичного комплексу Bukovel (Буковель), на схилах гір: Г.Чорний Клева (1246 м), г. Довга (1372 м), г. Буковель (1127 м), діють 16 сучасних підйомників із загальною пропускною спроможністю 33 000 осіб на годину.

Частина трас на схилах гори Буковель (1127м) - з вечірнім освітленням (підйомники 1R, 2R). Загальна протяжність гірськолижних трас 50 км, з яких 100% трас обладнані системами штучного засніження фірми «Техноальпін».

Лижні траси оснащені системами безпеки, розташовані на спеціально підготовлених схилах, оснащених сніговими гарматами фірми «Prinoth».

Траси для початківців-лижників розташовані біля підніжжя і на горах Буковель і Чорна Клава, а траси для досвідчених і професіоналів на горах Чорна Клава, Довга і Буковель.

Схили, на яких прокладені лижні траси, обладнані сніговими гарматами та захищені від прямого попадання сонця, що сприятливо впливає на збереження снігового покриву.

Для дітей-гостей готелю існує додаткова послуга розваг у дитячому ігровому центрі (комп'ютерний клас, невеликий кінозал, дитяча ігрова кімната, відкрита ігровий майданчик на схилі гори).

У дитячий ігровий центр діти приймаються віком з 3-9 років. Ігровий центр знаходиться на 1-му поверсі Wellness-зони. Години роботи центру: 09:00-21:00.

До послуг гостей готелю: цілодобовий відділ реєстрації та обслуговування гостей, сервіс по одному натисненню кнопки, супер-сніданок («шведський стіл»), сніданок «Grab & Run» (схопив і побіг), доставка преси, сейфи, міні-бари, камера зберігання багажу , експрес-пральня за 3 години, послуги з прасування одягу, безкоштовний високошвидкісний Інтернет, Spa-комплекс, наземний паркінг на 40 місць і підземний паркінг на 100 місць, цілодобова охорона.

Курортний готель Radisson Blu Resort, Буковель володіє широкою інфраструктурою, до якої входять кілька ресторанів, лобі-бар, сигарний зал, нічний клуб, дитячий майданчик, ігрова кімната та торгова зона.Blu Resort Bukovel (Редіссон Блю Резорт Буковель) являє собою 5-поверховий будинок:

• мінус 1-й поверх: Wellness центр, конференц-зал мінус 2-й поверх: підземний паркінг

• 1-й поверх: рецепція, лобі-бар, ресторан «Mont Blanc», ресторан «B-Zone», нічний клуб, Spa-зона

• 2-5-й поверхи: номерний фонд. У готелі передбачена конференц-зона площею 1400 кв м., в тому числі і банкетний зал для проведення ділових заходів та урочистостей. Перлиною готелю став спа-центр (загальна площа - 2000 кв.м.)

У готелі - 252 номери категорій стандарт, напівлюкс, спа-люкс, люкс і президентський люкс, оформлених в альпійському стилі. В кожному номері є балкон, гардеробна, ванна кімната.

Типи номерів:

• Standard room (35 кв. м., макс. 2 чол., спальня, ванна кімната, балкон) (Додаток В);

• Junior Suite (68 кв. м., макс. 3 чол., вітальня, спальня, ванна кімната, балкон);

• Spa Suite (98 кв. м., макс. 2 чол., вітальня, спальня, спа-зона, балкон);

• Senior Suite (110 кв. м., макс. 4 чол., вітальня, 2 спальні. ванна кімната, балкон);

• Presidental Suite (299 кв. м., макс. 4 чол., вітальня, 3 спальні, міні-кухня, сауна, балкон).

• Стандарт (204 номери: 158 з двоспальним ліжком, 46 з двома роздільними): 1-кімнатний номер зі зручною сімейним ліжком або двома окремими ліжками, просторою і ультрасучасної ванною кімнатою з скляною перегородкою (ванна + душова кабіна). Максимальне розміщення в номері до 2-х чоловік. Додаткове місце не передбачено. Площа номера 35 кв.м. Є номери коннект.

• Напівлюкс (37 номерів): 2-кімнатний номер, складається з вітальні з набором м'яких меблів і спальної кімнати з двоспальним ліжком. Максимальне розміщення в номері до 4-х чоловік. Площа номера 68 кв.м.

• СПА-Люкс (4 номери): 1-кімнатний просторий номер, візуально розділений на гостьову зону, спальню, зону спа і масажну зону. У спальні двоспальне ліжко, тут же розташована ванна-джакузі та масажний стіл.

У ванній-кімнаті гідромасажна кабіна. Номер призначений виключно на 2-х чоловік. Додаткове місце не передбачено. Площа номера 98 кв.м.

• Люкс (6 номерів): 3-кімнатний номер, являє собою окрему вітальню з набором м'яких меблів і дві спальні з двоспальними ліжками (в 1-й спальні: ванна кімната з ванною + душ + туалет, у 2 -й спальня: ванна + туалет). Максимальне розміщення в номері до 5-ти чоловік (додаткове місце на дитину до 12 років). Площа номера 110 кв.м.

•Президентський люкс (1 номер):

-кімнатний номер, складається з трьох спалень, вітальні з каміном, міні-кухні та власної сауни (сауна знаходиться в головній спальні). Максимальне розміщення в номері до 6-ти чоловік. Площа номера 299 кв.м [19].

У номері:

• зв'язок з фітнес-центром і басейном;

• набір міні-парфумерії від Anne Semonin;

• халат і капці;

• кава, чай;

• LCD телевізор з кабельним телебаченням;

• WI-FI;

• фен;

• дзеркало для макіяжу;

• міні-бар;

• сейф;

• гардероб;

• телефон з голосовою поштою;

• кава-машина (Junior Suite, Spa Suite, Senior Suite, Presidental Suite);

• свіжа кореспонденція (Junior Suite, Spa Suite, Senior Suite, Presidental Suite).

Зупиняючись в Radisson Blu Resort, гості можуть скористатися такими додатковими зручностями, як 50 каналів супутникового телебачення, безкоштовний швидкісний доступ до мережі Інтернет, Wi-Fi, гардеробна і ванна кімната зі скляною перегородкою.

У холі готелю гостей вітає привітний сервіс в дусі Yes I Can!

Харчування: в тариф розміщення входить супер-сніданок по типу «шведський стіл» (Super Buffet Breakfast) і сніданок в стилі «Grab & Run» («схопив і побіг»), супер-сніданок «шведський стіл» (Super Buffet Breakfast) з різноманітністю міжнародної кухні і корисних страв. Сніданок проходить в ресторані «Mont Blanc», розташованому відразу біля холу на 1-му поверсі. Час сніданку: з 07:00-11:00 (щодня).

Готель в Буковелі пропонує 2 ресторани і 4 бари. Під час обіду і вечері в «Mont Blanc» подають сезонні страви a la carte.Lounge (Сигарний Лаунж) на 40 місць. Знаходиться праворуч від центрального входу. На вибір гостей широкий спектр елітних спиртних напоїв, включаючи великий асортимент коньяків і віскі, сигари або сигарили з х'юмідора, а також бібліотека з великим вибором книг.

Послуги готелю:

• Спа-центр;

• зал комп’ютерних ігор;

• бесплатній WI-FI Інтернет;

• пральня;

• експрес-виїзд, пізній виїзд;

• 20 варіантів різних дизайнів кімнат;

• One Touch;

• служба «Сніданок на ходу»;

• бізнес-центр, конференц-зал;

• Для дітей - ігровий майданчик.

В зимовий період в SPA-готелі Radisson Blu Resort Bukovel (Редіссон Блю Резорт Буковель) працює:

Школа лижників

Прокат гірськолижного спорядження, гірськолижного одягу, сушка на 500 пар

Зорбінг

Каток

Сервіс для гірськолижного спорядження

Спортивні магазини

Власний зал для зберігання лижного інвентаря і переодягання.

SPA -центр (загальна площа - 2000 кв.м.), включає критий басейн, парні, сауни, фітнес-зал і спа-кабінети.

У вартість проживання входить відвідування басейнів (дитячого та дорослого), фінської сухопарової сауни, біо-сауни, вологої парної, калдаріума, тренажерного залу з обладнанням TechnoGym [10].

2.2 Аналіз процесу надання послуг споживачам в готелі Radisson Blu Resort Bukovel

Служба прийому і розміщення називається «Recepcion» і входить як підрозділ у Front office разом зі службою обслуговування. В готелі Radisson Blu ці служби не розділяються і називаються єдиною назвою - Front office.office - це командний пункт готелю, його нервовий центр, місце зустрічі гостя з готелем і прощання з ним. Для гостя Front office - це особа готелю і більш того, часто все спілкування гостя з готелем обмежується спілкуванням з персоналом за стійкою служби прийому. Тому вміння спілкуватися з різними людьми - найважливіша якість працівників цієї служби. Працівники цієї служби повинні вміло продають товар - готель, створють сприятливий імідж готелю, є представником менеджменту готелю, здатним вирішити будь-яку проблему гостя, забезпечити його безпеку і, взагалі, бути кращими друзями мандрівника. У функції Front office входить бронювання, реєстрація, розподіл номерів, стягування плати за проживання, ведення необхідної документації та підтримання у порядку бази даних. Front office включає в себе працівників кількох посад:

* черговий адміністратор;

* касир, який приймає оплату і який виписує рахунок клієнту (додатковий обов’язок до роботи чергового адміністратора);

* bell-boy - відповідальний за надання інформації гостю про функціональні підрозділи готелю, а також за збір, підшивку та зберігання інформації, поєднує обов’язки консьєржа та носильника багажу;

* агент з бронювання місць в готелі;

Портьє служби прийому є хорошим психологом і вміє знаходити прпвильний шлях до спілкування з будь-яким клієнтом, миттєво оцінює, що цінує гість готелю (наприклад, тишу або близькість до розваг). Працівники служби прийому досконально володіють всією інформацією про готель (переваги і недоліки кожного номера, ціни, розташування і години роботи всіх служб готелю), визначні пам'ятки міста і способи пересування по ньому, розклад роботи транспорту, театрів, музеїв тощо. Основними функціями відділу прийому і розміщення є реєстрація приїжджаючих гостей, розподіл номерів, поселення і виписка клієнтів і надання їм численних додаткових послуг. Тут здійснюється збір і зберігання інформації про клієнтів, їх смаки, уподобання, дні народження. Інформацією про гостей і безпосереднім спілкуванням з VIP-клієнтами займається менеджер по роботі з гостями (guest relation manager), особливо важливих гостей може зустрічати сам генеральний директор.

Телефонні дзвінки, вхідні і вихідні - це також компетенція чергових адміністраторів, при цьому вони повинні контролювати своєчасну оплату розмов. У функції телефонної служби входить продзвонювання гостей, а також відповіді на запитання клієнтів (або переключення їх на службу інформації). Тож адміністратори повинні володіти приємним голосом.

З інших послуг, що надаються гостю службою Front office, можна відзначити фінансові послуги (обмін валюти тощо), поштові послуги, інформація про місто та ін.. Однак найважливішими операціями в цьому підрозділі готелю є бронювання номера, реєстрація та розміщення прибулих і виписка клієнтів.

Служба прийому знаходиться в холі готелю. При цьому дотримано таке розташування, щоб клерки служби прийому могли зі свого робочого місця бачити ліфти. Це дозволяє здійснювати додатковий контроль за відвідувачами і багажем. Front office функціонує цілодобово у три зміни: з 7 до 15, з 15 до 23 та з 23 до 7 годин. Природно, нічна зміна працює в скороченому складі. Крім перерахованих вище підрозділів у службу Front office входить також готельна каса, яка знаходиться в подвійному підпорядкуванні - службі прийому і бухгалтерії. Аналогічна ситуація зі службою бронювання - її роботу контролює не тільки Front office manager, але і директор відділу маркетингу (комерційний відділ).

Нічна зміна завантажена менше. Тому в обов'язки клерка, що працює в цю зміну, входять: підведення підсумків за день, зіставлення їх з даними інших підрозділів готелю, підготовка для ранкової зміни інформації про стан номерного фонду (кількість вільних, заброньованих, в ремонті номерів, скільки гостей поїде на наступний ранок і скільки приїде). Нічний клерк під час свого чергування виконує функції менеджера, однак при виникненні складних проблем він повинен мати можливість швидко зв'язатися з дійсним менеджером [20].

Служба прийому враховує специфіку роботи з різними клієнтами. До реєстрації тургрупи готуються заздалегідь, щоб прискорити цю процедуру. Іноді заздалегідь забезпечують присутність перекладача. Тургрупи зазвичай вимагають багато інформації (про визначні пам'ятки, транспорті і т. п.), вони відвідують ресторан всі разом, що викликає певні труднощі в роботі офіціантів. Тому про приїзд тургрупи служби харчування також повинні бути сповіщені. Бізнесмени зазвичай споживають відносно багато додаткових послуг. Що стосується проблем, то найбільш поширеною є проблема розподілу оплати рахунку між самим гостем і місцевою фірмою, що його запросила: бізнесмен зазвичай легковажно вважає, що запрошена фірма сплатить всі рахунки, включаючи вміст мінібара, а фірма припускає сплатити тільки його проживання. Персонал служби прийому повинен бути проінструктований, як обслуговувати інвалідів. VIP-клієнти зазвичай вимагають максимально обмежити їхні контакти з іншими постояльцями і зовнішнім світом. Особливу увагу приділяється заходам безпеки. Природно, VIP-клієнти обслуговуються без черги, для них розроблені спрощені процедури реєстрації та виписки, всі їхні проблеми вирішує менеджер по роботі з гостями [10].

Оскільки переважна кількість контактів гостей із персоналом готелю припадає на службовців Front office, то при відповідній підготовці вони можуть зробити істотний вплив на збільшення доходів готелю. Для цього проводять спеціальне навчання працівників Front office: правильно посміхатися, вести бесіду зі складним клієнтом і по телефону також, уникати небажаних жестів, поз і т. д. Клерк служби прийому повинен вміти вчасно запропонувати клієнтові додаткові послуги, замовити йому столик у ресторані, запропонувати кращий, але більш дорогий номер, при виписці зарезервувати номер на наступний візит і т. д. Особливо цінуються клерки з гарною пам'яттю на обличчя і прізвища: клієнт відчуває себе вдоволений, коли до нього звертаються за прізвищем, а не за номером займаної їм кімнати.

Для вищого керівництва готелю служба розміщення представляє щоденні звіти про коефіцієнт завантаження (по номерах і ліжках) і про фактичну середню ціну за номер (і за місце). Крім того, відображаються отримані за день доходи, вироблене бронювання та ануляції. Часто розробляється прогноз стану справ на найближче майбутнє.

Служба прийому також займається вирішенням конфліктних ситуацій, що виникають між готелем і деякими постояльцями. Якщо клієнт не платить, то в принципі готель може затримати багаж гостя і навіть конфіскувати і продати його. Однак арешт багажу - це скоріше шантаж гостя, а не реальний спосіб отримання грошей. Якщо майну гостя завдано збитків, готель в принципі відшкодовує його, але звичайно в обмеженому розмірі. Як правило, готель не відповідає за збереження автомобіля (якщо тільки він не залишений на стоянці, що охороняється), тварин, цінності, не здані в сейф готелю. За втрачені або пошкоджені речі клієнта розмір відшкодування також обмежений.

Служба обслуговування гостей входить в службу Front office. Персонал цієї служби працює з клієнтами в постійному контакті і виконує функції, пов'язані з обслуговуванням. Очолює службу обслуговування менеджер, якому підпорядковані bell-boys, що поєднують у собі обов’язки швейцарів, коридорних пажів, піднощиків багажу, ліфтерів, консьєржів та кур'єрів. Робота цієї служби нескладна, але важлива. Bell-boy зустрічає гостя, відкриває двері, викликає таксі, керує паркуванням, допомагає гостю розвантажитися, охороняє багаж, вносить його в готель і розносить по номерах. Bell-boy також повинен допомогти гостю зорієнтуватися в місті, знати його основні визначні пам'ятки і т. п. Він супроводжує гостя в номер, несе його ручний багаж, відкриває номер, перевіряє його готовність, пояснює гостю правила користування обладнанням номеру, а також розносить по номерах кореспонденцію та виконує інші функції посильного. Крім того, bell-boy - це очі і вуха директора: він повинен доповідати «нагору» всі помічені ним підозрілі випадки. До найбільш типовим послуг, що надає bell-boy, відносяться:

* придбання і доставка квитків в театр;

* замовлення столика в міських ресторанах;

* замовлення та доставка квитків на різний транспорт;

* резервування місць в різні косметичні салони;

* надання інформації про визначні пам'ятки і цікаві події, що відбуваються в місці перебування гостей;

* допомога в екстренних випадках;

* виконання особистих доручень клієнтів.

У Front office повинні бути налагоджені контакти з такими партнерами по сервісу, як екскурсійні бюро, фірми з прокату автомобілів, туристичні агентства [14].

Робота готельного ресторану дещо відрізняється від роботи звичайного ресторану. Час роботи готельного ресторану має бути таким, щоб задовольняти переважну більшість постояльців навіть, якщо для цього в окремі години робота цього ресторану не буде приносити прибутку. При цьому до 70% гостей готелю не обідають в готельному ресторані і до 50% не вечеряють у ньому, а 2/3 доходу ресторану надходять від сторонніх відвідувачів. Звідси, між іншим, випливає важливий висновок: готельний ресторан повинен мати окремий вхід з вулиці і свою автомобільну стоянку.

Генеральний директор готелю зазвичай мало що розуміє в ресторанній справі, і хоча він щодня наносить візит на кухню, цей візит і «зняття проби» носить в основному ритуальний характер. Так як ресторани готелю знаходяться в структурі готелю, то вони відносяться до служби харчування (Food and Beverage Department, Catering Department), на чолі якого стоїть менеджер, що обов'язково входить до складу правління готелю. Управління суспільним харчуванням у готелі досить самостійне, наприклад, рекламна кампанія ресторану проводиться окремо від реклами готелю. У безпосередньому підпорядкуванні директора служби харчування знаходяться шеф-кухар, контролер служби харчування, банкетний менеджер, головний бармен, супервайзер. Так як ресторан сам здійснює закупівлю, то в його штаті знаходяться закупник продовольства і закупник вин та інших напоїв - ці функції виконує менеджер даної служби. Так як в готелі кілька ресторанів, то кожен зал має чіткий імідж (це різні національні кухні), при цьому інтер'єр кожного залу відповідає меню і клієнтові.

Служба громадського харчування - Food & Beverage забезпечує обслуговування гостей підприємства в ресторанах і барах готелю, вирішує питання з організації та обслуговування банкетів, презентацій тощо.

Підрозділи громадського харчування, що включають в себе ресторани, бар, кафе, службу банкетінга, room-service, а також харчоблок (кухню), забезпечують обслуговування послугами харчування. Кухня включає в себе такі цехи: кондитерський, гарячий, холодний та заготівельний. Організація роботи працівників служби «Food & Beverage» складається на кожний місяць головним менеджером цієї служби.

До основної послуги готелю «Радіссон Блу» належить проживання та харчування (надання сніданку). Без додаткової оплати гостям можуть бути надані такі види послуг: виклик швидкої допомоги; користування медичною аптечкою; доставка в номер кореспонденції по її одержанні; будіння до певного часу; надання окропу, голок, ниток, одного комплекту посуду і столових приладів. Окрім того у кожному номері в папці з рекламою є папір для листів, конверти, спеціальні таблички, які можна вивісити на двері, якщо гість просить випрати, прибрати номер або просто не хоче, щоб його турбували. Безкоштовно надаються ще такі послуги: банкомат; обмін валюти; послуги консьєржа; бізнес-центр з адміністративною підтримкою 24 години; сервіс по одному натисненню кнопки; суперсніданок (шведський стіл); швидка виписка; пізня виписка; сніданок «Grab&Run»; високошвидкісний і / або бездротовий доступ в Інтернет безкоштовно на всій території готелю; спортзал.

Підприємства, що надають побутові послуги, розміщуються в доступному місці, більшість із них на першому поверсі. У вестибюлі, на поверхах, у номерах розміщена інформація про те, як і де одержати послуги, години роботи зручні для гостей. Додаткові послуги можна замовити з номера за телефоном [10].

2.3 Аналіз якості корпоративної культури в готелі Radisson Blu Resort Bukovel

Кожен новий співробітник готелю «Radisson Blu Resort Bukovel» відвідує тренінг «Орієнтація», на якому розповідається про історію організації, структурі готелі, корпоративної етики, принципах гостинності, техніці безпеки. У рамках цього тренінгу проходить ознайомлювальна екскурсія по готелю. Співробітники підрозділів знайомляться з правилами користування технікою, діями в надзвичайних ситуаціях, етичним кодексом готелю «Radisson Blu Resort Bukovel», положеннями конкурсу «Кращий працівник місяця».

Критеріями оцінки конкурсу є «технологічність і професіоналізм» і «виняткове ставлення до гостя». Конкурс проходить у чотири етапи. За результатами першого (робота співробітників аналізується керівниками підрозділів) фотографію кращого працівника місяці поміщають на почесний стенд у холі готелю. За результатами другого етапу (за підсумками кварталу) присвоюється звання «обличчя готелі« (для працівників контактних служб) і «серце гостинці» (для представників неконтактних служб). За підсумками третього етапу (якщо співробітник протягом півроку був «кращим працівником кварталу» та «кращим працівником місяця»), то йому вручається лист подяки і премія в розмірі посадового окладу. За результатами четвертого етапу «Кращому працівнику року» вручається туристична путівка. Таким чином, керівництво готелю застосовує комплекс матеріальних і нематеріальних систем стимулювання працівників.

Для того щоб співробітники готелю відчували себе єдиним колективом і могли надавати одна одній допомогу у разі такої необхідності, проводяться крос-тренінги. Наприклад, адміністратор служби прийому та розміщення може виконувати обов'язки адміністратора бізнес-центру і кімнати переговорів. Таким чином, формується відчуття єдиної команди, командний дух і розуміння того, що всі роблять одну спільну справу, що в свою чергу, є одним із принципів формування корпоративної культури організації.

У готелі «Radisson Blu Resort Bukovel» вітається просування по службових сходах. Наприклад, на начальника відділу бронювання та продажу можна покласти частину функцій начальника відділу маркетингу та реклами. Це збільшує коло його посадових обов'язків, надає більше відчуття значущості та важливості виконуваної ним роботи для готельного підприємства. Відповідно, збільшується і матеріальне заохочення такого співробітника [19].

У ПГГ«Radisson Blu Resort Bukovel» створений кадровий внутрішньокорпоративний резерв. Кандидатури на керівні посади підприємств в першу чергу розглядаються з тих співробітників, які перебувають у згаданому кадровому резерві.

Керівництвом готелі використовуються різні методи матеріального і нематеріального мотивування співробітників, спрямовані як на побудову єдиної команди, так і на підвищення економічної ефективності розвитку готелю «Radisson Blu Resort Bukovel».Blu відомий своєю концепцією обслуговування Yes I Can («Так, я можу!») І зобов'язанням задовольняти потреби клієнтів на всі сто відсотків.

В ПГГ функціонує глобальна система «The Rezidor 5 step people development program», в якій є різні рівні навчання співробітників залежно від стажу, позиції або потенціалу учня.

Надалі у персоналу є можливість поступово підніматися кар'єрними сходами. З отриманням достатнього досвіду фахівці переходять на другий рівень.

Тут програми спрямовані на більш високе ланка персоналу - супервайзерів. Для них розроблені курси e-learning; програми, розвиваючі менеджерські та лідерські якості; створено центри вдосконалення майстерності (Centres of Excellence) і бізнес-школа (Business School Rezidor). Коли співробітник починає перевершувати отримані знання та навички, йому є сенс продовжити розвиток.

За професійну підготовку керівників департаментів відповідає третій рівень. Для співробітників цього рівня ключовими є лідерські напрямки курсу «Yes I Can!» І наступні за складністю програми в бізнес-школі. Демонструючи чудове керівництво департаментом, співробітник отримує шанс очолити велику структурну одиницю. Для цього він проходить наступний курс.

Четвертий рівень розрахований на генеральних менеджерів. Їх навчання проходить у бізнес-школі за спеціальними програмами професійного розвитку (Professional Development Programmes). Продовжуючи рости, як на професійному, так і на особистісному рівні, співробітник займає все більш високі позиції в компанії і на його плечі лягає велика відповідальність. Компанія піклується про своїх ключових керівників і продовжує допомагати їм на наступному рівні, який представляє практично індивідуальне навчання.

Фінальний рівень проходять одиниці - top executives. Вони вдосконалюють свої навички менеджменту на індивідуальному рівні (Advanced Management Programmes on individual level). Оскільки від цих співробітників залежать найважливіші рішення і доля компанії, до їхнього навчання підходять з особливою увагою.

Необхідно постійно нагадувати співробітникам про причетність до спільної справи. Треба завжди пам'ятати, що корпоративна культура дає працівника почуття мети і формує відданість до своєї організації [15].

РОЗДІЛ ІІІ. Пропозиції щодо підвищення якості корпоративної культури в готелі Radisson Blu Resort Bukovel

Вдосконалення корпоративної культури простіше всього розпочати з новими працівниками організації. Якщо старі працівники організації пам'ятають той час, коли цінністю працівників була безініціативність, їх складно в один день зробити ініціативними людьми, проте нові працівники сприймають нові цінності як невід'ємну частину професійної субкультури. Інструментом інформаційного впливу на нових працівників слугує музей організації, а також лекції про минуле і майбутнє ПГГ, його цінності.

Інструменти інформаційного впливу на постійних працівників організації надзвичайно різноманітні. Тут застосовуються: міфи; корпоративні свята, що об'єднують працівників організації в одне ціле; корпоративні видання, через які працівникам організації можна доносити необхідну інформацію; різноманітні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва організації з працівниками організації; музей організації і т. д.

У результаті дослідження були розроблені наступні рекомендації щодо вдосконалення корпоративної культури в Radisson Blu, Буковель:

. Визначити чіткі межі компетенцій кожного співробітника на основі посадових інструкцій. Так як співробітники, це найважливіший актив.

. Впровадження програми «Гнучке управління», для того, щоб забезпечити співробітникам більш прийнятний для них баланс між професійною і особистим життям.

. Збільшити залученість, командний стиль роботи і прагнення до досконалості всередині колективу Radisson Blu Resort Bukovel.

. Безперервні поліпшення. Тобто ніколи не задовольнятися минулими заслугами, а завжди бути новаторами, прагнути за рахунок інновацій поліпшити пропоновані продукти, а також підвищити ефективність і рентабельність.

5.      Проведення крос-тренінгів для співробітників різних служб підприємства (для підвищення професійного рівня та якості послуг, що надаються, розширення сфери обслуговування, створення відчуття єдиної команди).

6.      Укладення договору зі страховими компаніями про надання знижок (при колективному договорі) на додаткове страхування персоналу (дає відчуття особистої безпеки і соціальної захищеності).

.        Вирішити питання про надання пільгових кредитів співробітникам підприємства готельного господарства.

.        Залучати співробітників до участі в управлінні (дати їм можливість вносити свої пропозиції в управління організацією, отримуючи, в свою чергу, нову інформацію про життєдіяльність готельного підприємства Radisson Blu Resort Bukovel - ефект зворотного зв'язку).

.        Залучати нові кадри, формувати «молоду» команду, даючи їм можливість кар'єрного зростання та підвищення професійного рівня.

10.    Розробити свою програму мотивації для кожного підрозділу.

11.    В готелі, ресторані, оздоровчому центрі, ресторані організувати виставку дитячих малюнків, дітей гостей готелю і дітей співробітників підприємства.

.        Інформувати колектив готелю про заходи, що проходять в інших готелях мережі.

.        Організовувати корпоративні заходи як у цілому на підприємстві, так і в окремо взятому структурному підрозділі.

.        Розробити систему знижок для співробітників, сімей співробітників на проживання в інших готелях мережі.

Крім вище перелічених методів, важливим елементом навчання обслуговуючого персоналу може бути ротація кадрів. Такі переміщення на етапі навчання допоможуть як адаптуватися новому співробітнику і навіть довідатися про особливості роботи у всіх службах, а й у майбутньому ефективніше взаємодіяти із нею.

Утримати перспективного співробітника у ПГГ Radisson Blu Resort Bukovel можна тільки тоді, коли він представлятиме собі перспективу кар'єрного росту, кожен новий щабель якого буде супроводжуватися підвищенням грошового винагороди. Навіть невелика різниця в заробітної плати дозволить підвищити мотиваційні потреби нових працівників в оволодінні ними своїх професійних навичок.

З вище викладеного можна зробити висновок, що процес плинності кадрів в підприємстві готельного господарства можна контролювати, повідомивши їм про три чинника:

. Відбір - дотримання суворих правил наймання та пропонованих вимог.

. Орієнтація - кожен відібраний працівник має пройти інтенсивний курс навчання всередині ПГГ.

. Навчання - процес постійного навчання і підвищення кваліфікації працівників закріплює і утримує людей, вони стають частиною ПГГ.

Стимули мотивації слід розглядати обабіч.

По-перше, мотивація за допомогою матеріальних стимулів. Матеріальних стимулам можна віднести організацію харчування співробітників за допомогою готелю, проведення мистецьких заходів у дня народження компанії, організація корпоративних зустрічей року та інші свята.

По-друге, нематеріальна мотивація. До групи нематеріальних стимулів, які не вимагають інвестицій компанії, але мають вплив щодо рівня задоволеності працівників, входять: визнання заслуг працівника як похвали, подяки; присвоєння звання «Кращий працівник готелю за підсумками минулого року.

Мотивація, як метод впливу на корпоративну культуру, характеризується прагненням співробітників відповідати уявленням оточуючих, заслужити повагу керівництва та колег, відчувати своє значення за допомогою приналежність до соціально значимої організації. Важлива необхідність постійного впливу й відновлення нематеріальних методів мотивації.

Слід також побудувати правильне ставлення працівників із керівниками служб і генеральним директором. Це можна реалізувати через проведення нарад, щоденних «п’ятихвилинок». Керівнику необхідно хвалити співробітників за роботу: кілька приємних слів зможуть підбадьорити людину, і навіть послужити мотивацією до подальшого якісного зростання. Директору ПГГ необхідно знаходити у своєму своєму графіку час для постійних неформальних розмов із персоналом, приділяти йому увагу.

Співробітники мають розглядатися як потенційні партнери у бізнесі, а не наймані робочі. Такий підхід збільшує ступінь особистої відповідальності кожного працівника.

А, щоб процвітати в готельному бізнесі, успішно конкурувати, варто відповідати очікуванням споживачів, необхідно розробити систему стандартів обслуговування, стандартів якості.

Стандарти готелю Radisson Blu Resort Bukovel мають бути у взаємодії з наслідками цілей і використанням девізу.

Дуже результативний засіб формування, поширення і закріплення корпоративної культури - різного роду ритуали, церемонії, традиції з участю працівників компанії. Вони сприяти передачі позитивного професійного досвіду, поширенню інформації, культури взаємовідносин, еталонів поведінки й інших елементів цінностей орієнтації у сфері згуртування працівників і виробленню в них почуття приналежність до команди.

Дотримання традицій посилює самовизначення працівників, наприклад, зниження в посаді демонструє необхідність дотримання необхідного поведінки; виявлення кращого працівника (конкурси, змагання) свідчить про цінність правильної поведінки.

Необхідна особиста зацікавленість кожного працівника у підтримці високого рівня корпоративної культури, що можна досягти за допомогою участі співробітників у обговоренні принципів і цінностей організації, проведення конкурсу серед працівників із трактуванні значення символіки готелю (емблеми, фірмового кольору).

Для появи у організації справжніх традицій природним шляхом потрібно дуже багато часу, дуже низька плинність кадрів.

У результаті, високий рівень корпоративної культури дозволяє людині почуватися приналежною до організації, ототожнювати себе з і відчувати емоційний зв'язок із нею.

Впровадження запропонованих рекомендацій у готелі Radisson Blu Resort Bukovel дозволять отримати результати під управлінням організацією, у створенні корпоративної культури та зниженні плинності кадрів.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

·        Корпоративна культура - нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася також з відносно нової галузі знань - організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в наступних напрямках: особистість в організації; групове поведінку в організації; поведінка керівника в організації; адаптація організації до внутрішньої і зовнішньої середовищі, підвищення організаційної ефективності в діяльності організації.

·        Розгляд організації як культурного феномена має відносно давню історію і сходить до традицій М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левіна, Ф. слізником і особливо Ч. Барнарда і Г. Саймона.

·        Корпоративну культуру (використовуються також терміни «організаційна культура», «фірмова культура», «культура підприємництва», «культура організації») в сучасному розумінні можна визначити як образ мислення, що увійшов у звичку, став традицією і спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють всі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали "своїми".

·        З розвитком суспільства, його потреб, змінюється політика організації і, отже, разом з нею міняється корпоративна культура. Як будь-яке управлінське рішення вона має свою історію, своє сьогодення і майбутнє, які невіддільні одне від одного. Тому при формуванні нової культури корпорації завжди необхідно вивчати історію цього питання, щоб врахувати досвід попередніх поколінь.

·        Є чотири типи корпоративних культур, у яких по-різному співвідносяться цінності стратегії та зовнішнього середовища. Вони відрізняються за двома показниками:

·        - відповідністю ступеню гнучкості або рівню стабільності, що задаються зовнішнім середовищем;

·        - внутрішньою чи зовнішньою стратегічною націленістю компанії.

·        Є чотири типи корпоративних культур, у яких по-різному співвідносяться цінності стратегії та зовнішнього середовища. Вони відрізняються за двома показниками:

·        - відповідністю ступеню гнучкості або рівню стабільності, що задаються зовнішнім середовищем;

·        - внутрішньою чи зовнішньою стратегічною націленістю компанії.

·        Культура, орієнтована на результат, характерна для організацій, діяльність яких відбувається в середовищі, що не потребує особливої гнучкості та чітких змін і полягає в обслуговуванні відомих клієнтів.

·        Адаптивна культура виникає в середовищі, яке вимагає від організації швидкого реагування і прийняття рішень у ситуаціях підвищеного ризику.

·        Кланова культура має внутрішню спрямованість. Основна увага в ній приділяється залученню працівників до процесу прискореної відповідності їх діяльності змінам у зовнішньому середовищі.

·        Бюрократична культура вирізняється внутрішньою спрямованістю та орієнтацією на стабільність зовнішнього середовища.

·        Виділяють два основних напрямки методики формування корпоративної культури:

·        - Пошук цінностей успішної корпоративної культури, максимально відповідній наступним факторам: організаційної технології, можливостями та обмеженнями зовнішнього середовища організації, рівнем професіоналізму персоналу та особливостей національного менталітету;

·        - Закріплення виявлених цінностей корпоративної культури на рівні персоналу організації.

·        При формуванні корпоративної культури будь-якої організації можна виділити п'ять первинних механізмів її передачі. До них відносяться:

·        виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника (все, що постійно перебуває в полі зору керівника);

·        критерії розподілу заохочень і винагород (сама система в дії, а не в теорії);

·        навмисне створення зразків для наслідування (поведінка керівництва, міфи, легенди);

·        стратегії вирішення критичних ситуацій і криз (вироблення нових стандартів у ході криз);

·        критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення (відповідність кандидата з професійної підготовки і цінностям і нормам організації).

·        До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень та ідей її творців і керівників відносяться:

·        композиція і структура компанії;

·        дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому;

·        історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей компанії;

·        офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію.

·        Негативно впливають на формування корпоративної культури такі риси характеру українців, як комплекс «меншовартості», сконцентрованість на внутрішніх переживаннях.

·        Суттєвий вплив мають особливості соціального розвитку, зокрема соціальної структури українського суспільства.

·        Клієнти очікують від готельного підприємства високих стандартів обслуговування. У зв'язку з цим керівники готелів, чиє основне увагу до недавнього часу було зосереджено на оперативному управлінні виробництвом, повинні вирішувати нові завдання, по-іншому підходити до розробки та підтримання у конкурентоспроможному стані готельної інфраструктури, оскільки на неї лягає основна відповідальність за створення ефективного бізнесу. Дохід і успіх готелю безпосередньо пов'язаний з її корпоративною культурою.

·        Корпоративна культура готельного підприємства безпосередньо впливає на конкурентоспроможність, прискорює і збільшує обсяги продажів. Це інструмент досягнення стратегічних цілей готелю, орієнтованих на перспективу

·        Ще одна важлива особливість формування корпоративної культури в гостинності - стандарти. Готельний бізнес працює добре, як налагоджений механізм, якщо в ньому все регламентовано. Успіх великих мереж готелів, зокрема, визначається і єдиним, чітким стилем обслуговування в кожній їх готелі. Є таке поняття - повторюваність якості.

·        Кожен новий співробітник готелю «Radisson Blu Resort Bukovel» відвідує тренінг «Орієнтація», на якому розповідається про історію організації, структурі готелі, корпоративної етики, принципах гостинності, техніці безпеки.

·        Radisson Blu відомий своєю концепцією обслуговування Yes I Can («Так, я можу!») І зобов'язанням задовольняти потреби клієнтів на всі сто відсотків.

·        В ПГГ функціонує глобальна система «The Rezidor 5 step people development program», в якій є різні рівні навчання співробітників залежно від стажу, позиції або потенціалу учня.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.      За редакцією д.е.н. професора Ф.Ф. Бутинця. Світовий бізнес. Навчальний посібник. Житомир. ПП «Рута». 2004;

.        Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М: ИНФРА-М, 2005. - 368 с.

.        Мальська М. П., Мандюк Н. Л., Занько Ю. С. Корпоративне управління: теорія та практика. Підручник.- К.: Центр учбової літератури, 2012. - 360 с.

.        Менеджмент организаций : Учебное пособие/ Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко, Т. И. Лепейко и др.; Под ред. Л. А. Киржнера. -К.: КНТ, 2006.

.        Рульєв В. А. Менеджмент: навч. посібник / В. А. Рульєв, С. О. Гуткевич. - К. : Центр учбової літератури, 2011. - 312 с.

.        Чайка Г.Л. Культура ділового спілкування менеджера: Навч. посіб. - К.: Знання, 2005. - 442 с.

.        Шморгун Л.Г. Менеджмент організацій : навч. посіб. / Л. Г. Шморгун. - К. : Знання, 2010. - 452 с.

ДОДАТКИ

Додаток А

Схема цінностей, що лежать в основі корпоративної культури організації

Додаток Б

Корпоративні цілі та ресурси готельного господарства