Анализ причин межличностных конфликтов на производстве
КУРСОВАЯ РАБОТА
АНАЛИЗ ПРИЧИН
МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ НА ПРОИЗВОДСТВЕ
2004 г
О Г Л А В Л Е Н И Е:
ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................................................................................................... 3
Глава 1.Межличностные конфликты в
организации............................................................................... 5
1.1.Сущность конфликта, его типы и
функции............................................................................................................ 5
1.2.Этапы развития конфликта........................................................................................................................................ 10
1.3. Наиболее типичные причины
межличностных конфликтов.................................................................... 13
Глава 2.Анализ причин межличностных
конфликтов на предприятии.................................. 18
2.1.Анализ конфликтных ситуаций на
предприятии............................................................................................ 18
2.2.Методы разрешения межличностных
конфликтов......................................................................................... 25
Заключение.............................................................................................................................................................................. 30
Список литературы............................................................................................................................................................ 32
Актуальность работы. Одной из главных функций
управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через
разрешение противоречий и конфликтов. Для этого требуются теоретические
разработки, доведенные до уровня технологий, которые можно применять
непосредственно в практике. Формирование представлений о конфликтах, адекватных
социально-позитивным процессам в обществе должно основываться на теоретических
разработках, не «оторванных» от реальных процессов. Практика показывает, что
игнорирование таких сложных процессов как конфликты, при росте их количества,
разрушительных последствий и отсутствия профессиональных знаний (методов, технологий
и т.д.), способствует разрастанию, углублению и развитию социально-негативных процессов,
характеризующихся доминированием иррациональных, стихийных элементов, сложно
поддающихся управлению или ограничению, без жестких, насильственных методов.
В настоящее время в психологической литературе имеется
достаточно большое количество работ, посвященных проблеме конфликтов. Несмотря
на хорошо разработанные методы разрешения конфликтов, следует признать, что не
существует единого универсального способа их урегулирования. Не следует также
оценивать конфликты только как негативные явления, так как они могут содержать
не только отрицательные, но и положительные функциональные свойства.
Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут
переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и
между самими подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов,
относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается
рациональным путем. Это подтверждается рядом исследователей (например, Гришиной
Н.В). Но конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев
остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей
организации, но и самих работников.
Проблема изучения конфликтов на производстве была впервые
поставлена в первой половине XX века М. Фоллет и Э. Мэйо. В конце двадцатых
годов Э. Мэйо высказал идею «бесконфликтного» существования в организациях. Он
считал возможным обучить администрацию предприятия определенным методам, с
помощью которых можно решать конфликты мирным путем.
Представители организационной психологии (Ф. Эмери и Э.
Торсрад) показали, что конфликты в организации неизбежно ведут к изменениям,
которые в свою очередь порождают другие конфликты. Как считают наши
отечественные психологи (Рощин С.К., Ковалев А.Г., Гришина Н.В. и др.), страшен
не сам по себе конфликт, а деструктивный конфликт, приводящий к серьезному
рассогласованию в работе всей организации.
Целью настоящей работы является
социально-психологический анализ межличностных конфликтов на производстве и
причин их вызывающих.
В задачи работы входит:
1.Определить сущность, типы, функции и стадии развития
конфликта.
2.Изучить подходы к анализу межличностных конфликтов в
организации.
3.Провести обследование сотрудников коммерческих предприятий
Санкт-Петербурга на предмет выявления наиболее выраженных причин возникновения
конфликтных ситуаций.
4.Определить возможные методы разрешения межличностных
конфликтов.
В литературе по конфликтам можно выделить некоторые работы, в
которых наиболее полно представлены подходы к анализу конфликтов, с целью
вмешательства. В них раскрываются:
- аналитическая схема исследования конфликтов[1];
- типология конфликтов[2];
- анализ развития конфликтов с точки зрения формальной
структуры противоборствующих сторон[3];
- диагностика ситуации, в которой конфликт является
катализатором формирования организационной культуры[4];
- анализ ситуации с точки зрения нарушения функционирования и
типов отношений в организации;
- социальная диагностика ситуации, с точки зрения
иерархической и многоуровневой организации практического (включенного в
деятельность) сознания конфликтующих сторон[5].
В этих работах применяются такие понятия как «анализ»,
«диагностика», «социальная диагностика», «типология конфликтов», «аналитическая
схема исследования конфликтов». Выделим существенные характеристики таких
понятий как «анализ» и «диагностика».
Важно отметить, что в социологических исследованиях анализ представляет
собой и является фрагментом социальной реальности. Поэтому дефиниция
(определение) термина анализ в социологии возможна только тогда, когда
термин используется в определенных словосочетаниях. Например, анализ данных,
математический анализ, вторичный анализ и т.д. Наиболее общей характеристикой
анализа является мысленное или реальное расчленение объекта на элементы. Если
мы обратимся к социальным объектам, то здесь анализ связан непосредственно с
синтезом и выполняет первичную функцию. Под синтезом имеется в виду соединение
элементов в целое. Представление о целостности является необходимым условием
для осуществления синтеза элементов, полученных при анализе. В данном случае
анализ выполняет определенную задачу и не нуждается в синтезе.
В теоретическом плане анализ предшествует синтезу, так как в
синтезе могут быть раскрыты многообразные связи и отношения между социальными
элементами.
Понятие диагностика, как способность распознавать
методы, направленные на «схватывание» целостности, диагностика неразрывно
связана с анализом и синтезом.
В конфликтологии, особенно с точки зрения практики, введение
понятия диагностика конфликта, требует одновременно и ведения представления о
целостности конфликта, как социального феномена.
В психологии конфликт определяется как столкновение
противоположно направленных, несовместимых друг с другом сил, мнений, сторон,
интересов, целей и различных представлений о способе их достижения.[6] При анализе конфликта в организации
необходимо вскрыть истинные мотивы поведения участников конфликта, понять их
интересы и цели, найти способы сделать конфликт управляемым, свести к минимуму
его отрицательные последствия.
В социальной психологии обычно выделяют несколько основных
типов конфликтов в организации в зависимости от различных критериев их оценки.
Так, возможен межличностный конфликт (трения между сотрудниками,
противостояние руководителя и подчиненного и т.д.), а также конфликты между
личностью и организацией, между группами внутри организации, между различными
организациями (рис.1.1).
Некоторые исследователи выделяют следующие виды конфликтов,
которые наиболее часто проявляются в организации[7]:
Первый
- между работодателями и служащими.
Второй
- между подразделениями крупных организаций.
Третий
- межличностные конфликты.
Четвертый
- межэтнические конфликты.
Есть авторы[8],
которые рассматривают сущность конфликта с правовой точки зрения и относят
социально-трудовые конфликты к области юридической конфликтологии. Такое
отнесение базируется на широком смысле юридического (юридически оформленного)
конфликта. Они понимают под конфликтом любой конфликт, в котором спор так или
иначе связан с правовыми отношениями сторон, а сам конфликт влечет юридические
последствия[9].
Рис.1.1.Типы
конфликтов
В социальной психологии конфликты различают по воздействию на
развитие организации и по способу их разрешения. Выделяются конструктивные и
деструктивные конфликты. Первые протекают чаще всего в сфере
организационно-производственных интересов и затрагивают принципиальные стороны
и проблемы развития организации, решение которых выводит организацию на новый
уровень развития, увеличивает степень ее эффективности. Деструктивные конфликты
затрагивают чаще всего сферу межличностных отношений и приводят к негативным,
разрушительным последствиям, имея тенденцию к перерастанию в затяжные
межличностные противостояния, взаимную неприязнь и вражду.
Межличностный тип конфликта, возможно, самый распространенный.
В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей
за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования
оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку
ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти
ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как
столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и
ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило,
взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы
была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же
самое, поэтому конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами,
враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями.
Схематично межличностный конфликт можно изобразить следующим
образом (рис.1.2).
Рис.1.2.Схема
межличностного конфликта
Таким образом, можно сказать, что межличностные конфликты
относятся к одному из самых тяжелых, разрушающих социально-психологический
климат коллектива, видов конфликтов.
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и
негативные (табл. 1.1)[13]:
Таблица 1.1
Функции конфликтов
|
Позитивные функции
|
Негативные функции
|
|
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
|
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в
конфликте
|
|
Получение новой информации об оппоненте
|
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение
социально-психологического климата в коллективе
|
|
Сплочение коллектива организации при противоборстве с
внешним врагом
|
Представление о побежденных группах как о врагах
|
|
Стимулирование к изменениям и развитию
|
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного
взаимодействия в ущерб работе
|
|
Снятие синдрома покорности у подчиненных
|
После завершения конфликта - уменьшение степени
сотрудничества между частью коллектива
|
|
Диагностика возможностей оппонентов
|
Сложное восстановление деловых отношений («шлейф
конфликта»)
|
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и
сами конфликты.
Конфликт в своем развитии проходит, как правило, несколько
этапов. Современный исследователь конфликта Цой выделяет три основные
стадии конфликта: предконфликт, конфликт и постконфликтная ситуация,
которые представлены шестью этапами. Это последовательная смена процессов и
событий, каждый из которых характеризуется определенными признаками,
элементами, связями и отношениями, усиливающими или ослабевающими социальную
напряженность (рис.1.3).
Рис.1.3. Стадии развития
конфликта
Первый этап - зарождение. Характеризуется
аморфностью, всеобщностью и включенностью во все многообразные отношения между
субъектами. Противоречия на этом этапе существуют потенциально. Они заключены в
разных и даже противоречивых ценностях, нормах, потребностях, знаниях и т. д.
На этом этапе есть точки отсчета, вокруг которых в дальнейшем может развиваться
конфликт. Это - общий интерес, новые связи, отношения, общее пространство и
т.п. Поэтому любой человек является потенциальным противником в будущем
конфликте.
Второй этап - созревание. Из многообразных
связей и отношений субъект начинает выбирать те, на которых центрируется принятие
или непринятие чего-либо. Это может быть работа, секс, форма поведения, деньги,
власть, процесс познания и т.д. Конкретно выделяется субъект как носитель той
или иной притягательности или отталкивания и вокруг него начинает
концентрироваться определенная информация. Идет поиск людей, симпатизирующих
или не симпатизирующих конкретной группе или человеку.
Третий этап - инцидент. Часто перед этим
этапом происходит некоторое «затишье», выжидание. Выделяются позиции
«провокатора», «жертвы», «судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы
осторожно ни вела себя оппозиция, повод для инцидента найдется. Это может быть
все что угодно, например, «не таким тоном сказано», «не так взглянул», «не
предупредил» или, наоборот, покритиковал, или промолчал – все это лишь
«зацепка».
Четвертый этап - столкновение (конфликт). Это
открытое предъявление противоречий. Этот этап можно сравнить со взрывом. Прямое
столкновение проявляется во всех планах: эмоционально-психологическом,
физическом, политическом, экономическом и т.д. Требования, претензии,
обвинения, эмоции, стрессы, скандалы захватывают субъектов в борьбе,
противостоянии и конфронтации. Этот этап характеризуется: ярко выраженными
оппозициями; выделением предмета конфликта, осознанного субъектами; появлением
третьей стороны (наблюдателей, групп поддержки и проч.); определением масштаба
и границ конфликтной ситуации; предъявлением средств управления и
манипулирования субъектами в конфликте; появлением фактов, подтверждающих
необходимость столкновения.
Пятый этап - развитие конфликта. Говоря о развитии,
мы имеем в виду изменение некоторых элементов и характеристик, которые
присутствуют в конфликтной ситуации, а также факторов, оказывающих различное
влияние на конфликт. В динамических подвижках происходит развитие конфликта.
Шестой этап - последствия. Они могут
развиваться в двух направлениях. Первое - доминирование разрушительных
процессов, второе - доминирование созидательных процессов.
По времени, конфликтная ситуация и конфликты могут быть
скоротечными или вялотекущими, однако последовательность, при этом,
сохраняется. Проведение диагностики на разных этапах конфликтной ситуации
позволяет определить степень вмешательства в управление процессами, в
зависимости от того какие характеристики в них доминируют.
При этом следует
учитывать, что в длительных конфликтах часто доля делового содержания с
течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера, что и
представлено на рис. 1.4.
Рис.1.4. Соотношение
деловой и личностной сфер конфликта
Зная закономерности развития этапов конфликтной ситуации и
место конфликта в нем необходимо выработать рациональное отношение к конфликту,
как к возможности выявления противоречий, существующих относительно объективно
и субъективно.
Таким образом, межличностным конфликтам всегда предшествуют
конфликтные ситуации, в которых проявляются разногласия, накапливаются взаимные
противоречия и проявления отрицательных эмоций, а также конфликтогенных черт
характера индивидов. Межличностные конфликты часто имеют тенденцию перерастания
в межгрупповые конфликты.
Анализу причин возникновения межличностных конфликтов
посвящены многие исследования современных авторов[14]. Большинство из них указывают на две
группы причин конфликтов: объективные и субъективные.
Возможность конфликтов, справедливо подчеркивает
Г.Фомин[15],
заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся
в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди
причин, порождающих конфликты, следует назвать прежде всего
социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной
средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение
конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.
Конфликты занимают значительное место в жизни каждого
человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на
протяжении многих лет жизни. Бывает так, что в одних случаях разрешение
конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других,
что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для
всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.
Часть конфликтов являются надуманными, искусственно
раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности
некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.
Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни
любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития
коммерческой деятельности в лучшую сторону.
Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни
одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений,
принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый
вынужден действовать в условиях неопределенности.
Одной из типичных
причин социально-психологических межличностных конфликтов является
несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных
конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который
предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров (рис.
1.5)[16].
Рис.1.5.Сетевые модели ролевого взаимодействия
партнеров
Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими
вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В
предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С - старшего, Р -
равного или М - младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то
общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен
конфликт.
Н. В. Гришина[17],
изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала
их причины.
Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими
достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных
продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая
взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае
негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на
конвейере); б) перенос, проблем решение которых должно было идти по вертикали,
на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов
нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту
проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных
обязанностей в системе «руководства-подчинения» (например, руководитель не
обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или,
наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.
Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами,
препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности-
достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой
группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой
достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б)
нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством),
следствием чего может явиться обострение отношений между людьми,
располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в
системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей как
руководителем, так и подчиненным.
В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой
деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека
принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.
Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том
числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что
названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной
практикой.
Движущей силой в конфликте является любопытство или
стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение,
безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной
в явном или не явном виде цели.
Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может
совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов,
возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные
действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование
интересов работников, предъявление огромного количества претензий)[18]. По мнению другого автора - С.
Климовой, «проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в
том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации
других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их
участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником»[19]. Конфликты, по словам автора, могут
возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в
фирме. Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем,
возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут
отличаться разрушительными результатами.
В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам.
Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно
поддерживать сотрудничество внутри организации.
Анализируя конфликты, автор считает целесообразным «обращать
внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников
конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт
может привести к обострению ситуации»[20].
Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения
конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из
категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически
обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.
Во многом такое положение обусловливается неправильным
представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием
несоответствующего инструментария.
По мнению Е. Поповой[21],
в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся
проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема
конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает
руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой
большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится
игнорирование проблемы. Автор говорит, что конфликты могут развиваться
различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления
(например, структурные и межличностные).
Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные
причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и
сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы.
К сожалению, практика показывает, что нет универсальных
способов преодоления конфликта.
Для того, чтобы изучить причинный комплекс, вызывающий
конфликтные ситуации на производстве, мы провели опрос работников малых предприятий
Санкт-Петербурга. Наш анализ был построен на психологическом обследовании 5
руководителей среднего звена управления и 20 рабочих и служащих пяти
предприятий (табл.2.2).
Таблица 2.2.
Перечень предприятий, работники которых
приняли
участие в обследовании
Количество
работающих, чел.
|
|
ООО «Русь»
|
10
|
|
Агентство
недвижимости «Центр»
|
45
|
|
ООО «Алладин»
|
12
|
|
ЗАО «Вектор»
|
48
|
|
Компьютерный
клуб «Фобос»
|
8
|
Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные
конфликты, происходящие в организациях, относятся к сфере производственных
отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости
идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими
работниками (20%).
Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах
виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты
затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В
возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в
50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.
По мнению руководителей, до 30% конфликтных ситуаций не
находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи
следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут
быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут
изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому
недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться
как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в
компетенцию менеджеров среднего звена.
Руководители среднего звена, как правило, не вмешиваются в
межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать
обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала
страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное
поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений. В
организациях, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило,
примирением и сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на
профессиональной деятельности работников.
Вместе с тем в отдельных организациях (в 2 из 5) конфликтное
поведение наблюдается довольно часто. В этих организациях персонал проявляет
нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивает свое мнение, в их
поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не
принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, работники
предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о
наличии агрессивных тенденций в их поведении.
Проявление конфликтного поведения может частично объясняться
и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с
потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители организаций на вопрос:
«Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно отвечают, что
они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то
причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется
проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут
понять причины конфликта либо не вникают в них.
Для нас представляла определенный интерес не только точка
зрения руководителей по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников.
Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для
подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения
мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.
То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими
сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах
признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали
ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для
психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на
себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех сменах, где, по мнению
и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты
происходят достаточно часто.
Важно отметить, что в организациях, где конфликты оказывались
частыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно участвуют в
урегулировании конфликтов, либо являются их пассивными участниками. В этих же
организациях вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается
на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных и межличностных
конфликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.
При обследовании работников было выявлено наличие длительных,
затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих
конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не
налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как
правило, не находят разрешения.
Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то
большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости
позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить
доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных
конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей
(60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные,
затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это
может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их
невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в
организации.
Организационные конфликты, отмеченные на предприятиях,
относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по
«горизонтали». Большинство респондентов считают, что 60 - 90% конфликтов
возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении,
неукомплектованности организаций работниками, некомпетентности некоторых
сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего
персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их
непосредственной комтепенции, например, ремонтные работы. Эта ситуация
расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают
неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.
Проведенное нами исследование показало также, что на
предприятиях работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду.
Однако большинство опасаются потерять работу.
Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из
серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что в тех
организациях, где чаще возникают конфликты, чаще нарушаются и требования к
дисциплине. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью,
пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую
тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.
При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами
общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также
несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты
во многих организациях. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства,
перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих
руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и
подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с
ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство – подчинение»
в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в организациях, где часто
наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников,
что является фактом неадекватного ее восприятия.
При анализе межличностных конфликтов оказалось (как мы и
предполагали), что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных
лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения
другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого
культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором,
приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование
организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в
организациях, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам
возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления
грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление
обмануть своих товарищей по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов
в обследуемых предприятиях выявить не удалось.
Для характеристики межличностных отношений руководителя с
подчиненными использовался модифицированный вариант методики Тимоти - Лири.
Каждый, отвечающий на вопрос: «Каким можно считать поведение руководителя по
отношению к работникам?», должен был отобрать из 128 карточек те, которые в
большей степени, по его мнению, определяют отношение менеджера к подчиненным.
На основании применения этой методики были оценены следующие
характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность,
подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм. Авторитаризм, как
определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью
руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных),
единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий
подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела
руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко
разделяет свои права и обязанности подчиненных.
Эгоистичность руководителя включает уверенность в себе и
своей правоте, независимость суждений, рационализм, т.е. деловитость в
отношении всего, что может привести к личному благополучию, и равнодушие ко
всему прочему.
Агрессивный стиль выражается в наличии большой силы воли,
настойчивости в достижении целей, консерватизме. Такой руководитель открыт,
прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны подчиненного
проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство из принципа.
Подозрительность в отношениях указывает на неудавшегося
лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив, сопротивляется влиянию извне,
постоянно отстаивает свою позицию, даже если на нее никто не посягает. Ведет с
подчиненными оборонительную «войну». Он тайно тщеславен, подозрителен и
мстителен.
Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с
подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности,
социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно
самобичевание, робость и безынициативность.
Дружелюбие не является типичной формой отношений между
руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для незрелых,
инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут защиты. Это - ведомый тип
личности.
Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей,
боязнь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную
внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с
лидером, в достаточной степени демократичен.
Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии,
эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением
сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу,
бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.
Оценка подчиненными своих руководителей показала, что у 42%
руководителей смен отмечается склонность к авторитаризму в отношениях с
подчиненными.
Что касается таких качеств, как подчиняемость, зависимость,
то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из руководителей. Следует
отметить как положительный факт, что 30% менеджеров среднего звена, по оценке
работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80% они
оценивались еще и как альтруисты.
Следует отметить, что авторитарность руководителя нередко
«уживается» с альтруизмом. В тех организациях, где имеются такого рода
руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной сферой и
достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются стрессами
у работников. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность
подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам
примириться. Следует при этом отметить, что в таких организациях не бывает
конфликтов, связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило,
из-за безынициативности некоторых работников, о чем говорилось выше. В этих же
организациях не принято критиковать руководителей.
На основании проделанной нами работы была подтверждена
гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество конфликтов внутри
организаций непосредственным образом связано со стилем руководства. При
авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются конфликтные
ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к подчиненным
связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению
должностных обязанностей. Межличностные конфликты главным образом проявляются
между работниками и лишь в отдельных случаях - между руководителями и
подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных
конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались
аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в рабочих коллективах,
проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.
Учитывая сложность управления межличностными конфликтами
ситуациями на производстве, в каждом конкретном случае методы разрешения
конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке. Вместе с тем,
существуют и общие методологические подходы. Так, Бариновы предлагают комплекс
методов эффективного вмешательства в конфликт уже на этапах его анализа (табл.
2.3)[22].
Таблица 2.3.
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа
|
Аспект отношений
|
Экспертный метод
|
|
Завоевание авторитета у сторон
|
Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих
намерений
|
|
Определение структуры взаимоотношений сторон
|
Понимание внутренней структуры, структурирование
взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
|
|
Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта
|
Определение последствий затяжных конфликтов, исследование
готовности сторон осуществлять изменения
|
|
Дифференциация вмешательства по видам конфликта
|
Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
|
|
Детализация конфликта, конфронтация, синтез
|
Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и
исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
|
|
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны
|
Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение
циклично повторяющихся обсуждений
|
Можно выделить ряд эффективный структурных методов разрешения
конфликта.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов
управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того,
какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны
быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть
достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и
правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем,
чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод
управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма.
Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал Вебер и
представители административной школы, установление иерархии полномочий
упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки
внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по
какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему
начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный
прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства
интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб,
осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы
и межотдельские совещания.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление
общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления
структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного
усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в
эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют
между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой
смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что
руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей
организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение
высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных
целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая
общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности
всего персонала.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно
использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на
поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые
вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают
другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно,
должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по
службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла
неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы
вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных
целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,
чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Руководитель может использовать также следующие инструменты
(стили) разрешения конфликтов:
Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что
человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта -
это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не
вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется
приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением,
которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна
счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки
заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт можно взять под
контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего
противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения
может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть
над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не
все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может
вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием
точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к
компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к
минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт
к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает
согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от
благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что
доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся
фактов и данных.
Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта
и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким
стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается
как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том,
что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с
лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта
возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми...
Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы)
способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха
личности и компании в целом.
Подводя итог исследованию причин межличностных
конфликтов на производстве, можно сделать следующие выводы.
Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона
пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то
же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между
группами.
Потенциальные причины конфликта: совместно используемые
ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и
ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также неэффективная
коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов,
если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение
производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,
постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта
относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение
морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального
взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и
неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может
иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском
решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в
будущем.
Можно использовать пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение
представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто
нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти
или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до
некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не
привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый
в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется
открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того,
чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.
1. Анцупов А. Я., Шипилов А.
И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 1999.
2. Баринов В.А., Баринов
Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации
//Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.
3. Берн Э.
Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ. ред. М. С. Мацковского. – М.:
Прогресс, 1988.
4. Бородкин
Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: «Наука», 1989.
5. Гагаринская Г. Конфликты
и их предотвращение.//Кадры, 1996-№ 6.
6. Гришина Н. В. Психология
конфликта. - СПб.: Питер, 2000.
7. Здравомыслов А.Г.
Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс.-1995.
8. Климова С. Трудовые
конфликты на российских предприятиях.//Кадры, - № 5. - 1997.
9. Красовский Ю.Д. Управление
поведением в фирме. М.: ИНФРА - М. – 1997.
10. Попова Е. Внутрифирменные конфликты:
природа и методы преодоления. //Кадры, - 1997.- № 5.
11. Психология. Учебник для экономических
Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2002.
12. Соловьев А.В. Конфликт в
организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул
//Менеджмент в России и за рубежом.-2000.-№4.
13. Социальные конфликты в современной России
(проблемы анализа и регулирования)//М.: УРСС, 1999.
14. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и
практика. М.: Экмос, 2000.
15. Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент
в России и за рубежом.-2001.-№ 6.
16. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М.,
1995.
17. Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и
профилактики конфликтов.//Сборник науч.трудов "В Контексте Конфликтологии:
Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией".-М.2000.-№ 3.
18. Юридическая конфликтология. - М.:- 1995.
[1]
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс.-1995, с.100-105.
[2]
Юридическая конфликтология. - М.:- 1995, с.85-91.
[3] Там
же, с.79.
[4]
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА - М. – 1997, с.72.
[5] Цой
Л.Н.Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник
науч.трудов "В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология
управления конфликтной ситуацией".-М.2000.-№ 3.
[6]
Психология. Учебник для экономических Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер,
2002, с.621.
[7]
Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению
конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.
[8]
Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной
забастовке или за прогул //Менеджмент в России и за рубежом.-2000.-№4; Соловьев
А.В. Практический комментарий закона «О порядке разрешения коллективных трудовых
споров». Указан. соч. С. 192–193; В организации началась забастовка: что
предпринять менеджеру по работе с персоналом?// Менеджмент в России и за
рубежом. 1997. - Сентябрь-октябрь. - С. 26.; Чтобы не возникло
конфликта.//Хозяйство и право, 1998. - № 5. - C. 47.
[9]
Социальные конфликты в современной России (проблемы анализа и
регулирования)//М.: УРСС, 1999, С. 236.
[10] П. 1 ст. 2 Закона РФ «О порядке разрешения коллективных
трудовых споров» от 25 ноября 1995 г., № 175-ФЗ. Собрание законодательства РФ,
1995, № 48, Ст. 4557.
[11] Там
же. П.4 ст. 6.
[12] Там
же. Ст.7, ст. 8.
[13] Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за
рубежом.-2001.-№ 6.
[14] Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. -
М.: Юнити, 1999; Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000; Уткин
Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000; Чумиков А.Н.
Управление конфликтами. - М., 1995; Бородкин
Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: «Наука», 1989. и
др.
[15]
Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№ 6.
[16] Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ.,
общ. ред. М. С. Мацковского. – М.: Прогресс, 1988.
[17] Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.
[18] Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры,
1996-№ 6.
[19]
Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры, - № 5. –
1997.
[20] Там же.
[21] Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы
преодоления. //Кадры, - 1997.- № 5.
[22] Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к
управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за
рубежом.-1999.-№ 5.