Создание стратегий развития компании на примере ООО 'Транзит.ру'

Создание стратегий развития компании на примере ООО 'Транзит.ру'

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии

.1 Стратегия - понятия и определения

.2 Процесс разработки стратегии

Глава 2. Создание стратегий развития компании на примере ООО "Транзит.ру"

.1 Оценка проблемы "Создание стратегий развития компании"

.2 Решение главных вопросов при создании стратегий развития компании

Заключение

Список литературы

Введение

В XXI век человечество шагнуло с новыми реальностями, новыми вопросами и новыми задачами. Наиболее значительные мировые тенденции - это острый рост темпов общественных перемен, мировая интеграция, повышение значения информационной технологии и телекоммуникации, надвигающиеся строгие ограничения в ресурсах, экологии и демографии. Также необходимо отметить, что одной из значительных функций в менеджменте является создание стратегий развития компании. Специфика осуществления данной функции во многом устанавливается отраслевой особенностью функционирования торговых компаний.

Для нашей страны этот вопрос особенно актуален в связи с двумя причинами. Огромное число компаний функционирует с устаревшим оборудованием, технологией и методом управления, что объективно порождает нужность преобразования, которое требует от предприятий нового знания, умения и навыка.

Изучение вопросов создания стратегий развития компании является не только актуальным, но и нужным.

Создание стратегий развития компании и совершенствование данного процесса находится в центре внимания российских и иностранных специалистов.

Разработке проблем стратегического развития и управления посвящены труды известных отечественных ученых.

Объект изучения - ООО "Транзит.ру".

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии

.1 Стратегия - понятия и определения

Стратегия является интегрированной моделью действий, которая предназначена для решения задач компании. Содержание стратегий - это наборы правил принятия решения, применяемое для установления главных направлений работы компании.

В литературе по стратегическому планированию присутствуют такие противоположные взгляды на понимание стратегий как:

. Стратегия является конкретным долгосрочным планом достижения не некоторых целей, а выработкой стратегий являются процессы нахождения некоторых задач и составление долгосрочных планов. Данный подход основывается на том, что все появляющиеся перемены предсказуемы, происходящий в среде процесс носит детерминированный характер и поддается полному контролю и управлению.

. Стратегия - это долгосрочное качественно установленное развитие компании, относящееся к области, средствам и формам ее функционирования, системам внутрипроизводственных отношений, а также позиций компании в окружающей среде. В данном случае, стратегии можно охарактеризовать как выбранное функционирование, работа в рамках которой должна привести фирму к достижению стоящих перед ней задач. В стратегическом планировании направление функционирования выбирается обычно по итогам стратегической оценки, проведенной с помощью матрицы БКГ и иных матриц, а также по итогам SWОT-оценки компании.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели компании, решаются стоящие перед ней вопросы и распределяются нужные для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегией второго типа) содержит в себе несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система задач, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегий - это политика, либо совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных задач.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в разного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Существенные расходы труда и времени многих людей, нужные для формирования стратегий компаний, не позволяют ее часто менять либо серьезно корректировать.

Вместе с тем, как внутри компании, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальные концепции стратегий. Они могут, к примеру, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения имеющегося положения дел или, напротив, заставить отказаться от предполагаемой политики и планов действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и компания переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Выбор стратегий предполагает исследование альтернативных направлений развития компании, их анализ и выбор лучшей стратегической альтернативы для продаж услуг. В данном случае применяется специальный инструментарий, содержащий количественные способы составления прогнозов, разработку сценариев будущего развития, портфельную оценку.

Факторы, воздействующие на выбор стратегий представлены на рисунке.

Рисунок 1. - Факторы, воздействующие на выбор стратегий

Реализация стратегий реализуется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегий. В процессе осуществления стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и реализует закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии осуществления стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное исследование состояния среды, задач и разработанных стратегии. На данном этапе решаются такие главные задачи:

·              уяснение сущности выдвинутых задач, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

·              доведение идей стратегических планов и смысла задач до работников компании с задачами подготовки условий для их вовлечения в процесс осуществления стратегии.

Второй этап: разработка комплекса решений по результативному применению имеющихся у компании ресурсов. На данном этапе проводится анализ ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. К примеру, это могут быть программы повышения квалификаций работников.

На третьем этапе высшие руководители принимают решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех нужных изменений на компании, без которых невозможно приступить к осуществлению стратегий. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению либо уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегических планов в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Итоги осуществления стратегий оцениваются, и с помощью системы обратной связи реализуется контроль функционирования компании, в ходе которого может происходить корректировка прошлых этапов.

.2 Процесс разработки стратегии

Процессы разработки стратегии может быть схематично представлен таким образом, как:

Рисунок 2. Процесс разработки стратегий

Разберем каждый этап процесса разработки стратегий более детально.

этап "Формулирование задач"

Задача компании редко бывает единственной и практически никогда не сводится только к получению доходов. Обычно, цели формулируются руководителями компании, но подлежат непременной проверке консультантом.

Маркетинговое консультирование различает такие главные характеристики задач:

Конфликтность задач: связь между целями такова, что достижение одних задач усложняет достижение другой. Конфликтной парой является, к примеру, достижение наибольших доходов "сегодня" и достижение наибольшей доли рынка "завтра".

Комплиментарность: достижение одних задач облегчает достижение других. К примеру, превращение компании в "фирму качества" способствует достижению наибольшей доли рынка.

Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. К примеру, задача "фирма качества" и задача "компания широкого ассортимента".

Иерархия задач: подчинение одних задач другим. К примеру, задача "определенная часть рынка" подчинена цели "определенная рентабельность компании".

Достижение конфликтных задач в рамках одной компании, обычно, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели нужно переформулировать, либо же может быть применен специальный прием: разделение компании, при котором материнская структура достигает одних задач, а дочерняя - других. Для комплиментарных и индифферентных задач нужно установить иерархию либо приоритет. Существующие ресурсы компании и рынок не всегда позволяют достичь всех задач компании. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее значительных. Достижимость задач определяется консультантом в процессе разработки стратегии.

этап "Оценка потенциала компании"

На данном этапе проводиться оценка главных внутренних факторов функционирования компании - управления, финансов, производства, сбыта, маркетинга и кадров.

этап "Поиск и анализ рыночных возможностей"

Поиск рыночных возможностей производится после анализа потенциала компании и учитывает реальные возможности последнего. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих главных этапов, представ - ленных на рисунке.

Рисунок 3. Этапы поиска рыночных возможностей

этап "Прогноз"

Значительные для стратегии изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) либо в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегии. Задача составления прогнозов состоит из двух этапов: определение наиболее значительных факторов, воздействующих на стратегии; и изучение тенденций их изменения.

этап

Определение значительных факторов обычно производится таким образом: консультант и руководство независимо друг от друга составляют списки факторов; затем списки обсуждаются и сводятся в один, который и подлежит проработке.

этап "Детальная проработка стратегии"

Детальная проработка стратегии имеет два уровня: общий уровень компании, которым ограничивается проект разработки стратегии компании консультантом, и уровень маркетинговых стратегии, который является отдельным проектом консультирования.

этап "Внедрение"

Стратегия компании, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в необходимом русле. Вместе с тем четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, будет вскоре ясна конкуренту, который разработает результативные меры противодействия. По этой причине принятие любых стратегий требует их непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией задач. К примеру, для высшего руководства задача может формулироваться таким образом: "Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; повышение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы - 6 лет". На более низкой ступени иерархии задача трансформируется в данный вид: "Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых заказчиков за счет повышения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, уменьшения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей повышения объемов производства". На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок задач и стратегии для среднего руководящего звена компании.

Второй главной проблем внедрения - вовлечение персонала. Вероятность решения задач компаниям тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании задач, отыскании возможностей, проработке идей. Во многих случаях задачей консультирования является формирование чувства сопричастности у персонала к созданию стратегии, реально уже определенных. Создание чувства сопричастности начинается с диалога консультанта с персоналом на этапах анализа потенциала компании и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегии - проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегии, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям компании (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С основным персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегии мнения основного персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о итогах изучений. Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегии лишь подтверждает ожидания персонала.

Глава 2. Создание стратегий развития компании на примере ООО "Транзит.ру"

.1 Оценка проблемы "Создание стратегий развития компании"

ООО "Транзит.ру" находится в городе Ростов-на-Дону. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Главные направления функционирования показаны в таблице 1.

Разберем экономические показатели функционирования ООО "Транзит.ру" за 2013-2014 гг.

Таблица 2. - Экономические показатели функционирования ООО "Транзит.ру"

Вычислим коэффициент рентабельности реализации перевозок в 2013 г.:

Рр=16000 руб./143,678 тыс. руб. = 0, 10

Это обозначает, что на каждый рубль осуществленных перевозок приходится 10 копеек чистой выручки.

Рентабельность активов:

Ра=16000 руб./90 тыс. руб.=0,19

Данный коэффициент отображает деловую активность компании, то есть на один рубль активов приходится 19 копеек чистых доходов.

К концу 2013 г. соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей представляется нормальным для организации, компания функционирует устойчиво.

С 2013 г. дебиторская задолженность возросла на 16000 руб., что представляется нормальным для начинающей организации, т. е. компания функционирует устойчиво.

Таким образом, из таблицы видим, что за первый квартал 2014 г. объем осуществленных перевозок, и чистая прибыль возросли практически в 3 раза, что является весьма хорошим показателем результативности работы компании и позволяет надеется на дальнейшую тенденцию к развитию и повышению доходов.

Далее приведем данные по поставщикам и потребителям, которые относятся к ближайшему окружению компании.

Таблица 3. - Данные по поставщикам и потребителям

Таким образом, среди поставщиков нужно отметить ООО "ТТК", ООО "Ростелеком", ЗАО "СС РО", ЗАО "СПУТНИК", так как данные организации являются постоянными поставщиками услуг для ООО "Транзит.ру" с начала образования компании, потому что ООО "Транзит.ру" находится на территории завода "НВА", а приведенные выше организации являются постоянными партнерами всех компаний, находящихся на данной территории. С ООО "Чистая вода" договор заключен недавно и планируется дальнейшее постоянное сотрудничество, т.к. из всех представленных предприятий на рынке услуг по доставке воды цены ООО "Чистая вода" являются наиболее приемлемыми. ООО "РОСТОВСКАЯ СОТОВАЯ СВЯЗЬ" и ООО "Мтс" предоставляют услуги мобильной связи, а так как на данном рынке особенных конкурентов нет, то с данными фирмами планируется также дальнейшее перспективное сотрудничество.

Что касается потребителей, то здесь картина более неясная: с ООО "Глория" ООО "Транзит.ру" связывают взаимовыгодные партнерские отношения, исключающие финансовую сторону сотрудничества. ООО "Глория" предоставляет ООО "Транзит.ру" эфирное время в бегущей дорожке на телеканале ОТС, а ООО "Транзит.ру" оказывает авто услуги работникам ООО "Глория" и их партнерам.

ООО "КОПТУН" каждый месяц задерживает оплату услуг, которые предоставляла данной организации ООО "Транзит.ру" на протяжении месяца в кредит, ООО "Ковчег" не устраивают тарифы ООО "Транзит.ру", ООО "Ковчег" просит о снижении тарифов либо предоставлении скидок под угрозой расторжения договора, ООО "Ясная поляна" является нерезультативным потребителем, так как предоставляет ООО "Транзит.ру" несущественное число заказов.

Нужно отметить ООО "УК Блок" и ООО "ИК Блок" как наиболее лучших потребителей, наиболее огромная ежемесячная часть заказов ООО "Транзит.ру" приходится на ООО "УК Блок" и ООО "ИК Блок", следовательно, ООО "Транзит.ру" будет выгодно поддержание этого сотрудничества как можно дольше. С ООО "Юлис" и ООО "ЧиКо" компания недавно заключило договоры сотрудничества, по этой причине ситуация работы с данными компаниями неясен, т. к. итог оценивать еще рано. К концу отчетного периода 2013 г. штат компании состоял из следующих отделов:

. административный - генеральный директор, руководитель финансового отдела,

. бухгалтерия - главный бухгалтер,

. производственный - менеджер по рекламе, операторы (3 чел.), водители (30 чел.).

За начало отчетного периода 2014 г. в составе организации произошли такие изменения:

организован коммерческий отдел по деятельности с заказчиками, рекламой и кадрами компании;

принят руководство коммерческого отдела;

в бухгалтерию принят бухгалтер-кассир;

сформирован автопарк;

закрыта вакансия главного механика автопарка;

произведена замена водителей легковых автомобилей (21 человек);

приняты на работу водители грузовых автомобилей и микроавтобусов (10 человек).

На данный момент штат компании состоит из 49 человек:

Женщины - 9 человек,

Мужчины - 39 человек,

Возраст работников - от 24 до 60 лет,

Работники с высшим образованием - 31 человек,

Работники со средним специальным образованием - 18 человек.

Данный объект имеет линейно-функциональную структуру.

Рисунок 4. Организационная структура ООО "Транзит.ру"

Таким образом, подводя результаты вышесказанному, нужно отметить, что компания возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как и любое другое компания, ООО "Транзит.ру" ставит своей главной задачей завоевание огромного сегмента рынка, рост конкурентоспособности, расширение базы заказчиков и, как следствие, повышение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой компании нужно планировать, разрабатывать стратегии развития именно своего компании с учетом всех особенностей работы данной отрасли и главных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии компании и достижение ее задач. Следовательно, главной задачей каждой компании, особенно начинающего, является создание стратегий развития фирмы.

.2 Решение главных вопросов при создании стратегий развития компании

Установив главные направления разработки стратегий развития ООО "Транзит.ру", необходимо перейти прямо к составлению плана мероприятий по созданию стратегий развития организации.

Таблица 4. - Мероприятия по созданию стратегий развития имиджа ООО "Транзит.ру"