Система управления персоналом (на примере ИП Ильин А.Ю.)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП ИЛЬИН А.Ю.
«САМУРАЙ»
.1 Организационно-экономическая характеристика «Самурай»
.2 Анализ кадрового состава «Самурай»
.3 Анализ системы подбора и отбора персонала
.4 Анализ системы адаптация персонала
.5 Анализ системы мотивация персонала
.6 Анализ системы обучения и развитие персонала
Выводы по 1 главе
. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»
.1 Совершенствование процесса подбора и отбора персонала
.2 Совершенствование процесса адаптации персонала
.3 Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Управление персоналом
представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия
на организацию и условия деятельности работников, их условия деятельности,
формирование навыков, обеспечивающих максимальное использование трудового
потенциала работников в интересах предприятия [12].
Управление персоналом представляет собой
целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая
ориентируется на установление соответствия между целями организации и
возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном
представлении о месте человека в организации.
Объект исследования - ИП Ильин А.Ю. «Самурай».
Предмет исследования - система управления персоналом ИП Ильин
А.Ю.«Самурай».
Цель исследования - разработать мероприятия направленные на совершенствование
системы управления персоналом в ИП Ильин А.Ю. «Самурай».
Задачи исследования:
дать краткую характеристику исследуемого предприятия;
провести анализ данных о персонале;
провести анализ существующей системы управления персоналом;
разработать мероприятия совершенствованию существующей системы управления
персоналом;
произвести расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.
Методы исследования: метод структурированного наблюдения, анализ
внутриорганизационной документации, структурированное интервью, экспертный
анализ, изучение корпоративной информации, анкетирование, опрос по методике Ш.
Ричи и П. Мартина, бенчмаркинг.
Теоретическая основа проекта послужили труды российских и зарубежных
авторов таких как: Абросимов, И.Д. «Менеджмент как система управления», Ансофф,
И. «Стратегическое управление», Билая, Л.А. «Мотивация персонала при помощи
сбалансированной системы показателей», Бойдаченко, П.Г. «Служба управления
персоналом», Веснин, В.Р. «Менеджмент для всех», Веснин, В.Р. «Менеджмент персонала»,
Волобуев, М.И. «Подбор и оценка персонала», Галкина, Е. «Введение в
организацию», Десслер, Г. «Управление персоналом», Евневич, М. «Обучение
персонала: на фирме или вне её», Кабаченко, Т.С. «Психология управления»,
Макарова, И.К. «Управление персоналом: учебное пособие», Мескон, М., Альберт,
М., Хедоури, Ф. - «Основы менеджмента», Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система
«Сенеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала», Нечепуренко,
Ю.С. «Управление развитием профессиональной компетентности персонала в
российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко», Попов, Р.Н. «Управление
персоналом», Порудеева, В. «Как стать необходимой частью компании?», Пугачев,
В.П. «Руководство персоналом», Резник, С.Д. «Менеджеры на пороге XXI века»,
материалы переодических изданий и сети Интернет.
Новизна дипломного проекта: заключается в том, что ранее не проводилась
диагностика системы управления персоналом в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
Практическая значимость дипломного проекта: заключается в разработке
мероприятий по совершенствованию процесса подбора, отбора и адаптации персонала
ИП Ильин А.Ю. «Самурай».
1. АНАЛИЗ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»
1.1 Организационно-экономическая характеристика «Самурай»
Объектом исследования является сеть кафе «Самурай». На 1 апреля 2015 года
сеть кафе «Самурай» представлена шестнадцатью кафе в Нижнем Новгороде и семью
городах Нижегородской области и России (приложение А). Сеть кафе «Самурай»
присутствует в городах: Дзержинск, Бор, Выкса, Саранск, Самара, Пенза.
Сеть кафе «Самурай» в основном специализируется на приготовление и
доставке блюд японской кухни, с 2014 года в сети кафе идет активное внедрение
меню европейской кухни и доставки пиццы.
Организационная структура управления сеть кафе «Самурай» является
линейной и представляет собой трехуровневую систему. На рис. 1.1 представлена
организационная структура управления сетью кафе «Самурай».
Рис. 1.1. Структура управления сетью кафе «Самурай»
Управляющий организует всю работу предприятия и несет
ответственность за его состояние и деятельность. В каждом подразделение есть
ответственный исполнитель, занимающийся организацией работы своего
подразделения.
Далее охарактеризуем финансовое состояние предприятия ИП Ильин А.Ю.
«САМУРАЙ», так как каждое кафе сети «Самурай» имеют разную организационно
правовую форму и свою отчетность, нами будет проведен анализ финансового
состояния одного из кафе. Финансовое состояние предприятия характеризуется
системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота
и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на
фиксированный момент времени.
К числу наиболее важных задач финансового менеджмента на уровне
предприятия относятся: оценка реально сложившегося уровня платежеспособности,
оценка уровня управления активами, оценка степени зависимости от внешних
источников финансирования, а также расчет показателей, характеризующих
изменение уровня деловой активности, экономической и финансовой рентабельности.
Проведем анализ финансового состояния ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ», используя баланс
и отчет о прибылях и убытках за 2014 год.
На основании данных баланса и отчета о прибылях и убытках за 2013-2014
года дадим краткую финансово-экономическую характеристику ИП Ильин А.Ю.
«САМУРАЙ».
Далее охарактеризуем финансовое состояние предприятия ИП Ильин А.Ю.
«САМУРАЙ». Финансовое состояние предприятия характеризуется системой
показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и
способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на
фиксированный момент времени.
Для наиболее полной картины и первоначального анализа рассчитаем удельный
вес и темпы роста основных показателей, и представим данные расчеты в таблице
1.
Таблица 1.
Показатели удельного веса и темпа роста
|
Показатель
|
31.12.2013
|
удельный вес, %
|
31.12.2014
|
удельный вес, %
|
отклонение, тыс. руб.
|
темп роста, %
|
|
внеоборотные активы
|
503
|
10,36%
|
413
|
4,39%
|
-90
|
82,11%
|
|
основные средства
|
503
|
100,00%
|
344
|
83,29%
|
-159
|
68,39%
|
|
прочие долгосрочные активы
|
|
0,00%
|
69
|
16,71%
|
69
|
0
|
|
оборотные активы
|
4354
|
89,64%
|
9000
|
95,61%
|
4646
|
206,71%
|
|
запасы
|
2360
|
54,20%
|
6314
|
70,16%
|
3954
|
267,54%
|
|
дебиторская задолженность
|
1283
|
29,47%
|
1953
|
21,70%
|
670
|
152,22%
|
|
денежные средства и их
эквиваленты
|
153
|
3,51%
|
62
|
0,69%
|
-91
|
40,52%
|
|
НДС
|
354
|
8,13%
|
671
|
7,46%
|
317
|
189,55%
|
|
прочие финансовые вложения
|
204
|
4,69%
|
0
|
0,00%
|
-204
|
0,00%
|
|
итого
|
4857
|
100%
|
9413
|
100%
|
4556
|
193,80%
|
|
Капитал
|
696
|
14,33%
|
1610
|
17,10%
|
914
|
231,32%
|
|
акционерный капитал
|
8
|
1,15%
|
8
|
0,50%
|
0
|
100,00%
|
|
нераспределенная прибыль
|
688
|
98,85%
|
1602
|
99,50%
|
914
|
232,85%
|
|
долгосрочные обязательства
|
0
|
0,00%
|
0
|
0,00%
|
0
|
0
|
|
краткосрочные обязательства
|
4161
|
85,67%
|
7803
|
82,90%
|
3642
|
187,53%
|
|
кредиты и займы
|
780
|
18,75%
|
0
|
0,00%
|
-780
|
0,00%
|
|
кредиторская задолженность
|
3381
|
81,25%
|
7803
|
100,00%
|
4422
|
230,79%
|
|
итого
|
4857
|
100%
|
9413
|
100%
|
4556
|
193,80%
|
Для первоначального определения степени финансового состояния
предприятия, мы также рассчитаем темп роста выручки и темп роста прибыли за
анализируемый нами период (Трвр = 62,74%, ТрЧП = 0 %). Сравнивая полученные
данные темпов роста выручки и прибыли с темпом роста активов, можно записать
это в следующем виде:
,8% > 62,74% > 0 %, то есть
Тра > Трвр > ТрЧП (1.1)
Полученное нами неравенство говорит о том, что у предприятия на
протяжении всего анализируемого периода было неустойчивое финансовое состояние.
Данное неравенство говорит об неэффективном использовании имущества. Темп роста
прибыли далеко не соответствующий темпу роста выручки говорит об опережающих
темпах роста себестоимости и других платежей. Это указывает на снижение
рентабельности, то есть на падение интенсивности использования ресурсов
предприятия. Для того, чтобы убедиться в том, что на предприятии действительно
сложилось неустойчивое состояние, мы проведем анализ активов и пассивов
баланса, а также проведем коэффициентный анализ.
Анализируя динамику и структуру активов, можно отметить доля
иммобилизованных активов сократилась, следовательно, произошел рост оборотных
активов. Выше, мы уже отмечали рост мобильных активов.
Продолжая анализ основных статей актива баланса, отметим снижение
денежных средств и их эквивалентов в 2014 году, что говорит о снижение
финансовой устойчивости и платежеспособности. Такой же вывод можно сделать
анализируя динамику дебиторской задолженности.
Проанализировав структуру и динамику активов баланса, мы выявили основные
тенденции развития отдельных статей актива баланса. Перейдем к анализу пассивов
бухгалтерского баланса.
Для начала сравним удельный вес темпы роста собственного и заемного
капитала. Удельный вес заемного капитала превышает долю собственного, однако, у
собственного капитала наблюдается положительная динамика роста из года в год.
Это говорит о повышении надежности и инвестиционной привлекательности
предприятия. Анализируя темпы роста собственного и заемного капиталов, мы
получаем следующие данные. Трск = 231,32%, а Трзк = 187,53%. Практически
одинаковые показатели темпа роста говорят о нестабильном положении организации.
Объема собственного капитала может быть недостаточно для финансирования
деятельности предприятия. Однако это не означает, что у предприятия серьезные
проблемы в финансировании, так как для торгового предприятия характерно
значительное преобладание заемного капитала над собственным капиталом.
Анализируя структуру и динамику краткосрочных обязательств, отметим, что
произошло сокращение кредитов и займов, но возросла кредиторская задолженность.
Отметим положительную динамику сокращения задолженности перед
сотрудниками, а также перед фискальной системой. Однако динамика изменения
кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками далеко не
положительная.
Далее проведем оценку эффективности коммерческой деятельности ИП Ильин
А.Ю. «САМУРАЙ», используя показатели баланса организации на 1 января 2013 года
и отчета о прибылях и убытках за 2014 год (табл.2).
персонал управление мотивация
обязательство
Таблица 2.
Оценка эффективности коммерческой деятельности
предприятия ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» в динамике за 2013 - 2014 гг.
|
№ п/п
|
Показатели
|
2013 г.
|
2014 г.
|
Изме-нение
|
Темп изменения, в %
|
|
1.
|
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
51835
|
32382
|
-19453
|
-37,6
|
|
2.
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
48144
|
30291
|
-17853
|
-37,1
|
|
3.
|
Валовая прибыль
|
3691
|
2091
|
-1600
|
-43,3
|
|
4.
|
Коммерческие и
управленческие расходы, тыс. руб.
|
2199
|
2147
|
-52
|
-2,4
|
|
5.
|
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
1492
|
-46
|
-1538
|
-103,1
|
|
6.
|
Рентабельность продаж, %
|
2,9
|
-0,14
|
-3,04
|
-104,9
|
|
7.
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
914
|
-274
|
-1188
|
-130,0
|
Оценка эффективности коммерческой деятельности ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за
2013-2014 года позволяет сделать следующие выводы: в 2014 году по отношению к
2013 в организации уменьшилась выручка на 37,6% или 19453 тыс. руб., в то же
время снизились на 37,1% себестоимость продукции, а также коммерческие расходы
на 2,4%, к концу 2014 года прибыль от продаж снизилась на 103, 1%, организация
работала в убыток, соответственно снизилась рентабельность продаж на 104,9% и
чистая прибыль на 130%.
Для того чтобы выяснить, на сколько предприятие платежеспособно, проведем
его коэффициентный анализ.
Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия
проводится на основе расчета следующих показателей:
· ликвидности;
· погашения задолженности;
· структуры капитала;
· размещения средств в активах предприятия.
Краткосрочная ликвидность подразделяется:
§ абсолютную ликвидность, которая показывает, какая часть краткосрочной
задолженности, может быть покрыта за счет наиболее ликвидных активов (счет
денежных средств (ДС) и краткосрочных финансовых вложений (КФВ));
(1.1)
, где
(1.2)
КК
- краткосрочные кредиты и займы;
КЗ
- кредиторская задолженность;
Зд
- задолженность по дивидендам;
Копр
- прочие краткосрочные обязательства.
§ критическая ликвидность показывает, какую часть краткосрочной
задолженности предприятие может покрыть за счет денежных средств, краткосрочных
финансовых вложений и дебиторской задолженности (ДЗ);
(1.3)
(1.4)
§ текущая ликвидность - степень превышения оборотных активов над
краткосрочными обязательствами, З - запасы предприятия;
(1.5)
(1.6)
2)
Согласно приказу ФСФО от 23.01.2001г. № 16 Об утверждении «Методических указаний
по проведению анализа финансового состояния организации» степень погашения
задолженности подразделяется на несколько видов и они определяется следующим
образом:
1. степень платежеспособности по текущим обязательствам;
(1.1)
, где
(1.2)
КО
- краткосрочные обязательства;
ВРмес
- среднемесячная выручка.
2. степень платежеспособности общая характеризует общую ситуацию с
платежеспособностью организации, объемами заемных средств и сроками возможного
погашения задолженности организации перед кредиторами;
(2.1)
(2.2)
3. коэффициент задолженности по кредитам и займам (КК);
(3.1)
(3.2)
Исходя из Федерального Закона «О несостоятельности (банкротстве)», срок
погашения обязательств не должен превышать 3 месяцев с момента заключения
договора на их предоставление.
) Показатели структуры капитала включают в себя:
§ коэффициент автономии (финансовой независимости) -
соотношение стоимости капитала к сумме средств организации в виде внеоборотных
и оборотных активов:
(1.1)
(1.2)
Он
определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного
капитала (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся
доля покрывается за счет заемных средств. Чем выше данный показатель, тем более
финансово устойчиво положение организации.
§ коэффициент соотношения собственных и заемных средств
(финансовой активности):
(1.3)
(1.4)
Он
показывает величину заемных средств, приходящихся на рубль собственных средств,
вложенных в активы предприятия.
)
Показатели размещения средств в активах предприятия включают:
· коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными
средствами:
(1.1)
(1.2)
· коэффициент маневренности:
(1.3)
(1.4)
Эти
два показателя основаны на сопоставлении собственных оборотных средств с
величиной активов, поэтому показатели этого направления называют ещё
коэффициентами покрытия.
Полученные
данные объединим и представим в табличном виде, где также укажем нормативные
значения данных показателей:
Таблица
3.
Обобщающая
таблица
|
Показатель
|
норма
|
2013 год
|
2014 год
|
Отклонение
|
|
Абсолютная ликвидность
|
>=0,1-0,2
|
0,026
|
0,008
|
-0,018
|
|
Критическая ликвидность
|
>=0,7-1
|
0,418
|
0,258
|
-0,159
|
|
Текущая ликвидность
|
>=2
|
0,732
|
1,067
|
0,336
|
|
платежеспособность по
текущим обязательствам
|
< 3
|
0,963
|
2,892
|
1,928
|
|
Общая платежеспособность
|
< 3
|
0,963
|
2,892
|
1,928
|
|
задолженность по КК
|
< 3
|
0,181
|
|
-0,181
|
|
коэффициент автономии
|
>= 0,5
|
0,143
|
0,171
|
0,028
|
|
коэффициент соотношения СОС
и ЗК
|
<= 1
|
5,978
|
4,847
|
-1,132
|
|
коэффициент обеспеченности
ОА СОС
|
>= 0,1
|
0,044
|
0,133
|
0,089
|
|
коэффициент маневренности
|
|
0,277
|
0,743
|
0,466
|
Анализируя сводную таблицу, отметим, что ни один показатель, за
исключением показателя платежеспособности не соответствует нормативным
значениям. Однако необходимо также отметить, что показатели платежеспособности
демонстрируют отрицательную динамику и практически приблизились к критическому
значению. Рост ликвидности связан с наращиванием денежных средств предприятием.
Рост коэффициента автономии, хоть и незначительный, свидетельствует о росте
финансовой устойчивости, об этом же свидетельствует динамика остальных
коэффициентов финансовой устойчивости.
По представленным выше данным, определим показатели интенсивности
использования ресурсов, а также показатели деловой активности. То есть
определим коэффициенты оборачиваемости оборотного капитала и собственного
капитала. А также показатели рентабельности активов и рентабельность продаж.
1) Оборачиваемость оборотного капитала
(1.1)
2) Оборачиваемость собственного капитала
(2.1)
(2.2)
1) Рентабельность активов
(1.1)
(1.2)
2) Рентабельность продаж
(2.1)
(2.2)
Данные
расчетов представим в таблице.
Таблица
4.
Обобщающая
таблица
|
показатели
|
2013 год
|
2014 год
|
Отклонение
|
|
Коэффициент оборачиваемости
оборотного капитала
|
11,905
|
3,598
|
8,307
|
|
Коэффициент оборачиваемости
собственного капитала
|
74,476
|
3,598
|
70,878
|
|
рентабельность продаж
|
0,248
|
0,000
|
0,248
|
Анализируя коэффициенты оборачиваемости, отметим снижение коэффициента
оборачиваемости оборотного капитала, это связано с тем, что темп роста
мобильных активов выше, чем темп роста выручки. Та же тенденция наблюдается в
отношении коэффициента оборачиваемости собственного капитала. Снижение выручки
оказало негативное влияние на оборачиваемость предприятия. Снижение выручки
привело к общему снижению финансовых результатов, что привело к падению
показателей рентабельности продаж.
В целом, деятельность организации можно охарактеризовать как
малоэффективную. Происходит большое снижение выручки от продаж, и, как
следствие, получение отрицательного финансового результата. Если у предприятия
не уменьшилось количество торговых площадей, то можно сделать вывод о падении
спроса на продукцию ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ», вследствие неверной ценовой и
сбытовой политики.
1.2 Анализ кадрового состава ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
На первом этапе анализа рассмотрим показатели, характеризующие движение
персонала в организации.
Помесячное движение персонала компании ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за
2012-2014гг. показано в табл. 5.
Таблица 5.
Изменение численности персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за 2012-2014гг.
|
Месяц
|
На начало месяца, чел.
|
Поступило в течение месяца,
чел.
|
Выбыло в течение месяца,
чел.
|
На конец месяца, чел.
|
|
2012г.
|
|
Январь
|
690
|
20
|
20
|
690
|
|
Февраль
|
690
|
0
|
10
|
680
|
|
Март
|
680
|
10
|
10
|
680
|
|
Апрель
|
680
|
30
|
20
|
690
|
|
Май
|
690
|
20
|
20
|
690
|
|
Июнь
|
690
|
10
|
20
|
680
|
|
Июль
|
680
|
0
|
0
|
680
|
|
Август
|
680
|
10
|
10
|
680
|
|
Сентябрь
|
680
|
20
|
20
|
680
|
|
Октябрь
|
680
|
30
|
10
|
700
|
|
Ноябрь
|
700
|
20
|
0
|
720
|
|
Декабрь
|
720
|
10
|
0
|
730
|
|
2013г.
|
|
Январь
|
730
|
10
|
20
|
720
|
|
Февраль
|
720
|
20
|
10
|
730
|
|
Март
|
730
|
0
|
0
|
730
|
|
Апрель
|
730
|
0
|
20
|
710
|
|
Май
|
710
|
20
|
10
|
720
|
|
Июнь
|
720
|
20
|
20
|
720
|
|
Июль
|
720
|
10
|
0
|
730
|
|
Август
|
730
|
10
|
10
|
730
|
|
Сентябрь
|
730
|
20
|
10
|
740
|
|
Октябрь
|
740
|
0
|
0
|
740
|
|
Ноябрь
|
740
|
0
|
10
|
730
|
|
Декабрь
|
730
|
10
|
10
|
730
|
|
2014г.
|
|
Январь
|
730
|
0
|
0
|
730
|
|
Февраль
|
730
|
20
|
50
|
700
|
|
Март
|
700
|
50
|
50
|
700
|
|
Апрель
|
700
|
60
|
20
|
740
|
|
Май
|
740
|
20
|
30
|
730
|
|
Июнь
|
730
|
50
|
40
|
740
|
|
Июль
|
740
|
30
|
10
|
760
|
|
Август
|
760
|
30
|
10
|
780
|
|
Сентябрь
|
780
|
40
|
20
|
800
|
|
|
Октябрь
|
800
|
30
|
10
|
820
|
|
|
Ноябрь
|
820
|
40
|
10
|
850
|
|
|
Декабрь
|
850
|
60
|
20
|
890
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таким образом:
. Число вновь принятых на работу в ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» составило:
в 2012г. - 180 человек;
в 2013г. - 120 человек;
в 2014г. - 430 человека.
. Число уволившихся (по все причинам):
в 2012г. - 140 человек;
в 2013г. - 120 человек;
в 2014г. - 270 человек.
Гендерный (половой) состав персонала предприятия показывает (рис. 1.2),
что большинство работников предприятия - мужчины, их удельный вес в общей
структуре персонала стабильно составляет 81-82%.
Рис. 1.2. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ»
по половому признаку
Для предприятия такого профиля подобное соотношение является вполне
нормальным; женщины в ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» заняты в основном на
вспомогательных и управленческих должностях (бухгалтерия, отделы кадров,
административный персонал).
Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по возрастному признаку
представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ»
по возрастному признаку на 31.12.2014г.
Как наглядно видно из рис. 1.3, наибольшее количество работников
предприятия находится в наиболее трудоспособном возрасте - от 20 до 30 лет
(49,50% всего персонала) и от 30 до 40 лет (39,70% всего персонала).
Классификация персонала по наличию образования (рис. 1.4) показывает, что
практически половина работников предприятия (42,80%) имеет высшее и
незаконченное высшее образование.
Рис. 1.4. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ»
по признаку наличия образования на 31.12.2014г.
Наиболее высок удельный вес работников с высшим и незаконченным высшим
образованием среди административно-управленческого персонала; в некоторых
отделах и службах этот показатель достигает 100%.
Классификация персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по стажу работы (общему
трудовому стажу; рис. 1.5) показывает, что у большей части персонала общий
трудовой стаж колеблется от 1 до 3 лет, что соответствует возрастной структуре
персонала предприятия.
Рис. 1.5. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ»
по продолжительности общего трудового стажа на 31.12.2014г.
Проанализируем далее показатели, характеризующие движение кадров на
предприятии.
Для расчета данных показателей классифицируем причины увольнения
работников с предприятия в течение 2012-2014гг. по следующим укрупненным
группам (табл. 6):
Таблица 6.
Сведения о причинах увольнения работников в 2012-2014гг.
|
Причина увольнения
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
Отклонения 2014г. к 2012г.
|
|
|
|
|
Абсолютные
|
Темп прироста
|
|
1. По инициативе
администрации
|
40
|
20
|
50
|
10
|
25,00
|
|
2. По инициативе работников
|
90
|
80
|
190
|
100
|
111,11
|
|
3. По причинам, не
зависящим от воли сторон трудового правоотношения
|
10
|
20
|
30
|
20
|
200,00
|
|
Итого
|
140
|
120
|
270
|
130
|
92,86
|
Движение кадров на предприятии характеризуется системой коэффициентов,
полученные значения которых представлено в табл. 7.
Таблица 7.
Коэффициенты, характеризующих движение персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ»
за 2012-2014гг.
|
Коэффициент
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
Отклонение 2014г. к 2012г.
|
|
1. Коэффициент общего
оборота (Кооб)
|
0,46
|
0,33
|
0,92
|
0,46
|
|
2. Коэффициент оборота
рабочей силы по приему (Кобп)
|
0,26
|
0,16
|
0,56
|
0,30
|
|
3. Коэффициент оборота
рабочей силы по увольнению (Кобу)
|
0,20
|
0,17
|
0,36
|
0,16
|
|
4. Коэффициент необходимого
оборота (Кноб)
|
0,01
|
0,03
|
0,04
|
0,03
|
|
5. Коэффициент текучести
персонала (Ктп)
|
0,19
|
0,14
|
0,32
|
0,13
|
По данным табл. 7. могут быть сделаны следующие выводы:
. Коэффициент общего оборота персонала в 2014г. возрос по сравнению с
2012г. на 0,46, а по сравнению с 2013г. - на 0,59.
. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также возрос: по сравнению с
2012г. он увеличился на 0,30. а по сравнению с 2013г. - на 0,40.
. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2014г. по
сравнению с 2012г. составило 0,16, а по сравнению с 2012г. - 0,19.4.
Коэффициент необходимого оборота в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,03,
а по сравнению с 2013г. - на 0,01.
. Коэффициент текучести персонала в 2014г. увеличился относительно 2012г.
на 0,13, а относительно 2013г. - на 0,18.
Таким образом, поскольку коэффициент текучести кадров в последнем
отчетном периоде составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может
быть оценена как большая.
Проанализируем далее более детально причины увольнения сотрудников
предприятия в 2012-2014гг.
Как уже было отмечено выше, укрупнено они могут быть разделены на три
группы:
. Увольнение работника по инициативе администрации.
Ст. 81 ТК РФ, предусматривающая расторжение трудового договора по
инициативе работодателя, содержит 12 оснований, закрепленных в соответствующих
пунктах этой статьи.
Все увольнения работников ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по данной статье ТК РФ,
имевшие место в течение 2012-2014гг., происходили по основанию,
предусмотренному п. 5 и 6 ст. 81 ТК РФ - «неоднократное неисполнение работником
без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное
взыскание» и «однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей».
Удельный вес работников, с которыми трудовой договор был прекращен по
данным основаниям, в общем числе уволившихся с предприятия составил:
· в 2012г. - 28,57%;
· в 2013г. - 16,67%;
· в 2014г. - 18,52%
. Увольнение работника по собственной инициативе.
Подобное основание прекращения трудового договора предусмотрено ст. 80 ТК
РФ: работник вправе расторгнуть по собственному желанию любой трудовой договор
и в любое время. Он обязан лишь предупредить об этом работодателя письменно не
позднее, чем за две недели.
Удельный вес работников, уволившихся по собственному желанию, в общем
числе уволившихся с предприятия составил:
· в 2012г. - 64,29%;
· в 2013г. - 66,67%;
· в 2014г. - 70,37%
Обращает на себя внимание тот факт, что показатель удельного веса
работников, уволившихся по собственному желанию, поступательно возрастает в
течение всего анализируемого периода.
. Увольнение по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон трудового
правоотношения.
Ст. 83 ТК РФ предусмотрено прекращение трудового договора по
обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Всего в ст. 83 ТК РФ названо 13
таких оснований.
На протяжении 2012-2014гг. трудовые договора с работниками ИП Ильин А.Ю.
«САМУРАЙ» прекращались в связи с наступлением таких обстоятельств, как:
· призыв работника на военную службу;
· осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение
прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу;
· смерть работника.
В общей массе работников, уволившихся с предприятия, увольнения по данным
основаниям составляют достаточно небольшую величину:
· в 2012г. - 7,14%;
· в 2013г. - 16,66%;
· в 2014г. - 11,11%
К сожалению, отделом кадров предприятия не проводилась системная работа
по выяснению причин, послуживших основанием для расторжения трудового договора
по инициативе работников.
В личных беседах с работниками, среди причин увольнения чаще всего
назывались такие, как:
· недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном
вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;
· отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации
работника;
Подводя итог вышесказанному, отметим, что на предприятии в настоящее
время сложилась достаточно нездоровая обстановка, выражающаяся в повышенной
текучести кадров, низкой материальной удовлетворенности большинства работников
(особенно - низового уровня), большом числе внутрипроизводственных конфликтов и
т.д.
1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала
От компетентности персонала, его профессиональных и личностных качеств
зависит стабильное развитие, как организации, так и самого общества. В связи с
этим возникает потребность создания и использования в фирмах современных и
эффективных технологий отбора, подбора и найма персонала. Такие технологии
создаются с учетом внешних (состояние экономики в стране и мире, ситуация на
рынке труда и другие) и внутренних (периоды жизненного цикла фирмы, ее позиции
в отрасли и другие) факторов. Многие ученые рекомендуют разработку профессиональных
требований с учетом определения будущих навыков сотрудника, создание (или
адаптирование) эффективных методик оценки и отбора рабочего персонала
применительно к конкретной организации, расчет экономического эффекта от их
применения и т. д.. Современные российские организации нуждаются во внедрении
эффективной системы подбора, отбора и найма персонала по ряду причин.
Первая из них заключается в том, что отсутствие системного видения
процесса отбора, подбора и найма персонала часто приводит к ошибке,
обуславливающей повышение текучести кадров, рост затрат на наем персонала,
уменьшение производительности труда, рост уровня травматизма, формирование
негативной репутации фирмы и др. Вторая причина кроется в том, что зачастую при
отборе персонала используются устаревшие, неэффективные технологии,
заимствованные из заграничной практики, как правило, без учета российских
условий. Эти технологии отбора в ряде случаев уже морально устарели и нуждаются
в принципиальном обновлении [10]. В отечественной же научной литературе по
теории управления и экономике труда наблюдается явный недостаток работ,
посвященных осмыслению новейших технологий отбора, подбора и найма персонала.
Третья причина заключается в том, что в некоторых фирмах не проводятся
предварительные расчеты затрат на применение той или другой технологии отбора,
подбора и найма персонала, что приводит к дополнительным финансовым затратам.
Таким образом, необходимость анализа системы подбора, отбора и найма
персонала характеризуется проблемами, с которыми встречаются российские фирмы в
своей рабочей деятельности: это отсутствие отлаженного механизма отбора
кандидатов на вакантные должности; отсутствие в некоторых фирмах разработанных
требований к кандидатам; отсутствие связи целей подбора, отбора и найма
персонала, с одной стороны, с задачами и целями фирмы на определенном периоде
ее развития, с другой; недостаток штата специалистов, способных
квалифицированно провести подбор, отбор и наем персонала. Существует
необходимость доработки заграничных технологий отбора, подбора и найма
персонала и создания отечественных разработок в этой области; проведения
экономических обоснований при выборе той или другой технологии подбора.
В табл. 8. представлены методы оценки кандидатов на вакантные должности.
Таблица 8.
Методы оценки кандидатов на вакантные должности в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
|
Метод
|
Краткое описание
|
|
Биографический метод
|
Оценка работника по
биографическим данным.
|
|
Произвольные устные или
письменные характеристики
|
Устное или письменное
описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет
(включая достижения и упущения).
|
|
Оценка по результатам
|
Устное или письменное
описание конкретной работы, выполняемой работником.
|
|
Метод групповой дискуссии
|
Постановка, обсуждение и
решение проблемы в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные
черты и другие качества работника.
|
|
Метод эталона
|
Оценка относительно
наилучшего работника, взятого за эталон.
|
|
Матричный метод
|
Сравнение фактических
качеств работника с подборкой желательных качеств (происходит в матричной
форме)
|
|
Методы свободного и
принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам
|
Сравнение фактических
качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в
заранее разработанной форме.
|
|
Метод суммируемых оценок
|
Определение степени
проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по
определенной шкале экспертных оценок.
|
|
Метод заданной группировки
работников
|
Под заданную модель
требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную
ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
|
|
Тестирование
|
Определение знаний, умений,
способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
|
|
Ранжирование
|
Определение экспертным или
другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и
расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
|
|
Метод попарных сравнений
|
Попарное сравнение
оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее
математическое ранжирование по порядку убывания.
|
|
Метод заданной балльной
оценки
|
Начисление (снижение)
определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
|
|
Метод свободной балльной
оценки
|
То же, при осуществлении не
на нормативной основе, а в разовом порядке.
|
|
Метод графического профиля
|
Вместо условных оценочных
измерителей используется графическая форма оценок (профиль) - ломаная линия,
соединяющая количественные значения (точки) по различным качествам
оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с
профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных
работников.
|
|
Коэффициентный метод
|
Выделяются факторы оценки и
определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых.
Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные
коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
|
|
Метод критического
инцидента
|
Оценивается, как вел себя
работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение
незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.).
|
|
Метод свободного или
индивидуального обсуждения
|
В свободной форме или по
заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и
практических результатов работы кандидата, сотрудника.
|
|
Метод самооценок и самоотчетов
|
Письменная или устная
самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом
климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и
повышению моральной ответственности.
|
|
Метод шкалирования
|
Значение показателя оценки
по шкале устанавливается для каждого сотрудника.
|
|
Метод упорядочения рангов
|
Несколько оценок
расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения.
|
|
Метод альтернативных
характеристик
|
Отдельный работник
характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного
качества.
|
В целом система подбора и отбора персонала в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
организована на достаточно высоком уровне; в то же время анализ движения
персонала выявил значительное выбытие персонала по определенному показателю,
связанному с внутренней ситуацией в организации. Как правило, это претенденты,
не прошедшие испытательный срок. Причиной послужил неэффективный подход к
системе подбора и отбора персонала.
1.4 Анализ системы адаптация персонала
На современном этапе развитие экономики страны большое значение
приобретают вопросы формирования кадровой политики предприятия, которые
способствуют успешному развитию организации. В современных условиях
деятельность предприятия ИП Ильин А.Ю. «Самурай» требует создания эффективной
системы адаптации молодых специалистов, переосмысления кадровых процессов и
разработки методов эффективного использования кадрового потенциала.
Термин «адаптация» означает приспособление.
Адаптация - это всегда активный процесс: будь то активное изменение
профессиональной среды или активное изменение себя.
В нашем аспекте мы выделяем тип производственной адаптации и предполагаем
решение 3-х высших проблем по адаптации молодого специалиста в ИП Ильин А.Ю.
«Самурай»:
1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе
управления предприятия (выделение соответствующего подразделения, распределение
специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества).
2. Организация технологии процесса адаптации (проведение семинаров,
курсов по различным вопросам адаптации, индивидуальных бесед руководителя с
новым сотрудником, специальных ролевых игр по сплочению сотрудников,
использование методов постепенного усложнения выполняемых заданий, исполнение
разовых общественных поручений для установления конактов молодого специалиста с
коллективом).
3. Организация информационного обеспечения процесса адаптации
(мониторинг показателей ее уровня и длительности).
Реализация данных позиций обеспечивает полную адаптацию молодого
специалиста в ИП Ильин А.Ю. «Самурай».
При полной адаптации происходят кардинальные изменения профессиональной
ситуации, такие как разновозрастной коллектив и новая система производственных
отношений.
Таким образом, адаптацию рассматриваем как процесс приспособления
личности к профессиональной деятельности, как результат процесса
активно-преобразующих связей личности с профессиональной деятельностью и
профессиональной средой.
Впервые процесс адаптации рассматривался в научных работах З.Фрейда и
Г.Гартмана. Проблему адаптации так же рассматривали теоретики Л.Колберг,
А.Маслоу, Ж. Пиаже, Р.Лин- тон и др.
Концепция, созданная А.Маслоу, свидетельствует о том, что человек творец
своей собственной судьбы, индивидуален, инициативен и не зависим. Все
потребности человека, по мнению автора, являются единым целым. И если
происходит не удовлетворение одной потребности, то обязательно происходит сбой
в человеческой работоспособности. Процесс адаптации А.Маслоу привязывает к
системе мотивации персонала.
Проблемой адаптации как социально-экономического аспекта посвящены работы
многих советских ученых, которые объектом исследования рассматривали рабочий
класс промышленных предприятий. К таким ученым можно отнести С.Д.Артемову,
И.А.Баеву, М.Л.Будякину, Р.Григаса, О.И.Зотову, И.К.Кряжеву, Е.С.Кузьмину, Б.Д.Парыгину,
А.А.Прохватилову, А.А.Русалинову, А.А.Свенцицкого, И.А.Свиридову и др.
Проблемы адаптации молодых работников и специалистов на производстве в
поисках способов снижения текучести кадров и стабилизации трудовых коллективов
рассматривали исследователи: Т.Н. Вершинина, О.И. Зотова, Н.Э. Касаткина, С.А.
Кугель, Т.В. Кудрявцев, В.А. Самойлова, Г.Г. Солодова, и др.).[2]
Баева И. в своих научных исследованиях приходит к выводу, что процесс
адаптации достигает порядка трех лет, в то время как другие научные деятели
придерживаются мнения, что длительность адаптации молодого специалиста
составляет менее года. И.Баева утверждает, что работоспособность молодого
специалиста после года работы на предприятии снижается и специалистам
необходимо сконцентрировать свое внимание на данном феномене.[5] Ирина Баева в
своей работе делала акцент именно на молодых специалистов, которые были
направлены на промышленное предприятие (в советские времена) по распределению.
Основная масса специалистов были приезжие из сельских местностей люди. Поэтому
в настоящее время ее концепция не актуальна.
За последнее 20 лет активно ведутся исследования в области адаптации
молодых специалистов как процесса. В научной литературе рассматривается
проблема соцально- профессиональной адаптации молодежи и закрепление молодых
специалистов на предприятиях. В наши времена эту проблема рассмотрена в работах
Г.М.Андреевой, И.М. Ильинского, Н.Э. Касаткиной, В.Т. Лисовского, A.B. Мудрика, В.В.Павловского, Е.Л. Рудневой, Б.Г. Юдина, Г.А.
Чередниченко, А.И. Шендрика, С.Н. Школьнико- вой, В.А. Ядова и др.
Минзакирова А. М. в своей работе четко охарактеризовала современную
молодежь моногородов. По мнению Минзакировой А.М., современная молодежь
обладает уникальным жизненным потенциалом. Проблема в том, молодые люди
абсолютно не адаптированы к социально- эконоической среде, они подвластны к
негативному воздействию преступного мира, не умеют самостоятельно принимать
важные решения. Ими легко управлять, вот и надо направить их потенциал в
профессионализм.[3]
Мы согласны с мнением Минзакировой А.М. и считаем, что молодым
специалистам необходимо уделять гораздо больше внимания и опеки, чтобы они
чувствовали свою значимость на предприятии .
Лисовский В.Т. в своих работах уточняет, что молодежь является одной из
самых не защищенных слоев населения в социально- экономической среде. Молодые
талантливые специалисты стали не востребованы на рынке труда и их
профессионализм не представляет интерес для работодателя. Все это ведет к
неуверенности, растерянности и миграции молодых специалистов за пределы
страны.[11]
Основным преимуществом молодых специалистов является отсутствие привычных
стереотипов в работе, легкость усвоения информации, направленность на получение
опыта и активизация в работе.
Успешность прохождения процесса адаптации молодых специалистов
устанавливается в случае соответствия комплекса требований, предъявляемых к
личности специалиста и связанных с его готовностью к профессиональной
деятельности (высокий уровень профессиональных знаний, интерес к своей специальности,
инициативность, самостоятельность, организованность и другие профессионально
значимые качества), а также комплекс ожиданий и требований со стороны молодых
специалистов к новому месту работы.
Немаловажное значение в трудовой деятельности играет оценка прохождения
адаптации молодого специалиста, которая проводится экспертной комиссией за 1
неделю до окончания периода адаптации. В состав экспертной комиссии входят:
начальник отдела кадров, руководитель по направлению, начальник подразделения,
в котором молодой специалист работает и наставник.
По результатам комплексной оценки экспертная комиссия разрабатывает
рекомендации по дальнейшему кадровому использованию молодого специалиста.
Результат текучести молодых специалистов изобразим графически в виде диаграммы
на рисунке 1.6.
Рис. 1.6. Текучесть молодых специалистов
Рассматривая полученные показатели, мы видим значительный рост в динамике
текучести молодых специалистов на предприятии за последние три года, который
составляет в 2012 году 11%, в 2013 году 13 %, в 2014 году 24%.
Коэффициент текучести в 2013 году отражает высокий показатель, влияющий
на производительность труда, так как текучесть мешает создавать эффективно
работающую команду и отрицательно влияет на культуру и деловую репутацию
предприятия.
Для более точного проведения анализа и изучения причин текучести кадров
было проведено анкетирование молодых специалистов предприятия, результаты
полученных данных представлены в таблице 9.
Таблица 9.
Причины текучести кадров на предприятии ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
|
Причины текучести
|
Результат опроса (%)
|
|
Неудовлетворенность
заработной платой
|
50
|
|
Неудовлетворенность
условиями труда
|
5
|
|
Сложная обстановка в
коллективе
|
4
|
|
Переезд в другой город
|
31
|
|
Недовольство руководством организации
|
1
|
|
Причины личного характера
|
10
|
|
ИТОГО
|
100
|
По результатам анкетирования основной причиной текучести на предприятии
является неудовлетворенность работников заработной платой и переездом в другой
город.
На основании полученных показателей необходимо периодически проводить
анализ причин текучести, вызывающих уход молодых специалистов с ИП Ильин А.Ю.
«Самурай». Аналитические показатели мотивов увольнения стали основой для
разработки мероприятий по снижению текучести молодых специалистов по средством
улучшения технических и иных показателей.
Низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию,
увеличивает ее сроки и требует увеличения финансовых вложений в сотрудника.
Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям молодого специалиста может
говорить о недостатке практической подготовки во время обучения в учреждении
профессионального образования.
В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе
адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабо развита система
наставничества на предприятии, отсутствует специалист, в обязанности которого
входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее
осуществлением.
1.5 Анализ системы мотивация персонала
Мотивация является одной из основных функций деятельности любой
организации, и именно с ее помощью осуществляется воздействие на персонал
предприятия. Она оказывает влияние на сотрудников организации в форме
побудительных мотивов к эффективному труду, коллективных и индивидуальных
поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов
управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием,
организацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял
работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями,
сообразуясь с принятыми управленческими решениями [2].
Повышение мотивации сотрудников является важной задачей руководителей ИП
Ильин А.Ю. «Самурай». Ее решение позволит удерживать ценных сотрудников и
повышать эффективность труда. Для решения этой задачи был проведен
социологический опрос по методике Ш. Ричи и П. Мартина. Данная методика
помогает выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работниками.
Ричи Ш. и Мартин П. выделяют следующие мотивационные факторы:
1) потребность в высоком заработке;
2) потребность в комфортных физических
условиях работы;
3) потребность в структурировании
работы, получении обратной связи, в снижении степени неопределенности;
4) потребность в социальных контактах;
5) потребность в тесных взаимосвязях с
небольшой группой людей;
6) потребность в признании заслуг,
отзывах о своей работе;
7) потребность в достижении и постановке
для себя целей;
8) потребность во влиятельности и
установлении контроля над другими;
9) потребность в разнообразии и переменах;
10) потребность в креативности и
расширении кругозора;
11) потребность в независимости и
самосовершенствовании;
12) потребность в интересной и полезной
для общества работе [1].
Тест состоит из 33 вопросов, после ответа на которые, были подсчитаны
баллы, на основании их построена диаграмма для каждого сотрудника и определены
преобладающие факторы мотивации. В опросе приняли участие 60 сотрудников,
которые относятся к категории специалистов.
По результатам исследования были получены следующие результаты. У 15
сотрудников (25%) преобладает первый фактор - потребность в материальном
вознаграждении. Казалось бы, мотивация персонала, у которого высокая
потребность в деньгах, задача несложная, но эта простота обманчива. Компания
может не иметь возможности оправдать денежные ожидания персонала. Мотивация при
помощи денег сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых являются
утрата управленческого контроля и проблема определения справедливого уровня
вознаграждения. В данном случае, руководству важно понять устраивает ли
сотрудников, у которых, преобладающим является материальный фактор, система
материального стимулирования в организации. При проведении анкетирования
сотрудников необходимо проанализировать систему оплаты труда, выявить её плюсы
и минусы и внедрить наиболее подходящую систему оплаты труда.
Преобладание второго фактора, потребность в комфортных условиях работы,
на первом месте не встретилось ни у одного из опрошенных. Но данный фактор
преобладал на втором месте у 20 % опрошенных. Несмотря на то, что работа в
комфорте и не является приоритетным условием, большинство сотрудников принимают
во внимание данный фактор.
Для 13,33 % работников (8 человек) самым важным фактором является
структурирование работы. Они должны точно знать свои права, быть уверенными,
что четко выполняют все обязанности. Для снижения уровня неопределенности в
работе персонала, необходимо внедрение стандартов организации, которые помогут
распределить ответственность и порядок работ. Необходимо довести до всех
сотрудников общую стратегию компании: сотрудники хотят знать, куда планирует
двигаться и как развиваться компания, в которой они работают. Довольно простым
и не затратным способом поддержания мотивации персонала является организация
обратной связи. В ходе собраний необходимо анализировать с персоналом
достигнутые результаты, обсуждать возникающие сложности, определять
корректирующие действия, обозначать цели и дальнейшее развитие компании.
Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником,
мотивировала его на лучшее выполнение работы.
Фактор потребности в социальных контактах преобладал у 7 сотрудников
(11,67 %). Сотрудники с высоким значением данного фактора любят общение с
людьми, они получают удовлетворение и положительные эмоции от того, что
окружены другими. Для них очень важен психологический климат в организации. Они
вполне могут предпочесть дружный коллектив высокой заработной плате. В процессе
работы они стараются установить контакты с широким кругом интересных людей.
Руководителю важно знать, что такие люди лучше работают именно в подобных
условиях.
Преобладание пятого фактора встретилось у 3,33 % (2 человека). Поскольку
доверие возникает в результате установления длительных взаимоотношений, в
организации следует создать культуру, формирующую доверие, в которой слово
работника - это его обязательство. Если работник не смог выполнить то, что
обещал, он должен предупредить руководство, чтобы дать возможность найти
альтернативное решение проблемы. Необходимо развивать позитивную корпоративную
культуру.
В ходе исследования было выявлено, что шестой фактор является важным для
5 сотрудников (8,33 %). Для них очень важно проявление внимания со стороны
руководства. Если сотрудники хорошо выполнили поставленную задачу, то
необходимо дать оценку, особенно если для этого потребовались дополнительные
усилия. Руководителю важно знать, в каких ситуациях сотрудника следует
похвалить за хорошую работу и почему это нельзя оставить без внимания и оценки.
Необходимо чтобы деловая оценка проводилась по результатам деятельности. Только
в этом случае похвала превратится в действенный мотив. Можно объявлять
сотрудникам благодарность, в присутствии коллег, или вывесить фотографию на
«Доску почета».
Потребность в достижении и постановке целей лидирует у 15 % опрошенных (9
сотрудников). Мотивация подобных людей должна начинаться с четкого определения
целей. Они не любят приступать к работе, чтобы затем внезапно оказалось, что их
задание изменилось. При отсутствии цели у сотрудника может появиться желание
уйти с такой работы.
Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими - данный
фактор является преимущественным для 4 работников (6,67%). Умение руководить и
оказывать влияние на окружающих можно отнести к одному из наиболее ценных
человеческих качеств. Их можно ориентировать на руководящую должность, а также
назначать в качестве наставников для новых сотрудников.
У троих человек (5%) самым высоким является девятый фактор. Такие
сотрудники не могут сидеть на одном месте. Им требуется постоянно переключаться
на что-то новое. С большой энергией взявшись за новое дело, они вскоре начнут
испытывать скуку. Задача руководителя, в данном случае, постоянно стимулировать
такого работника на выполнение задания, стараться уловить тот момент, когда он
начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать на завершение начатого.
Потребность в креативности и расширении кругозора доминирует у двоих
сотрудников (3,33 %). Это качество является очень ценным для работников, т.к.
такие люди обладают энтузиазмом к работе. Индивидуумы, наделенные
креативностью, должны быть уверены, что среда, в которой они трудятся,
дружелюбна и способствует креативности, а их работодатели должны проявлять
чуткость при руководстве ими.
Следующий фактор, потребность в независимости и самосовершенствовании,
является наиболее важным также для двоих человек. Им следует предоставить
свободу действий и полномочия. Обладая свободой в планировании и способе
выполнения работы, они вырабатывают собственный подход к работе и с большей
готовностью берут на себя ответственность за ее результат. Это позволит им
испытывать гордость за то, что они делают. Когда сотрудник заинтересован в
своей деятельности, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за
результат. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает
мотивацию персонала и открывает перспективы карьерного роста.
Последний фактор является доминирующим у 5 % опрошенных (3 человека).
Задача менеджера состоит в организации работы таким образом, чтобы работники
могли воспринимать ее как полезную и интересную. Если этого не получается, то
теряется важнейший компонент мотивации.
Применяемая методика позволила выявить потребности и стремления
работников, и тем самым получить представление об их мотивационных факторах. На
рис. 2.7 приведена диаграмма мотивационных факторов сотрудников ИП Ильин А.Ю.
«Самурай».
Рис. 2.7. Мотивационные факторы сотрудников ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
Рассматриваемые мотивирующие факторы можно распределить по трем уровням организации
человека: физический, социальный и личностный.
К физическому уровню можно отнести высокий заработок и материальные
поощрения (1), условия труда (2). Данный уровень, в качестве приоритетного,
преобладает у 25 % опрошенных. Социальный уровень включает социальные контакты
(3), взаимоотношения (4), признание (5), стремление к достижениям (6), власть и
влияние (7), интересность и полезность работы (8), встречается у 58,33 %.
Личностный уровень, преобладающий у 16,67 %, включает структурирование (9), разнообразие
и перемены (10), креативность (11), самосовершенствование (12). Таким образом,
для большинства сотрудников исследуемой организации наиболее важной является
потребность в мотивации на социальном уровне.
Необходимо отметить, что для формирования системы мотивации сотрудников
необходимо принимать во внимание не только преобладающие мотивационные факторы,
но и те факторы, которым сотрудники придают меньше значения как потенциальным
источникам удовлетворения выполняемой работой.
Анализируя результаты тестирования, можно сказать, что у 25 %
респондентов лидируют материальные факторы мотивации, у 75 % - нематериальные.
Это объясняется тем, что многие сотрудники считают нормальным работать
преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т.п.,
отодвигая на второе место материальный фактор.
На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что
руководитель может с уверенностью применять определенные инструменты мотивации
к конкретному сотруднику в соответствии с преобладающим фактором, таким
образом, укреплять стабильность коллектива и повышать производительность труда
сотрудников. Эффективная система мотивации и стимулирования труда является
одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников
к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.
1.6 Анализ системы обучения и развитие персонала
Любая организация обладает различными ресурсами для выполнения своих
функций. Одни из самых важных ресурсов организации это ее человеческие ресурсы.
В современном мире изменения происходят очень быстро, возникает необходимость
приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в
организации - это один из самых эффективных методов решения этой проблемы. В
настоящее время этот вопрос особенно актуален, так как в большинстве
предприятий происходит постепенное улучшение технологической оснащенности,
внедрение новых инновационных технологий, что объективно порождает
необходимость преобразований, которые требуют от работников новых знаний, умений
и навыков.
На сегодняшний день, в организации ИП Ильин А.Ю. «Самурай» наблюдается
растущий спрос на молодых специалистов. Это объясняется необходимостью
компенсировать естественную убыль опытных кадров. Однако, по мнению
работодателя, российские вузы не в состоянии произвести выпускника, полностью
готового к полноценной работе. Выпускник вуза воспринимается работодателями
лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста. Важным
фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и
желание адаптироваться, учиться и профессионально развиваться.
Расширение географии работы ИП Ильин А.Ю. «Самурай», внедрение новейших
технологий на производстве предъявляют не только высокие требования к
персоналу, но и постоянного совершенствования применяемых арсеналов
современного менеджмента для оперативной и высокопрофессиональной подготовки и
переподготовки кадров. Один из корпоративных девизов компании - обучение через
всю жизнь.
Особенностью системы образовательной политики ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
являются непрерывность и планомерность обучения кадров на протяжении всей его
работы в компании. Именно такой системный подход позволяет обеспечить высокий
уровень профессиональной подготовки молодёжи и стимулировать постоянное
развитие сотрудников ИП Ильин А.Ю. «Самурай», независимо от занимаемой
должности.
Методы обучения персонала в ИП Ильин А.Ю. «Самурай» весьма разнообразны.
Они подразделяются:
) Обучение на рабочем месте:
- инструктаж - разъяснение и демонстрация содержания
конкретного действия и приемов работы в заданных условиях;
- наставничество - процесс развития у частично обученного
сотрудника навыков и способностей с помощью специально разработанных заданий,
постоянного наблюдения и регулирования их выполнения;
- ротация - временный перевод сотрудника на вышестоящую
должность в рамках его подготовки к работе в качестве руководителя;
- стажировка - временный перевод сотрудника на другую должность
(или последовательная работа на разных должностях) для освоения новых
профессиональных навыков;
- проектная работа - участие сотрудника в работе проектной
группы, решающей сложные, нетиповые и разнообразные задачи развития
предприятия/подразделения.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью,
непосредственной связью с производственными функциями сотрудника,
предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и
закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является
оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих
производственных задач.
. Обучение вне рабочего места:
- лекция (беседа) - способ сообщения информации группе
работников, передача больших объемов информации за относительно короткое время,
например, объявление новостей компании и др.;
- семинар - упорядочивание и обсуждение теоретического
материала, обмен информацией и практическим опытом, контроль знаний,
закрепление знаний, отработка навыков презентации и диалог между участниками;
- презентация - демонстрация и ознакомление с новыми знаниями,
методами работы, решением новых задач и т. д.;
- дискуссия - способ активизации участия работников в процессе
восприятия новой информации (вопросы - комментарии): интенсивный поиск решения
общей задачи, обмен мнениями;
- деловые и ролевые игры - процесс моделирования рабочих
ситуаций, принятия решений и анализа результатов с целью передачи опыта,
овладения способами решения задач, усвоения этических норм и правил поведения в
различных ситуациях, ускорения освоения предметной деятельности;
- моделирование - воспроизведение реальных условий работы
(использование тренажеров, макетов и др.);
- самообучение - индивидуальная самостоятельная подготовка
сотрудника, осуществляемая по специально подготовленной программе.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы.
Такое обучение проводится внешними учебными структурами. Каждый из вновь
принятых специалистов проходит подготовку в отделе кадров ИП Ильин А.Ю.
«Самурай», затем направляется на стажировку к опытным профессионалам.
Специалисты отдела кадров ИП Ильин А.Ю. «Самурай» осуществляет
подготовку, переподготовку, обучение вторым профессиям и повышение квалификации
рабочих и специалистов квалифицированному труду по профессиям и специальностям
по ускоренным образовательным программам на основании заявок управлений ИП
Ильин А.Ю. «Самурай». Помимо традиционного обучения по рабочим профессиям,
охране труда, осуществляется подготовка по таким направлениям как:
корпоративное обучение, курсы.
Затраты на обучение одного работника в 2014 году составили 17,5 тысячи
рублей. 58 человек за этот период прошли обучение и повысили свою квалификацию,
из них у внешних провайдеров - 14 человека, в учебном центре ИП Ильин А.Ю.
«Самурай» - 26 человека и 28 человек обучены внутренними тренерами, на их
обучение организация направила около 1 млн. рублей.
Внимание уделяется как повышению квалификации, так и развитию личностной
эффективности сотрудников. В 2014 году на предприятии различными методами были
оценены 44 человека. В 2014 году завершено обучение 2 человек по программе «МВА
- Антикризисное управление» в Российской академии государственной службы при
Президенте Российской Федерации.
Предприятие сотрудничает с профильными вузами с целью привлечения
наиболее перспективных студентов на работу. Статус молодого специалиста дает
приоритетные возможности для построения карьеры, хорошую социальную поддержку.
Развитию молодых работников в ИП Ильин А.Ю. «Самурай» уделяется особое
внимание. В первый год работы молодых специалистов проходят адаптационные
мероприятия: тренинги, обучение, за каждым молодым специалистом закрепляется
наставник, который помогает освоиться новому сотруднику на производстве.
В 2014 году разработаны модульная программа развития «Школа молодого
специалиста» и модульная программа развития для наставников молодых
специалистов. Разработан и проведен курс «Инновации в бизнесе» для молодых
специалистов и линейных руководителей.
Традиционным стало проведение конкурса «Лучший молодой работник», по
результатам которого составляется рейтинг молодых работников и определяется
двадцатка лучших. В конкурсе учитываются производственные показатели, участие
работников в мероприятиях развития (деловые игры, научно-технические
конференции, инновационный конкурс, конкурсы профессионального мастерства) и
мероприятиях Молодежного совета. Таким образом, на предприятии обучение
специалистов идет успешно.
Выводы по 1 главе
Таким образом, в первой главе был проведен анализ
системы управления персоналом ИП Ильин А.Ю. «Самурай».
Объектом исследования является сеть кафе «Самурай». На 1 апреля 2015 года
сеть кафе «Самурай» представлена шестнадцатью кафе в Нижнем Новгороде и семью
городах Нижегородской области и России (приложение А). Сеть кафе «Самурай»
присутствует в городах: Дзержинск, Бор, Выкса, Саранск, Самара, Пенза.
Гендерный состав персонала предприятия показывает, что большинство
работников предприятия - мужчины, их удельный вес в общей структуре персонала
стабильно составляет 81-82%.
Наиболее высок удельный вес работников с высшим и незаконченным высшим
образованием среди административно-управленческого персонала; в некоторых
отделах и службах этот показатель достигает 100%.
. Коэффициент общего оборота персонала в 2014г. возрос по сравнению с
2012г. на 0,46, а по сравнению с 2013г. - на 0,59.
. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также возрос: по сравнению с
2012г. он увеличился на 0,30. а по сравнению с 2013г. - на 0,40.
. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2014г. по
сравнению с 2012г. составило 0,16, а по сравнению с 2012г. - 0,19.4.
Коэффициент необходимого оборота в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,03,
а по сравнению с 2013г. - на 0,01.
. Коэффициент текучести персонала в 2014г. увеличился относительно 2012г.
на 0,13, а относительно 2013г. - на 0,18.
Поскольку коэффициент текучести кадров в последнем отчетном периоде
составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может быть оценена как
большая.
В целом система подбора и отбора персонала в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
организована на достаточно высоком уровне; в то же время анализ движения
персонала выявил значительное выбытие персонала по определенному показателю,
связанному с внутренней ситуацией в организации. Как правило, это претенденты,
не прошедшие испытательный срок. Причиной послужил неэффективный подход к
системе подбора и отбора персонала.
В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе
адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабо развита система
наставничества на предприятии, отсутствует специалист, в обязанности которого
входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее
осуществлением.
Рассматриваемые мотивирующие факторы можно распределить по трем уровням
организации человека: физический, социальный и личностный.
К физическому уровню можно отнести высокий заработок и материальные
поощрения (1), условия труда (2). Данный уровень, в качестве приоритетного,
преобладает у 25 % опрошенных. Социальный уровень включает социальные контакты
(3), взаимоотношения (4), признание (5), стремление к достижениям (6), власть и
влияние (7), интересность и полезность работы (8), встречается у 58,33 %.
Личностный уровень, преобладающий у 16,67 %, включает структурирование (9),
разнообразие и перемены (10), креативность (11), самосовершенствование (12).
Таким образом, для большинства сотрудников исследуемой организации наиболее
важной является потребность в мотивации на социальном уровне.
Необходимо отметить, что для формирования системы мотивации сотрудников
необходимо принимать во внимание не только преобладающие мотивационные факторы,
но и те факторы, которым сотрудники придают меньше значения как потенциальным
источникам удовлетворения выполняемой работой.
Анализируя результаты тестирования, можно сказать, что у 25 %
респондентов лидируют материальные факторы мотивации, у 75 % - нематериальные.
Это объясняется тем, что многие сотрудники считают нормальным работать
преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т.п.,
отодвигая на второе место материальный фактор.
На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что
руководитель может с уверенностью применять определенные инструменты мотивации
к конкретному сотруднику в соответствии с преобладающим фактором, таким
образом, укреплять стабильность коллектива и повышать производительность труда
сотрудников. Эффективная система мотивации и стимулирования труда является
одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников
к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.
Затраты на обучение одного работника в 2014 году составили 17,5 тысячи
рублей. 58 человек за этот период прошли обучение и повысили свою квалификацию,
из них у внешних провайдеров - 14 человека, в учебном центре ИП Ильин А.Ю.
«Самурай» - 26 человека и 28 человек обучены внутренними тренерами, на их
обучение организация направила около 1 млн. рублей.
Внимание уделяется как повышению квалификации, так и развитию личностной
эффективности сотрудников. В 2014 году на предприятии различными методами были
оценены 44 человека. В 2014 году завершено обучение 2 человек по программе «МВА
- Антикризисное управление» в Российской академии государственной службы при
Президенте Российской Федерации.
Предприятие сотрудничает с профильными вузами с целью привлечения
наиболее перспективных студентов на работу. Статус молодого специалиста дает
приоритетные возможности для построения карьеры, хорошую социальную поддержку.
Развитию молодых работников в ИП Ильин «Самурай» уделяется особое внимание. В
первый год работы молодых специалистов проходят адаптационные мероприятия:
тренинги, обучение, за каждым молодым специалистом закрепляется наставник,
который помогает освоиться новому сотруднику на производстве.
Традиционным стало проведение конкурса «Лучший молодой работник», по
результатам которого составляется рейтинг молодых работников и определяется
двадцатка лучших. В конкурсе учитываются производственные показатели, участие
работников в мероприятиях развития (деловые игры, научно-технические
конференции, инновационный конкурс, конкурсы профессионального мастерства) и
мероприятиях Молодежного совета.
На предприятии в настоящее время сложилась достаточно нездоровая
обстановка, выражающаяся в повышенной текучести кадров, низкой материальной
удовлетворенности большинства работников (особенно - низового уровня), большом
числе внутрипроизводственных конфликтов и т.д.
Безусловно, свой отпечаток на происходящее наложил макроэкономический
кризис, негативно сказавшийся на социально-экономическом развитии - как страны,
так и предприятия.
2. РАЗРАБОТКА
МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН
А.Ю. «САМУРАЙ»
2.1 Совершенствование процесса подбора и отбора персонала
С целью совершенствования системы отбора кадров на вакантные должности на
предприятии предлагается внедрить модель комплексного подхода к отбору (см.
рисунок 2.1).
Рис. 2.1. Модель комплексного подхода к отбору персонала в ИП Ильин А.Ю.
«Самурай»
Из рисунка видно, что кроме анкетирования и тестирования применяются
игровые методы отбора, позволяющие выбрать и оценить достойных претендентов на
вакантную должность.
В качестве направлений совершенствования системы отбора и подбора
персонала в ИП Ильин А.Ю. «Самурай» предлагаются оптимизация затрат на отбор
персонала, использование комплексного подхода к процессу:
а) системы оценки деятельности отдела кадров в области подбора,
отбора и найма персонала;
б) технологии проведения личных собеседований;
в) методов выявления дезинформации, неискренности в процессе личного
собеседования.
Оценку полезности предлагаемых направлений усовершенствования системы
отбора и подбора персонала предлагается проводить по следующим количественным
показателям:
- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
- доля рабочих кадров, не прошедших испытательный срок, от
общего числа взятых на работу;
- финансовые траты на поиск и отбор кандидатов;
- уровень дисциплинарных нарушений среди новых работников
(отсутствие на рабочем месте, опоздания, прогулы);
- уровень ошибок и брака, создаваемых новыми работниками;
- уровень производственного травматизма среди новых рабочих;
- количество жалоб и претензий со стороны потребителей,
клиентов, поставщиков, полученных по вине новых работников.
С экономической стороны использование в рабочей практике организации этих
направлений увеличит эффективность траты средств из-за экономии их на обучении
вследствие подбора уже профессионально подготовленных кадров. Предложенные
направления усовершенствования позволят сделать отбор рабочих кадров в
организации более эффективным. Полезность данной системы отбора и оценки кадров
возможна при соблюдении следующих условий:
- она должна быть составной частью управления персоналом;
- она должна проходить в соответствии с четко определенной методикой;
- обязательно участие компетентного психолога-консультанта и руководителей.
Внедрение предложенной системы отбора рабочих кадров позволит:
1) более тщательно подбирать квалифицированный персонал;
2) освоить современные методы отбора и подбора персонала;
3) более точно определять личностные и профессиональные качества претендентов,
особенности их характера, что, следовательно, окажет влияние на результаты всей
промышленно-хозяйственной деятельности организации и создаст более дружный и
сплоченный коллектив, обеспечит более стабильную работу не только отдела, в
который подбирается рабочий, но и организации в целом.
2.2 Совершенствование процесса адаптации персонала
На основании проведенного анализа и в целях совершенствования процесса
адаптации, снижения текучести молодых специалистов предлагаются следующие
мероприятия и социальные гарантии:
- расширения функции сотрудника отдела кадров, с внесением в должностную
инструкцию обязанности по организации адаптации молодого специалиста;
- разработка положения по адаптации молодых специалистов на предприятии;
- проведение анкетирования молодых специалистов в период адаптации в целях
контроля процесса адаптации, своевременного решения проблем адаптации и
исключения текучести молодых специалистов;
- расширение сферы наставничества и повышение контроля над работой
наставников, материальное стимулирование наставников за эффективные трудовые
показатели молодых специалистов;
- проведение обучения и повышение квалификации молодых работников;
- ходатайство в получении льготных суд на жилье в администрации области,
поручительство в банках для приобретения жилья, предоставление комнат в
общежитии и т.д.,
- организация посещения спортзалов, бассейнов, культурных мероприятий за
счет предприятия,
С целью преодоления возникающих трудностей для молодого специалиста к
условиям труда на предприятии создается предлагаемая система адаптации. Данная
система включает комплекс мероприятий, которые позволяют молодому специалисту
повысить работоспособность с минимальными потерями т для предприятия.
2.3 Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий
Совершенствование системы адаптации молодых специалистов приведет к
сокращению адаптационного периода. Вследствие этого снизятся потери времени на
начальном этапе работы.
Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации по адаптации
показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах
10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым
профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от
1,5 до 2 месяцев. На предприятии ИП Ильин А.Ю. «Самурай» срок действия наиболее
сложного адаптационного периода составляет 6 месяцев.
Эффективность мероприятий проявляется в условном высвобождении
численности и снижении себестоимости за счет экономии по фондузаработной платы.
Расчет экономии времени, составляющего период адаптации молодого
специалиста, рассчитывается по формуле:
(1.1)
Где ПА - период адаптации, дней;
Чадр- численность работников, проходящих адаптацию, чел.;
ПВ - средние потери времени в период адаптации, %.
Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:
(1.2)
ΔЧ - условное высвобождение
численности
Эвр - экономия фонда рабочего
где Д- эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
рассчитывается по формуле:
(1.3)
ΔС - снижение себестоимости где - З
ср.г - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;
К нач - коэффициент начислений на заработную плату.
Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы
адаптации молодых специалистов:
Экономия фонда рабочего времени со ставит:
Эвр = 116*25*0,12=348 дней
Условное высвобождение численности персонала составит:
АЧ = 348/247=1,41чел.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
составит:
АСзп = 12594*1,41*1,3=23 085 руб.
Текущий (годовой) экономический эффект за 2015 год - 23 085 руб.
Рассчитаем экономическую эффективность приема молодых специалистов на
предприятие ИП Ильин «Самурай».
Затраты на наставничество - 500*220 =110 000 руб.
Затраты на обучение молодых специалистов, в месяц - 320*220=70 400 руб.
Произведем расчет данных:
*9000 = 1 980 000 руб. - затраты на заработную плату при приеме на работу
молодых специалистов.
*12524 = 2 755 280 - затраты на заработную плату при приеме на работу
квалифицированных специалистов.
Итого затраты на молодого специалиста составят
000 руб. +70 400+110 000 = 2 160 400 руб.
755 280 - 2 160 400 = 594 880 руб. - экономия фонда заработной платы.
В результате проведенного анализа подтверждено, что экономически
эффективно принимать на работу молодого специалиста, так как затраты на
заработную плату и обучение окупают предложенные мероприятия по адаптации.
При проведении более детального анализа текучести, можно отметить, что
последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от
качественного состава уволившихся работников предприятия.
Общая величина потерь и экономического ущерба, вызванного текучестью
молодых специалистов равна сумме всех частных потерь (оплата медицинского
осмотра при трудоустройстве, доплаты наставнику, затраты на обучение, повышение
квалификации, на брак изготавливаемой продукции в первые месяцы адаптации и
другие социальные выплаты).
Затраты на замену рабочего составляют в среднем от 7-20% его годовой
заработной платы, специалиста - 18-30%, руководителя - 20-100%.
В общей сумме затраты на замену молодых специалистов составляют 30% их
годовой заработной платы.
Средняя годовая заработная плата за 2014 год молодого специалиста
составляет 18000 рублей. В 2014 году уволено 53 молодых специалиста.
Рассчитаем величину потерь, связанную с текучестью молодых специалистов
по формуле:
Пт - Сзп х Зт х Чу
Тогда получим:
Пт = 18000*12*0,30*53= 3434400руб.
Потери от текучести молодых специалистов в 2014 году составили
3434400руб.
В целях снижения текучести молодых специалистов и сокращения
вышеперечисленных потери, предложены мероприятия, перечисленные выше.
Экономический эффект и окупаемость предлагаемых мероприятий состоит из суммы
отдельных расчетов.
Расчет мероприятий:
. Материальное стимулирование наставника.
Согласно положению о наставничестве, действующего на предприятии,
наставнику выплачивается 500 рублей месяц, за одного стажера (с учетом полного
совместно отработанного времени).
*500= 12 500 руб.
Предлагается в качестве стимулирования наставника и более эффективного
выполнения возложенных на него обязанностей, за высокие показатели работы
молодых специалистов производить доплату наставнику в размере 10% за
отработанный месяц от его установленного оклада.
*10%*14=48330,8 руб. - материальное стимулирование наставника рабочей
категории.
*10%*11=35853 руб. - материальное стимулирование наставника, относящегося
к категории специалиста.
,8+35853 = 84183,8 руб.
Сумма выплат составит 84183,8 руб.
Ожидаемый эффект от данного мероприятия состоит в сокращении периода
адаптации молодого специалиста, повышении его производительности труда,
снижение затрат предприятия от брака и отходов в период адаптации.
. Посещение спортзалов, бассейнов, культурных мероприятий способствует
оздоровлению работников предприятия и поддержанию психологического климата,
сокращению потери рабочего времени по причинам нетрудоспособности.
В связи с тем, что у ДК «Победа» и СЗ «Олимп» с ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
партнерские отношения, реализация мероприятий по организации посещения
спортзала и культурных мероприятий, не потребует особых затрат для предприятия.
Затраты на приобретение абонементов в бассейн составят.
*220 = 61 600 руб.
. Обучение и повышение квалификации 2300*220 = 506 000 руб.
4. Доплата за выполнение сверхнормативных показателей, (30% от оклада) в
период адаптации.
32594*0,30*25= 244455 руб.
Полученные результаты внесем в таблицу 10.
Таблица 10.
Затраты на реализацию предложенных мероприятий
|
мероприятия
|
затраты
|
ожидаемый результат
|
|
Посещение бассейна
Посещение спортзалов "Олимп", культурных мероприятий в ДК
"Победа"
|
61600
|
Оздоровление работников
предприятия и поддержание психологического климата
|
|
Обучение и повышение
квалификации
|
506000
|
Повышение
производительности труда, избежание затрат от брака и отходов, сокращению
периода адаптации.
|
|
Премирование за высокие
показатели работы (30% от оклада) в период адаптации
|
244455
|
Удовлетворение системой
мотивации, снижение текучести
|
|
Материальное стимулирование
наставников
|
48330,8
|
Повышение
производительности труда, избежание затрат от брака и отходов, сокращению
периода адаптации.
|
|
ИТОГО
|
860385,8
|
|
Потери предприятия от текучести молодых специалистов в 2013 году
составили 3434400 руб.
Затраты
на мероприятия по адаптации молодых специалистов - 860385,8 руб.
Экономический
эффект составил - 2574014,2руб.
Проект
предложенных мероприятий не требует больших затрат. Это объясняется тем, что
для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные
способы.
Адаптация
молодых специалистов требует достаточно много времени и средств, но через
определенное время предприятие будет иметь квалифицированного и подготовленного
специалиста, в результате чего увеличится производительность и финансовая
эффективность деятельности предприятия. Внедрение четкой системы адаптации
молодых специалистов позволит уменьшить адаптационный период и повысить
производительность труда молодого специалиста, за счет создания условий для
комфортной и максимально эффективной работы.
Мероприятия
по адаптации молодых специалистов, разрабатываемые и внедряемые на предприятии,
ориентированы на снижение психологического дискомфорта и способствуют
целенаправленному усвоению и качественному исполнению своих функциональных
обязанностей.
При трудоустройстве на предприятие молодой специалист активно включается
в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри
организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою
индивидуальную позицию с целями и задачами организации. Таким образом, новые
обстоятельства жизни заставляют молодого специалиста привыкать и
присматриваться, а руководителей подразделений и наставников, содействовать его
адаптации в организации.
Ожидаемым результатом предложенных мероприятий является создание
здорового морально-психологического климата на предприятии, повышение уровня
производительности, избежание затрат от брака и отходов, которые образуются в
период адаптации, снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной
платы, снижение потерь, связанных с текучестью специалистов, увеличение объемов
производства и получение прибыли.
Таким образом, выбранное направление исследования, при положительных
результатах будет способствовать повышению эффективности хозяйственной
деятельности ИП Ильин А.Ю. «Самурай».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в первой главе был проведен анализ
системы управления персоналом ИП Ильин «Самурай».
Объектом исследования является сеть кафе «Самурай». На 1 апреля 2015 года
сеть кафе «Самурай» представлена шестнадцатью кафе в Нижнем Новгороде и семью
городах Нижегородской области и России (приложение А). Сеть кафе «Самурай»
присутствует в городах: Дзержинск, Бор, Выкса, Саранск, Самара, Пенза.
Гендерный состав персонала предприятия показывает, что большинство
работников предприятия - мужчины, их удельный вес в общей структуре персонала
стабильно составляет 81-82%.
Наиболее высок удельный вес работников с высшим и незаконченным высшим
образованием среди административно-управленческого персонала; в некоторых
отделах и службах этот показатель достигает 100%.
. Коэффициент общего оборота персонала в 2014г. возрос по сравнению с
2012г. на 0,46, а по сравнению с 2013г. - на 0,59.
. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также возрос: по сравнению с
2012г. он увеличился на 0,30. а по сравнению с 2013г. - на 0,40.
. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2014г. по
сравнению с 2012г. составило 0,16, а по сравнению с 2012г. - 0,19.4.
Коэффициент необходимого оборота в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,03,
а по сравнению с 2013г. - на 0,01.
. Коэффициент текучести персонала в 2014г. увеличился относительно 2012г.
на 0,13, а относительно 2013г. - на 0,18.
Поскольку коэффициент текучести кадров в последнем отчетном периоде
составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может быть оценена как
большая.
В целом система подбора и отбора персонала в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
организована на достаточно высоком уровне; в то же время анализ движения
персонала выявил значительное выбытие персонала по определенному показателю,
связанному с внутренней ситуацией в организации. Как правило, это претенденты,
не прошедшие испытательный срок. Причиной послужил неэффективный подход к
системе подбора и отбора персонала.
В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе
адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабо развита система
наставничества на предприятии, отсутствует специалист, в обязанности которого
входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее
осуществлением.
Рассматриваемые мотивирующие факторы можно распределить по трем уровням
организации человека: физический, социальный и личностный.
К физическому уровню можно отнести высокий заработок и материальные
поощрения (1), условия труда (2). Данный уровень, в качестве приоритетного,
преобладает у 25 % опрошенных. Социальный уровень включает социальные контакты
(3), взаимоотношения (4), признание (5), стремление к достижениям (6), власть и
влияние (7), интересность и полезность работы (8), встречается у 58,33 %.
Личностный уровень, преобладающий у 16,67 %, включает структурирование (9),
разнообразие и перемены (10), креативность (11), самосовершенствование (12).
Таким образом, для большинства сотрудников исследуемой организации наиболее
важной является потребность в мотивации на социальном уровне.
Необходимо отметить, что для формирования системы мотивации сотрудников
необходимо принимать во внимание не только преобладающие мотивационные факторы,
но и те факторы, которым сотрудники придают меньше значения как потенциальным
источникам удовлетворения выполняемой работой.
Анализируя результаты тестирования, можно сказать, что у 25 %
респондентов лидируют материальные факторы мотивации, у 75 % - нематериальные.
Это объясняется тем, что многие сотрудники считают нормальным работать
преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т.п.,
отодвигая на второе место материальный фактор.
На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что
руководитель может с уверенностью применять определенные инструменты мотивации
к конкретному сотруднику в соответствии с преобладающим фактором, таким
образом, укреплять стабильность коллектива и повышать производительность труда
сотрудников. Эффективная система мотивации и стимулирования труда является
одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников
к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.
Затраты на обучение одного работника в 2014 году составили 17,5 тысячи
рублей. 58 человек за этот период прошли обучение и повысили свою квалификацию,
из них у внешних провайдеров - 14 человека, в учебном центре ИП Ильин А.Ю.
«Самурай» - 26 человека и 28 человек обучены внутренними тренерами, на их
обучение организация направила около 1 млн. рублей.
Внимание уделяется как повышению квалификации, так и развитию личностной
эффективности сотрудников. В 2014 году на предприятии различными методами были
оценены 44 человека. В 2014 году завершено обучение 2 человек по программе «МВА
- Антикризисное управление» в Российской академии государственной службы при
Президенте Российской Федерации.
Предприятие сотрудничает с профильными вузами с целью привлечения
наиболее перспективных студентов на работу. Статус молодого специалиста дает
приоритетные возможности для построения карьеры, хорошую социальную поддержку.
Развитию молодых работников в ИП Ильин А.Ю. «Самурай» уделяется особое
внимание. В первый год работы молодых специалистов проходят адаптационные
мероприятия: тренинги, обучение, за каждым молодым специалистом закрепляется
наставник, который помогает освоиться новому сотруднику на производстве.
В 2014 году разработаны модульная программа развития «Школа молодого
специалиста» и модульная программа развития для наставников молодых
специалистов. Разработан и проведен курс «Инновации в бизнесе» для молодых
специалистов и линейных руководителей.
Традиционным стало проведение конкурса «Лучший молодой работник», по
результатам которого составляется рейтинг молодых работников и определяется
двадцатка лучших. В конкурсе учитываются производственные показатели, участие
работников в мероприятиях развития (деловые игры, научно-технические
конференции, инновационный конкурс, конкурсы профессионального мастерства) и
мероприятиях Молодежного совета.
На предприятии в настоящее время сложилась достаточно нездоровая
обстановка, выражающаяся в повышенной текучести кадров, низкой материальной
удовлетворенности большинства работников (особенно - низового уровня), большом
числе внутрипроизводственных конфликтов и т.д.
Безусловно, свой отпечаток на происходящее наложил макроэкономический
кризис, негативно сказавшийся на социально-экономическом развитии, как страны,
так и предприятия.
Во второй главе были разработаны мероприятия по по совершенствованию
системы управления персоналом в кафе «Самурай».
В качестве направлений совершенствования системы отбора и подбора
персонала в ИП Ильин А.Ю. «Самурай» предлагаются оптимизация затрат на отбор
персонала, использование комплексного подхода к процессу:
а) системы оценки деятельности отдела кадров в области подбора,
отбора и найма персонала;
б) технологии проведения личных собеседований;
в) методов выявления дезинформации, неискренности в процессе личного
собеседования.
На основании проведенного анализа и в целях совершенствования процесса
адаптации, снижения текучести молодых специалистов предлагаются следующие
мероприятия и социальные гарантии:
- расширения функции сотрудника отдела кадров, с внесением в должностную
инструкцию обязанности по организации адаптации молодого специалиста;
- разработка положения по адаптации молодых специалистов на предприятии;
- расширение сферы наставничества и повышение контроля над работой
наставников, материальное стимулирование наставников за эффективные трудовые
показатели молодых специалистов;
- проведение обучения и повышение квалификации молодых работников;
- организация посещения спортзалов, бассейнов, культурных мероприятий за
счет предприятия.
Проведя экономическую оценку предложенных мероприятий было получено
Потери предприятия от текучести молодых специалистов в 2013 году
составили 3434400 руб.
Экономический
эффект составил - 2574014,2руб.
Проект
предложенных мероприятий не требует больших затрат. Это объясняется тем, что
для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные
способы.
Адаптация
молодых специалистов требует достаточно много времени и средств, но через
определенное время предприятие будет иметь квалифицированного и подготовленного
специалиста, в результате чего увеличится производительность и финансовая
эффективность деятельности предприятия. Внедрение четкой системы адаптации
молодых специалистов позволит уменьшить адаптационный период и повысить
производительность труда молодого специалиста, за счет создания условий для
комфортной и максимально эффективной работы.
Мероприятия
по адаптации молодых специалистов, разрабатываемые и внедряемые на предприятии,
ориентированы на снижение психологического дискомфорта и способствуют
целенаправленному усвоению и качественному исполнению своих функциональных
обязанностей.
При трудоустройстве на предприятие молодой специалист активно включается
в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри
организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою
индивидуальную позицию с целями и задачами организации. Таким образом, новые
обстоятельства жизни заставляют молодого специалиста привыкать и
присматриваться, а руководителей подразделений и наставников, содействовать его
адаптации в организации.
Ожидаемым результатом предложенных мероприятий является создание
здорового морально-психологического климата на предприятии, повышение уровня
производительности, избежание затрат от брака и отходов, которые образуются в
период адаптации, снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной
платы, снижение потерь, связанных с текучестью специалистов, увеличение объемов
производства и получение прибыли.
Таким образом, выбранное направление исследования, при положительных результатах
будет способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности ИП
Ильин А.Ю. «Самурай».
СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский
кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. №
146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2008 № 105-ФЗ // СЗ РФ.-2001.-№ 49.-Ст.4552; СЗ
РФ.-2008.-№ 27. - Ст.3123.
2. Трудовой
кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред.
ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№1 (Ч.1).- Ст.3; СЗ РФ. - 2009. -
№1.- Ст.21.
. Абросимов,
И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. - М.: Инфра-М, 2013. -
268 с.
. Ансофф,
И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф. - М.: Инфра-М, 2012.
- 514 с.
. Басовский,
Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М. Высш. шк.,
2013. - 216 с.
. Билая,
Л.А. Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей / Л.А.
Билая // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - №2. - С. 43-44.
. Бойдаченко,
П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдаченко. - Новосибирск: ЭКО, 2012.
- 434с.
. Веснин,
В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - М.: Высшая школа, 2012. - 174 с.
. Веснин,
В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Элит, 2013. - 304 с.
. Волобуев,
М.И. Подбор и оценка персонала / М.И. Волобуев // Управление развитием
персонала. - 2012. - №2. - С. 66.
. Галкина,
Е. Введение в организацию / Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство.
- 2014. - №2. - С. 24.
. Десслер,
Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: ПРИОР, 2013. - 105 с.
. Евневич,
М. Обучение персонала: на фирме или вне её / М. Евневич // Менеджмент сегодня.
- 2014. - №11. - С.22.
. Кабаченко,
Т.С. - Психология управления / Т.С. Кабаченко. - Москва, 2013. - 346с.
. Макарова,
И.К. Управление персоналом: учебное пособие / И.К. Макарова. - М.:
Юриспруденция, 2013. - 304 с.
. Менеджмент:
учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:
Экономистъ, 2012. - 670 с.
. Мескон,
М., Альберт, М., Хедоури, Ф. - Основы менеджмента, перевод с английского / М.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва, «Дело», 2013 г. - 539 с.
. Мишин,
В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой
деятельности персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата
труда. - 2014. - №2. - С. 46.
. Нечепуренко,
Ю.С. Управление развитием профессиональной компетентности персонала в
российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко // автореф. диссертации на
соискание ученой степени к.с.н. - Москва - 2012 г. - 29с.
. Основы
менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.:
Новое знание, 2012. - 336с.
. Основы
менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. - Москва,
2013. - 354с.
. Попов,
Р.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Р.Н. Попов. - М.: Ось - 89, 2013.
- 144 с.
. Порудеева,
В. Как стать необходимой частью компании? / В. Порудеева // Кадровик. Кадровое
делопроизводство. - 2014. - №2. - С. 33.
. Практикум
по менеджменту: учебное пособие / И.И. Фролова. -Красноярск: Издательско-полиграфический
отдел НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Добролюбова, 2012. - 354с.
. Пугачев,
В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2013.
- 416с.
. Резник,
С.Д. Менеджеры на пороге XXI века. ЭКО / С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2013. - 190
с.
27. Резник,
С.Д., Соколов, С. Н. и др. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник. -
2-е изд., испр. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. - 622 с.
28. Соколова,
М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И.
Соколова. - М.: ТК Велби, Проспект, 2012. - 240 с.
29. Соколова,
Т.П. Механизмы управления системой организации труда управленческого персонала
предприятий / Т.П. Соколова // автореф. на соискание ученой степени к.э.н. -
Пенза. - 2013. - 24 с.
. Управление
персоналом: учебное пособие / Под ред. Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш -
Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2013. - 182 с.
. Управление
персоналом предприятия: учебное для вузов / Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д.
Эриашвили и др. - М.: ЮНИТИ: Единство, 2013. - 495 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Адреса сети кафе «Самурай»
Единый (многоканальный)
|
      
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
✪
|
|
|
|
|
|
|
Автозаводский район
|
|
|
✪
|
|
✪
|
✪
|
✪
|
|
✪
|
|
ул. Б.Покровская, д.59/2
|
Пн.-Чт.10-23, Пт.10-24,
Сб.11-24, Вс.11-23
|
|
✪
|
|
✪
|
✪
|
|
|
✪
|
|
ул. Белинского, д.61
|
Пн.-Чт.10-23, Пт.10-24, Сб.11-24,
Вс.11-23
|
|
✪
|
✪
|
|
✪
|
✪
|
✪
|
|
|
пр. Гагарина, д.192
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
✪
|
|
✪
|
|
|
|
|
ул. Родионова, д.197
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
|
✪
|
✪
|
|
✪
|
✪
|
|
пр. Октября, д.2
|
Пн.-Чт.11-23, Пт.11-24,
Сб.11-24, Вс.11-23
|
|
✪
|
|
|
|
|
|
|
|
пр. Кирова, д.6
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
|
|
✪
|
|
|
|
|
ул. Комсомольская, д.9
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
|
|
|
|
|
|
|
ул. Львовская, д.8
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
|
|
|
|
|
|
|
ул. Культуры, д.8
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
✪
|
|
✪
|
|
|
✪
|
|
ул. Коминтерна, 176
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
|
✪
|
✪
|
✪
|
✪
|
✪
|
|
ул. Коминтерна, 115
|
Пн.-Чт.10-23, Пт.10-24,
Сб.11-24, Вс.11-23
|
|
✪
|
|
|
✪
|
|
|
|
|
Мещерский бульвар, д.3/2
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
|
|
|
|
|
|
Мещерский бульвар, д.11
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
|
|
|
|
|
|
Бульвар Заречный, д.1б
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
|
|
✪
|
✪
|
|
|
|
ул. Белинского, д.85
|
Ежедневно с 10 до 23
|
|
✪
|
✪
|
|
✪
|
|
|
|
|
ул. Белинского, д.60а
|
Ежедневно с 10 до 23
|
Дзержинск
г. Дзержинск, пр. Циолковского, д.19а
г. Бор
г. Бор, ул. Ленина, 112
г. Выкса
г. Выкса, м-он Гоголя, д.6
(83177)3-43-43, +7 (952) 76 91 333
г.
Саранск www.samurai-saransk.ru <http://samurai-saransk.ru/>
г. Саранск, ул. Коммунистическая, д.
62 (8342) 31-50-31
г. Саранск, ул. Полежаева, д. 111 NEW (8342)
360-360
г.
Самара www.samurai-samara.ru <http://samurai-samara.ru/>
г. Самара, ул. Советской армии, 143А
г. Самара, ул. Красноармейская, 99
г.
Пенза www.samurai-penza.ru <http://samurai-penza.ru/>
г. Пенза, ул.Пушкина, д.7 (8412)
99-05-99