Организация работы с кадровым резервом в физкультурно-спортивной организации (на примере стадиона БОУ ДОД СДЮШОР 'Динамо')

Министерство спорта Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Сибирский государственный университет физической культуры и спорта"

Гуманитарный факультет

Кафедра менеджмента, экономики и права физической культуры

Выпускная квалификационная работа

по специальности 032101

"Менеджмент в сфере физической культуры и спорта"

Организация работы с кадровым резервом в физкультурно-спортивной организации (на примере стадиона БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо").

Научный руководитель:

Лазуткин В.В.

Студент: Богатырев Алексей

Омск 2014

Содержание

Глава 1. Понятие, сущность и роль кадрового резерва в управлении персоналом

1.1 Понятие и сущность кадрового резерва

1.2 Цели, виды и задачи кадрового резерва

1.3 Планирование кадрового резерва

1.4 Оценка кадрового резерва

1.5 Формирование кадрового резерва за рубежом

Глава 2. Анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

2.1 Общая характеристика БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

2.2 Анализ кадрового потенциала организации, необходимого для формирования кадрового резерва

Глава 3. Разработка программы формирования кадрового резерва БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

3.1 Процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва

3.2 Порядок работы с лицами, включенными в кадровый резерв

Заключение

Список литературы

Введение.

Понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом.

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Кадровый резерв - это специально отобранная группа специалистов, прошедших предварительный отбор, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы. Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров.

Формирование кадрового резерва - важная составляющая политики любой организации. Четкое построение системы формирования кадрового резерва необходимо для каждого учреждения. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности функционирования любого предприятия. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в организации, позволяет решать многие задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к организации.

Однако создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

Актуальность исследования данной темы продиктована необходимостью совершенствования и развития формирования кадрового резерва во всех современных физкультурно-спортивных организациях.

Проблема, затронутая в нашем исследовании, заключается в том, что во многих организациях нет планируемого и прогнозируемого движения персонала по иерархии карьерной лестнице. Из-за этого складывается ситуация, когда молодые и перспективные специалисты не видят возможности дальнейшего собственного роста в организации и уходят из неё. Отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала "горящая" вакансия.

Объектом исследования является система управления персоналом БОУ ДОД СДЮСШОР "ДИНАМО" г. Омска.

Предмет исследования - организация работы с кадровым резервом.

Цель данного исследования заключается в разработке системы формирования кадрового резерва физкультурно-спортивной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. раскрыть сущность и принципы формирования кадрового резерва;

. изучить методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва;

. осуществить анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

. разработать рекомендации по совершенствованию формирования кадрового резерва.

Гипотеза заключается в том, что с помощью разработки программы по формированию кадрового резерва, мы сможем усовершенствовать кадровую политику физкультурно-спортивной организации.

Методы исследования. В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, анкетирование, анализ документации, структурно-динамический анализ.

кадровый резерв управление персоналом

Глава 1. Понятие, сущность и роль кадрового резерва в управлении персоналом

1.1 Понятие и сущность кадрового резерва

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Главная целью кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия) [5, с.8].

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку [9, с.123]. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим каждый из упомянутых вариантов кадровой политики. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий [32, с.188].

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство фирмы принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких фирм, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё [15, с.214].

Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования.

По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных фирмах.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа её сотрудников. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре компании.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьерной лестницы недостаточен и должен дополняться искусственным их "выращиванием" с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под кадровым резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, прошедших необходимую подготовку, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям, то есть часть персонала организации способная замещать вышестоящие должности.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в организации не должно быть хаотичным, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиление ее кадрового потенциала.

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров - это "питомник", то есть определённое количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейших занятия вакантных мест. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надёжного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

Формирование кадрового резерва - важная составляющая кадровой политики организации. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных работников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в организации, позволяет решать проблемы управления. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии персонала, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к организации [17, с.89].

К основным движущим мотивам карьерного роста, как правило, относят следующие:

независимость - стремление к свободе ради свободы, автономии в работе и принятии решений; особенно характерно в молодом возрасте и на ранних этапах развития карьеры;

профессионализм - стремление стать мастером своего дела и получить признание со стороны окружающих именно в этом качестве; при этом административный рост и материальные поощрения имеют вторичное значение;

стабильность - стремление занять место в организации, обеспечивающее достаточный и надежный заработок;

социальный статус - стремление к власти, лидерству и социальному признанию, которые обеспечиваются центростремительной карьерой и высокой заработной платой;

творчество - стремление к свободному проявлению собственной индивидуальности в креативных продуктах труда;

соперничество - стремление всегда и во всем быть на высоте и в первых рядах, превзойти всех конкурентов;

благосостояние - стремление занять высокооплачиваемую должность; содержание работы имеет второстепенное значение;

здоровье - стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в более благоприятных условиях, избегать ненормированного рабочего дня и т.д.

1.2 Цели, виды и задачи кадрового резерва

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на два блока: формирование кадрового резерва и работа с резервистами. Строить эту систему необходимо в соответствии с целями и задачами, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией в отрасли, финансовыми возможностями и стратегией развития.

При принятии решения о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников;

прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;

оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности;

нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их в отрасли;

снижения рисков при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств [22, с.75].

Цели создания кадрового резерва:

)        Достижение стратегических целей учреждения.

Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.

)        Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения.

Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.

)        Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям.

В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

)        Обеспечение преемственности в управлении.

Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания подведомственными учреждениями ставится под сомнение.

)        Повышение мотивации сотрудников учреждения.

Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения [26, с.48].

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от руководителей до специалистов. Поэтому значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему внутреннего обучения. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:

руководители учреждения;

заместители руководителя;

начальники отделов (служб);

специалисты отделов (служб).

Для успешной работы с кадровым резервом необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности учреждения, его стратегии поведения в отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения [19, с.311].

Виды кадрового резерва.

Можно выделить несколько типов классификации кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам и т.д. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности различают:

резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По функциональным признакам различают:

оперативный резерв - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

стратегический резерв - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

При этом может быть, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений [29, с.276].

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом аналогичен процессу работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

пониманию специфики деятельности учреждения и его культуры, развитию чувства преданности спортивной отрасли и патриотизма;

постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности);

внутриорганизационной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльности, в установленных случаях подчиненности по отношению к другим учреждениям системы) [11, с.56].

Основные задачи кадрового резерва.

Основные задачи кадрового резерва сводятся к следующим аспектам:

)        Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Для определения тех должностей, для которых необходимо создавать кадровый резерв осуществляют следующие действия:

провести анализ организованной структуры и штатного расписания предприятия;

провести анализ текущего руководящего состава предприятия;

провести экспертный анализ руководящих позиций высшим руководством предприятия

) Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

В зависимости от структурного перечня должностей, сформированного на предыдущем этапе, следует определиться с оптимальным количеством резервистов на каждую должность в зависимости от специфики этой должности. Нормальным считается 2-3 резервиста на каждую должность. Такое количество резервистов:

снижает риски от ухода одного из резервистов из компании;

создает конкуренцию среди резервистов.

) Профилирование целевых должностей.

На этом этапе составляются требования к профессиональным и деловым качествам сотрудника, занимающего должность. Для этого составляются модель профессиональных и корпоративных компетенций для должности (профиль должности).

Источниками информации для составления профилей компетенции могут быть:

должностные инструкции и функциональные обязанности;

регламенты бизнес-процессов;

корпоративная модель компетенций;

модель профессиональных компетенций для должности;

методы описания профессиональных и корпоративных компетенций.

При профилировании должностей для каждой компетентности или квалификационной характеристики определяется уровень, который является допустимым для соответствующей должности.

) Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Реализация проекта по созданию кадрового резерва является организационными изменениями, которые, как и любые другие изменения, могут сопровождаться сопротивлением со стороны рядовых сотрудников. Для того чтобы создание кадрового резерва не вызывало отторжение при его внедрении следует придерживаться принципов: информирования, вовлечения, и усиления значимости.

Для информирования персонала о проекте следует подготовить информационные материалы о проекте и разработать план информационного сопровождения программы.

) Разработка положения о кадровом резерве.

) Отбор в кадровый резерв.

Выдвижение в кадровый резерв, как правило, осуществляется следующими способами:

выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);

самовыдвижение сотрудника.

Выдвинутые сотрудники проходят отбор, основная цель которого оценить управленческий потенциал сотрудников.

) Подготовка резервистов.

Основная задача резервистов, находящихся в кадровом резерве, - повышать свою компетентность и квалификации до требуемого должностью уровня.

) Оценка результатов подготовки резервистов.

На этом этапе осуществляется оценка прогресса развития резервистов. Проходят в форме оценки выполнения программ развития. Для объективной оценки прогресса используются те же методы, которые использовались при отборе резервистов.

) Планирование дальнейшей работы с резервом.

После завершения программ развития резервистов осуществляются следующие действия.

. В случае наличия открытых целевых вакансий происходит рассмотрение кандидатов из резерва на замещение этих вакансий.

. Составление адаптационных мероприятий резервистов при вхождении в новую должность.

. В случае отсутствия вакансий действия по удержанию резервистов в компании:

расширение функциональных обязанностей с увеличением зарплаты;

организация временного замещения руководителя;

назначение наставником над молодыми сотрудниками и др. [27, с.214].

1.3 Планирование кадрового резерва

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала - это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач [24, с.377].

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т.е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет, прежде всего, об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1 - 2 года) и длительный (5-10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров) [3, с.122].

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители не только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;

степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности [30, с.311].

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним [13, с.299].

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время.

. Принципы и процесс формирования кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

) Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

) Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

) Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. [19, с.143].

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц) [14].

Процесс формирования кадрового резерва.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности организации, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

изменения совершенствования структуры органов управления;

появления новых подразделений;

текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Её целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве. На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого). Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные. Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики. Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться "пятен" в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства. Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение [5, с.332].

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

"открытость" списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

исключение привилегий и протекций;

перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв, прежде всего, учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

профессиональные характеристики субъектов;

выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;

мнения непосредственных руководителей и коллег;

степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

вероятность появления вакансий;

характер подготовки;

соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

перспективность (остающееся до пенсии время);

рабочие показатели;

способность к обучению;

наличие необходимых деловых качеств.

Если подвести итоги при формировании кадрового резерва, то плюсами можно считать:

экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);

экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);

высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);

поддержка и продвижение своих сотрудников - политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);

более мягкая адаптация сотрудника в коллективе (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);

сотрудник "заточен" под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.

Минусы:

затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;

возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).

Еще один скрытый нюанс - при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.

Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров. В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства. Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.

В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.

Для каких компаний актуален кадровый резерв:

для компаний с узкой отраслевой деятельностью, где специалисты на вес золота, и есть существенное отличие между работой в компаниях,

для розничных компаний, где большая текучка и быстрый рост в должности,

для компаний на этапе бурного роста, когда требуется в короткие сроки много специалистов.

В зависимости от потребностей компании будет отличаться и специфика создания кадрового резерва:

работа с профильными учебными учреждениями или выращивание потенциальных сотрудников. Подходит для компании с узкой спецификой. Действия: представители компании проводят отбор из числа учащихся и далее отслеживают их во время обучения (успеваемость, добавляются специфические или углубленные предметы), по окончании учебного заведения кандидаты принимаются сразу на должность в компанию - обучение не индивидуальное;

работа с рядовыми специалистами. Подходит для розничных и быстрорастущих компаний. Действия: отслеживание работы сотрудника, выявление потенциала, оценка рисков, проведение отборочных мероприятий с дальнейшим профессиональным обучением для повышения в должности (максимум до оперативного руководителя или менеджера среднего звена), либо стажировка в новой должности под контролем наставника и по результатам перевод, либо отказ в переводе - обучение не индивидуальное;

работа с высококвалифицированными специалистами. Подходит для стабильных компаний как с узкой спецификой на далёкую перспективу, так и для быстрорастущих компаний для менеджеров среднего звена. Действия: обучение наставничеству, развитие управленческих навыков, поддержка инициатив, с тем, чтобы в дальнейшем при появлении вакансии перевести на руководящую должность - обучение индивидуальное" [26, с.78].

1.4 Оценка кадрового резерва

1) Оценка мотивации возможного резервиста. Как определить истинную мотивацию сотрудника для резерва?

Есть два метода, опишем их:

а) собеседование, в стиле интервью с кандидатами в резерв. Так как мотивация (англ. motivation, от motive - побуждение) - это актуализированная потребность человека, то в собеседовании важно понять, есть ли потребность сотрудника в зачислении в управленческий резерв.

В собеседовании должны быть вопросы, связанные с дальнейшими планами сотрудника, как в жизни, так и в работе; вопросы, раскрывающие желание человека развивать по профессии и в должности; необходимы вопросы по теме статуса сотрудника.

Например: как Вы выбирали должности или места работы в прошлом? Что для Вас важно, опишите по приоритетам, в деятельности? Какие планы на будущее в работе, в жизни? Профессиональные цели? Как Вы профессионально, управленчески развились за последний год работы? Кем видите себя в компании через 3 - 5 лет?

Здесь надо учитывать, что собеседование может дать общую информацию по мотивации человека, иногда укажет на некоторые нюансы, но в интервью сложно проверить валидность (обоснованность; степень соответствия показателя тому понятию, которое он призван отражать) информации, её истинность или истинность мотивации, которую показал сотрудник. Иногда, сам сотрудник не знает, хочет он в резерв или не хочет, но на интервью может усиленно показывать свое желание стать резервистом, особенно часто это случается в компаниях с авторитарной системой управления.

Учитывая, что это управленческий резерв, в интервью необходимо выявить мотивацию сотрудника на возможное усложнение в руководстве (если он планируется на более высокую руководящую должность), на повышенную ответственность и риски в руководстве.

б) собеседование с непосредственным руководителем возможного резервиста. Цель собеседования руководителем - услышать оценку и мнение непосредственного руководителя по вопросу мотивации сотрудника в резерв. Если у компании отношения прозрачные и формирование резерва проходит в обстановке сотрудничества, а не соперничества, то руководитель может оценить сотрудника исходя из его поведения на сегодняшней работе. Он может указать, есть ли явное желание и осознанная потребность у сотрудника для зачисление в УР. Этим методом можно косвенно оценить и лояльность сотрудника к работе в компании [1, с.44].

) Следующий шаг по формированию резерва - оценка того, что может кандидат. Что кандидат может делать сейчас - оценить можно с помощью процедуры аттестации результатов труда.

Необходимо установить чёткую и обоснованную границу в аттестации, с какими результатами кандидат проходит в УР, а с какими не проходит.

Методы аттестации могут быть различными:

а) Количественные (метод стандартных оценок, метод экспертных оценок, метод сравнения, метод ранжирования, парные сравнение, экзамен).

б) Качественные (методы описательного характера, оценка выполнение, метод групповой дискуссии, квалификационная работа).

в) Комбинированные (метод по МВО, метод 360 градусов, наблюдение за поведением, тестирование, метод оценки по решающей ситуации, интервью, выполнения заданий, метод деловых игр).

Для формирования УР целесообразно применять комбинированные методы или сочетать количественные методы с качественными самостоятельно (например, провести аттестацию методом экспертных оценок и оценить выполнение KPI сотрудника на сегодняшней должности).

Здесь надо помнить, что каждый метод имеет свои ограничения: метод по MBO работает только при наличии пирамиды целей в компании и четкого планирования; метод 360 градусов работает при позитивной атмосфере в коллективе и демократической культуре в компании; метод сравнения может быть нерезультативным при оценке сложного интеллектуального труда сотрудника; тестирование валидно проводить только специалистами по работе с тестами или психологами.

При оценке результатов труда кандидатов в УР обратить внимание нужно не только на показатели выполнения работы кандидатом, но и на показатели выполнения работы отдела, подразделения этого кандидата (если он уже руководитель). И что важно, не только на количественные показатели труда отдела, но и на "качественные характеристики" подразделения: текучесть персонала в отделе, социально-психологический климат в отделе [27, с.118].

При формировании УР важный метод оценки кандидатов в резервисты анализ личных документальных данных. Анализу подвергаются: автобиография сотрудника, его личная карточка, прошлые результаты аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития. Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития. Эта информация поможет оценить кандидата в УР по таким критериям как: стремление к развитию, к саморазвитию; усвоение и применение знаний, полученных в ходе обучения, в своей деятельности.

) Для формирования управленческого резерва необходимо оценить кандидатов ещё по двум направлениям: оценка управленческих способностей кандидата и оценка потенциала сотрудника.

а) Оценка управленческих способностей кандидата.

Цель оценки: определить наличие или отсутствие управленческих способностей сотрудника, определить на каком уровне развития способности находятся, в чем особенность личности кандидата как руководителя.

Проводить оценку надо как сотрудников-специалистов, так и сотрудников-руководителей. Во-первых, потому, что если вы формировать УР, то надо "мерить всех кандидатов одной линейкой", единообразно. Во-вторых, может в прошлом, сегодняшний руководитель попал на эту должность случайно и не имеет достаточных управленческих способностей на этом месте и в дальнейшем. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как его новые обязанности ему не по силам. Больше его не повышают, но он по-прежнему остается на том месте, куда попал, хотя с обязанностями своими по-прежнему справиться не в состоянии. Процесс этот приводит к тому, что большинство должностей заняты людьми некомпетентными, остающимися на своих постах до ухода на пенсию. Дополнительно при такой оценке уже работающих руководителей можно увидеть индивидуальный управленческий стиль этого сотрудника, а значит, более эффективно работать с ним в УР.

б) Оценка потенциала сотрудника.

Цель оценки: определить наличие или отсутствие у сотрудника потенциала в дальнейшем развитии способностей (т.е. определить уровень выраженности способностей при их наличии), в развитии специфических компетенций, которые необходимы для вашего УР [11, с.42].

1.5 Формирование кадрового резерва за рубежом

Нам есть чему поучиться у западных компаний и организаций в области планирования и подготовки кадрового резерва. Их руководители и HR-департаменты придают приоритетное значение организации этого непрерывного, тщательно структурированного процесса.

Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки. Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок.

Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.

Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.

Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки - это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения. И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование трудноосуществимо и связано с риском серьезных просчетов [23, с.38].

Таким образом, кадровый резерв даёт возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры. Благодаря резерву есть возможность удержать в компании лучшие молодые кадры, когда толковые менеджеры и одарённые личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.

Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

Функционирование предприятия становится более эффективным и позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей.

Глава 2. Анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

2.1 Общая характеристика БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

В спортивной школе работает молодой квалифицированный коллектив педагогов. 84% коллектива имеют высшее образование, 79 % имеют высшую и первую квалификационные категории. Сегодня под руководством 49 тренеров-преподавателей в школе обучается 2473 детей и подростков, 556 из которых проживают в сельской местности. 62% воспитанников занимаются на базе образовательных учреждений.

Спортивная школа осуществляет образовательную деятельность в соответствии со следующими нормативными документами: Федерального закона "Об образовании в Российской Федерации", приказа Министерства образования и науки Российской Федерации от 29 августа 2013 г. №1008 "Об утверждении порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным общеобразовательным программам", Устава, Лицензии, государственной аккредитации, локальных актов школы.

"Специализированная детско-юношеская школа олимпийского резерва "Динамо" реализует образовательную программу физкультурно-спортивной направленности "Специализированная подготовка футболистов". Модифицированная образовательная программа рассчитана на 11-летнее обучение детей в возрасте от 6 до 18 лет.

Организация процесса обучения строится с учетом выполнения нормативных требований и спортивных результатов каждой возрастной группы по этапам подготовки футболистов:

·              начальной подготовки - 3 года обучения;

·              начальной специализации - 2 года обучения;

·              учебно-тренировочный - 3 года обучения;

·              совершенствования спортивного мастерства - 3 года обучения.

Все обучающиеся круглогодично имеют возможность участвовать в соревнованиях различных уровней, согласно календарю спортивно-массовых мероприятий:

·              внутришкольные турниры, включая Первенство школы;

·              зимнее Первенство города Омска и Омской области по футболу и мини-футболу;

·              клубный Чемпионат Первенство города Омска и Омской области по футболу;

·              Кубок Омской области по футболу и мини-футболу;

·              всероссийский Фестиваль "Локобол-РЖД";

·              Чемпионат Детской футбольной лиги России;

·              Кубок Футбольной национальной лиги России;

·              Кубок России;

·              международные турниры.

Ежегодно проводится отбор одаренных футболистов в специализированные классы. Сегодня на базе БОУ г. Омска "СОШ № 77" открыт специализированный класс с углубленным изучением и освоением техники и тактики основ игры в футбол. Выстроенная модель класса позволяет каждому футболисту получить спортивную подготовку на уровне своих возможностей с учетом физического развития.

Спортивная школа является организатором проведения спортивно-оздоровительных мероприятий различного уровня, 75% из которых проводятся совместно с социальными партнерами.

Школа является юридическим лицом, находящимся в ведении Министерства образования Омской области.

Полное официальное наименование школы: казённое образовательное учреждение Омской области дополнительного образования детей "Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва "Динамо".

Сокращённое название: КОУ ДОД "СДЮСШОР "Динамо".

Школа как юридическое лицо имеет Устав, лицевой счёт открытый в Министерстве финансов Омской области, печать установленного образца, штамп, бланки со своим наименованием.

Управление в учреждении осуществляется на основе ценностно-личностного взаимодействия, при котором каждый педагог осознает важность и необходимость совместной деятельности, понимает целевые установки учреждения и обладает высоким уровнем ответственности за свою работу. Основой управления является сочетание принципов самоуправления и единоначалия.

Учредителем спортивной школы является Министерство образования Омской области, Министерство имущественных отношений Омской области.

Непосредственное управление спортивной школой осуществляет директор - Русаков Александр Яковлевич.

Коллегиальным органом самоуправления является Совет КОУ ДОД "СДЮСШОР "Динамо" (далее Совет школы), который осуществляет общее управление данного образовательного учреждения.

Главными задачами Совета школы являются реализация государственной политики по вопросам дополнительного образования, направление деятельности педагогического коллектива школы на совершенствование воспитательной работы, внедрение в практику достижений педагогической науки и передового педагогического опыта.

Представителями Совета школы являются:

педагоги;

медицинский и вспомогательный персонал;

родители;

обучающиеся.

Председателем Совета школы является директор школы.

Кадровый состав представлен следующими группами лиц:

.        Административный состав - 6 человек;

2.      Педагогический состав: основных работников - 54 человека, совместителей - 7 человек;

.        Обслуживающий персонал - 16 человек.

22% педагогов имеют высшую квалификационную категорию; 37% - первую категорию, 20% - вторую категорию.

Педагоги, имеющие награды, почетные звания - 52 %.

Спортивная школа имеет свои филиалы в городе Омске и в 9 районах Омской области, которые максимально приближены к местам проживания детей:

·              стадион "Динамо" расположен в Центральном административном округе города Омска. Адрес: ул. Интернациональная,

·              4. Остановка общественного транспорта - КДЦ "Маяковский". Для организации учебно-тренировочного процесса используется зал и два футбольных поля с искусственным покрытием;

·              спорткомплекс "Искра" расположен в Ленинском административном округе города Омска - ул. Гуртьева, 18. Остановка общественного транспорта - "Телевизионный завод". Для учебно-тренировочных занятий предоставляются стандартное футбольное поле, две тренировочные площадки для мини-футбола, бассейн, спортивный и тренажерный залы.

·              АНО СКЦОП "Авангард" расположен в Ленинском административном округе г. Омска. Адрес: ул.25 лет Октября,4. Остановка общественного транспорта - "Речной порт". Тренировки проходят на футбольном поле с искусственным покрытием;

·              спорткомплекс "Сибирский Нефтяник" расположен в Советском административном округе г. Омска. Адрес: проспект Мира, 15. Остановка общественного транспорта - "Технический университет";

·              средние общеобразовательные школы города Омска № 6, 10, 26, 28, 34, 48, 61, 77, 78, 81, 82, 86, 87, 95, 96, 101, 144, 147, 150, 151; НОУ "Школа "Альфа и Омега".

Открыты учебные группы по футболу в следующих районах Омской области: Азовском, Большереченском, Исилькульском, Марьяновском, Муромцевском, Нижнеомском, Русскополянском, Тевризском и Черлакском. Учебно-тренировочные занятия проводятся в спортивных комплексах, на футбольных полях с искусственным и естественным покрытиями.

Юридический адрес: 644010, РФ, город Омск, улица Декабристов, 91.

Фактический и почтовый адрес: 644043, РФ, город Омск, улица Интернациональная, 4.

.        Административный состав - 6 человек;

2.      Педагогический состав: основных работников - 54 человека, совместителей - 7 человек;

.        Обслуживающий персонал - 16 человек.

22% педагогов имеют высшую квалификационную категорию; 37% - первую категорию, 20% - вторую категорию.

Педагоги, имеющие награды, почетные звания - 52 %.

Кадровый резерв, как правило, формируется для замещения руководящего состава. Административный состав в данной организации представлен 5 сотрудниками:

.        директором спортивной школы;

2.      заместителем директора по учебно-воспитательной работе;

.        заместителем директора по учебно-спортивной работе;

.        заместителем директора по спортивно-массовой работе;

.        заместителем директора по административно-хозяйственной работе.

Соответственно, в нашем исследовании мы будем проектировать кадровый резерв по отношению к административному составу данного учреждения.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

1.      спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата учреждений системы;

2.      определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

.        определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В ходе проведенного анализа рассматриваемой организации по всем вышеперечисленным пунктам, мы выявили, что:

.        в ближайшие несколько лет изменение структуры руководящего аппарата данной организации не предвидится, соответственно количество административных должностей остается неизменным;

2.      степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей нулевая, поскольку работа по формированию кадрового резерва не проводится в данном учреждении;

.        возможная насыщенность резерва по каждой должности составляет примерно 10 человек, исходя из среднеарифметического значения (5 возможных вакансий по административному составу / 54 основных работников педагогического состава)

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

В результате анализа можно определить величину текущей и перспективной потребности в резерве, которая, помимо вышеперечисленных факторов, зависит также от субъективной готовности людей занять те или иные должности.

Соответственно, на данный момент в СДЮШОР "Динамо" фактическая численность подготовленных сотрудников для формирования кадрового резерва составляет 30 человек, поскольку из 54 педагогов 22% имеют высшую квалификационную категорию, а 37% - первую категорию.

В ходе проведенного опроса, нами было выявлено, что в ближайшие несколько лет существует большая вероятность ухода трех из шести сотрудников, занимающих руководящие посты. Следовательно, количество возможных претендентов в состав кадрового резерва на каждую вакантную должность будет составлять 10 человек.

Таким образом, в ходе проведенного анализа мы определили, что кадровый состав рассматриваемой нами организации представлен несколькими группами лиц. Степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей нулевая, поскольку работа по формированию кадрового резерва в данной организации никогда не проводилась. Однако в данной организации существует внутренний ресурс в виде педагогов-тренеров, из которых после определенных процедур можно сформировать кадровый резерв для замещения руководящих должностей.

Глава 3. Разработка программы формирования кадрового резерва БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

3.1 Процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва

Необходимыми составляющими критериями при зачислении кандидатов в резерв являются желание сотрудника и его возможности к управленческому росту. Принципиальное значение имеет наличие одновременно обоих из них. Человек может иметь отличную квалификацию и иметь качества, которые делают его потенциальным руководителем, но если в его жизненных установках нет планов карьерного и управленческого роста, то нахождение его в резерве не является целесообразным.

В параграфе 2.2 мы определили, что количество потенциальных сотрудников, которые могут войти в кадровой резерв БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо" составляет 30 человек. Все они формально обладают достаточно высокой квалификацией и могут войти в кадровый резерв по данному признаку. Однако, на каждую возможную должность количество сотрудников, состоящих в кадровом резерве не должно превышать 2-3 человека. Все они должны обладать необходимыми для этого знаниями, компетенциями, мотивацией и т.д. Поэтому, при формировании кадрового резерва необходим доскональный отбор среди общего количества претендентов. Мы определили несколько этапов такого отбора.

Этап 1.

Желание и возможности занимать управленческие должности должны быть актуальными у всех лиц, входящих в кадровый резерв. В ходе прямого опроса мы выявили, что все исследуемые нами сотрудники изъявляют желание войти в кадровый резерв. Помимо этого мы осуществили опрос по схеме "Ситуации выбора профессии", где каждому сотруднику предлагалось ответить на вопрос о причине выбора профессии, по которой сотрудник работает в данной организации (Таблица 1).

Таблица 1. Ситуации выбора профессии

Из 30 претендентов в кадровый резерв 4 выбрали традицию, 2 - случай. На ситуацию долга и целевого выбора пришлось равное количество оставшихся опрашиваемых - по 12 человек.

Естественно, что мотивация у сотрудников, сделавших свой выбор осознанно (долг, целевой выбор), значительно выше, и высокая вероятность их заинтересованности и возможности участия в совершенствовании отрасли, которой они привержены, позволяет включать их в кадровый резерв, даже при необходимости коррекции профессиональных и (или) личностных характеристик.

Таким образом, количество претендентов на вхождение в кадровый резерв у нас сократилось до 24 человек

Этап 2

Для того чтобы уменьшить объем выборки кандидатов, желательно, чтобы они уже обладали номинальными квалификационными характеристиками. Для того чтобы система кадрового резерва была эффективной, необходимо наличие комплекса условий: жесткая кадровая политика отбора кандидатур при приеме на работу, постоянно действующая система обучения, развитая мотивационная система и система аттестации и оценки персонала. (Таблица 2)

Таблица 2. Квалификационные требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей

В ходе исследования результатов последней аттестации рассматриваемой группы работников БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо" мы определили, что все сотрудники имеют необходимое для руководящих должностей образование. Однако, по таким характеристикам, как "Знания" и "Навыки", положительный результат показали лишь 10 сотрудников.

Этап 3

Непосредственные руководители оцениваемых сотрудников главным образом участвуют в разработке системы компетенций, по которой в дальнейшем проводится оценка кандидатов. Это необходимо для создания "эталонного профиля" эффективного руководителя и (или) специалиста, на основе которого далее разрабатывается "эталонный профиль" по базовым компетенциям для кандидата, входящего в кадровый резерв.

Такой профиль компетенций обычно выступает в качестве меры, относительно которой и оценивается сотрудник. Данный подход, как правило, рекомендуется при отборе кандидатов в оперативный кадровый резерв.

Корректно разработанная система компетенций и правильно подобранные средства оценки позволяют избежать ошибок при проведении оценки и впоследствии нивелировать ошибки при назначении кандидатов в кадровый резерв спортивно-образовательных учреждений. При осуществлении комплексной, объективной оценки персонала список кандидатов в резерв становится максимально прозрачным, а процесс формирования кадрового резерва - аргументированным и неформальным.

Составление стандартов профессиональных компетенций является основой конкурсного отбора кандидатов в кадровый резерв.

Возможный перечень компетенций, включаемых в стандарты профессиональной компетенции, для оценки соответствия кандидатов в резерв требованиям по резервируемым должностям представлен ниже в таблице (Таблица 3).

Таблица 3. Перечень компетенций для определения соответствия кандидата в резерв требованиям по резервируемым должностям

Результаты оценки профессиональной компетентности должны формироваться в наглядном виде, например, в виде балльной оценки по критериям.

Оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта осуществляются по результатам оценки профессиональной компетенции, которые учитывают требования к профильным значениям по резервируемой должности.

Профильные значения (Р) по категориям резервируемых должностей, а также предельные отклонения по ним (А) мы определили следующим образом (табл.4).

Определяется степень выраженности компетенций у претендентов. Экспертная оценка проводится по балльной шкале. Максимальное количество баллов и критерии присвоения балльной оценки определенному виду компетенции также устанавливаются на этапе разработки системы оценки кандидатов в кадровый резерв. Здесь мы использовали 7-балльную шкалу оценки и присвоили следующие критерии:

Таблица 4.

- отлично, превосходит необходимые требования;

- достаточный уровень компетенции, дополнительной подготовки не требуется;

- хороший уровень, требуется незначительная подготовка;

- удовлетворительно, необходимо повышение уровня подготовленности;

- потенциальное наличие выраженности компетенции;

- требуется серьезная подготовка;

- компетенция не выражена.

Интерпретация результатов осуществляется на основании сопоставления полученных значений выраженности компетенций конкретного специалиста с профильными значениями. Степень выраженности компетенций вычисляется как среднеарифметическое баллов. В зависимости от интервала, в который попадает конкретный показатель степени выраженности компетенции, его относят к одной из 4 зон:

1.      номинальная зона - менее чем Р-Δ - очень слабо выраженные качества человека, которые практически не наблюдаются экспертами;

2.      потенциальная зона - от Р-Δ до Р - качества человека, слабо проявляющиеся в практической деятельности, однако возможно их развитие в результате обучения;

.        перспективная зона - от Р до Р+Δ - хорошо сформированные и развитые навыки специалиста;

.        оперативная зона - более чем Р+Δ - ярко выраженные качества человека, которые отчетливо проявляются в профессиональной деятельности. Вхождение признаков в эту зону определяет готовность специалиста к управленческой работе.

Полученные данные мы использовали в дальнейшем для анализа сведений о конкретных специалистах.

В диаграмме 1 нами представлен результат оценки профессиональной компетенции специалистов - кандидатов для зачисления в резерв. В данном случае профильное значение (Р) определенного вида компетенции установлено - 5, а допустимое отклонение на уровне единицы.

Диаграмма 1. Степень выраженности профессиональной компетенции у 10 специалистов.

Таким образом, согласно полученным результатам можно сделать вывод, что наиболее выражены качества у 2-х специалистов (3 и 4). Они имеют глубокие профессиональные знания, ярко проявляющиеся в практической деятельности, уровень их профессиональной компетенции соответствует оперативной зоне. В перспективную зону вошли 3 специалиста (5, 9,10), их характеризует наличие хорошо сформированных и развитых профессиональных навыков. Соответственно, перечисленные 5 специалистов могут быть зачислены в кадровый резерв, но после анализа выраженности других видов компетенций. Специалистам 2, 6, 7 необходима углубленная профессиональная подготовка и получение дополнительных практических навыков для дальнейшего рассмотрения вопроса об их включении в кадровый резерв. Особое внимание необходимо обратить на результаты оценки специалистов, оказавшихся в номинальной зоне (1,8). Необходимо выявить причины такой оценки: снижение адаптации к изменившимся условиям труда, низкая мотивация к профессиональному росту, несоответствие выполняемой трудовой функции возможностям и потребностям данных специалистов.

3.2 Порядок работы с лицами, включенными в кадровый резерв

В нашем исследовании нам удалось выявить группу перспективных сотрудников, из числа которых можно сформировать кадровый резерв рассматриваемой организации. Однако, в дальнейшем, также необходима работа с сотрудниками уже сформированного резерва. Посредством анализа и обобщения множества программ по работе с кадровым резервом, мы предлагаем свою программу, которая может быть внедрена в БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо".

На данном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование.

На каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития, которые включают план развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (корпоративные тренинги, семинары, система наставничества).

Для решения задач формируется общая система обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия по следующим направлениям:

·              развитие у резервистов необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

·              укрепление положительного имиджа резервистов;

·              придание резервистам определенного статуса, повышающего их престижность в спортивно-образовательных учреждениях.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор, как моральное и материальное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

·              индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

·              стажировка в должности в своем и (или) другом учреждении;

·              учеба в вузе и (или) на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва можно разработать и утвердить несколько видов программ.

Общая программа может включать теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам теории и практики управления; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанного с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению работы спортивно-образовательных учреждений и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика в передовых и (или) проблемных учреждениях спортивной отрасли, стажировка на резервной должности.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления, детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (коллега - начальник), поэтому необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

Таким образом, организуя работу с кадровым резервом посредством различных программ, кадровая служба достигнет ряда целей:

·              определение ключевых компетенций, наличие которых обеспечивает успешность работы подразделения/учреждения/отрасли;

·              регулярный аудит компетенций;

·              оценка наличия компетенций и потенциала их развития у сотрудников учреждения;

·              развитие ключевых компетенций сотрудников до уровня, требуемого для успешного функционирования подразделения/учреждения/отрасли;

·              снижение рисков при ротации и увольнении ключевых сотрудников основных единиц, обеспечение возможности плановой замены стареющего персонала;

·              формирование резерва сотрудников, обладающих необходимым уровнем ключевых компетенций для потенциального замещения управленческих позиций различного уровня иерархии;

·              формирование планов развития и реализация программы обучения. Контроль результатов развития кадрового резерва

В качестве контроля результатов развития кадрового резерва можно применять периодическую оценку. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, а именно на то, как сотрудник развивает свой потенциал.

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Формой контроля может быть разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению и осуществлению деятельности подразделения/учреждения/отрасли.

Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры можно ввести лист оценки деятельности. В нем в баллах отражается:

·              результативность труда работника;

·              оценка его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения;

·              способность решать проблемы;

·              перспективы роста.

Ответственные за формирование резерва лица один раз в полгода проводят оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивается реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития учреждения/отрасли и вносятся изменения в соответствующие планы.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом можно использовать ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволит своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

Также можно выстроить систему приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности. На этапе построения системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности осуществляется: замещение резервируемого сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение резервистом опыта общения с подчиненными резервируемого. В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, резервист должен уметь справляться с задачами резервируемого в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Этот этап служит для проверки знаний и навыков резервистов, а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства к привлечению резервистов к активной работе.

Определенные сложности в работе с резервистами может вызвать желание некоторых из них незамедлительно приступить к исполнению должностных обязанностей по резервируемой должности. Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив резервиста на вновь введенную должность заместителя резервируемого или возложив на него дополнительные обязанности, назначив руководителем какого-либо направления работ.

Лицам, ответственным за формирование кадрового резерва, на данном этапе предстоит решать ряд психологических проблем, которые могут возникнуть как у резервистов, так и у резервируемых работников, во избежание возникновения конфликта следует воздействовать на работников по двум направлениям:

·              резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы не только для конкретного учреждения, но и отрасли в целом и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития;

·              резервисту нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство будет уверено, что такое замещение является целесообразным и принесет желаемые результаты.

Следует отметить, что на этом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и ответственных за формирование кадрового резерва на позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки резервистов. В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к неудовлетворенности и выходу сотрудника на рынок труда. Такую ситуацию можно и нужно предотвратить, включив в программу подготовки резервистов понятие ответственности резервиста.

Таким образом, мы определили процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва, которые включают в себя несколько этапов. На каждом из этапов число претендентов в состав кадрового резерва неизменно сокращается. На завершающей стадии у нас осталось всего пять наиболее перспективных претендентов, из которых и целесообразно в дальнейшем формировать кадровый резерв.

Однако работа с кадровым резервом на этом уровне должна продолжаться и дальше в виде реализации программ по профессиональному обучению, адаптации на новом рабочем месте и т.д. Все эти процедуры направлены на дальнейшее совершенствование профессиональных качеств лиц, входящих в кадровый состав.

Заключение

1. Таким образом, в соответствии с первой задачей нам удалось раскрыть сущность и принципы формирования кадрового резерва. Мы определили, что кадровый резерв даёт возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры. Благодаря резерву есть возможность удержать в компании лучшие молодые кадры.

Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы. Функционирование предприятия становится более эффективным и позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей.

. В соответствии со второй задачей мы изучили методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва. Было выяснено, что создание кадрового резерва - это кропотливая работа, которая осуществляется в несколько этапов. В этом процессе задействованы сотрудники, претендующие занять в будущем управленческую должность, кадровые работники, руководители подразделений.

3. Согласно третьей задачи мы осуществили анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо". Нами было выявлено, что работа по формированию кадрового резерва в данной организации никогда не проводилась. Однако в данном учреждении существует человеческий ресурс в виде педагогов-тренеров, из которых можно сформировать кадровый резерв для замещения руководящих должностей.

4. В соответствии с четвертой задачей нам удалось разработать рекомендации по совершенствованию формирования кадрового резерва рассматриваемой организации. Мы смогли определить процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва, описали все необходимые для этого этапы и отразили результаты исследований в конце каждого из них.

Также мы представили программу по дальнейшему профессиональному обучению и адаптации на новом рабочем месте тех сотрудников, которые войдут в кадровый резерв.

Список литературы

1.      Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №8. - С.96 - 108.

2.      Балашов Ю.А. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2007. - № 2. - C.62 - 64.

.        Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. - Ростов-на-Дону, 2009.

.        Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200 с.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2008. - 567 с.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. - 688 с.

.        Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С.41 - 42.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2007. - 156 с.

.        Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 464 с.

.        Захарова Т.И. Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 216с.

.        Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.

.        Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом / Е. Казаринова. - СПб.: Питер, 2008. - 157 с.

.        Казаринова Е. Какое напряжение подать, или зависимость качества сервиса в рознице от уровня мотивации сотрудников // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 1. - C.4 - 9.

.        Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 220 с.

.        Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 224 с.

.        Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. - М., 2008. - 358 с.

.        Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 6. - М.: ИНФРА-М. 2009.

.        Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. - 2009. - №5.

.        Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им.А.С. Грибоедова, 2008. - 98 с.

.        Невраева И.В. Оценка менеджерского потенциала личности // Менеджмент. - 2010. - №4.

.        Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С.34 - 39.

.        Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М.: Экзамен, 2007. - 420 с.

.        Основы социального управления / Под ред.В.Н. Иванова. - М., 2009. - 500 с.

.        Песвианидзе Л. Разработка системы мотивации для российского предприятия // Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - C.96 - 100.

.        Поляков Д. Мотивационные и демотивационные эффекты систем премирования // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 2 - C.21 - 25.

.        Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 256 с.

.        Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 167 с.

.        Тимофеев М.И. Мотивы и потребности: новые подходы // Мотивация и оплата труда. - 2007. - № 1. - С.52 - 56.

.        Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики - М., 2008. - 412 с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2008. - 272 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 198 с.

.        Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2006. - 278 с.

.        Управление персоналом / Под ред.Т.Ю. Базарова. - М., 2008. - 140 с.

.        Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости. - 2009. - 310 с.

.        Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / КГТЭИ - Красноярск, 2009. - 202 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2008. - 360 с.

.        Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М., 2009. - 200 с.