Конкурентные стратегии на рынке Кыргызстана на примере сотовых компаний

КЫРГЫЗСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Ж.БАЛАСАГЫНА ФАКУЛЬТЕТА УПРАВЛЕНИЯ И БИЗНЕСА

КАФЕДРЫ «МЕНЕДЖМЕНТ»

Курсовая работа

По дисциплине: Экономическая стратегия фирмы

На тему: «Конкурентные стратегии на рынке Кыргызстана на примере сотовых компаний»

Выполнил: Жолдошбеков Ильгиз

Группа: ЭУП(СО)-1-10

Проверил: д.э.н., проф. Асанова А.А.

Бишкек 2015

ВВЕДЕНИЕ

В районах со слабой телефонизацией в жилищах и офисах место обычных кабельных занимают сотовые аппараты. Применение сотовых телефонов вместо обычных характеризует качественный сдвиг на рынке сотовой связи, а это может со временем привести к тому, что данный сектор обгонит по объемам рынок мобильных сотовых сетей.

Рынок мобильной связи характеризуется высоким входным барьером (высокая стоимость оборудования и программного обеспечения для мобильной связи), сильной конкуренцией внутри рынка мобильной связи между участниками (прямая конкуренция), а также уменьшающейся, но пока еще существующей конкуренцией со стороны традиционных средств коммуникаций (проводная телефония, радиосвязь). Спутниковая связь, являясь нишевым конкурентом, серьезного влияния на развитие рынка сотовой связи не оказывает, поскольку предлагает схожие услуги в значительно более высоком ценовом сегменте.

Конкурируют между собой как различные стандарты сотовой связи (GSM, CDMA), где в настоящее время лидирует GSM (99% от числа абонентов), так и операторы сотовой связи (далее - ОСС) внутри каждого сегмента рынка.

Существует государственное регулирование отдельных аспектов работы операторов (в частности, законами «О связи» и «О рекламе»).

Как следствие высокой рисковости, рынок характеризуется высокой нормой доходности. Его рост обусловлен рядом объективных факторов и происходит как за счет количественных параметров (зоны покрытия, количество абонентов), так и за счет качественного роста.

Рынок сотовой связи, несмотря на близость к насыщению, сохраняет потенциал роста. Правда, для дальнейшего развития операторам сотовой связи, вероятно, придется выйти за рамки своего профиля и осваивать новые сегменты рынка.

Исходя из вышеизложенного, я считаю выбранную тему актуальной.

Целью курсовой работы является закрепление знаний полученных при изучении дисциплины «Экономическая стратегия фирмы», а также проведение сравнительного анализа теоретических основ и практики поведения рыночных субъектов в условиях конкуренции и формирования стратегии предприятия с точки зрения того, что каждый из них стремится максимально использовать собственные конкурентные преимущества.

В Кыргызстане за последние несколько лет существенно увеличилась база абонентов мобильной связи, однако, теперь рынок ожидает замедление темпов роста в связи с насыщением. Целью данной курсовой работы является изучение рынка сотовой связи на предмет стратегического соответствия и возможностей адаптации операторов связи под меняющиеся внутренние условия и внешние тренды развития.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРШАНИЗАЦИИ

.1 Понятие и сущность стратегий

правовой стратегия конкуренция сотовый

Конкуренция - главный фактор, который определяет, станет компания успешной или потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех конкурентных сил, которые должны и могут определять конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют.

Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельной компании. Второй центральный момент в выборе стратегии - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок. Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то, что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Стоимость - это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация диверсифицированных фирм. Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес - единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес - единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой стратегии.

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокую прибыль, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются далеко не самыми прибыльными.

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным, и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее.

1.2 Классификация и разработка конкурентных стратегий организации

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Известно, что конкурентоспособность продукции - это такое соотношение между ценой и качеством, которое будет обеспечивать ей внешнее конкурентное преимущество на целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью предприятия понимают его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям.

Портер рассмотрел пять основных конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли. Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли (см. Приложение 1).

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

. Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

. Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

. Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации) - это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и (или) дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции. Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для потребителей.

Стратегия внедрения новшеств: современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности товарной марки нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся действия конкурентов.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент- приоритетный.

Конкурентное преимущество может быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие, либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

.3 Правовые основы регулирования конкуренции

В конкурентных экономических условиях предприниматели самостоятельно ищут потребителей, чтобы обеспечить цели своей деятельности: увеличению прибыли, расширению объема продаж, увеличению доли на рынке. Конкуренция заставляет предпринимателей предлагать потребителям более широкий ассортимент товаров и услуг по более низким ценам и лучшего качества. При этом изменения на рынке позволяет поставщикам принимать решение о перераспределении ресурсов в экономически более привлекательные сферы. Такое перераспределение происходит в достаточно короткое время и не связано с дополнительными затратами, поскольку барьеры входа на новые рынки в условиях развитой конкуренции незначительны.

Именно это способствует прогрессу экономики за счет повышения эффективности производства, создания условий для концентрации ресурсов в наиболее результативные сектора экономики. Конкуренция подталкивает предпринимателей активно внедрять инновации, совершенствовать технологию и рационально использовать ограниченные ресурсы. В конечном счете, растет благосостояние потребителей, снижаются цены на традиционные товары и услуги, на рынке появляются новые товары и новые производители. Давая потребителю право выбора, конкуренция обеспечивает оздоровление экономики, не позволяя действовать неэффективным предприятиям.

Необходимость государственного регулирования конкуренции вызвана тем, что любой хозяйствующий субъект стремится к монополии, к вытеснению конкурента с рынка, к расширению сферы своей деятельности. Стремление к сохранению своей рыночной власти и контролю за рынком сопровождается действиями, ограничивающими конкуренцию: созданием искусственных барьеров для входа на рынок, заключению антиконкурентных соглашений.

В свою очередь, ограничение конкуренции существенно искажает действие рыночных сил, приводит к нерациональному распределению общественных ресурсов, негативно сказывается на хозяйственной деятельности всех участников рынка и экономическом благосостоянии общества. Поэтому необходим динамический баланс монопольной организации производства и конкуренции. Нарушение такого баланса в любую сторону ведет к негативным последствиям в экономике. Если конкуренция чрезмерна, она становится фактором разрушения, а не созидания: массовое банкротство компаний с вытекающими из этого социальными последствиями. При преобладании монополизма неизбежно подрывается созданный производственный потенциал общества. Поэтому в условиях рынка постоянно стоит задача добиваться, чтобы тенденции к монополизации уравновешивались механизмом конкуренции, то есть активная экономическая политика государства может поддерживать экономическое равновесие, а государственное регулирование является механизмом устранения противоречий рынка.

Конкурентную политику любого государства в узком смысле принято сводить к мероприятиям антимонопольных органов и органов по регулированию деятельности субъектов естественных монополий в осуществлении государственного контроля соблюдения законов и иных нормативных правовых актов, относящихся к системе конкурентного права.

В широком смысле государственная конкурентная политика охватывает почти весь круг задач, направленных на развитие экономики, повышение конкурентоспособности продукции и услуг отечественных производителей, обеспечение эффективной занятости, стимулирование государством изменения структуры национальной экономики путем разумного преодоления зависимости от импорта, снижение налогового бремени, стабилизация кредитно-денежной системы и др. Одной из важнейших задач в этом направлении является дерегулирование экономики. Поэтому конкурентная политика является главной целью деятельности не только специализирующихся на конкурентном праве государственных органов, но и всех государственных органов, а также местного самоуправления.

Роль Министерства экономики Кыргызской Республики в проведении конкурентной политики заключается в разработке антимонопольной (конкурентной) политики в соответствии с постановлением Правительства КР «Об организационных мерах в связи с утверждением новой структуры Правительства КР» от 30 декабря 2011 года №762. Кроме того, министерством проводится работа по улучшению условий ведения предпринимательства, координируется разработка и проведение регуляторной политики государства и фискального регулирования, проводится реформа по оптимизации системы предоставления государственных услуг, разрабатываются и реализуются меры по предупреждению коррупции, принимаются меры тарифного и нетарифного регулирования внешнеторговой деятельности в целях защиты внутреннего рынка и интересов отечественных товаропроизводителей, принимаются меры по привлечению в экономику страны прямых иностранных инвестиций, по координации донорской помощи и развития государственного частного партнерства (ГЧП), также осуществлен переход от существовавшей громоздкой системы установления обязательных требований, отраслевых стандартов, санитарных правил и норм, строительных норм и правил к системе рекомендательных предписаний и документов и принимаются меры по поставке продукцию беспошлинно на рынок ЕС и Турции.

Эффективная конкурентная политика возможна при наличии действенного антимонопольного законодательства. Антимонопольное законодательство не только обеспечивает его правовыми нормами и повышает его эффективность, но и помогает его формированию и развитию.

По своему содержанию антимонопольное законодательство включает три основные правовые структуры:

) ограничение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции;

) предупреждение монополистической деятельности;

) пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции.

Антимонопольное законодательство Кыргызской Республики состоит из Конституции Кыргызской Республики, Законов Кыргызской Республики «О конкуренции» от 22 июля 2011 №116, «О естественных и разрешенных монополиях в Кыргызской Республике» от 8 августа 2011 года №149, «О защите прав потребителей» от 10 декабря 1997 года N 90, «О рекламе» от 24 декабря 1998 года N 155, принимаемых в соответствии с ними постановлений и распоряжений Правительства Кыргызской Республики.

В Конституцию Кыргызской Республики вошли статьи проконкурентной направленности. Одной из основ конституционного строя определена свобода экономической деятельности, не запрещенная законом (статья 42). В этой же статье определено, что каждый имеет право владеть, пользоваться и распоряжаться своей собственностью. Использование собственности не должно наносить вред правам, свободам и законным интересам других лиц, интересам общества, земле, окружающей природной среде и природным ресурсам. А согласно 88-й статье Правительство Кыргызской Республики осуществляет меры по обеспечению равных условий развития всех форм собственности и их защите.

Тем не менее, Конституционные нормы гарантирующую свободу экономической деятельности, послужили правовой основой для формирования в Кыргызской Республике системы антимонопольного законодательства.

Закон «О конкуренции» определяет организационные и правовые основы защиты и развития конкуренции и направлен на предупреждение, ограничение, пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции, а также на обеспечение условий для создания и эффективного функционирования рынков Кыргызской Республики.

Применение мер антимонопольной политики, направленных против монополистических действий субъектов и ограничений конкуренции, основано на информации о состоянии конкурентной среды на конкретном товарном рынке и отдельных предприятий, действующих на нем.

Исследование построено на выделении релевантного рынка, в пределах которого для конкретного субъекта складываются отношения конкуренции и монополии, на определении товарных и географических границ рынка и перечня, действующих на нем продавцов и покупателей отдельных видов продукции, а также степени открытости рынка для межрегиональной (международной) торговли.

По результатам проведенного анализа формируются выводы о развитости или неразвитости конкуренции на товарном рынке, направлении концентрации и факторов, на нее влияющих, целесообразности и формах воздействия антимонопольных органов на изменение ситуации.

Исследование рынка должно дать ответы на следующие вопросы:

·        какой долей обладает одна фирма или группа фирм;

·        как и кто регулирует поведение на рынке фирм-конкурентов;

·        имеются ли барьеры входа на рынок;

·        существуют ли возможности потенциальной конкуренции;

·        каковы показатели концентрации рынка.

Количественной характеристикой объема товарных ресурсов (емкости) рынка является общий объем реализации (поставки) товара всеми продавцами в географических границах рынка в натуральных или стоимостных показателях.

Наряду с количественными показателями, в ходе анализа выявляются и качественные показатели рынка, то есть барьеры входа на рынок.

Под барьерами входа на рынок понимаются любые факторы и обстоятельства правового, организационного, технологического, экономического и финансового характера, препятствующие хозяйствующим субъектам вступить на данный товарный рынок и на равных конкурировать с уже действующими на нем предприятиями. Например, административные барьеры, неразвитость рыночной инфраструктуры, высокие налоги, недоступность кредитных ресурсов, деятельность коррумпированных и криминальных структур и т.д.

Статьей 9 Закона «О конкуренции» государственным органам и органам местного самоуправления запрещается принимать акты и (или) совершать действия, которые ограничивают самостоятельность хозяйствующих субъектов, создают дискриминирующие или благоприятные условия для деятельности отдельных хозяйствующих субъектов, если такие акты и (или) действия приводят или могут привести к недопущению, ограничению, либо устранению конкуренции и (или) ущемлению интересов хозяйствующих субъектов и (или) физических лиц.

Кроме того, предусмотрены следующие запреты:

соглашения государственного органа с другим государственным органом либо с хозяйствующим субъектом, которые имеют либо могут иметь существенное ограничение конкуренции;

совмещение функций государственных органов и органов местного самоуправления с функциями хозяйствующих субъектов, а также наделение хозяйствующих субъектов функциями и правами государственных органов и органов местного самоуправления, за исключением случаев, предусмотренных законами Кыргызской Республики.

В целях недопущения административных барьеров принят Закон Кыргызской Республики «О внесении дополнений в Закон Кыргызской Республики "Об оптимизации нормативной правовой базы регулирования предпринимательской деятельности" от 30 июля 2013 года №168. С принятием данного Закона вводится норма, направленная на оценку воздействия на конкуренцию принимаемых и действующих нормативных правовых актов, регулирующих предпринимательскую деятельность.

Составной частью антимонопольного права является Гражданский кодекс Кыргызской Республики. Статья 2 ГК Кыргызской Республики гарантирует свободу перемещения товаров, услуг и денежных средств на всей территории Кыргызской Республики.

Пунктом 2 статьи 9 не допускается использование гражданских прав в целях ограничения конкуренции, а также злоупотребление доминирующим положением на рынке. Ответственность за несоблюдение указанных требований предусмотрена в пунктах 2-4 статьи 9, также в статьях 10, 11.

Правоотношения по признакам недобросовестной конкуренции предусмотрены в статьях: 4-й (обычаи делового оборота) и 18-й (защита чести, достоинства и деловой репутации гражданина или деловой репутации юридических лиц).

Недобросовестная конкуренция по своей природе - это искажение конкуренции, то есть применение нечестных методов конкурентной борьбы одним конкурентом по отношению к другому. Поэтому статьей 8 Закона «О конкуренции» не допускается недобросовестная конкуренция.

Главная особенность монополистической деятельности (в отличие от недобросовестной конкуренции) - это ограничение конкуренции на рынке вплоть до ее полного устранения. Защита от монополистической деятельности преследует в основном интересы всего общества, на страже которых стоит государство в лице антимонопольного органа, призванных предотвращать устранение конкуренции в целом. Защита от недобросовестной конкуренции, наоборот, выражается, прежде всего, в защите частных интересов хозяйствующих субъектов-конкурентов, хотя пресечение недобросовестной конкуренции благоприятно сказывается на конкурентном правопорядке в целом и в этом смысле положительно влияет на публичные интересы.

Еще одним самым распространенным антиконкурентным действием являются соглашения (согласованные действия). Соглашения (согласованные действия) между конкурентами могут снизить, исключить или усилить конкуренцию и являются важным фактором снижения эффективности использования ограниченных ресурсов, а также препятствием экономического развития. Это связано с тем, что результатом согласованности действий и заключение ограничивающих конкуренцию соглашений является повышение средних издержек для хозяйствующих субъектов на последующих стадиях технологических цепочек и одновременно снижение фактического объема выпуска по сравнению с потенциально возможным, что также ведет к повышению цен конечной продукции. Поэтому в законодательствах многих стран такие «жесткие» соглашения подлежат строгому судебному преследованию. В некоторых законодательствах такие соглашения считаются серьезным преступлением. Однако другие соглашения между конкурентами могут повышать эффективность. Например, конкуренты могут договориться о совместных вложениях в исследования, которые они были бы не в состоянии проводить самостоятельно. Такое соглашение ведет к снижению производственных затрат.

В Кыргызской Республике статьей 7 Закона «О конкуренции» запрещается в любой форме соглашения (согласованные действия) конкурирующих хозяйствующих субъектов, если такие соглашения (согласованные действия) имеют, либо могут иметь своим результатом существенное ограничение конкуренции. Также запрещалась достигнутые в любой форме соглашения (согласованные действия) не конкурирующих хозяйствующих субъектов, если такие соглашения (согласованные действия) приводят к ограничению конкуренции.

В случае обнаружения признаков антиконкурентных действий на рынке, например при резком повышении цен на товар какого-нибудь субъекта - доминанта антимонопольный орган:

запрашивает обоснование повышения цен, в соответствии со статьями 14. Права сотрудников антимонопольного органа на получение информации и 15. Обязанности по представлению информации антимонопольному органу;

изучается обоснованность повышения цен и ситуация на рынке и в случае необоснованного повышения цен и/или выявления признаков нарушений антимонопольного законодательства, или не предоставления информации возбуждается дело по признакам нарушений статьи 6. Злоупотребление доминирующим положением или статьи 7. Антиконкурентные соглашения (согласованные действия) хозяйствующих субъектов, ограничивающие конкуренцию или статья 8. Недобросовестная конкуренция также статей 14 и 15.

Дело возбуждается согласно Правил рассмотрения дел о нарушениях антимонопольного законодательства Кыргызской Республики, утвержденного постановлением Правительства КР от 2 июня 2012 года N 365 и Порядка рассмотрения дел о нарушениях антимонопольного законодательства в области недобросовестной конкуренции, утвержденного постановление Правительства КР от 2 июня 2012 года N 362 и Правил по выявлению, пресечению соглашений (согласованных действий) по установлению (поддержанию) цен (тарифов), ограничивающих конкуренцию, утвержден постановлением Правительства Кыргызской Республики от 2 июня 2012 года N 364, выдается предписания об устранении нарушений и в случае не исполнение предписания принимается решение о наложении штрафных санкций в соответствии со следующими статьями Кодекса Кыргызской Республики об административной ответственности:

статья 311. Злоупотребление доминирующим положением на товарном рынке

статья 312. Заключение ограничивающего конкуренцию соглашения или осуществление ограничивающих конкуренцию согласованных действий

статья 314. Недобросовестная конкуренция.

Кроме того, в целях недопущения монополизации рынка осуществляется контроль за экономической концентрацией в соответствии со статьями 11 и 12. Правила по контролю за соблюдением антимонопольного законодательства Кыргызской Республики в процессе экономической концентрации утверждены постановлением Правительства Кыргызской Республики от 30 июля 2013 года N 168.

В случае систематического осуществления монополистической деятельности хозяйствующим субъектом, занимающим доминирующее положение, государственный антимонопольный орган вправе принять решение о принудительном разделении таких организаций либо решение о выделении из их состава одной или нескольких организаций в соответствии со статьей 13 Закона «О конкуренции» и Правилами о принудительном разделении (выделении) хозяйствующих субъектов, утвержденным постановлением Правительства Кыргызской Республики от 11 июня 2012 года N 391.

В соответствии с действующим антимонопольным законодательством Кыргызской Республики, хозяйствующий субъект, занимающий на рынке долю свыше 35%, считается доминирующим хозяйствующим субъектом и в случае обладания рыночной силой, хозяйствующий субъект признается разрешенной монополией и включается в Государственный реестр субъектов естественных и разрешенных монополий.

Закон Кыргызской Республики «О естественных и разрешенных монополиях в Кыргызской Республике» определяет правовые основы государственной политики в отношении естественных и разрешенных монополий в Кыргызской Республике и направлен на достижение баланса интересов потребителей и субъектов естественных и разрешенных монополий, обеспечивающего доступность реализуемых ими товаров (работ, услуг) для потребителей, а также эффективное функционирование субъектов естественных и разрешенных монополий.

Настоящим Законом предусмотрены методы регулирования деятельности субъектов естественных и разрешенных монополий, где помимо ценового регулирования предусмотрены и другие методы, такие как установление предельного уровня рентабельности, установление величины торговой надбавки, определение потребителей, подлежащих обязательному обслуживанию, и (или) установление минимального уровня их обеспечения в случае невозможности удовлетворения в полном объеме потребителей в товаре (услуге), производимом субъектом естественной и разрешенной монополии.

Механизмом реализации данного Закона является формирование Государственного реестра субъектов естественных и разрешенных монополий, в который включаются хозяйствующие субъекты естественной монополии и субъекты, занимающие на рынке долю свыше 35%.

В целях реализации Закона Кыргызской Республики «О естественных и разрешенных монополиях в Кыргызской Республике» приняты следующие постановления Правительства Кыргызской Республики:

«Об утверждении Правил рассмотрения государственным антимонопольным органом проектов инвестиций, бизнес-планов, текущих отчетов, учетной политики и материалов переоценки основных средств субъектов естественных и разрешенных монополий» от 1 июня 2012 года № 351;

«Об утверждении Правил рассмотрения дел о нарушениях антимонопольного законодательства Кыргызской Республики» от 2 июня 2012 года № 365;

«Об утверждении Правил рассмотрения государственным антимонопольным органом ходатайств и уведомлений в соответствии с требованиями статьи 5 Закона Кыргызской Республики "О естественных и разрешенных монополиях в Кыргызской Республике" от 2 июня 2012 года № 366;

«Об утверждении Положения о порядке определении цен (тарифов) на товары (работы, услуги) субъектов естественных и разрешенных монополий» от 18 февраля 2013 года № 83;

«Об утверждении Правил закупки субъектами естественных и разрешенных монополий товаров (работ, услуг) от 5 апреля 2013 года № 175.

«Об утверждении Правил по контролю за соблюдением антимонопольного законодательства Кыргызской Республики в процессе экономической концентрации» 21 июня 2012 года N431.

В Законе Кыргызской Республики «О защите прав потребителей» предохраняет общество от создания и развития монополий в торговле, а также поощряет и поддерживает конкуренцию на условиях, запрещающих незаконную и дискриминирующую практику, вследствие которой справедливая и честная конкуренция сводится к нулю или имеет препятствия.

Целями Закона Кыргызской Республики «О рекламе» являются защита от недобросовестной конкуренции в области рекламы, предотвращение и пресечение ненадлежащей рекламы.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ОХВАТА КОМПАНИЯ СОТОВОЙ СВЯЗИ КР

.1 Обзор рынка сотовой связи

Становление и развитие сотовой связи в республике начиналось с Кыргызско-Американской компании Katel, которая развернула сеть стандарта TDMA-800 в 1994г. 99% всех доходов Katel приходились на голосовые услуги, при этом улучшение качества сети ограничивалось лишь расширением зоны покрытия на тот момент.

На данный момент на рынке связи действуют девять крупных компаний, такие как Katel, Sky Mobile, AkTel, BiMoCom, Sotel, Saima-Telecom, Winline, Kyrgyztelecom, и NUR Telecom. Из них Katel предоставляет услуги в устаревшем стандарте D-AMPS, услуги Sky Mobile, NUR Telecom и BiMoCom в стандарте GSM 900/1800, а услуги у Sotel, Saima-Telecom, Winline, Kyrgyztelecom, и Aktel осуществляются в CDMA стандарте. А именно, 3 компании (Saima-Telecom, Sapatcom и Kyrgyztelecom) предоставляют услуги в стандарте CDMA (IMT-MC) 450, Fonex и Sotel в стандарте CDMA 2000-1X (последний активно продвигает EV-DO).

Сегодня среди всех компаний наблюдается падение уровня ARPU (средний доход на одного абонента), что в идеале должно подтолкнуть компании на поставку оборудования и развертывание 3G сетей для увеличения и удержания ARPU.

Некоторые из сотовых операторов уже активно работают в этом направлении. В ближайшие годы предполагается, что 3G-сети станут основным локомотивом в стратегии операторов за конкурентное преимущество между операторами. Внедрение 3G стандарта дает предположение о том, что рынок сотовой связи будет еще расширяться с поступлением новых моделей аппаратов, поддерживающих этот стандарт, и приведет к увеличению абонентской базы.

Если взять в качестве примера-видения (benchmark) наиболее развитый японский рынок мобильных услуг связи (Japan Mobile Ecosystem), то наблюдается активное совмещение (convergence) Интернета, мобильной связи и ТВ. Так как мобильный телефон является наиболее доступным, персональным и удобным аппаратом, конвергенция происходит именно на базе мобильного телефона, который все больше сочетает в себе функции PC и телевизора. 92% всех обслуживаемых аппаратов Японии в стандарте 3G, японские компании перестали продавать 2G аппараты еще в 2007 году. 90% всей продаваемой музыки реализуется мобильными операторами, 300 миллиардов страниц книг было прочитано японцами в 2007 году на своих телефонах. Продажи самой успешной социальной сети Японии - GREE, в основе своей мобильной и насчитывающей 6 миллионов подписчиков, составили 1,2 миллиарда долларов в 2008 году. Проникновение же мобильного телевидения составило 47%, или 50 миллионов аппаратов.

В настоящее время рынок сотовой связи Кыргызстана представлен 5 компаниями, двум [Skymobile и Fonex] из которых регуляторы выделили лицензии и частотные диапазоны под строительство сетей третьего поколения и двум [Megacom и Katel] выдали лицензии. Основными трудностями на пути развертывания 3G-сетей являются высокая стоимость и ограниченное количество аппаратов, поддерживающих 3G, а также отсутствие должного контента для полной реализации возможностей третьего поколения.

Следует отметить, что есть компании, которые уже занимаются разработкой контента и программного обеспечения для 3G и 4G сетей, а именно Unique Technologies, которая заявила о возможности запуска опытной сотовой сети 4G в Кыргызской республике. Компания имеет богатый опыт сотрудничества с японскими, американскими др. компаниями мира в области разработки программного обеспечения, контент услуг и т.д.

Общие данные по рынку сотовой связи

Проникновение 75-78%

Абонентская база (активные SIM) 4 050 000

Средний ARPU $8

Объем рынка $380-390 млн.

Объем рынка VAS $38-39 млн.

Доля VAS от общего дохода 10%

Рынок VAS $47 млн.

Доля контент услуг в VAS 18%

Расходы на рекламу и продвижение от общего дохода 27%

Расходы на рекламу и продвижение в 2010 г. $127 млн.

Проникновение - 70% на начало 2009, по данным International Telecommunication Union предварительно 83% на конец 2009 года. По нашим расчетам примерно 75-78%.

Абонентская база на начало 2009 года - 3 700 000 абонентов (активных SIM), на конец 2009 - предварительно 4 500 000 абонентов. По нашим расчетам примерно 4 050 000.на конец 2008 года составил $8-9 в месяц. В 2009 ARPU упал в среднем на 10%, что составляет примерно $7,5 - $8,5 в месяц с одного абонента, что связано с приходом на рынок нового игрока Nur Telecom с брендом О!, и с учетом снижения тарифов. Таким образом, можно спрогнозировать среднюю выручку от абонента примерно $8 в месяц, что составит примерно $27 440 000 от общего числа.

Объем рынка услуг сотовой связи в 2009 году составил примерно $380-390 миллионов, по прогнозам на 2010 объем составит $470 миллионов. Соответственно, доход от VAS услуг в 2009 году составил примерно $38-39 миллионов, а в 2010 году составит уже $47 миллионов.

Доход от VAS услуг составляет примерно 10% от ARPU. В VAS услуги входят контент услуги (SMS, MMS, IVR, RBT и другие), мобильный Интернет, WAP, GPRS/EDGE и прочие. В 2008 году предоставление контент услуг составило 18% от VAS услуг (согласно исследованию J’son and Partners).

Расходы на рекламу составляют примерно 27% от общего дохода (в 2008 году, сообщается в исследовании, сотовые компании заработали в среднем $280 миллионов, из которых $70-80 миллионов потратили на свое развитие). Согласно прогнозам, расходы составят около $127 млн. в 2010 г., а в 2012 году - уже $162 млн.

Как показывает исследование, к концу 2008 года один абонент тратил на мобильную связь $8-9 в месяц. Но, несмотря на то, что люди стали говорить больше, средняя выручка сотовых компаний упала из-за снижения тарифов, примерно на 10 процентов.

Анализ рынка

Объем рынка сотовой связи

Рынок сотовой связи в КР является одним из самых перспективных и динамично развивающихся.

Ежегодный доход рынка весьма впечатлителен, особенно в период с 2007-2009 г.г.

Ниже приведена таблица по динамике роста дохода рынка сотовой связи с 2007 - 2009г.г.; 2010-2012 г.г. (прогноз).

Источник: (MGN Capital 2009)

Прогнозы за 2010 и 2012 годы также отмечают стабильный, но уже слегка умеренный рост. Начиная с 2012 года, предполагается снижение уровня роста абонентов и соответственно снижение уровня роста дохода. Такой исход возможен из-за усиления конкуренции среди сотовых операторов.

Ниже приведена динамика доходов и абонентской базы за 3 квартала 2008 года и прогноз на 4 квартал. А также, сравнение динамики доходов и абонентской базы.

Поквартальная динамика доходов операторов, $ млн., 1-4 кв. 2008 (4 кв. - прогноз)

2.2 Сотовые компании: борьба за абонента

Мобильные телефоны и мобильная связь - это то без чего трудно представить современную жизнь. И если раньше сотовая связь подразумевала собой совершение функций «звонок-прием, прием-отправка сообщения», то сегодня операторы связи предлагают широкий спектр услуг: мобильный интернет, роуминг, MMS и многое другое.

Сотовая связь в Кыргызстане является наиболее стремительно развивающейся индустрией на сегодняшний день. Ситуация сложилась так, что число абонентов сотовой связи сегодня превышает население страны в целом. Так по данным отчетов Правительства страны в 2012 году количество абонентов сотовой связи составило 6 млн. 325 тыс. человек, притом, что население страны по данным Нацстаткома составляет 5 млн. 571 тыс., а число абонентов стационарных телефонных сетей составляет всего 493 тыс. человек. Такое соотношение во многом объясняется тем, что на сегодняшний день пользователи мобильной связи могут быть абонентами нескольких операторов одновременно. Судя по цифрам с уверенностью можно сказать, что Кыргызстан в развитии мобильной связи шагает параллельно со всем миром.

На вопрос «Абонентом, каких сотовых операторов Вы являетесь?» ответы распределились следующим образом:

«Билайн» - 38,7%

«Мегаком» - 31,9%

«О!» - 14,7%

Таким образом, на рынке сотовой связи лидируют с небольшим отрывом друг от друга два крупнейших оператора связи. Причем некоторые респонденты пользуются двумя операторами, благодаря тому, что многие современные аппараты позволяют использовать две сим-карты, а также большинство операторов сотовой связи предлагают очень низкие тарифы на общение внутри сети. Оставшиеся 14% не пользуются вообще услугами сотовой связи.

Преобладающее большинство жителей Баткенской области пользуются оператором связи «Билайн», также около половины жителей Таласской, Нарынской областей и г. Ош выбирают данный оператор связи. Оператор связи «Мегаком» менее популярен на юге страны, но предпочтителен у большинства жителей в северных регионах. Так большинство пользователей «Мегакома» оказалось в Чуйской области и в Бишкеке, менее всего пользуются в Баткенской и Нарынской областях. Относительно новый оператор связи «О!» все больше и больше набирающий популярность своей выгодной и дешевой тарификацией внутри сети оказался предпочтительным у трети населения Таласской и Нарынской областей.

Этот же вопрос мы рассмотрели в разрезе по роду деятельности респондентов, чтобы определить так называемые «дешевые» или «дорогие» операторы.

Как принято называть студентов «самым бедным слоем населения» так и соответственно их выбор в большинстве своем пал на сотовый оператор «О!» (49%), поскольку именно этот оператор предлагает нулевую тарификацию на звонки и СМС внутри сети. В целом выбор между двумя крупнейшими операторами связи не сильно разнится между сферами деятельности. Наибольшее преимущество у «Билайна» среди фермеров (54,1%), руководителей (50,0%), а также у групп людей с ограниченными возможностями (53,3%). У «Мегакома» явное преимущество среди работников сферы услуг (52,6%).

Сегодня почти все возрастные группы имеют в наличии мобильные телефоны, будь то дети младших классов или же пенсионеры, имеющие в наличии старенькую модель телефона, так чтобы всегда были на связи. Но, к сожалению, тот широкий набор услуг предлагаемых сотовыми операторами использует лишь малая часть населения, преимущественно молодежь. Так выяснилось, что простейшую услугу СМС (SMS) не использует абсолютное большинство людей пенсионного возраста старше 65 лет (см. График 3).

Рынок услуг мобильной связи стремительно растет. В условиях сегодняшней конкуренции перед сотовыми компаниями Кыргызстана стоит задача уже не в привлечении новых абонентов, а в удержании существующих. Таким образом, сотовым операторам необходимо удивлять абонентов чем-то новым, расширять услуги, обеспечить информационную поддержку, еще более доступную, особенно для людей пенсионного возраста в использовании даже самых простых услуг связи.

Таким образом, рынок услуг мобильной связи стремительно растет. В условиях сегодняшней конкуренции перед сотовыми компаниями Кыргызстана стоит задача уже не в привлечении новых абонентов, а в удержании существующих. Таким образом, сотовым операторам необходимо удивлять абонентов чем-то новым, расширять услуги, обеспечить информационную поддержку, еще более доступную, особенно для людей пенсионного возраста в использовании даже самых простых услуг связи"

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЙ СОТОВОЙ СВЯЗИ ЗАО «АЛЬФА ТЕЛЕКОМ»

В результате проведенного анализа устойчивости компаний сотовой связи на локальных рынках был получен вывод, что ЗАО «Альфа Телеком» особое внимание следует уделить организации управления. Основным для компании сотовой связи является создание организационной с маркетинговой ориентацией, отход от традиционной функциональной структуры к другим видам структур.

Необходимость реформирования организационной структуры компании сотовой связи вызвана рядом проблем:

Система управления многих компаний сотовой связи неэффективна, отсутствует стратегия деятельности, вследствие чего их финансово-хозяйственная деятельность ориентирована на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Низкий уровень ответственности руководителей компаний сотовой связи перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании сотовой связи, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности компании сотовой связи;

Низкая конкурентоспособность услуг компании сотовой связи, которая связана с деформированной структурой издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на продукты сотовой связи;

отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии компаний сотовой связи для акционеров, руководителей, потенциальных инвесторов и кредиторов.

На наш взгляд, необходимо пересмотреть существующую организационную структуру управления компанией сотовой связи.

Нами предложены принципы рациональной организационной структуры управления компании сотовой связи:

возможность максимально эффективного воздействия на конечные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Альфа Телеком»;

гибкая система финансирования;

обеспечение оптимального уровня централизации руководства ЗАО «Альфа Телеком»;

Системное использование современных информационных технологий;

Адаптивность организационной структуры управления и функций;

Обеспечение оптимального уровня управляемости;

Создание системы персональной ответственности;

Развитая система маркетинга;

Наличие подразделений по связям с инвесторами;

Создание целостной системы стратегического управления;

Наличие и усиление роли системы качества.

С учетом всех перечисленных выше принципов нами разработан методический подход к анализу организационной структуры «Альфа Телеком».

В качестве объектов анализа при оценке организационной структуры предлагаются фактические и прогнозируемые характеристики внешних факторов, цели, элементы и процессы организационной системы, организационная структура ЗАО «Альфа Телеком» в целом.

С целью повышения практической значимости проведения анализа необходимо учитывать принцип ориентации на принятие решений при разработке методических рекомендаций по проведению исследования состояния и анализа организационных структур управления. Рассмотрим организационную структуру управления компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком».

Организационная структура компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком» формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. При увеличении количества конкурентов оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования компании сотовой связи в настоящий момент существуют. В результате проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности, сложившаяся структура управления и функции, выполняемые отделами ЗАО «Альфа Телеком», перестали соответствовать решаемым проблемам, и недостаточны для решения перспективных задач, увеличения прибыли. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Необходимо систематизировать организационную структуру, сделать её адекватной сложившейся ситуации, изменяющимся внешним условиям, увеличению количества конкурентов - операторов сотовой связи. Организационная структура ЗАО «Альфа Телеком» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности. В настоящее время предъявляются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления компаний сотовой связи отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, производственный профиль компании сотовой связи (специализация на предоставлении одного вида услуги или широкой номенклатуры различных видов услуг), характер предоставляемых услуг, сфера деятельности компании. Данная структура является линейно-функциональной и относится к иерархическому типу структур управления. Линейно-функциональный принцип построения организационной структуры является наиболее распространенным. Недостатками линейно-функциональной структуры являются:

дробление целей с утратой ориентации на главные;

присвоение командных функций функциональными службами, в результате чего появляется масса противоречивых распоряжений, что нарушает принцип единоначалия;

Увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей;

Увеличение количества согласований и совещаний;

Сложность адаптации к нововведениям;

Большая загрузка верхнего уровня руководства решением;

Затруднение движения информации.

Таким образом, рассмотренная организационная структура управления ЗАО «Альфа Телеком» не в полной мере отвечает постоянно имеющим рыночным условиям. Необходимо внести изменения в существующую организационную структуру ЗАО «Альфа Телеком» с целью поиска и использования возможностей, позволяющих выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Целями анализа организационной структуры являются:

анализ организационной структуры на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;

оценка степени соответствия фактической организационной структуры ЗАО «Альфа Телеком» нормативным условиям достижения поставленных целей регионального развития;

оценка структуры на основе принципов организационного построения. На наш взгляд, провести анализ организационной структуры ЗАО «Альфа Телеком» необходимо на основе принципов рационального построения. В этом случае считается, что цели организационной системы, функции и процессы рациональны и соответствуют требованиям внешней конкурентной среды.

Отличительной особенностью данного подхода является наличие показателей, позволяющих провести экспресс-анализ структуры, и показателей для углубленного анализа.

При разработке показателей учитываются наиболее общие требования к параметрам организационной структуры компании сотовой связи, задаваемые следующими принципами структурного строения:

·        Экономичности;

·        Функциональной и целевой определенности;

·        Адаптивности;

·        Диапазона управления;

·        Минимизации взаимодействия между звеньями;

·        Единоначалия;

·        Специализации.

Принцип функциональной и целевой определенности указывает, что для каждого звена необходимо четко формулировать цель и закрепляемые функции. Оценивать организационную структуру на основе данного принципа предлагается с помощью следующих показателей: коэффициент поставленных целей компании сотовой связи (КЦ); коэффициент состава функций компании сотовой связи (КФ).

В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей компании сотовой связи с минимальными издержками. Так как наиболее распространенными путями снижения затрат на управление, касающихся структурного построения, являются сокращение численности управленческого аппарата, усиление централизации, то к показателям, отражающим экономичность организационной структуры, можно отнести коэффициент удельного веса численности работников управления в общей численности (КУ), коэффициент централизации функций компании сотовой связи (КК). Показатели на соответствие принципам структурного строения компании сотовой связи:

В настоящее время, когда повышаются темпы изменений конкурентной среды функционирования компании сотовой связи, особую актуальность приобретает оценка организационной структуры на адаптивность (способность, быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям функционирования). Автор предлагает для оценки адаптивности структурной конструкции использовать следующие показатели: коэффициент численности работников филиалов компаний сотовой связи в общей численности работников (кч); коэффициент состава руководителей, в функции которых входит адаптация организационной структуры подчиненного подразделения к изменяющимся условиям (кр) [43].

Анализ организационной структуры управления предприятием сотовой связи на основе принципа диапазона управления можно сделать, сопоставив фактический диапазон управления по каждому руководителю с нормативным. При экспресс-анализе оценить организационную структуру можно, с помощью коэффициента среднего количества работников, приходящихся на одного. Руководителя (к„) и прогрессивного значения данного показателя.

Коэффициент функциональной специализации (КН) позволяет оценить структуру на основе принципа разделения труда.

Принцип единоначалия требует подотчетности каждого исполнителя только одному руководителю. Оценить структуру на основе принципа единоначалия возможно, определив коэффициент, показывающий долю исполнителей, подчиняющихся одному руководителю в общей численности персонала (КД).

Учет принципа минимизации взаимодействий между звеньями заключается в том, что при группировке работ и закреплении их за определенным звеном необходимо стремиться к тому, чтобы интенсивность связей внутри звеньев превышала интенсивность внешних связей. На интенсивность связей значительное влияние при прочих равных условиях оказывает тип специализации звеньев, поэтому целесообразно определять коэффициент, показывающий удельный вес подразделений с предметной специализацией в общей численности производственных подразделений (к0).

С целью повышения качества управления считаем целесообразным из всего комплекса мер выделить главный - разработку управленческого решения системой управления. Тогда выполнение каждой общей функции управления (нормирования, планирования и т.д.) Будет начинаться с организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции, а заканчиваться оформлением решения. Таким образом, цикл принятия управленческого решения по каждой общей функции будет состоять из следующих всеобщих функций (обязательных, единых для всех общих функций):

Организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции управления;

Анализа и синтеза проблемы по данной общей функции управления;

Прогнозирования параметров объекта, которые необходимо выполнить на данной общей функции;

Оптимизации и оценки решения по данной общей функции;

Оформления управленческого решения по данной общей функции.

По значимости все всеобщие функции важны. При низком качестве выполнения одной из них невозможен положительный результат по любой общей функции. Одной из менее разработанных всеобщих функций является, на наш взгляд, прогнозирование такого «объекта», как конкурентное преимущество. Прогнозирование конкурентного преимущества систем осуществляется на основе:

системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон системы;

системного анализа конкурентных преимуществ производимых системой продуктов по стадиям их жизненного цикла;

Системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и выпускаемых ими товаров;

Анализа набора ценностей, которые могут быть превращены в конкурентные преимущества системы или ее товаров;

оценки стоимости ценностей, приобретаемых системой;

анализа возможности соблюдения принципов качественного прогнозирования.

Трудоемкость выполнения общих и всеобщих функций управления на стадии стратегического маркетинга значительна. Поэтому подобные функции могут выполняться только по дорогим объектам крупносерийного и массового производства. Фактический объем работ по всеобщим функциям на отдельных стадиях жизненного цикла объекта при сходстве их формулировок будет существенно отличаться. Отличия особенно наглядны на конкретной последней всеобщей функции - оформления документа (управленческого решения). Названия документов по последней всеобщей функции управления (оформление управленческого решения), выполняемой по всем общим функциям на всех стадиях жизненного цикла товара, нам нужны для проверки соблюдения основной доминанты концепции маркетинга - ориентации любой деятельности на потребителя.

Таким образом, во-первых, управленческие решения в иерархии системы управления разрабатываются по всем функциям управления, для всех стадий жизненного цикла объектов. Например, нормативы необходимо разрабатывать как на стадии стратегического маркетинга, так и на стадии НИОКР и других стадиях; во-вторых, для разработки любых управленческих решений по любой общей функции необходимо проводить анализ и синтез, прогнозировать, оптимизировать и оценивать решения. И чем сложнее и больше «повторяемость» объекта, тем глубже и качественнее должно быть решение; в-третьих, принимаемое управленческое решение по любой общей функции должно оформляться документально.

В настоящее время функции управления не подразделяются на общие и всеобщие. Для упрощения, по сути, общие функции называются просто функциями. На наш взгляд, с повышением уровня автоматизации систем управления появится необходимость и возможность делить функции на общие и всеобщие, что повысит качество управленческих решений. Содержание функций управления компанией сотовой связи следующее. Планирование - это стадия на которой определяются цели деятельности компании сотовой связи, необходимые для этого средства, формируются планы, являющиеся основой этой деятельности. Планирование в компаниях сотовой связи осуществляется на основе прогнозирования объема предоставляемых услуг, формирования основных показателей работы компании сотовой связи на планируемый временной интервал.

Функция организации предполагает необходимость структурирования объекта управления, разграничения полномочий, определения прав и обязанностей руководителей и сотрудников компаний сотовой связи.

Функция мотивации основывается на деятельности, направленной на реализацию целей. Реализация функции мотивации содействует процессу стимулирования деловой активности, производительности и качества труда руководителей и сотрудников компаний сотовой связи.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка, учет результатов деятельности компаний сотовой связи. В общем процессе контроль выступает как элемент обратной связи, т.к. По его данным осуществляется корректировка ранее принятых решений. Главным инструментом этой функции является проверка всех сторон деятельности рассматриваемой системы, учет и анализ принятых решений. Основными направлениями, по которым осуществляется контроль, являются направления, обеспечивающие нормальное функционирование компаний сотовой связи.

Функция контроля означает содействие реализации поставленных целей. К ним относятся выработка норм и нормативов, являющихся эталоном, критерием оценки результатов; сравнение достижений с поставленными целями и установленными критериями; обеспечение внесения необходимых изменений в условия и факторы деятельности.

В организационной структуре предложены изменения, позволяющие повысить эффективность функционирования компании сотовой связи:

сократить должность заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям в связи с небольшим количеством внешних контактов;

Внутреннюю аудиторскую службу выделить в отдельную структурную единицу, ввиду специфичности функций, с прямым подчинением заместителю директора по финансам;

Отдел внедрения и сопровождения систем управления по характеру выполняемой работы переподчинить первому заместителю генерального директора с последующим переименованием в отдел автоматизации бизнес-процессов, что должно устраивать данного заместителя (у него в подчинении находятся самостоятельные в принятии решений и техническим вопросам структурные единицы);

В связи с изменением системы управления, мы считаем необходимым образовать на постоянной основе отдел формирования стратегии управления рынком сотовой связи, который будет заниматься разработкой стратегии компаний сотовой связи с прямым подчинением заместителю директора по инвестициям;

Для эффективного управления развитием локального рынка сотовой связи создать отдел моделирования и прогнозирования развития компании сотовой связи, который будет определять основные тенденции и закономерности функционирования рынка связи, и ввести в подчинение заместителю директора по развитию бизнеса;

с целью улучшения качества обслуживания клиентов, дальнейшего расширения единого комплекса по продажам и увеличения предоставляемых услуг населению создать отдел организации продаж товаров, услуг с помощью итнернет («мобильный магазин»), у которого в подчинении находится группа продажи товаров и услуг абонентам, и ввести в подчинение заместителю директора по развитию бизнеса.

Необходимо рассмотреть функции основных отделов компании сотовой связи «Альфа Телеком». Отдел организации продаж товаров и услуг с помощью интернет выполняет следующие функции: планирование и организацию системы продаж различных видов продуктов сотовой связи; предоставление абонентам полной информации об услугах с помощью интернет; разработку новых тарифов, взаимодействие с антимонопольным комитетом, администрацией воронежской области; организацию продажи продуктов сотовой связи с помощью интернет телекоммуникаций физическим и юридическим лицам, в том числе корпоративным пользователям среднего и крупного бизнеса; организацию и совершенствование способов обслуживания потребителей с помощью интернет; разработку договоров на предоставление товаров сотовой связи через интернет и контроль за их исполнением. Отдел моделирования и прогнозирования развития компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком» осуществляет мониторинг ситуации, ее анализ и управление информационными потоками с целью профилактики кризисного развития; составляет прогноз развития компании сотовой связи на рынке в целях эффективного функционирования экономики региона; моделирование расчета количества абонентов сотовой связи «Альфа Телеком».

Отдел разработки стратегии развития компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком» выполняет проектирование управленческих решений, в том числе плановых систем, моделей, методик формирования стратегии управления компанией сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком»; осуществляет финансово-экономический анализ рынка сотовой связи; анализ продуктов, мероприятий, элементов организационной структуры управления; оценку разработанных стратегий развития и контроль за их выполнением.

Отдел по связям с общественностью выполняет создание единой системы развития общественных связей филиала компании и эффективного механизма взаимодействия с федеральными и областными сми; осуществление комплекса мер по установлению и гармоничному развитию отношений с органами государственной власти различных уровней, профессиональными, экономическими, творческими и прочими общественными организациями и объединениями, а также абонентами с целью создания благожелательного отношения общественности к компании и предлагаемым ее продуктами; проведение через средства массовой информации (СМИ) единой активной политики по обеспечению информационной открытости и формированию положительного имиджа филиала и компании в целом; осуществление информационных и PR-акций; разработку сметы затрат на информационное обеспечение деятельности ЗАО «Альфа Телеком» и осуществление контроля за их исполнением. Отдел экономической политики выполняет осуществление текущего мониторинга исполнения бюджетов доходов и расходов, составление сводной отчетности и анализ фактического исполнения бюджетов доходов и расходов; разработку текущих и перспективных бюджетов доходов и расходов филиала и показателей экономической эффективности; разработку с участием других отделов и функциональных служб проектов текущих бюджетов доходов и расходов.

Отдел экономической и информационной безопасности выполняет обеспечение защиты информации, обрабатываемой, хранящейся и передаваемой с использованием технических средств; координацию деятельности компании по обеспечению экономической безопасности; осуществление контроля за изготовлением, учетом и выдачей печатей и штампов компании.

Структурные подразделения аппарата управления с целью выполнения своих функций обмениваются документами, информацией и взаимодействуют между собой в пределах своей компетенции для решения стоящих перед ними задач.

Вышеописанные изменения способствовали решению основных задач реструктуризации ЗАО «Альфа Телеком»:

Приведение структуры ЗАО «Альфа Телеком»» в состояние, способствующее наиболее эффективному взаимодействию с рынком, а также максимально результативному достижению целей в рамках принятых стратегий;

Увеличение объема и расширения спектра предоставляемых услуг;

Повышение эффективности системы управления;

повышения качества и конкурентоспособности предоставляемых продуктов;

Улучшение финансово-экономических результатов деятельности (роста доходов, снижение себестоимости и затрат, повышение рентабельности как следствие, увеличение прибыли);

Стратегия может разрабатываться только при участии и поддержке руководства ЗАО «Альфа Телеком»»;

Идеология стратегического управления через руководителей» высшего звена и главных специалистов распространяется на большинство отделов управления и подразделений ЗАО «Альфа Телеком»;

Облегчается разработка и внедрение стратегии и изменений;

Повышается качество продуктов и принимаемых решений.

Таким образом, важнейшими путями совершенствования и развития организационных структур компаний сотовой связи являются: разработка и активное использование на практике методов анализа организационных структур, учитывающих специфику рыночных отношений; организация постоянно действующего механизма принятия управленческих решений при изменении организационной структуры; использование в условиях структурных изменений рациональных организационных форм и методов корпоративного управления, повышающих сопротивление компании сотовой связи воздействию факторов внутренней и внешней среды.

Использование маркетинговых инструментов для повышения привлекательности региона сотовой связи, в частности, для локального рынка сотовой связи, создает дополнительные стимулы для его развития.

Маркетинг региона, выступая составной частью региональной экономической политики, отличается от маркетинга «продукции» направленностью на решение проблем региона и его территориальных образований. Основой маркетинга региона должно являться планомерное и системное изучение состояния и тенденций развития территории региона с целью принятия обоснованных решений (о сегментации рынков, выборе целевого рынка, обоснования маркетинговой стратегии выхода на рынок, разработке комплекса маркетинга по управлению развитием существующего рынка услуг сотовой связи).

На наш взгляд, основными принципами организации маркетинга, используемыми в управленческой деятельности компаний на локальном рынке сотовой связи, являются:

Ориентация на потребителя, применение в единстве и взаимосвязи тактики и стратегии активного приспособления к его требованиям, целенаправленное воздействие на потребителей с целью формирования потребительского спроса;

Ориентация на долговременный результат, основанный на прогнозных оценках;

Системный подход к решаемым задачам, позволяющий уйти от «ведомственности» в управлении развитием рынка услуг связи;

Нацеленность на достижение конечного результата и контроль за реализацией принимаемых маркетинговых решений.

Важным условием развития системы регионального маркетинга на рынке сотовой связи является обеспечение оптимального соотношения объема предлагаемых продуктов связи с объемом и платежеспособностью спроса на них со стороны населения и корпоративных структур.

Таким образом, рассмотренные автором элементы маркетинговой деятельности в сфере управления локальным рынком сотовой связи находятся в некотором соподчинении друг с другом, выполняются в определенной последовательности и могут быть представлены в виде целостного комплекса.

Факторами внешней среды по отношению к локальному рынку сотовой связи являются экономическая, социальная, правовая, налоговая, внешняя политика государства, тенденции, закономерности и особенности развития мирового рынка телекоммуникаций.

К внутренним факторам, то есть идентифицируемым при изучении привлекательности региональной экономики в целом и, в частности, рыночного сегмента сотовой связи, относятся:

Ø  уровень экономического развития региона и емкость внутреннего рынка;

Ø  комплекс ресурсов региона;

Ø  состояние рыночной инфраструктуры;

Ø  информационная прозрачность;

Ø  другие социально-экономические факторы.

С учетом состояния и прогноза поведения внешних и внутренних факторов осуществляется анализ и прогноз развития самого рынка сотовой связи: спроса и предложения, конъюнктуры, организации сбыта и так далее.

В связи с высокими темпами роста абонентской базы у операторов возникает много проблем, связанных с расширением зон покрытия сетей и обеспечением высокого качества предлагаемых продуктов, что требует дополнительных инвестиционных вложений в развитие инфраструктуры сетей подвижной связи. Поэтому для операторов весьма актуальной задачей является создание одного из комплексных методов воздействия. В качестве такого метода может быть предложена концепция развития рынка сотовой связи. Содержанием одного из разделов этой концепции развития рынка сотовой связи является прогнозирование, с помощью которого определяется будущее состояние исследуемого объекта сфер, взаимодействующих с ним, выявляются основные проблемы и формируются рациональные пути развития объекта, что позволит повысить качество управления рынком сотовой связи. Это, в первую очередь, прогнозирование абонентской базы, численность которой зависит от ряда экономических факторов.

В основу предложенной модели расчета количества абонентов предприятия сотовой связи положены корреляционные зависимости между изменением количества абонентов NAR, или коэффициента проникновения мобильной связи К_мовг, с одной стороны, и изменением среднего душевого дохода ADCP величины прожиточного минимума ПМТ, численности экономически активного населения NAKM и числа вузов в регионе - с другой.

Данная экономико-статистическая модель построена с использованием методов корреляционно-регрессионного анализа и позволяет прогнозировать рост численности абонентов на рынке сотовой связи с учетом планов общего социально-экономического развития страны.

Уравнение регрессии, характеризующее взаимосвязь между относительным приростом среднего душевого дохода ADCP/IIMUH и относительным приростом количества абонентов NA6/NAKM, может быть записано в виде:

Таким образом, конкурентоспособность и инвестиционная привлекательность локального рынка сотовой связи являются одним из существенных факторов развития региона, так как в этом случае регион сможет конкурировать на межрегиональном и межгосударственном пространстве.

Также, на наш взгляд, применение отделом маркетинга инструментария интернет - маркетинга необходимо для решения соответствующих задач управления развитием локального рынка сотовой связи.

Представленное выше инструментальное обеспечение системы управления развитием локального рынка сотовой связи способствует эффективной деятельности субъектов локального рынка, повышению степени удовлетворенности потребителей - абонентов сотовой связи, а соответственно развитию рынка сотовой связи.

Анализ показывает, что одной из основных проблем рынка сотовой связи является необходимость урегулирования противоречия между растущей потребностью общества в продукте этой сферы деятельности и ограниченными возможностями на ее удовлетворение. Попытки решения проблемы выходят за рамки институциональных мер, и неминуемо приводят к необходимости совершенствования управления этой сферой.

Соответственно, в современных условиях функционирования рынка телекоммуникационных услуг одним из основных направлений решения этих проблем представляется совершенствование хозяйственного механизма управления. Необходимость реформирования организационной структуры предприятий сотовой связи вызвана рядом проблем:

Система управления многих компаний сотовой связи неэффективна, отсутствует стратегия деятельности, вследствие чего их финансово-хозяйственная деятельность ориентирована на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным, и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее.

Рынок услуг мобильной связи стремительно растет. В условиях сегодняшней конкуренции перед сотовыми компаниями Кыргызстана стоит задача уже не в привлечении новых абонентов, а в удержании существующих. Таким образом, сотовым операторам необходимо удивлять абонентов чем-то новым, расширять услуги, обеспечить информационную поддержку, еще более доступную, особенно для людей пенсионного возраста в использовании даже самых простых услуг связи.

Низкий уровень ответственности руководителей компаний сотовой связи перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании сотовой связи, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности компании сотовой связи;

низкая конкурентоспособность услуг компании сотовой связи, которая связана с деформированной структурой издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги;

отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии компаний сотовой связи для акционеров, руководителей, потенциальных инвесторов и кредиторов.

Исследования теоретических и методических положений, а так же условий успешного осуществления структурных изменений позволили автору разработать алгоритм принятия управленческих решений при совершенствовании организационной структуры компании сотовой связи.

Данный алгоритм в наиболее общем виде представляет структуру развития факторов, приводящих его в движение, последовательность этапов осуществления структурных изменений и конечный результат, получаемый за счет принятия управленческих решений в процессе совершенствования организационной структуры предприятий сотовой связи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Асанова А.А., Джылкычиева Ж.Т. Менеджмент. Бишкек 2014.

.        Асанова А.А., Шатманов И.С. Антикризисное управление Бишкек 2005 г.;

.        Громаков Ю.А. Стандарты и системы сотовой связи/ Ю.А. Громаков// -Мобильные системы.- 2007.-№6.

.        Журнал Деловой квартал от 8 ноября 2009

.        Журнал Деловой квартал, выпуск № 6 (722) от 22 февраля 2010, Варвара Головатина

.        Официальный сайт ОАО «ВымпелКом» - #"875368.files/image001.jpg">

Рисунок 3 - Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли