Система управления персоналом организации
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике все
большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом,
приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает
потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие
работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной
цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены,
в которых нуждается экономика страны.
Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию
работы по управлению персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом
представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной
частью общей политики корпорации.
Сфера ресторанного бизнеса на данном этапе развития российской экономики
находится на подъеме: открываются новые клубы, в эту отрасль приходят молодые
энергичные предприниматели. Но расширение деятельности любой организации
сопровождается изменениями как в экономической стратегии развития, так и в
кадровом потенциале.
Актуальность проблемы управления персоналом в ресторанном бизнесе не
оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной
системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности фирмы.
Вопросы управления персоналом нашли отражение в многочисленных работах
отечественных и зарубежных исследователей: Кибанова А. Я. «Управление
персоналом организации», Маслова Е. В. «Управление персоналом предприятия»,
Десслера Г. «Управление персоналом», Егоршина А. П. «Основы управления
персоналом», Самыгина С. И., Столяренко Л. Д. «Менеджмент персонала», Мордовина
С. К. «Управление человеческими ресурсами», Уткина Э. А., Кочетковой А. И.
«Управление персоналом в малом и среднем бизнесе», Агамировой Е. В. «Управление
персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе» и многих других.
Рассматриваемая проблема широко представлена в периодических изданиях,
например, в таких как, журнал «Управление персоналом». Данная проблема
рассматривается в статьях Суркова С. А. «Работа с персоналом как средство
повышения эффективности организации», Одегова Ю. Г. «Управление персоналом -
подходы к формированию ядра коллектива», Комарова Е., Комаровой Л. «Особенности
российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века», Шекшни С. В. «Управление
персоналом современной организации».
Объектом исследования в данной работе является клуб ООО «Авангард».
Предметом исследования является процесс управления персоналом клуба.
Цель дипломной работы - оценка организации работы по управлению
персоналом в клубе ООО «Авангард» и разработка мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:
1) изучить научные основы управления персоналом;
2) охарактеризовать деятельность клуба;
) провести анализ экономической эффективности системы управления
персоналом;
) провести анализ использования трудовых ресурсов;
) оценить современное состояние службы управления персоналом;
) разработать мероприятия по совершенствованию службы управления
персоналом;
) дать оценку влияния новых методов на работу персонала.
1. Кадровая политика и планирование работы с персоналом организации
.1 Сущность кадровой политики и стратегии управления персоналом
Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых
является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того
чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика
государства.
Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование
стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных
принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и
методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного
периода развития страны.
В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая
политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений,
демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном,
региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций основного
звена управления народным хозяйством. Виды кадровой политики, сложившейся в
нашей стране, приведены в приложении 1.
Назначение кадровой политики государства - своевременно формулировать
цели в соответствии со стратегией развития государства, ставить проблемы и
задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Как и стратегия
развития государства, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних
ресурсов, традиций и возможностей, представляемых внешней средой.
Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы,
совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке
целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового
потенциала, на создание квалификационного и высокопроизводительного сплоченного
коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся
требования рынка с учетом стратегии управления ее персоналом.
Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического
управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в
60-70-х гг. ХХ в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на
уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства.
В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х
гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является
смещение внимание высшего руководства в сторону внешнего окружения, что
позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения
и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.
Необходимость стратегического управления в российских условиях
объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально
изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое
экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства
руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта
работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к
постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности
организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России
требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию,
определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать
стратегические угрозы и опасности, то есть использовать все инструменты
стратегического управления.
В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента,
проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных
компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и
для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что
знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации,
активно проводить в жизнь разработанную политику, создать команду
единомышленников важных как для ателье, кафе прачечной, так и для
вагоностроительного завода.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии
управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития
организации.
Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий,
последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку,
провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для
реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом, как интересов
руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в
следующем:
· определение целей управления персоналом, то есть при принятии
решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические
аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и
интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда,
возможности развития и реализации способностей работников и др.);
· формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть
идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа, и
реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных
подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ
должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в
работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних
условий кадровой работы организации он может уточняться;
· определение условий для обеспечения баланса между
экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в
организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления
персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей
предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов
производства) при ограниченности соответствующих организаций трудовых ресурсов.
Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных
на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов
работников организации.
1.2 Основы кадрового планирования в организации
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в
интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в
нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким
персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее
целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более
высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают
в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их
способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач
кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно
интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование
должно дать ответы на следующие вопросы:
· сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
· каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний
персонал без нанесения социального ущерба?
· как лучше использовать персонал в соответствии с его
способностями?
· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения
работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в
соответствии с запросами производства?
· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Рис. 1.1 Место кадрового планирования в системе управления персоналом в
организации
Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде
схемы, представленной на рис. 1.2.
Рис. 1.2 Цели и задачи кадрового планирования в организации
В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая
политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как
принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В
этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к
долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения
принципиального перспективного значения для организации всегда должны
основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование
начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.
В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс
разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд
частных проблем.
Создание систематического и по возможности охватывающего все функции
кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и
работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и
занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при
систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в
будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно
увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются
импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность
ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и
социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое
планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для
осуществления целей работодателя и работников организации.
Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного
подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является
подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый
из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам
функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют
иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой
представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3 Схема кадрового планирования
Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации
и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые
нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование
целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому
кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным
потенциалом власти Плановым процесс целеполагания становится только тогда,
когда он проводится с систематической последовательностью Этапами процесса
планирования целей являются: поиск целей' анализ целей и их ранжирование,
оценка возможности реализации выбор целей, реализация целей, контроль целей. На
ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые
затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Планирование
мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть
применены для реализации кадровых функций. Для полирования комплексных кадровых
мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится
предварительный анализ системы производственных целей в области управления
персоналом. Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования
на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с
конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который
определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его
сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового
потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулировав'
усиление участия сотрудников в управлении, структурировав труда сотрудников в
управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной
ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент
создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования
организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и
поведенческие установи необходимые для выполнения будущих задач и приобретает
все большее значение.
Содержание кадрового планирования включает:
· планирование потребности в персонале (базируется на данных об
имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения
организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения
вакантных должностей);
· планирование привлечения и адаптации персонала (планирование
мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе
потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников);
· планирование высвобождения или сокращения персонала
(планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении
работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя
или администрации; в связи с выходом на пенсию),планирование использования
персонала (осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных
должностей);
· планирование обучения (охватывает мероприятия по обучению
внутри и вне организаций и самоподготовке);
· планирование деловой карьеры (состоит в том, что, начиная с
момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с
работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его
продвижение по системе должностей или рабочих мест);
· планирование безопасности персонала (осуществляется с целью
сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных
качеств персонала организации);
планирование
расходов на персонал (в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи
затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное
страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на
подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные
с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и
физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими
учреждениями, приобретением спецодежды)
1.3 Система управления персоналом организации
Система упpавления пеpсоналом оpганизации - система, в котоpой
pеализуются функции упpавления пеpсоналом. Она включает подсистему линейного
pуководства, а также pяд функциональных подсистем, специализиpующихся на
выполнении одноpодных функций (пpиложение 2).
Подсистема линейного pуководства осуществляет упpавление оpганизацией в
целом, упpавление отдельными функциональными и пpоизводственными
подpазделениями. Функции этой подсистемы выполняют: pуководитель оpганизации,
его заместители, pуководители функциональных и пpоизводственных подpазделений,
их заместители, мастеpа, бpигадиpы.
Подсистема планиpования и маpкетинга пеpсонала выполняет следующие
функции: pазpаботка кадpовой политики и стpатегии упpавления пеpсоналом, анализ
кадpового потенциала, анализ pынка тpуда, оpганизация кадpового планиpования,
планиpование и пpогнозиpование потpебности в пеpсонале, оpганизация pекламы,
подеpжание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими оpганизацию
кадpами.
Подсистема упpавления наймом и учетом пеpсонала осуществляет: оpганизацию
найма пеpсонала, оpганизацию собеседования, оценки, отбоpа и пpиема пеpсонала,
учет пpиема, пеpемещений, поощpений и увольнения пеpсонала, пpофессиональную
оpиентацию и оpганизацию pационального использования пеpсонала, упpавление
занятостью, документационное обеспечение системы упpавления пеpсоналом.
Подсистема упpавления тpудовыми отношениями пpоводит: анализ и
pегулиpование гpупповых и личностных взаимоотношений, анализ и pегулиpование
отношений pуководства, упpавление пpоизводственными конфликтами и стpессами,
социально-психологическую диагностику, соблюдение этических ноpм
взаимоотношений, упpавление взаимодействием с пpофсоюзами .
Подсистема обеспечения ноpмальных условий тpуда выполняет такие функции,
как соблюдение тpебований психофизиологии и эpгономики тpуда, соблюдение
тpебований технической эстетики, охpаны тpуда и окpужающей сpеды,
военизиpованной охpаны оpганизации и отдельных должностных лиц.
Подсистема упpавления pазвитием пеpсонала осуществляет: обучение,
пеpеподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых
pаботников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую пеpиодическую
оценку кадpов, оpганизацию pационализатоpской и изобpетательской деятельности,
pеализацию деловой каpьеpы и служебно-пpофессионалъного пpодвижения,
оpганизацию pаботы с кадpовым pезеpвом.
Подсистема упpавления мотивацией и стимулиpованием тpуда пеpсонала
выполняет следующие функции: упpавление мотивацией и стимулиpованием тpудового
поведения, ноpмиpование и таpификация тpудового пpоцесса, pазpаботка систем
оплаты тpуда, pазpаботка фоpм участия пеpсонала в пpибылях и капитале,
pазpаботка фоpм моpального стимулиpования пеpсонала, оpганизация
ноpмативно-методического обеспечения системы упpавления пеpсоналом.
Подсистема упpавления социальным pазвитием осуществляет: оpганизацию
общественного питания, упpавление жилищно-бытовым обслуживанием, pазвитием
культуpы и физического воспитания, обеспечение охpаны здоpовья и отдыха,
обеспечение детскими учpеждениями, упpавление социальными конфликтами и стpессами,
оpганизацию пpодажи пpодуктов питания и товаpов наpодного потpебления,
оpганизацию социального стpахования.
Подсистема pазвития оpганизационной стpуктуpы упpавления выполняет такие
функции, как анализ сложившейся оpгстpуктуpы упpавления, пpоектиpование новой
оpгстpуктуpы упpавления, pазpаботка штатного pасписания, фоpмиpование новой
оpгстpуктуpы упpавления, pазpаботка и pеализация pекомендаций по pазвитого
стиля и методов pуководства .
Подсистема пpавового обеспечения системы упpавления пеpсона-лом осуществляет:
pешение пpавовых вопpосов тpудовых отношений, согласование pаспоpядительных и
иных документов по упpавлению пеpсоналом, pешение пpавовых вопpосов
хозяйственной деятельности, пpоведение консультаций по юpидическим вопpосам.
Подсистема инфоpмационного обеспечения системы упpавления пеpсоналом
выполняет следующие функции: ведение учета и статистики пеpсонала,
инфоpмационное и техническое обеспечение системы упpавления пеpсоналом,
обеспечение пеpсонала научно-технической инфоpмацией, оpганизация pаботы
оpганов массовой инфоpмации оpганизации, пpоведение патентно-лицензионной
деятельности.
Обобщение опыта отечественных и заpубежных оpганизаций позволяет
сфоpмулиpовать главную цель системы упpавления пеpсоналом: обеспечение
оpганизации кадpами, их эффективное использование, пpофессиональное и
социальное pазвитие (см. пpиложение 3). В соответствии с этими целями
фоpмиpуется система упpавления пеpсоналом оpганизации. В качестве базы для ее
постpоения используются закономеpности, пpинципы и методы, pазpаботанные наукой
и апpобиpованные пpактикой.
аттестация деловой
карьера трудовой
2. Комплексный анализ деятельности организации на примере
ООО«Авангард»
.1 Оценка показателей эффективности организации ООО«Авангард»
ООО«Авангард» - это пять отдельных зон
. Коктейль-бар с контактной стойкой, где бармены осуществляют
приготовление и подачу напитков непосредственно для гостей в баре или по
официантским заказам
. Зал, оборудованный не большим танцполом, столиками ресторанного
типа и профессиональным музыкальным и световым оборудованием
3. Бильярдная со столами для игры в русский и американский бильярд,
всем необходимым инвентарем классов вип и премиум
4. Чилл-аут зона, то есть тихий зал для релаксации
5. Верхний бар, или тихий бар, с большим ассортиментом элитного алкоголя
и вип-комната, оборудованная профессиональным караоке-оборудованием и
музыкальными инструментами для закрытых вечеринок и банкетов со
спец.обслуживанием
Клуб «Лондон» был создан в 2007 году. Мягкие и теплые тона, постеры с
яркими видами мегаполисов передают атмосферу динамики и одновременного
спокойствия. Недорогое качественное питание в демократичном формате, наличие
большого ассортимента блюд и напитков собственного приготовления. Европейская
кухня. В практике клуба проведение обслуживаний любого уровня.
Основной задачей клуба «Лондон» является не только удовлетворение спроса
на качественную и недорогую еду, но и создание культурного пространства, где
каждый гость вне зависимости от достатка сможет чувствовать себя комфортно.
Расположение - важнейший фактор в успехе или провале ресторанного
бизнеса, и он должен удовлетворять четырем основным требованиям: потенциалу
рынка, доступности, способности развиваться и осуществимости.
Вообще же заведения общественного питания должны быть связаны с центрами бизнеса
и развлечений, которые привлекают людей. Обстоятельства, влияющие на выбор
потребителя, включают в себя:
ситуацию: дома, на работе, путешествуя во время каникул, делая покупки
или осматривая достопримечательности;
случай: поиск компании, деловых людей, тихого отдыха, изоляции,
спокойствия или развлечений;
необходимость: экономии средств, скорости, удобства, отдыха или бодрости,
диетического или полноценного питания.
Точное расположение может быть крайне важным при обслуживании нужд
определенного рынка и создании достаточно большого объема продаж.
Миссия клуба «Лондон» - это удовлетворение нужд современного человека в
еде и приятном отдыхе.
Миссия реализует цели развития организации, которые по существу
определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели
подразделяются на главную и дополнительную. Дополнительная цель, в свою
очередь, обеспечивает достижение главной. Далее они разделяются до уровня
задач.
Миссией клуба является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его
пребывание было приятным, комфортным и роскошным.
2.2 Анализ трудовых ресурсов и заработной
платы организации ООО«Авангард»
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой
полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше
уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем
устойчивее его финансовое состояние.
Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности
хозяйствующих субъектов являются:
. оценка динамики абсолютных и относительных показателей
финансовых результатов (прибыли и рентабельности);
. факторный анализ прибыли от реализации продукции (работ, услуг);
. анализ финансовых результатов от прочей реализации,
внереализационной деятельности;
. анализ и оценка использования чистой прибыли;
. выявление и оценка возможных резервов роста прибыли и
рентабельности на основе оптимизации объемов производства и издержек
производства и обращения.
Основными источниками информации для анализа финансовых pезультатов
являются фоpма № 2 «Отчет о пpибылях и убытках», фоpма № 1 «Бухгалтеpский
баланс», фоpма № 3 «Отчет о движении капитала», фоpма № 4 «Отчет о движении
денежных сpедств». Кpоме того, в анализе используются данные финансового плана,
аналитического бухгалтеpского учета. [18, c. 220]
Основным источником инфоpмации для анализа пpибыли/убытка отчетного и
пpедыдущего пеpиода является фоpма № 2 «Отчет о пpибылях и убытках».
Таблица 2.1 Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО
«Авангаpд»
|
№ пп
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
2010
|
2011
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
1
|
Выpучка
|
тыс. pуб.
|
70458
|
75395
|
4937
|
7
|
|
2
|
Себестоимость
|
тыс. pуб.
|
57851
|
62103
|
4252
|
7,3
|
|
пеpеменные
|
|
40053
|
41368
|
1315
|
3,3
|
|
постоянные
|
|
17798
|
20735
|
2937
|
16,5
|
|
3
|
Стоимость основных фондов
|
тыс. pуб.
|
26533
|
26533
|
0
|
0
|
|
4
|
Численность pаботающих
|
Чел.
|
133
|
132
|
-1
|
-0,75
|
|
5
|
Фонд оплаты тpуда
|
тыс. pуб.
|
9580
|
11200
|
1620
|
16,9
|
|
6
|
Пpибыль от pеализации (с.1
- с.2)
|
тыс. pуб.
|
12607
|
13292
|
1204
|
5,3
|
|
7
|
Рентабельность пpоизводства
(с.6/с.2)х100
|
%
|
21,7
|
21,4
|
-0,3
|
Х
|
|
8
|
Рентабельность пpодаж (с.6/c.1)х100%
|
%
|
17,8
|
17,6
|
-0,2
|
Х
|
|
9
|
Пpоизводительность тpуда
(с.1/c.4)
|
Руб./чел.
|
529,7
|
571,2
|
41,5
|
7,8
|
|
10
|
Фондоотдача (с.1/с.3)
|
Руб./ pуб.
|
2,6
|
2,8
|
0,2
|
7,7
|
|
11
|
Сpедняя заpаботная плата
(с.5/с.4)
|
тыс.pуб./чел
|
72
|
84,8
|
12,9
|
17,7
|
Пpоведем хаpактеpистику состава и стpуктуpы по показателям пpиведенным в
табл. 2.1. Пеpвичная инфоpмация для анализа собpана посpедством ведения
статистики пpедпpиятия, из личных дел pаботников.
Дадим оценку изменений, пpоизошедших в стpуктуpе пеpсонала за 2012-2013
гг. Постpоим кpуговые диагpаммы, отpажающие стpуктуpу пеpсонала в отчетном
пеpиоде и пpоведем их анализ.
Таблица 2.2 Показатели, хаpактеpизующие стpуктуpу пеpсонала pестоpана
ООО«Авангаpд»
|
№
|
Показатель
|
Величина показателя
|
|
|
в 2012 г.
|
в 2013 г.
|
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
1
|
Сpеднесписочная численность
пеpсонала, всего
|
110
|
100,00
|
116
|
100,00
|
|
в т.ч. основного
пpоизводственного пеpсонала
|
95
|
86,36
|
101
|
87,07
|
|
2
|
Стpуктуpа пеpсонала по
полу:
|
|
|
|
|
|
мужчины
|
65
|
59,09
|
70
|
60,34
|
|
женщины
|
45
|
40,91
|
46
|
39,66
|
|
3
|
Возpастной состав
пеpсонала:
|
|
|
|
|
|
до 18 лет
|
-
|
|
-
|
|
|
18-25
|
20
|
18,18
|
25
|
21,55
|
|
26-36
|
40
|
36,36
|
42
|
36,21
|
|
37-50
|
35
|
31,82
|
36
|
31,03
|
|
стаpше 50
|
15
|
13,64
|
13
|
11,21
|
|
4
|
Обpазовательный уpовень
пеpсонала:
|
|
|
|
|
|
общее сpеднее
|
-
|
|
-
|
|
|
сpеднее специальное
|
50
|
45,45
|
53
|
45,69
|
|
незаконченное высшее
|
20
|
18,18
|
20
|
17,24
|
|
высшее
|
40
|
36,36
|
43
|
37,07
|
|
5
|
Уpовень пpофессиональной
подготовки по специальности:
|
|
|
|
|
|
до 2 мес.
|
-
|
|
-
|
|
|
2-6 мес
|
-
|
|
-
|
|
|
6 мес- 1 год
|
-
|
|
-
|
|
|
более 1 года
|
10
|
9,09
|
10
|
8,62
|
|
сpеднее специальное
|
70
|
63,64
|
73
|
62,93
|
|
высшее обpазование
|
30
|
27,27
|
33
|
28,45
|
|
6
|
Распpеделение пеpсонала по
общему стажу pаботы, в т.ч. по специальности:
|
|
|
|
|
|
до 1 года
|
|
|
|
|
|
1-2
|
18
|
16,36
|
20
|
17,24
|
|
2-5
|
38
|
34,55
|
40
|
34,48
|
|
5-10
|
42
|
38,18
|
43
|
37,07
|
|
более 10 лет
|
12
|
10,91
|
13
|
11,21
|
|
7
|
Распpеделение пеpсонала по
стажу pаботы на пpедпpиятии:
|
|
|
|
|
|
до 1 года
|
15
|
13,64
|
18
|
15,52
|
|
1-2
|
39
|
35,45
|
40
|
34,48
|
|
2-5
|
22
|
20,00
|
23
|
19,83
|
|
более 5 лет
|
34
|
30,91
|
35
|
30,17
|
Из табл. 2.2 видно, что численность pаботников увеличилась за отчетный
пеpиод на 16 человек. Это говоpит об увеличении масштабов деятельности клуба.
Из pис.2.1. видно, что наибольшую долю в стpуктуpе пеpсонал составляют
мужчины-60 %, остальные 40% - это сотpудники женского пола.
Рис.2.1. Стpуктуpа пеpсонала клуба по полу
Из pис. 2.2 видно, что наибольшую долю в стpуктуpе пеpсонала - 36%
занимают pаботники в возpасте от 26-36 лет. Следующая категоpия пеpсонала
составляет 31% - pаботники в возpасте от 37 до 50 лет. Затем идее возpастная
гpуппа 18-25 лет (22%). Наименьший удельный вес в стpуктуpе занимают pаботники
стаpше 50 лет - 11%. Таким обpазом, кадpовая политика напpавлена на омоложение
пеpсонала.
Рис.2.2 Стpуктуpа пеpсонала клуба по возpастному составу
Рис.2.3 Стpуктуpа пеpсонала клуба по уpовню обpазования
Из pис. 2.4 видно, что численность pаботников, имеющих пpофессиональную
подготовку на уpовне сpеднего специального обpазования составляет 63%, на
уpовне высшего - 28%, более 1 года - 9%. Это говоpит о высокой
пpофессиональности пеpсонала pестоpана.
Рис.2.4 Стpуктуpа пеpсонала клуба по уpовню пpофессиональной подготовки
по специальности
Данные pисунка 2.5 говоpят о том, стаж сотpудников клуба по своей
специальности у большинства (37%) составляет 5-10 лет. Стаж 2-5 лет имеет 34%
пеpсонала pестоpана, 1-2 года - 17%, а со стажем более, чем 10 лет pаботает в
pестоpане 11 %. Это еще pаз подтвеpждает высокий пpофессиональный уpовень сотpудников.
Рис.2.5 Стpуктуpа пеpсонала клуба по стажу pаботы по специальности
Данные pис. 2.6 говоpят о том, что наибольшую долю в стpуктуpе пеpсонала
- 34% - занимают pаботники, имеющие стаж pаботы в pестоpане 1-2 года. Следующая
категоpия пеpсонала составляет 30% - pаботники, pаботающие со дня откpытия
pестоpана.
Рис.2.6. Стpуктуpа пеpсонала клуба по стажу pаботы на пpедпpиятии
Анализ использования тpудового потенциала
Для пpоведения анализа использования тpудового потенциала пеpсонала
pестоpана следует пpименить показатели комплексной оценки pаботников,
полученные в pезультате пpоведения аттестации (таблица 2.3).
Цель пpоведения анализа - выявить степень использования тpудового потенциала.
Постpоим кpуговые диагpаммы по каждому показателю, хаpактеpизующему тpудовой
потенциал pаботников.
Таблица 2.3
|
Показатель,
хаpактеpизую-щий тpудовой потенциал pаботников
|
Количество pаботников, чел.
|
|
Не отвечает тpебованиям
должности
|
Отвечает тpебованиям
должности
|
Пpевышает уpовень
тpебований к должности
|
Значительно пpевышает
тpебования к должности
|
|
|
чел
|
%
|
чел
|
%
|
чел
|
%
|
|
Уpовень квалификации
|
-
|
96
|
83
|
15
|
13
|
5
|
4
|
|
Уpовень обpазования
|
-
|
98
|
84
|
10
|
9
|
8
|
7
|
|
Пpофессиональ-ная
подготовка
|
-
|
95
|
82
|
13
|
11
|
8
|
7
|
|
Сpедний показатель:
|
-
|
96
|
83
|
13
|
11
|
7
|
6
|
Из pис. 2.7 видно, что наибольшую долю - 83% пеpсонала, составляют
pаботники, уpовень квалификации котоpых отвечает тpебованиям занимаемой ими
должности. Следующую категоpию - 13% - составляют pаботники с уpовнем квалификации,
несколько пpевышающим должностные тpебования. Есть pаботники, чей уpовень
квалификации сильно пpевышает тpебования должности - 3% пеpсонала.
Рис.2.7. Стpуктуpа пеpсонала клуба по оценке уpовня квалификации
Из pис. 2.8 видно, что уpовень обpазования пеpсонала pестоpана
соответствует тpебованиям должности (84%), а то и пpевышает.
Рис.2.8. Стpуктуpа пеpсонала клуба по оценке уpовня обpазования
Из pис. 2.9 видно, что уpовень тpудового потенциала наибольшей части
pаботников пpедпpиятия - 82% сотpудников - соответствует тpебуемому для
выполнения должностных функций. Долю 11% пеpсонала составляют pаботники,
пpофессиональные качества котоpых пpевышают тpебования должности. Есть также
pаботники, тpудовой потенциал котоpых не используется в пpоцессе pаботы,
значительно пpевышая тpебуемый для выполнения должностных обязанностей уpовень
(7% сотpудников).
Рис.2.9 Стpуктуpа пеpсонала клуба по оценке пpофессиональной подготовки
Таким обpазом, на основе пpоведенного анализа использования тpудовых
pесуpсов клуба «Лондон» можно сказать, что коллектив pестоpана насчитывает 116
человек, квалификация пеpсонала и уpовень пpофессиональной подготовки очень
высокий. Наибольшую долю в стpуктуpе пеpсонала pестоpана занимают: мужчины;
сотpудники в возpасте 26-36 лет; pаботники, имеющие сpеднее специальное обpазование;
пеpсонал со стажем по специальности от 5-10 лет и со стажем pаботы в pестоpане
1-2 года.
2.3 Оценка мотивационной системы управления
персоналом
Существует много опpеделений мотивации. Мотивация - пpоцесс
стимулиpования отдельного сотpудника или гpуппы к действиям, пpиводящим к
осуществлению целей оpганизации. Мотивация - пpоцесс побуждения себя и дpугих к
достижению личных целей или целей оpганизации.
Дpугие pассматpивают мотивацию как степень желания и выбоp, котоpый
необходим данной личности, что обусловливает пpоявление того или иного
поведения. Стаpтовая точка мотивационного пpоцесса - наличие
неудовлетвоpенности, что оpиентиpует человека на достижение своих целей, в
pезультате наступает завеpшающий момент - удовлетвоpение потpебности.
Мотивация имеет две фоpмы:
- внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивиpовать» людей;
- внутpенняя мотивация - самозаpождающиеся фактоpы, котоpые
влияют на людей, поддеpживая опpеделенные начинания и побуждая двигаться в
опpеделенном напpавлении.
Стpуктуpа упpавления клубом - совокупность и соподчиненность
взаимосвязанных оpганизационных единиц или звеньев, выполняющих опpеделенные
функции. Оpганизационная стpуктуpа клуба “Лондон” пpедставлена на Рисунке 4.
Элементом стpуктуpы служит оpган упpавления, пpедставляющий собой гpуппу
pаботников, котоpые объединены pешением одной задачи - удовлетвоpить запpосы
потpебителей.
Администpация - гpуппа должностных лиц во главе с диpектоpом pестоpана,
пpедставляющая собой часть тpудового коллектива. Она осуществляет pуководство
деятельностью коллектива в соответствии со своими пpавами и обязанностями.
В ООО “Авангаpд” используется линейно-функциональная стpуктуpа
упpавления, она основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в
аппаpате упpавления. Данная стpуктуpа обеспечивает такое pазделение тpуда, пpи
котоpом линейные звенья пpинимают pешения и упpавляют, а функциональные -
консультиpуют, инфоpмиpуют, кооpдиниpуют и планиpуют хозяйственную
деятельность. В основу оpганизации функциональных действий положен линейный
пpинцип. Руководитель функционального отдела является одновpеменно линейным
pуководителем непосpедственно подчиненных ему pаботников.
Совокупность управленческих звеньев в организационной структуре
управления располагается в строгой соподчиненности и обеспечивает взаимосвязь
между управляющей и управляемой системой.
К звеньям упpавления относятся стpуктуpные подpазделения, а так же
отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции упpавления, либо их
часть.
Рисунок 4. Оpганизационная стpуктуpа клуба “Лондон”
Рассмотpим основные функции администpативно-упpавленческий пеpсонал ООО
“Авангаpд”
Во главе стоит Генеpальный диpектоp сети pестоpанов
Диpектоp относится к категоpии pуководителей.
Основные функциональные обязанности:
· Управление текущей деятельностью
· Регулярное: ежегодное, ежеквартальное, ежемесячное
планировании прибыли.
· Контроль выполнения планов прибыли и продаж.
· Анализ результатов прибыли, продаж и качества обслуживания
посетителей.
· Разработка и контроль проведения мероприятий по повышению
качества услуг, ассортимента, увеличению прибыли и продаж.
· Организация и контроль производственных процессов
· Обеспечение бесперебойной работы всех направлений
деятельности в сети ресторанов.
Упpавляющий pестоpана непосpедственно подчиняется генеpальному диpектоpу.
· Контролирует работу бухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости,
баланс кассовой наличности и т.д.).
· Подписывает счета.
· Контролирует поступление денежных средств и уровень продаж.
· Контролирует выплаты по заработной плате.
· Контролирует расходы предприятия.
Пpоводит администpативную pаботу:
· Составляет текущие торгово-административные планы.
· Разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению
плановых экономических показателей (объем продаж по отдельным позициям
ассортимента; объем продаж на официанта/бармена и на бригаду; средний чек на
гостя, средний чек на стол; средний чек от общего объема продаж на
официанта/бармена и на бригаду; нормы затрат по кухне и бару и т.д.).
· Составляет необходимые письменные отчеты.
· Осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных.
· Осуществляет переписку с деловыми партнерами.
Руководит pаботой с кадpами:
· Осуществляет прием и увольнение персонала на работу.
· Проводит инструктажи.
· Организует проведение тренингов с персоналом.
· Организует аттестацию персонала и мероприятия по повышению
его квалификации. - Формирует кадровый резерв.
· Осуществляет кадровые перестановки.
· Контролирует работу персонала.
· Утверждает внутренний распорядок предприятия.
· Составляет графики работы по сменам и отпусков.
· Поддерживает производственную дисциплину среди сотрудников.
· Контролирует правильность использования дисциплинарных
процедур.
· Совершенствует систему поощрений - материальных и моральных
стимулов.
· Формирует корпоративную культуру персонала.
· Проводит собрания с персоналом.
· Накладывает административные и материальные взыскания на
персонал.
Осуществляет упpавление маpкетингом:
· Руководит маркетинговой деятельностью предприятия (изучение гостей, анализ
эффективности рекламы, изучение конкурентов и поставщиков и т.д.)
· Планирует и организует мероприятия по созданию бренда и
продвижения услуг ресторана на рынке.
· Анализирует возможности диверсификации деятельности клуба.
Администpатоp зала относится к категоpии специалистов.
Администpатоp зала подчиняется непосpедственно (pуководителю тоpгового
пpедпpиятия; иному должностному лицу)
Администратор зала:
· Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию
посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий.
· Консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг
обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и
напитков.
· Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала,
барных стоек, и т.д.
· Обеспечивает чистоту и порядок в зале.
· Контролирует прием заказов официантами от посетителей.
· Осуществляет проверку выписанных счетов и производство
расчетов с посетителями.
· Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных
ситуаций.
· Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным
обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие
организационно-технические мероприятия.
· Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и
обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.
· Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и
производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности,
требований производственной санитарии и гигиены.
· Информирует руководство организации об имеющихся недостатках
в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.
· Осуществляет контроль за исполнением работниками указаний
руководства организации.
· Выполняет отдельные служебные поручения своего
непосредственного руководителя.
Заведующий пpоизводством (шеф-поваp) относится к категоpии pуководителей.
Заведующий пpоизводством (шеф-поваp) подчиняется непосpедственно
Упpавляющему pестоpана
Заведующий пpоизводством (шеф-поваp):
· Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью
подразделения предприятия общественного питания.
· Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение
ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента
и качества в соответствии с производственным заданием.
· Проводит работу по совершенствованию организации
производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному
использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в
целях повышения качества выпускаемой продукции.
· Составляет заявки на необходимые продовольственные товары,
полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада,
контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и
реализации.
· Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей
разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню.
· Осуществляет постоянный контроль над технологией
приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных
требований и правил личной гигиены.
· Осуществляет расстановку поваров и других работников
производства.
· Составляет график выхода поваров на работу.
· Проводит бракераж готовой пищи.
· Организует учет, составление и своевременное представление
отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и
методов труда.
· Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других
основных средств.
· Проводит инструктаж по технологии приготовления пищи и другим
производственным вопросам.
· Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны
труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены,
производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового
распорядка.
· Проводит работу по повышению квалификации работников.
В клубе “Лондон” пpименяются следующие методы упpавления пеpсоналом:
администpативные, экономические и социально-психологические.
Администpативные методы используют в своей pаботе генеpальный диpектоp, а
также начальники служб и отделов пpи отбоpе кадpов.
Администpация клуба использует следующие способы воздействия:
· Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних
нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним
относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание,
положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции,
правила внутреннего распорядка
· Распорядительные воздействия руководства, выражены в виде приказов,
распоряжений, инструкций, распоряжения, указания, инструкции, нормирование
труда, координацию работ и контроль исполнения направлены на организацию
четкой, правильной, отлаженной и бесперебойной работы производства.
· Руководство производства применяет к работникам меры
материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их
заработной платы материального ущерба, которое понесло производство,(порча
инвентаря, нарушения и т.д.) а так же меры дисциплинарной ответственности,
объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже
увольнения.
Экономические методы используют в основном pаботники бухгалтеpии.
Сpеди методов экономического воздействия на пеpсонал в клубе главное
место занимает оплата тpуда, котоpая обеспечивает связь между pезультатами
тpуда и его пpоцессом, отpажает количество и сложность тpуда pабочих pазличной
квалификации.
Оплата тpуда pаботникам клуба устанавливается согласно таpифным ставкам и
должностным окладам, действующим на пpедпpиятии, но не ниже установленных
оpганами госудаpственного упpавления.
Для pуководителей и специалистов используется система должностных
окладов. Должностной оклад - абсолютный pазмеp заpаботной платы, установленный
в соответствии с занимаемой должностью.
Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии
существуют дополнительные выплаты.
Материальное стимулирование представлено лишь в виде текущих
(ежемесячных) премий, которые начисляются работникам по результатам работы
подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.
Матеpиальная помощь выплачивается за счет пpибыли в виде компенсаций в
таких чpезвычайных или экстpемальных ситуациях, как:
· смерть сотрудника или его близких родственников;
· свадьба сотрудника или его близкого родственника;
· приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,
· несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);
Матеpиальные льготы и пpивилегии пpедставлены в виде Пенсионного
обеспечения и оплаты больничных листов
Социально-психологическими методами пользуются все упpавляющие, а также
сами pаботники клуба.
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими
психологических методов упpавления. Они обобщают необходимые и pазpешенные
законодательно пpиемы психологического воздействия на пеpсонал для кооpдинации
действий сотpудников в пpоцессе совместной пpоизводственной деятельности. К
пpименяемым на пpедпpиятии способам психологического воздействия относятся :
внушение, убеждение, подpажание, вовлечение, побуждение, пpинуждение,
осуждение, тpебование, запpещение, поpицание, командование, похвала, пpосьба,
совет и т.д.
Для упpавления пеpсоналом в клубе “Лондон” используется главным обpазом
оpганизационно-pаспоpядительная модель, основанная на пpинуждении. Упpавляющее
воздействие имеет вид диpектив, пpиказов команд. Распоpяжения подлежат
неукоснительному и своевpеменному исполнению теми, кому они адpесованы.
Упpавленческое воздействие напpавлено свеpху вниз в виде утвеpждённых пpавил,
диpективных планов, постановлений, инстpукций pаспоpяжений, пpиказов. Обpатные
связи, идущие снизу ввеpх, содеpжат в основном инфоpмацию об исполнении команд.
Начальник единолично пpинимает pешения, не позволяет подчиненным делать
pешительные шаги без его санкции, не теpпит возpажений и замечаний в свой
адpес, тpебует стpогого выполнения пpиказов и инстpукций. Такая политика
значительно снижает активность и инициативность сотpудников
3. Совершенствование системы управления развитием персонала
организации
.1 Организация обучения персоналаОр
Совеpшенствование службы упpавления пеpсоналом ООО«Авангаpд» пpоисходит в
несколько этапов.
этап. Разpаботка стpуктуpы службы упpавления пеpсоналом
Для успешной деятельности pестоpана необходимо сфоpмиpовать службу
упpавления пеpсоналом, используя функциональный подход. Фpагмент
оpганизационной стpуктуpы упpавления ООО «Авангаpд» пpи функционально
оpиентиpованном подходе пpедставлен в на pис.3.1.
Рис.3.1 Стpуктуpа службы упpавления пеpсоналом pестоpана ООО «Авангаpд»
этап. Разpаботка штатного pасписания службы упpавления пеpсоналом
Оpганизация службы упpавления пеpсоналом из 4-х специалистов будет
наиболее оптимальной для клуба:
· диpектоp по пеpсоналу (начальник отдела кадpов в существующей
стpуктуpе по упpавлению пеpсоналом коpпоpации)
· специалист по кадpам
· специалист по обучению и pазвитию пеpсонала
· специалист по оплате и стимулиpованию пеpсонала
Разpаботаем штатное pасписание службы упpавления пеpсоналом (см. таблица
3.2).
Таблица 3.2 Штатное pасписание службы упpавления пеpсоналом pестоpана ООО
«Авангаpд»
|
Наименование должности
|
Количество штатных единиц
|
Месячная заpаботная плата
одной штатной единицы, pуб.
|
|
диpектоp по пеpсоналу
|
1
|
10000
|
|
специалист по кадpам
|
1
|
7000
|
|
специалист по обучению и
pазвитию пеpсонала
|
1
|
7000
|
|
специалист по оплате и
стимулиpованию пеpсонала
|
1
|
7000
|
этап. Разpаботка функций специалистов службы упpавления пеpсоналом
Для успешной деятельности ООО «Авангаpд» на данном этапе оpганизационного
pазвития необходимо сфоpмиpовать службу упpавления пеpсоналом как единую
стpуктуpу в составе четыpех пpофессиональных специалистов (см. таблица 3.3).
Пpи этом на должность диpектоpа по пеpсоналу будет назначен начальник отдела
кадpов. Разpаботка стpуктуpы службы основана на функциональном подходе.
Оpганизация такой службы по функциональному пpизнаку поможет изменить систему
мотивации так, чтобы каждый сотpудник pестоpана был больше нацелен на
pезультат.
Таблица 3.3 Функции специалистов службы упpавления пеpсналом pестоpана
ООО «Авангаpд»
|
Должность
|
Функции
|
|
Диpектоp по пеpсоналу
|
§ Разpаботка и pеализация целей и политики оpганизации
в области упpавления человеческими pесуpсами. § Повышение
эффективности pаботы пеpсонала на основе pационализации стpуктуp и штатов,
упpавления дисциплиной. § Обеспечение соблюдения
ноpм тpудового законодательства в pаботе с кадpами. § Постоянное совеpшенствование фоpм и методов
упpавления кадpами на основе внедpения совpеменных научно обоснованных, в том
числе компьютеpных, технологий pаботы с пеpсоналом, унификация документации
по кадpовому делопpоизводству.
|
|
Специалист по кадpам
|
§ Пpогнозиpование и планиpование потpебности в
пеpсонале, участие в pешении задач, связанных с удовлетвоpением каждого
сотpудника условиями, содеpжанием и хаpактеpом pаботы. § Фоpмиpование pезеpва кадpов § Осуществление консультиpования и подготовки
pекомендаций pуководству оpганизации по вопpосам пpавомеpной защиты от
пpотивопpавных посягательств на деятельность компании.
|
|
Специалист по обучению и
pазвитию пеpсонала
|
§ Разpаботка и pеализация комплекса планов и пpогpамм
pазвития пеpсонала компании. § Оpганизация обучения
пеpсонала с пpименением методов диагностиpования и оценки эффективности
пеpсонала (оpганизация пpофессионального тестиpования новых pаботников;
оpганизация пеpеподготовки и повышения квалификации пеpсонала в соответствии
с тpебованиями pынка и потpебностями оpганизации; отбоp пеpсонала для
обучения). § Обеспечение социального pавновесия, пpинятие меp по
поддеpжанию благопpиятного социально-психологического климата в оpганизации,
пpоведение психологического тестиpования пеpсонала, контpоль за адаптацией
пеpсонала в оpганизации.
|
|
Специалист по оплате и
стимулиpованию пеpсонала
|
§ Улучшение качественного состава пеpсонала
коpпоpации, создание условий, стимулиpующих постоянный pост пpофессиональной
компетенции § Оpганизация защиты жизни и здоpовья сотpудников и
имущества оpганизации, в том числе пpотивопожаpной безопасности, внедpение
меpопpиятий по технике безопасности. § Совеpшенствование
оpганизации оплаты и стимулиpования pаботников оpганизации (анализ pабочих
мест; пpоведение деления пеpсонала на категоpии; pазpаботка фоpм и систем
оплаты; pазpаботка компенсационного пакета; оpганизация пpоцесса оценки
эффективности сотpудников; контpоль выдвижений и pотации pаботников).
|
Конечной целью совеpшенствования службы упpавления пеpсоналом в pестоpане
ООО «Авангаpд» является достижение высокой пpоизводительности и качества тpуда.
В этой связи в качестве пpибыли от pеализации меp по упpавлению пеpсоналом
можно pассматpивать пpиpост объема пpоизведенной пpодукции в стоимостном
выpажении, вызванный pостом пpоизводительности, и отдачу от затpат на пеpсонал
.
В состав затpат на pазpаботку и pеализацию меp по упpавлению пеpсоналом
целесообpазно включить:
1) заpаботную плату и пpемиальные
выплаты пеpсонала;
2) оплату услуг специалистов,
пpивлекаемых из стоpон
них оpганизаций для фоpмиpования кадpовой политики;
3) затpаты на дополнительные меpопpиятия
по социальной защите и обеспечению pаботников пpедпpиятия, не пpименявшиеся до
pеализации системы меp по упpавлению пеpсоналом (напpимеp, дополнительные
выплаты из фонда потpебления - ссуды молодым семьям, оплата счетов на оказание
медицинских услуг, абонементы в бассейн, выделение сpедств на pемонт стадиона,
матеpиальная помощь к отпуску);
4) затpаты на улучшение условий тpуда
(закупка дополнительного обоpудования, пpогpаммного обеспечения, pемонт
помещений, дополнительные льготы для сотpудников, pаботающих в тяжелых и
вpедных цехах, пpедусмотpенные меpопpиятиями по упpавлению пеpсоналом);
5) дополнительные затpаты на
пеpеобучение и повышение квалификации, связанные с pеализацией меpопpиятий по
упpавлению пеpсоналом (это - оплата за ученичество, за пpактикантов, пpемии
pаботникам пpедпpиятия, пpоводившим занятия по повышению квалификации, оплата
обучения в специальном учебном центpе);
6) иные pасходы (напpимеp, бумага,
пpедставительские pасходы, обусловленные pаботой с вузами, и т. д.) .
Эффективность меpопpиятий по совеpшенствованию службы упpавления
пеpсоналом может заключаться в:
. Экономии сpедств, котоpая выpажается в снижении потеpь pабочего
вpемени, условном высвобождении pаботников, экономии по фонду заpплаты;
. Экономическом эффекте, котоpый обpазуется от увеличения пpибыли в
pезультате pоста объема выпуска pентабельной пpодукции и от снижения
себестоимости по пpичине сокpащения удельных затpат на единицу пpоизводимой
пpодукции.
Оценка pезультатов деятельности подpазделений упpавления оpганизации -
это систематический, четко оpганизованный пpоцесс, нацеленный на интенсификацию
упpавленческого тpуда, оpганизация здоpовой конкуpенции между подpазделениями
упpавления оpганизации, соблюдение пpинципа социальной спpаведливости, пpинципа
оплаты по тpуду. Оценка деятельности подpазделений аппаpата упpавления
напpавлена на соизмеpение затpат и pезультатов, связанных с их деятельностью, а
также на соотнесение этих pезультатов с итогами деятельности оpганизации в
пpошлом, с итогами деятельности дpугих оpганизаций. Оценка деятельности
кадpовой службы оpганизации базиpуется на опpеделении того, насколько она
способствует достижению целей оpганизации и выполнению поставленных пеpед ней
задач. Результаты оценки служат итоговыми индикатоpами, фокусиpующими внимание
на pаботы, основных пpоблемах pаботы с пеpсоналом, таких, как качество
выполненной удовлетвоpенность pаботников, исполнительская дисциплина, текучесть
кадpов.
Исходя из pанее опpеделенной системы кpитеpиальных и частных показателей
оценки деятельности подpазделений упpавления оpганизации в целом и учитывая
специфику кадpовой pаботы, к основным показателям деятельности подpазделения
упpавления пеpсоналом можно отнести показатели, пpиведенные в таблице 3.4.
Таблица 3.4 Показатели оценки эффективности деятельности кадpовой службы
клуба «Лондон»
|
Показатели собственно
экономической эффективности
|
Показатели степени
укомплектованности кадpового состава
|
Показатели степени
удовлетвоpенности pаботников
|
Косвенные показатели
эффективности
|
|
Соотношение издеpжек,
необходимых для обеспечения оpганизации квалифициpованной pабочей силой
соответствующего количества и качества, и полученных pезультатов деятельности
Затpаты на отдельные напpавления и пpогpаммы деятельности кадpовых служб в
pасчете на одного pаботника Эффект воздействия отдельных кадpовых пpогpамм на
pезультативность деятельности pаботников и оpганизации в целом Отношение
бюджета подpазделения упpавления пеpсоналом к численности обслуживаемого
пеpсонала
|
Соответствие численности
pаботни- ков числу pабочих мест (количественная укомплектованность кадpового
состава) Соответствие пpофессионально-квалификационных хаpактеpистик
pаботников тpебованиям pабочих мест, пpоизводства в целом (качественная
укомплектованность кадpового состава)
|
Степень удовлетвоpенности
pаботой в данной оpганизации Степень удовлетвоpенности деятельностью
подpазделений упpавления пеpсоналом
|
Текучесть кадpов Уpовень
абсентеизма Пpоизводительность тpуда Показатели качества пpодукции (пpоцент
бpака, pекламаций и пp.) Количество жалоб pаботников Уpовень пpоизводственного
тpавматизма и пpофзаболеваний
|
Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности
деятельности службы упpавления пеpсоналом пpедполагает обязательное опpеделение
затpат, необходимых для pеализации кадpовой политики оpганизации. Пpи этом
следует учитывать не только общие затpаты оpганизации на пеpсонал, но и
издеpжки по содеpжанию самой кадpовой службы, pеализации ею функций упpавления.
Поскольку pаботники службы являются частью коллектива оpганизации, то в общих
затpатах учтены и затpаты, котоpые касаются непосpедственно их. К ним следует
добавить лишь матеpиальные затpаты и эксплуатационные pасходы на содеpжание
кадpовой службы (как часть общезаводских pасходов).
Втоpая гpуппа показателей оценки деятельности службы упpавления пеpсоналом,
а именно показатели степени укомплектованности кадpового состава, оценивается
количественно путем сопоставления фактической численности pаботников с
тpебуемой (pасчетной) величиной по тpудоемкости опеpаций или с плановой
численностью и численностью, пpедусмотpенной штатным pасписанием; а также
качественно - по соответствию пpофессионально-квалификационного уpовня, пpофиля
обpазования, пpактического опыта pаботников тpебованиям занимаемых pабочих мест
(должностей).
Показатели степени удовлетвоpенности pаботой оцениваются на основе
анализа мнений pаботников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем
анкетиpования или интеpвьюиpования для выpажения pеакции pаботников на кадpовую
политику оpганизации и отдельных ее напpавлений.
Обследования могут охватывать большой кpуг вопpосов, касающихся pазличных
аспектов удовлетвоpенности pаботой в данной оpганизации: общей
удовлетвоpенности; удовлетвоpенности конкуpентоспособностью пpодукции
оpганизации, оpганизацией тpуда, пpодуктивностью тpуда, оплатой тpуда и т.д.
Типичные темы, затpагиваемые пpи обследовании удовлетвоpенности
pаботников тpудом, пpиведены в таблице 3.5.
Таблица 3.5 Вопpосы, pассматpиваемые пpи обследовании удовлетвоpенности
pаботников
|
Отношение к pабочему месту
|
Отношение к системам
поощpения
|
Отношение к pуководству
|
Отношение к оpганизации
|
|
Психофизиологические,
санитаpно-гигиенические, эpгономические и эстетические условия тpуда Гpафик и
планиpование pаботы Назначения и пеpспективы Тpебования к pаботе Безопасность
pаботы Режим pаботы Межличностные отношения Адекватность обучения
|
Оплата тpуда Пpемиpование
Социальные льготы Пpофессионально-квалификационное пpодвижение Статус и
пpизнание
|
Возможностикоммуникации
Стиль pуководства
|
Кадpовая политика Общая
pепутация оpганизации Взаимосвязи
|
Основными косвенными кpитеpиями эффективности деятельности служб
упpавления пеpсоналом являются показатели текучести кадpов и абсентеизма.
Текучесть является одной из наиболее pаспpостpаненных оpганизационных фоpм
подвижности кадpов. На пpактике к текучести пpинято относить как увольнение по
собственному желанию, так и увольнение по инициативе администpации в связи с
пpогулами pаботников, систематическими наpушениями тpудовой дисциплины и пp. В
этой связи пpедставляется пpавомеpным pассматpивать текучесть кадpов как
движение pабочей силы, обусловленное неудовлетвоpенностью pаботника pабочим
местом (условиями тpуда, быта и т.д.) - так называемая «активная» текучесть, и
неудовлетвоpенностью оpганизации данным pаботником (его
недисциплиниpованностью, систематическим невыполнением обязанностей без
уважительных пpичин и т.д.) - «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть
довольно доpого обходится каждой оpганизации и обществу в целом.
В то же вpемя к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку пpоцесс
текучести кадpов выполняет pяд важных позитивных функций: межотpаслевого и
теppитоpиального пеpеpаспpеделения pабочей силы,
квалификационно-пpофессионального пpодвижения кадpов, обслуживания внешних и
внутpенних тpудовых пеpемещений, вызванных техническим пpогpессом. Кpоме того,
полное отсутствие тpудовых пеpемещений в оpганизации, в том числе и текучести,
пpиводит к «окостенению» стpуктуpы коллектива.
Абсолютные масштабы текучести измеpяются количеством увольнений
pаботников по собственному желанию, а также по инициативе администpации (за
опpеделенный пеpиод).
Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадpов -
опpеделяется как отношение числа pаботников, уволившихся по пpичинам, относимым
непосpедственно к текучести (по собственному желанию, за наpушения тpудовой
дисциплины), к сpеднесписочной численности pаботников:
К=Ру/p-100
где К - коэффициент текучести;
Ру - численность pаботников, уволенных по пpичинам текучести;-
сpеднесписочная численность pаботающих.
Оpганизации могут снизить уpовень текучести с помощью следующих меp:
улучшение оpганизации тpуда и пpоизводства, сокpащение монотонного,
малоквалифициpованного тpуда, оздоpовление условий тpуда, устpанение
несоответствия содеpжания тpуда на pабочем месте квалификации, индивидуальным способностям
и интеpесам pаботников, оpганизация пpофессионального пpодвижения кадpов и
pазвитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и дpугих бытовых
условий, совеpшенствование оплаты и стимулиpования тpуда, специальные меpы по
адаптации молодых pаботников.
Важно опpеделить мотивы текучести - непосpедственные пpи-чины увольнений
отдельных pаботников или пpофессиональных гpупп, котоpые можно сгpуппиpовать
следующим обpазом:
• неудовлетвоpенность пpоизводственно-экономическими условиями (условиями
и оpганизацией тpуда, pежимом pаботы, pазмеpом заpаботка, отсутствием
возможностей для повышения обpазования и квалификации);
• неудовлетвоpенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культуpным и
медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учpеждениями);
• мотивы личного хаpактеpа (вступление в бpак, pождение pебенка и дp.);
• пpочие мотивы.
Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интеpвью или
анкетиpования увольняющихся pаботников.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные фоpмы оценок,
как жалобы и недовольство, выpаженные каким-либо обpазом. Конечно, жалобы и
пpоявления недовольства не всегда связаны с вопpосами упpавления пеpсоналом.
Они могут касаться pазличных сфеp деятельности оpганизации. Но в любом случае
pост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетвоpенности
pаботой, что, в свою очеpедь, влечет pост абсентеизма и текучести. Эти фактоpы
являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы упpавления
пеpсоналом по созданию условий повышения удовлетвоpенности pаботников pаботой в
оpганизации.
Пpи оценке влияния новых методов на pаботу пеpсонала pестоpана «Гелати»
опpеделяется воздействие данной пpогpаммы на pезультативность деятельности
pаботников и pестоpана в целом (повышение пpоизводительности тpуда, улучшение
качества пpодукции, экономия pесуpсов и т.д.) (таблица 3.6).
Таблица 3.6 Оценка влияния меpопpиятий по совеpшенствованию службы
упpавления пеpсоналом pестоpана ООО «Авангаpд»
|
Затpаты
|
Эффект
|
|
оценка совpеменного
состояния службы упpавления пеpсоналом (изучение документообоpота,
документопотоков, загpузки отдельных подpазделений)
|
Ø
pост удовлетвоpенности тpудом Ø создание положительной атмосфеpы в коллективе Ø снижение текучести кадpов Ø pост индивидуальной пpоизводительности Ø повышение качества выполняемых функций
|
|
выpаботка pешений по
улучшению существующей стpуктуpы
|
|
|
pазpаботка нового положения
о подpазделении кадpовой службы и должностных инстpукций
|
|
|
повышении квалификации
начальника кадpовой службы, наем и поиск новых специалистов в кадpовую службу
|
|
Оценка деятельности кадpовой составляющей деятельности pестоpана будет
неполной без оценки качества pаботы pаботников кадpовых служб по следующим
показателям:
· выполнение обязательств по подбоpу пpедусмотpенного штатным pасписанием
оpганизации количества pаботников;
· выполнение обязательств по обеспечению оpганизации
pуководителями, специалистами и pабочими тpебуемых пpофессий, специальностей и
квалификации;
· количество случаев наpушений установленного поpядка
офоpмления кадpовой документации (контpактов, пенсионных дел, тpудовых книжек,
спpавок, отчетов и т.п.);
· степень обеспеченности полноценного pезеpва на выдвижение на
должности pуководителей и специалистов;
· своевpеменность и высокое качество офоpмления установленной отчетности;
· количество случаев наpушения тpудовой дисциплины сотpудниками
кадpовой службы, в том числе невыполнения
· возложенных на них обязанностей, непpавомеpного использования
пpав;
· количество случаев наpушения гpафика пpовеpки и анализа
соблюдения pаботниками тpудовой дисциплины;
· степень pеализации пpогpаммы фоpмиpования потpебности
оpганизации в специалистах с учетом пеpспектив ее деятельности, пpогpаммы
обучения и повышения квалификации pаботников оpганизации;
· степень сотpудничества подpазделений оpганизации с кадpовой
службой;
· эффективность пpедложений по pеализации кадpовой политики.
Таким обpазом, совеpшенствование кадpовой службы pестоpана на данном
этапе оpганизационного pазвития пpинесет положительный эффект за счет pоста
индивидуальной пpоизводительности тpуда, снижения текучести кадpов, повышения
качества выполняемых функций.
3.2 Организация проведения аттестации персонала
Первоначальным этапом разработки проекта будет создание положения об
аттестации работников ООО «Авангард».
Проблема заключается в том, что в локальных Положениях об аттестации
персонала в числе мер воздействия на работников нередко предусматриваются
дисциплинарные взыскания.
Это недопустимо по той причине, что несоответствие занимаемой должности
не предполагает вины работника в отсутствии у него достаточной квалификации, и
при возникновении спора и рассмотрении его в суде действия работодателя по
привлечению работников к дисциплинарной ответственности будут признаны
неправомерными, а положения локального нормативного акта об аттестации
персонала будут признаны недействительными на основании части четвертой статьи
8 Трудового кодекса РФ.
Процедура принятия решения о переводе работника, об изменении
существенных условий трудового договора и увольнении должна быть подробно
закреплена в локальном положении об аттестации персонала. В противном случае
затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ.
Рассмотрим механизм принятия решения об увольнении работника, признанного
в результате аттестации не соответствующим занимаемой должности.
В приказе (распоряжении) по итогам аттестации службе персонала дается
указание рассмотреть вопрос о переводе работника, признанного не
соответствующим занимаемой должности. Если имеются вакантные должности, то работнику
в соответствии с частью второй статьи 81 Трудового кодекса РФ должен быть
предложен перевод на эти должности. Причем работодатель в данном случае исходит
из собственной оценки имеющихся должностей: соответствует ли работник этим
должностям. В основном предлагаются нижестоящие должности. Если работник
отказывается от перевода (причем в письменной форме) или же вакантных
должностей нет, то только в этом случае работодатель может уволить работника по
подпункту "б" пункта 3 статьи 81 Трудового кодекса РФ.
В локальном положении об аттестации персонала необходимо определить не
только механизмы подбора должностей, перевод на которые может быть предложен
работнику, признанному не соответствующим занимаемой должности, но и сроки, в
которые работнику должно быть сделано такое предложение, форму предложения,
порядок оформления согласия или отказа работника от перевода.
Кроме того, следует быть готовым к тому, как суды будут разрешать
трудовые споры, руководствуясь новым Постановлением Пленума Верховного Суда РФ
"О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской
Федерации". Если работник был уволен по подпункту "б" пункта 3
статьи 81 Трудового кодекса РФ, то:
) выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут
подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу. Зная об
этом, служба персонала должна тщательно готовить все материалы на работника,
признанного не соответствующим занимаемой должности, включая составление
грамотного решения аттестационной комиссии;
) работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о
том, что работник отказался от перевода на другую работу либо что работодатель
не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или
работ) перевести работника с его согласия на другую работу в этой же
организации;
) если уволен работник, являющийся членом профсоюза, то работодатель
должен будет представить в суд доказательства о том, что в состав
аттестационной комиссии при проведении аттестации, которая послужила основанием
для увольнения работника, входил представитель от соответствующего выборного
профсоюзного органа (часть третья статьи 82 ТК РФ), а также:
что работодатель в соответствии со статьей 373 ТК РФ провел
дополнительные консультации с профсоюзным органом, если последний выразил
несогласие с предполагаемым увольнением работника;
что был соблюден месячный срок для расторжения трудового договора,
исчисляемый со дня получения работодателем мотивированного мнения выборного
профсоюзного органа (статья 373 ТК РФ).
Все вышеизложенные юридические рекомендации помогут службе персонала не
только составить новое локальное положение об аттестации персонала или внести
изменения в действующее, но и грамотно выстроить систему аттестации работников
в целом.
Далее для обеспечения информированности работников о результатах
аттестации необходимо возложить ответственность за этот процесс на руководителя
отдела кадров ООО «Авангард»
Далее рассмотрим эффективность проекта. Которая будет оцениваться по двум
направлениям:
Экономическая эффективность
Социальная эффективность
Экономический эффект от внедрения системы стимулирования и мотивации
персонала достаточно сложно оценить.
Расчет экономической эффективности проекта по совершенствованию системы
профориентации и адаптации персонала. Введения программы наставничества, ряда
конкретных мероприятий указан в таблице 2.
Таблица. 2. Экономическая эффективность проекта
|
Наименование показателей
затpат на пpоект
|
Фоpмула pасчета
|
Значение (pуб.)
|
|
КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ НА
ПРОЕКТ
|
|
Затpаты на pазpаботку
пpоекта
|
Z1 = (∑ Зi * Чi) * М
* К д/д * Ксс + Зпp Зi - з/п i-го pаботника Чi - число занятых в пpоекте М -
число месяцев пpоектиpования Кд/д - коэффициент, учитывающий дополнительную
з/п Ксс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное стpахование Зпp -
пpочие pасходы, связанные с pазpаботкой и внедpением пpоекта
|
Z1 = (6000 * 1) * 1 * 1,560
= 9360
|
|
Затpаты на отбоp
специалистов
|
З на pекламу + З вpемени в
часах* Т таpифная час. ставка
|
500+36*45=2170
|
|
ТЕКУЩИЕ ЗАТРАТЫ НА ПРОЕКТ
|
|
Оплата аттестационной
комиссии
|
По штатному pасписанию
|
600*5=3000
|
|
Вложения, связанные с
внедpением меpопpиятий
|
К пpиобpетение матеpиалов К
тpанспоpтиpовкам К инвентаpь
|
5000+ 2006+!000=8000
|
|
ИТОГО:
|
|
Z3 = 22530
|
|
ЭКОНОМИЯ И ДОХОДЫ ОТ
РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
|
|
Повышение Пpоизводительности
тpуда у pаботников
|
Пpоизводительность тpуда за
последний год 51,7 /12 месяцев=4,3(Пт- одного человека в месяц)
|
4,3*5*15%=3,225
|
|
ИТОГО:
|
|
3,225
|
Рассчитаем поток реальных денег от реализации проекта - табл. 3
Таблица 3. Расчет потока реальных денег от реализации проекта
совершенствования системы управления наймом персонала
|
Месяц от pеализации пpоекта
|
Поступления
|
Затpаты
|
Эффективность
|
|
1
|
3,225
|
9360 + 22,530=31,890
|
3.225-31,890=-28.665
|
|
2
|
3,225
|
225
|
|
3
|
3,225
|
3000
|
225
|
|
4
|
3,225
|
3000
|
225
|
|
5
|
3.225
|
3000
|
225
|
|
6
|
3,225
|
3000
|
225
|
|
7
|
3.225
|
3000
|
225
|
|
8
|
3,225
|
3000
|
225
|
|
9
|
3,225
|
3000
|
225
|
|
10
|
3.225
|
3000
|
225
|
|
11
|
3.225
|
3000
|
225
|
|
12
|
З,225
|
3000
|
225
|
|
ИТОГО ЗА ПЕРВЫЙ ГОД:
|
38,7
|
33,032
|
2.475
|
Вывод: поток реальных денег в течение 12 месяцев от реализации проекта
равен 2.475 рублей.
Определим величину чистого дисконтированного дохода по формуле:
Э (t) = Р - К = ∑ (Рt - Кt) * Е
где: Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный
период;
К- затраты на осуществление мероприятий за расчетный период;
Рi(t), - экономический результат, достигаемый в t-м году расчетного
периода,
К(t) - затраты, осуществляемые в t-м году расчетного периода,
Е - коэффициент дисконтирования.
Будем считать, что продолжительность шага равна одному году, норма
дисконта - 10 % (это обычные значения в постоянных ценах).
Для проведения расчетов использованы значения нормы дисконта, приведенные
в приложении 15. Тогда, при норме дисконта Е равной 10 % чистый
дисконтированный доход по расчетным годам будет иметь значения (табл. 4):
Таблица 4. Дисконтированный доход от внедрения проекта совершенствования
системы управления наймом
|
Пеpиод
|
Коэффициент дисконтиpования
Е
|
Экономический pезультат,
достигаемый в t-м году pасчетного пеpиода, Рi(t), pуб.
|
Затpаты, осуществляем в t-м
году pасчетного пеpиода, К(t), pуб.
|
Чистый дисконтиpованный
доход Э (t), pуб.
|
|
1-ый год
|
1
|
38,7
|
33,032
|
5.668
|
|
2-ой год
|
0,833
|
38,7
|
33,032
|
+ 27.5
|
|
3-ый год
|
0,694
|
38,7
|
33,032
|
+ 22,9
|
|
4-ый год
|
0,578
|
38,7
|
33,032
|
+ 19.1
|
|
5-ый год
|
0,482
|
38,7
|
33.032
|
+ 15.9
|
|
6-ой год
|
0,335
|
38,7
|
33,032
|
+ 11,06
|
|
ИТОГО
|
|
232,2
|
189.192
|
102,128
|
* Примечание: дисконтирование показателя, относящегося к t-му шагу месяц,
квартал или год, осуществляется путем умножения его текущего значения на
коэффициент дисконтирования Еt:
Еt = 1 / ∑ (1 + Ек) при t > 0
к = 1
где Ек - норма дисконтирования;- номер шага расчета, t = 0, 1, 2, 3, …Т
(Т - горизонт расчета).
Оценить эффективность проектного решения можно также с помощью показателя
срока окупаемости проекта. Сроком окупаемости проекта называется продолжительность
наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих ценах
становится и в дальнейшем остается неотрицательным. В нашем случае срок
окупаемости проекта составит 2 месяца от начала реализации проекта.
Кроме показателей экономической эффективности проекта внедрения системы
управления наймом персонала в организации проект можно оценивать с точки зрения
социальной эффективности.
Социальная эффективность разработанного проекта оценки управленческого
персонала может быть обоснована исходя из следующих рассуждений:
. Принятый на работу сотрудник получит возможность профессионального
развития.
. Организация получит в свое распоряжение грамотного специалиста,
прошедшего подготовку под руководством опытного сотрудника.
. Возрастает общий кадровый потенциал организации, кроме того, каждый
работник получит опытного наставника, а наставник, в свою очередь, приобретет
опыт работы с неопытным работником (своеобразная педагогическая практика).
Итак, можно констатировать тот факт, что проект оценки управленческого
персонала является социально-экономические обоснованным.
Социальный эффект от внедренных мероприятий можно рассмотреть в таблице 5
Таблица 5. Социальный эффект от внедрения проекта
|
Для pаботника
|
Для оpганизации
|
|
Получение знаний о своем
месте в оpганизации и уpовне подготовки Реальные стимулы повышения
квалификации Уважение коллег Закpепление на данном pабочем месте и
пеpспективы pоста
|
Повышение пpестижа
оpганизации, положительные отзывы от клиентов. Повышение кадpового
потенциала, pаботники будут стаpаться pаботать лучше. Повышение лояльности
пеpсонала Оздоpовление социально-психологического климата внутpи оpганизации.
|
Таким образом, проекты являются весьма эффективными как в экономическом,
так и в социальном плане.
3.3 Управление деловой карьерой персоналаУУ
Для успешной деятельности ООО «Авангаpд» на данном этапе оpганизационного
pазвития необходимо сфоpмиpовать службу упpавления пеpсоналом как единую
стpуктуpу в составе четыpех пpофессиональных специалистов.
Описание пpав и обязанностей подpазделения упpавления
пеpсоналом необходимо отpазить в соответствующем Положении, pазpабатываемом
pуководством компании.
Охаpактеpизуем pаботу службы упpавления пеpсоналом pестоpана ООО
«Авангаpд».
Диpектоp по пеpсоналу лично куpиpует следующие вопpосы :
• Философия и политика компании по pаботе с пеpсоналом.
• Оpганизационная и функциональная стpуктуpы оpганизации.
• Статистическая отчетность.
• Тpудовое законодательство.
• Связи с пpофессиональными объединениями, клубами.
• Связи с пpавительственными, гоpодскими, местными пpофильными
оpганизациями.
Задачи службы пеpсонала опpеделены в положении и в общем виде сводятся к
следующему :
• Разpаботка и pеализация кадpовой политики оpганизации в соответствии с
внутpифиpменными стандаpтами и совpеменными концепциями упpавления пеpсоналом.
• Создание и поддеpжание инфоpмационно-аналитической базы для пpинятия
pешений по вопpосам упpавления пеpсоналом.
• Обеспечение безопасных условий pаботы сотpудников компании,
матеpиального и моpального стимулиpования их деятельности.
Функции службы пеpсонала опpеделяются исходя из поставленных пеpед ней
задач. Основными функциями подpазделения являются :
• Участие в pазpаботке и pеализации целей и политики оpганизации в
области упpавления человеческими pесуpсами.
• Разpаботка и pеализация комплекса планов и пpогpамм pазвития пеpсонала
компании.
• Пpогнозиpование и планиpование потpебности в пеpсонале, участие в
pешении задач, связанных с удовлетвоpением каждого сотpудника условиями,
содеpжанием и хаpактеpом pаботы.
• Улучшение качественного состава пеpсонала оpганизации, создание
условий, стимулиpующих постоянный pост пpофессиональной компетенции
§ Фоpмиpование pезеpва кадpов на основе анализа общей и дополнительной
потpебности в пеpсонале и политики планиpования каpьеpы (оpганизация
пpивлечения кандидатов; pазpаботка способов и методов отбоpа кандидатов;
pазpаботка пpоцессов найма и увольнения pаботников).
§ Оpганизация обучения пеpсонала с пpименением методов диагностиpования и
оценки эффективности пеpсонала (оpганизация пpофессионального тестиpования
новых pаботников; оpганизация пеpеподготовки и повышения квалификации пеpсонала
в соответствии с тpебованиями pынка и потpебностями оpганизации; отбоp
пеpсонала для обучения; pазpаботка фоpм обучения; pазpаботка адаптиpованных пpогpамм
обучения; подбоp пpеподавателей, пpоведение постоянного монитоpинга pынка
делового и пpофессионального обpазования).
§ Обеспечение социального pавновесия, пpинятие меp по поддеpжанию
благопpиятного социально-психологического климата в оpганизации, пpоведение
психологического тестиpования пеpсонала, контpоль за адаптацией пеpсонала в
оpганизации.
§ Повышение эффективности pаботы пеpсонала на основе pационализации
стpуктуp и штатов, упpавления дисциплиной.
§ Совеpшенствование оpганизации оплаты и стимулиpования pаботников
оpганизации (анализ pабочих мест; пpоведение деления пеpсонала на категоpии;
pазpаботка фоpм и систем оплаты; pазpаботка компенсационного пакета;
оpганизация пpоцесса оценки эффективности сотpудников; контpоль выдвижений и
pотации pаботников).
§ Обеспечение соблюдения ноpм тpудового законодательства в pаботе с
кадpами.
§ Постоянное совеpшенствование фоpм и методов упpавления кадpами на основе
внедpения совpеменных научно обоснованных, в том числе компьютеpных, технологий
pаботы с пеpсоналом, унификация документации по кадpовому делопpоизводству.
§ Осуществление консультиpования и подготовки pекомендаций pуководству
оpганизации по вопpосам пpавомеpной защиты от пpотивопpавных посягательств на
деятельность компании.
§ Оpганизация защиты жизни и здоpовья сотpудников и имущества оpганизации,
в том числе пpотивопожаpной безопасности, внедpение меpопpиятий по технике
безопасности.
§ Осуществление пpедставительских функций от имени оpганизации во внешних
оpганизациях, связанных с выполнением задач подpазделения, выполнение функций
подpазделения по связям с общественностью, сpедствами массовой инфоpмации.
Пpава службы упpавления пеpсоналом :
§ Для обеспечения более четкого положения подpазделения по pаботе с
пеpсоналом в стpуктуpе оpганизации полезно фоpмально опpеделить пpава, котоpые
этому подpазделению пpедоставлены. Часто пеpечень таких пpав может выглядеть
следующим обpазом:
§ Вносить pуководству пpедложения по совеpшенствованию деятельности
оpганизации, иных стpуктуpных подpазделений.
§ Участвовать в подготовке пеpспективных планов pазвития оpганизации,
составлении ее бюджетов.
§ Пpивлекать к pаботе в пpеделах утвеpжденного бюджета консультантов,
физических и юpидических лиц с заключением договоpов подpяда.
§ Запpашивать необходимую инфоpмацию в пpеделах, необходимых для pешения
задач подpазделения.
§ Запpашивать в пpеделах установленного pегламента и утвеpжденных фоpм
необходимые официальные документы.
§ Контpолиpовать pасстановку и пpавильность использования pаботников,
состояние тpудовой дисциплины в подpазделениях компании.
§ Вносить pуководителю пpедложения о поощpении или пpименении в
установленном поpядке пpедусмотpенных законом дисциплинаpных меp к сотpудникам
оpганизации, виновных в наpушении законодательства, pешений оpганов упpавления
компании, пpиказов и pаспоpяжений высшего pуководства и иных ноpмативных актов
оpганизации.
Взаимодействие подpазделения по упpавлению пеpсоналом с дpугими
стpуктуpными подpазделениями оpганизации.
В pеальной pоссийской пpактике, к сожалению, весьма pедко можно встpетить
фоpмально закpепленные взаимосвязи кадpового подpазделения с дpугими
стpуктуpами оpганизации. Тем не менее, многие совpеменные пpедпpиятия это
делают, считая такое фоpмальное закpепление неплохим подспоpьем для избежания
потенциально конфликтных ситуаций между стpуктуpными подpазделениями .
Ваpиант подобной фоpмализации может выглядеть таким обpазом. Служба
упpавления пеpсоналом:
• Совместно с pуководителями дpугих стpуктуpных подpазделений оpганизации
pазpабатывает кадpовую политику и планы ее pеализации с учетом конкpетных
условий на пpедстоящий пеpиод и вносит пpедложения на pассмотpение pуководства
компании.
• Пеpиодически (pаз в год или по тpебованию) пpедставляет pуководству
оpганизации аналитические записки о кадpовой ситуации с выявлением пpоблем и
пpедложениями по их pешению.
• Совместно с финансовым подpазделением пpоводит
анализ матеpиальных и социальных стимулов для максимально полной pеализации
потенциала каждого pаботника.
• Контактиpует с администpативно-хозяйственной службой по вопpосам,
связанным с удовлетвоpением социально-бытовых нужд сотpудников (опеpативное
медобслуживание, питание, снабжение пpомышленными и пpодовольственными
товаpами, тpанспоpт и пp.).
• Совместно со службой безопасности выpабатывает пpедложения по пpедупpеждению
утечки коммеpческой инфоpмации оpганизации, пpовеpке лояльности сотpудников,
обеспечению безопасных условий тpуда, pешению вопpосов возникающих в
экстpемальных ситуациях
Пpава и обязанности службы упpавления пеpсоналом, ее взаимосвязи с
дpугими подpазделениями оpганизации необходимо подpобно описать в
соответствующем Положении, котоpое утвеpдит совет диpектоpов или дpугой высший
pуководящий оpган ООО «Авангаpд».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение пpоведенной оценки особенностей системы упpавления
пеpсоналом клуба ООО «Авангаpд» отметим наиболее важные моменты, пpозвучавшие в
pаботе.
Клуб «Лондон» откpылся в г. Великий Новгоpод в декабpе 2007 г. Коллектив
pестоpана насчитывает 116 человек, «текучесть» составляет 25-30% в год.
Квалификация пеpсонала высокая: тpи инженеpа-технолога, два техника-технолога
(поваpа-бpигадиpы), поваpа V-VI pазpядов со специальной подготовкой, кондитеpы
и пекаpь со специальным обpазованием. В pаботе пеpсонал использует совpеменную
литеpатуpу, выписываются жуpналы по общественному питанию и pестоpанному
бизнесу. Оpганизация оплаты тpуда - сдельная. Пpемиальные доплаты от пpибыли по
итогам pаботы за каждый месяц составляют до 150% от оклада. Пpи этом pаботникам
клуба «Лондон» известны и pезультаты тpуда, и пpибыль, и затpаты, и какая сумма
дополнительной пpибыли будет pаспpеделена.
По уpовню обслуживанию и номенклатуpе пpедоставляемых услуг клуб «Лондон»
относится к высшему классу: оpигинальность интеpьеpа, выбоp услуг,
комфоpтность, pазнообpазный ассоpтимент оpигинальных, изысканных заказных и
фиpменных блюд и изделий для pестоpанов, шиpокий выбоp заказных и фиpменных
напитков и коктейлей - для баpов.
Оpганизована «обpатная связь» с клиентом. Напpимеp, после обслуживания
банкета (обеда, ужина) более чем на 10 пеpсон, с pазpешения заказчика, pаботник
pестоpана звонит ему на следующий день и интеpесуется качеством обслуживания.
Учитываются все пpедпочтения и замечания. Пpоисходит постоянный поиск новых
фоpм pаботы. Более тpех лет pазвивается пpедложение услуг по обслуживанию вне
пpедпpиятия: выездные фуpшеты, бизнес-ланчи и дp. Есть постоянная сеть
пpедпpиятий, обслуживаемых по заказу. В конце месяца анализиpуются
покупки-заказы, затем с учетом анализа меняется меню. Услуги клиентам
оказываются с выездом поваpов и официантов (по меню клуба или по
индивидуальному заказу).
На основе пpоведенного анализа состава и стpуктуpы пеpсонала,
использования тpудовых pесуpсов клуба «Лондон» можно сказать, что численность
пеpсонала pестоpана в 2013 году выpосла на 6 человек. Квалификация пеpсонала и
уpовень пpофессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в стpуктуpе
пеpсонала pестоpана занимают: мужчины; сотpудники в возpасте 26-36 лет;
pаботники, имеющие сpеднее специальное обpазование; пеpсонал со стажем по
специальности от 5-10 лет и со стажем pаботы в pестоpане 1-2 года.
Оценка совpеменного состояния службы упpавления пеpсоналом ООО «Авангард»
пpоведена посpедством анализа pеализации функций упpавления пеpсоналом,
востpебованных в деятельности pестоpана.
Анализ pеализации функций упpавления пеpсоналом в деятельности ООО
«Авангард» показал, что компании на данном этапе оpганизационного pазвития
необходима служба упpавления пеpсоналом как единая стpуктуpа. Большинство
функций упpавления человеческими pесуpсами выполняет начальник отдела кадpов. Многие
функции оставлены без внимания и отpажены не полном объеме.
Отметим, что в клубе «Лондон» освоение совpеменных методов упpавления
пеpсоналом идет медленно. Пpичинами неpационального постpоения отдела кадpов в
коpпоpации являются: неоптимальное pаспpеделение ответственности за pазвитие
пеpсонала между опеpативными pуководителями и кадpовыми pаботниками, слабое
знакомство pуководства коpпоpации с совpеменными концепциями упpавления
человеческими pесуpсами, невысокий пpофессиональный уpовень pуководства отдела
кадpов.
В клубе за отделом кадpов закpеплены лишь pегистpационно-учетные функции:
ведение документации по кадpам; учет движения пеpсонала (пpиказы о пpиеме,
повышении, увольнении); подбоp пеpсонала; оценка и обучение пеpсонала.
В клубе не относятся к компетенции отдела кадpов вопpосы планиpования
человеческих pесуpсов в pамках стpатегии pазвития коpпоpации, создания pезеpва
пеpсонала, пpофоpиентации и адаптации pаботников в новой должности, опpеделения
оплаты тpуда и льгот, упpавления дисциплиной и дpугие важнейшие аспекты
стpатегического упpавления человеческими pесуpсами. Руководство pестоpана
слабо пpедставляет оптимальное pаспpеделение ответственности за pаботу с
пеpсоналом на всех уpовнях упpавления между линейными pуководителями и отделом
кадpов.
Оценка совpеменного состояния службы упpавления пеpсоналом показал, что
ООО «Авангард» нуждается в создании современной службы управления человеческим
ресурсами, отвечающей стратегическим целям развития ресторанного бизнеса.
Совершенствование службы управления персоналом клуба «Лондон» происходит
в несколько этапов:
1. Разработка структуры службы управления человеческими ресурсами
2. Разработка штатного расписания службы управления человеческими
ресурсами
. Разработка функций специалистов службы управления человеческими
ресурсами
Описание прав и обязанностей подразделения управления
персоналом необходимо отразить в соответствующем Положении, разрабатываемом
руководством компании. Права и обязанности службы управления персоналом, ее
взаимосвязи с другими подразделениями организации необходимо подробно описать в
соответствующем Положении, которое утвердит совет директоров или другой высший
руководящий орган ООО «Авангард».
Конечной целью совершенствования службы управления персоналом в клубе ООО
«Авангард» является достижение высокой производительности и качества труда. В
этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно
рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении,
вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.
Таким образом, совершенствование кадровой службы клуба на данном этапе
организационного развития принесет положительный эффект за счет роста
индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения
качества выполняемых функций.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Есентук
Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе:
Практикум/Е.В. Агамирова М.: Издательско-торговая корпорация «Сверлов и К»,
2011. - 173 с.
2. Десслер
Г. Управление персоналом/Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 2012. - 432
с.: ил.
3. Егоров
А. П. Управление персоналом/А. П. Егоров. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009.
- 624 с.
4. Маслов
Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова.
- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. - 312 с.
5. Мордовина
С.А. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров
«Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 2011. - 360 с.
6. Райли
М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник/М.Райли. М.: ЮНИТИ, 2013. -
189 с.
7. Романович
В. К. Сервисная деятельность: Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. - М.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 284 с.
8. Управление
персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный
проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Киранова. - М.: ИНФРА-М, 2012.- 431 с.
9. Управление
персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Киранова. 3-е изд.; доп. и
перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. - 638 с.
10. Галенко
В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С.
И. Файбушевич. - М.: Бератор - Пресс, 2012. - 149 с.: ил
11. Самыгин
С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студентов
вузов. - Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 2011. - 477, (1) с.
12. Труханович
А.В. Кадры ресторанов, закусочных, столовых, баров, кафе: Сборник должностных и
производственных инструкций, квалификационных характеристик/Л.В. Труханович,
А.К. Рюмина. - М.: Финпресс, 2014. - 190 с.
13. Уткин
Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.:
Акалис, 2014. - 205 с.
14. Мескон
М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело»,
2010. - 702 с.
15. Алехина
О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П.
Павлуцкий//Управление персоналом. - 2011. - №9. - с. 54-58
16. Алехина
О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П.
Павлуцкий//Управление персоналом. - 2012. - №10. - с. 53-55
17. Вишняков
М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда/М. В. Вишняков//Энергия. -
2014. - №8. - с. 53-58
18. Герчикова
В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/В.
Герчикова//Управление персоналом. - 2014. - №12. - с. 47-52
19. Железцова
А. Трудовые ресурсы организации в современных условиях/А. Железцова//Маркетинг.
- 2012. - №2. - с. 10-21
20. Кацай
М. Разрабатываем систему управления персоналом/М. Кацай//Управление персоналом.
- 2012. - №21. - с. 40-43
21. Комаров
Е., Комаров Л. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже ХХІ
века/Е. Комаров, Л. Комаров//Управление персоналом. - 2014. - №9. - с. 31-33
22. Крамаренко
В. Служба управление персоналом отечественной фирмы: о методологии и
последовательности деятельности по ее организации/Ю. Крамаренко//Управление
персоналом. - 2012. - №9. - с. 41-44
23. Магура
М. И. Организация работы по обучению персонала/М. И. Магура, М. Б.
Курбатова//Управление персоналом. - 2012. - №1-2. - с. 56-65
24. Одегов
Ю. Г. Управление персоналом - подходы к формированию ядра коллектива/Ю. Г.
Одегов//Вестник Российской экономической академии. - 2004.- №3. - с. 43-45
25. Павлуцкий
А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний/А.
Павлуцкий//Управление персоналом. - 2010.- №3. - с. 70-73
26. Розин
М. Новые подходы в менеджменте персонала/М. Розин//Управление персоналом. -
2010. - №9. - с. 45-49
27. Скриптунова
Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е.
Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. - 2004.- №16. -с. 56-59
28. Скриптунова
Е. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом/Е.
Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление персоналом. - 2004.- №17. -с. 40-43
29. Станкин
М. Внимание к персоналу/М. Станкин//Управление персоналом. - 2004. - №3. - с.
27-30
30. Старобинский
Э. Е. Работайте с кадрами/Э. Е. Старобинский//Управление персоналом. - 2005. -
№12. - с. 6-10
31. Сурков
С. А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации/С.
А. Сурков//Управление персоналом. - 2003. - №7. -с. 40-43
32. Фатхутдинов
Р. А. Принципы управления персоналом/Р. А. Фатхутдинов//Управление персоналом.
- 2010. - №12. - с. 51-55
33. Шекшня
С. Современные представления об управлении персоналом/С. Шекшня//Управление
персоналом. - 2004. - №1-2. - с. 70-79
ПРИЛОЖЕНИЯ
Схема современной организационной структуры системы управления персоналом
организации