Разработка управленческого решения на основе метода сценариев
Введение
управленческий решение сценарий
Процессы принятия решений сопровождают людей всю жизнь. Большинство решений мы принимаем, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения - это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений.
К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню ужина, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество - в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, - почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, но меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.
Целью курсового проекта является систематизация и углубление теоретических знаний и практических навыков разработки, принятия и реализации управленческих решений при осуществлении профессиональной деятельности менеджеров.
Задачи:
)изучить теоретические основы разработки и реализации управленческих решений;
)уметь применять методы анализа, прогнозирования, оптимизации при разработке управленческих решений;
) выработать практические навыки адаптации изученных методов к конкретным управленческим ситуациям.
Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
Объект исследования - управленческие решения.
Предмет исследования - метод сценариев.
1. Управленческие решения в системе менеджмента
.1 Сущность и классификация управленческих решений
Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Необходимо помнить, что решение - это выбор альтернативы. А сама альтернатива - это ситуация, в которой надлежит произвести выбор одной из двух исключающих друг друга возможностей. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
необходимость волевого акта лица принимающего решения при выборе решения, так как лицо принимаемое решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.
Управленческое решение - это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учётом факторов внешней и внутренней среды предприятия, направленный на достижение её целей.
Экономическая суть управленческих решений проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные, трудовые и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет определенную стоимость. Реализация эффективных управленческих решений принесет прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убыток.
Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что в этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив.
Социальная сущность управленческих решений состоит в стимуляции работников, мотивации.
Правовая сущность управленческих решений заключается в соблюдении законодательных актов РФ и её международных обязательств, уставных и других документов организации.
Технологическая сущность управленческих решений предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческих решений.
Управленческие решения - результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения целей организации.
Классификация управленческих решений.
.По функциональной направленности управленческие решения делятся на: планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие и информирующие.
2.По организации: индивидуальные, коллективные, корпоративные.
3.По причинам: неожиданные (ситуационные, инициативные), плановые (по предписанию, программные, сезонные).
4.По степени повторяемости: традиционные, нетрадиционные, инновационные.
5.По масштабу воздействия: общие и частные.
6.По времени действия: стратегические (5-10 лет), тактические (3-5 лет), оперативные (до одного года).
7.По характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.
8.По методам обработки информации: алгоритмические, эвристические.
9.По количеству критериев: однокритериальные и многокритериальные.
10.По направлению воздействия: внешние и внутренние.
11.По сфере воздействия: глобальные и локальные.
12.По способу фиксации: письменные и устные.
13.По характеру информации: детерминированные и вероятностные.
1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий - разработка решения и его реализация.
По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму - «эффективность».
Качество управленческих решений - степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.
К числу таких характеристик следует отнести:
·Научную обоснованность;
·Непротиворечивость;
·Своевременность:
·Адаптивность;
·Реальность.
Научная обоснованность определяется степенью учёта закономерностей функционирования и развития объекта управления и тенденций развития экономики и общества в целом, а также компетентность лица, принимающего решение.
Непротиворечивость - решения должны быть последовательными, непротиворечивыми, нести целеполагающий, организующий, мотивирующий и регулирующий характер.
Своевременность. Если решение выполнено / принято не вовремя, то оно может принести вред. Фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческих решений.
Адаптивность. Решение всегда носит временный характер. Срок его полезного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено.
Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учётом объективных возможностей организации, ее потенциала, т.е. ее материальной возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.
1.3 Ответственность при разработке и реализации управленческого решения
Ответственность - принуждение к соблюдению и исполнению определённых требований, норм, правил и необходимость отдавать отчёт кому-либо за свои действия (в т.ч. и себе - личная ответственность).
Подотчетность - способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которыми находится специалист или руководитель и его решения.
Виды ответственности
Профессиональная ответственность - должностные инструкции. Типовая должностная инструкция руководителя или специалиста включает 4 раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность.
В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности.
Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования. Юридическая ответственность имеет уголовный и гражданский характер.
Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определенного приговором суда.
Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или не надлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленного законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штраф, пени и др.), возмещение вреда и т.п.
Условия возникновения юридической ответственности:
üСовершение противоправного действия;
üНаличие вреда;
üПричинно-следственная связь между противоправными действиями и вредом;
üДоказанная вина причинителя вреда.
Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:)Решение может быть обжаловано, если закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию РФ.)Суды имеют право определять, соответствует ли закону соответствующее решение.)Суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушающих закон.
Административная ответственность может быть дисциплинарной и материальной.
Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечания, выговоры и другое.
Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный вред, причиненный по его вине.
1.4 Процессы разработки управленческих решений
Разработка управленческих решений состоит из трех стадий: подготовка, принятие, реализация.
I.Подготовка управленческих решений.
§Выявление и анализ проблемной ситуации
§Формирование целей для решения проблемной ситуации
§Сбор необходимой информации
§Анализ информации
§Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели
§Выбор допустимых альтернатив
§Предварительный выбор лучшей альтернативы
II.Принятие решения.
§Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение
§Экспериментальная проверка альтернатив
§Выбор единственного решения
§Согласование с органами управления и исполнителями
§Окончательное решение и утверждение решения
III.Реализация решения.
§Организация выполнения решения
§Определение работ по выполнению решения
§Выполнение решения
В случае необходимости срочной разработки управленческого решения весь алгоритм принимает более оперативный вид путем игнорирования некоторых элементов главных стадий.
1.5 Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений
Максимизация полезности управленческих решений может быть достигнута следующими положениями:
Øприменение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
Øизучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
Øснабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;
Øприменение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
Øструктуризация проблемы и построение дерева целей;
Øобеспечение сопоставимости вариантов решений;
Øобеспечение многовариантности решений;
Øправовая обоснованность принимаемого решения;
Øавтоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
Øразработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
Øналичие механизма реализации решения.
В данной главе были рассмотрены виды, классификация, характеристика управленческих решений, их сущность и методы разработки. Необходимо сделать несколько принципиально важных выводов. Во-первых, система управленческих решений содержит помимо собственно социально-экономической составляющей, свои специализированные технологические особенности, а также правовую основу. Во-вторых, процесс принятия какого-либо управленческого решения представляет собой целую дифференцированную систему организационных этапов и комбинаций.
Особый интерес в этой системе представляет метод сценариев, который видится наиболее практичным и реализуемым.
2. Метод сценариев
.1 Суть метода сценариев
В повседневной жизни слово «сценарий» вызывает у нас ассоциацию с каким-то кратким изложением содержания пьесы, сюжетной схемой, по которой создаются спектакли. Но в данном методе сценарий представляет собой нечто другое.
Сценарий - описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.
По своему характеру сценарий относится к дедуктивно-логическим моделям.
Метод сценариев дает возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.
Метод сценариев представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой ситуации и конкретные методы, и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике.
Считается, что сценарии для прогнозирования развития сложных систем первым использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер. Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.
В состав метода сценариев входят 5 элементов:
1.Полный набор сведений о цели компании, имеющийся ситуации, характере проблемы и перечень причин, вызвавших данную проблему;
.Текст сценария;
.Социально-психологические методы воздействия;
.Организационные методы проведения коллективных мероприятий;
.Специалисты по формированию сценариев.
Все элементы, составляющие данный метод, работают на текст сценария и потенциальных потребителей заложенных в нем решений.
Сценарий по каждой проблеме обычно записывается на любой носитель (на бумагу, в память компьютера, на магнитную ленту). Его структура аналогична структуре литературного сценария - пролог, основная часть и эпилог.
В прологе (2-3 страницы) очерчивается ретроспектива рассматриваемой проблемы и обосновывается ее актуальность.
В основной части (20-30 страниц) описывается набор волнующих работников ситуаций, эффективных решений, а также положительные и отрицательные последствия их реализации.
В эпилоге (2-3 страницы) приводятся назидательные советы, рекомендации.
Метод предусматривает проведение совещаний в форме репетиций для доведения текста сценария и понимания цели, ситуации и проблемы до процедуры разработки и реализации решения. Количество репетиций ограничивается временем и ресурсами, обычно их 4-8.
При разработке, выборе или реализации управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:
руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:
полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения,
внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;
составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.
2.2 Разработка целей методом написания сценариев
Сценарий содержит два важнейших элемента:
Øописание существующих тенденций (модель современного состояния);
Øописание будущего состояния (модель будущего состояния).
Первый элемент - это анализ существующих тенденций, в том числе качественное описание проблемы и подробное описание внешних и внутренних условий (обязательно отмечаются негативные и позитивные тенденции, конфликтные ситуации, например между развитием производства и природной средой). При этом наряду с качественным описанием проблемы возможен ее количественный анализ.
Второй элемент - это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть в будущем и оказать влияние.
Будущее состояние, как правило, задается в качественном виде и во многом обусловливает, что будет и чего не будет делать система, какими видами деятельности будет и не будет заниматься. Сценарий - это не предсказание того, что должно, по мнению эксперта, обязательно произойти в действительности. Это лишь один из возможных вариантов, гипотеза для объяснения того, как в дальнейшем могут быть реализованы наметившиеся тенденции, потенциальные возможности.
Сценарий призван помочь определить те поворотные моменты, когда вовремя принятое решение еще может повлиять на ход событий (и тем самым предупредить руководителя об опасности упустить такой момент и лишиться возможности воздействовать на события). Иногда сценарий может быть использован для проверки результатов, полученных с помощью каких-то иных методик: если на основе последних прогнозируется некий вариант будущего, к которому не удается написать достоверный сценарий (то есть не удается создать цепочку событий, воспринимающихся как возможные), то появляются основания думать, что прогноз вряд ли осуществится.
Каждый сценарий ведет к тому или иному варианту будущего. Обычно в практике «фабрик мысли» (или в «мозговых центрах») разрабатываются несколько отличных друг от друга альтернативных вариантов будущего (и соответственно ведущих к ним цепочек событий), которые, по мнению их авторов, в совокупности составляют широкую амплитуду возможного развития событий, реализации различных возможностей и тенденций, заложенных в настоящем.
Возможны два подхода к формированию представления о будущем состоянии системы опорное и целевое.
Опорное представление - это состояние системы в будущем, при условии что она развивается по свойственным ей внутренним законам и при неизменном внешнем воздействии.
Картина будущего, полученная путем продолжения действующих тенденций, примечательна в том отношении, что с её помощью можно более полно оценить положительные и отрицательные стороны существующего положения. Познание будущего позволяет более полно осмыслить настоящее, понять, сколь велики возможности улучшения сложившегося варианта развития. Далее следует делать ставку на развитие положительных тенденций, ограничить или свести на нет отрицательные черты развития, предвидя заблаговременно возникновение тех или иных несоответствий. Идея при этом проста: улучшение планируемого будущего.
Так называемое целевое представление - это то, чего и когда хочет добиться система в будущем. Изыскивая все новые и новые резервы улучшения будущего, можно получить несколько различных вариантов, опирающихся на разные условия будущего развития, разные предпосылки, не все из которых, разумеется, зависят от самой системы. В частности, каждое из названных представлений может быть рассмотрено в трех аспектах:
а) пессимистический сценарий - при стечении неблагоприятных обстоятельств;
б) реалистический сценарий - разработанный на основе очевидных факторов;
в) оптимистический сценарий - при стечении самых благоприятных обстоятельств.
Задача сценария и состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения. Такой анализ получил название ситуационного.
Построение многовариантных картин будущего может быть дополнено рассмотрением ситуаций, предусматривающих разные неожиданности, которые по тем или иным причинам могут произойти и к которым надо быть готовым.
Итак, ситуационный анализ состоит в построении различных вариантов будущего:
·стандартной ситуации, являющейся продолжением действующих тенденций;
·улучшенной ситуации;
·ситуации с неожиданностями.
В анализе каждой из этих ситуаций обнаруживаются их положительные и отрицательные стороны.
Очевидно, что важнейшим методическим условием при подготовке сценариев является широта охвата анализируемых проблем и использование для анализа одних и тех же проблем различных методов и привлечение специалистов разного профиля.
Метод написания сценариев предназначен для активизации воображения и призван служить источником искусственного опыта действий в новой, незнакомой обстановке. Каждый из альтернативных вариантов будущего может быть использован для разработки дополнительных сценариев, для систематического сопоставления альтернативных вариантов или для анализа отдельной проблемы.
Форма сценария, его внешний вид могут быть самыми разнообразными, начиная с исторического очерка, богатого деталями, не исключающего определенной эмоциональности описания, и завершая формализованной разработкой, подготовленной для моделирования с помощью компьютерных программ. Различны и функции сценария: он может применяться как вспомогательный элемент и как самостоятельный метод исследования.
Возможна и другая разновидность сценария, приближенная к имитации, - это так называемый многомерный сценарий, цель которого - в определенной степени смоделировать принятие решений на уровне организации. Процессы принятия решений на таком уровне аналогичны процессам принятия решений в группе, комитете.
Сценарий не считается прогнозом, однако от сценария требуют, чтобы он был реалистичным, чтобы постулируемая в нем картина мира не казалась невероятной, чтобы автор был строго последователен в описании как самой цепочки гипотетических событий, так и того варианта будущего, к которому она ведет. Некоторые специалисты считают, что чем более невероятным кажется сценарий, тем он полезнее, поскольку готовит к возможным неожиданностям, трудно предвидимым именно из-за ограниченности предшествующего опыта. Чтобы застраховать себя от неожиданностей, необходимо рассматривать именно эти, пусть почти невероятные, варианты, тогда как гораздо более вероятные, но благополучные исходы не нуждаются в таком тщательном анализе. К тому же крайности, невероятные случаи как бы ограничивают диапазон возможностей и вынуждают рассматривать весь сценарий. Серьезный (хотя бы и краткий) анализ крайностей призван вырвать исследователя из его спокойного окружения и стимулировать его воображение. В силу всех этих и ряда других причин считается полезным и нужным рассмотрение крайних и гипотетических случаев как в исследовательских и образовательных целях, так и для большей убедительности.
Важнейшей особенностью сценария является его вероятностный характер. Сейчас признано, что социально-политические и экономические прогнозы неизменно должны носить вероятностный характер, представлять собой нечто аналогичное «вееру вариантов» или «вееру возможностей». Сама идея разработки альтернативных вариантов развития представляется крупным теоретическим достижением современной прогностики.
2.3 Особенности метода сценариев при разработке управленческих решений
Организационная сторона реализации метода сценария состоит в следующем:
) руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему. Он также вырабатывает социально-психологические методы согласования потребностей и интересов между участниками процесса разработки управленческих решений;
) руководитель или его подчиненные разрабатывают варианты решения проблемы;
) специалисту по формированию сценариев дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов и потребителей решения;
) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
) созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:)одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;)внесение в него корректив, утверждение технологии разработки и реализации решения;)очевидное несогласие и переделка сценария;
) составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса разработки управленческих решений.
Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержательную часть и количественные параметры. В состав содержательной части рекомендуется включать три части: завязка событий, конфликт и развязка событий.
Завязка включает следующие блоки информации:
vистория развития объекта управления;
vцель, вытекающая из инициирующей ситуации;
vситуация, приведшая к необходимости ПРУР, и исторические параллели решения похожих проблем;
vдействующие лица внешней и внутренней для организации среды;
vперечень технических и социальных проблем, исходя из цели;
vпротиворечия между основными действующими лицами.
Конфликт включает несколько типов или уровней противостояния:
*технологический, перерастающий в психологический;
*социальный, перерастающий в межличностный.
Развязка содержит блоки решений.
oпо социально-психологическим и по технологическим проблемам;
oпо межличностным, затем по социальным и технологическим проблемам;
oинформация о возможных результатах.
В тексте сценария объем содержательной информации должен составлять примерно 70%, а количественной - примерно 30% Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. А существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста
Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценария эффективно:
·для большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);
·для людей, у которых не совпадают менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);
·для пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;
·для среды гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.
Метод сценариев гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.
2.4 Сравнение метода сценариев с другими экспертными методами
Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый, прежде всего для экспертного прогнозирования.
Метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.
Если сравнивать данный метод с другими экспертными методами, такими как метод мозгового штурма или метод парных сравнений, то можно отметить, что эти методы, в отличие от метода сценариев, выдвигают только оценочные суждения, а не прогнозирует будущее развитие.
В данной главе метод сценариев был рассмотрен в полной мере с его теоретической стороны. Нужно отметить, что время написания сценариев зависит от глубины и специфики проблемы, имеющейся информации, опыта экспертов и рассмотрения сценариев (время на корректировку). Также количество экспертов может колебаться.
Чтобы в полной мере показать состоятельность, теоретическую обоснованность и последующую реализацию данного метода, в следующей главе будет рассмотрено его возможное применение в организационно-практической жизни.
3. Проектная часть
В данном курсовом проекте мною будет рассматриваться компания «Эталон». История Etalon Group начинается с объединения «Союзэлектронстрой», в котором в 1987 году было сформировано Ленинградское специализированное ремонтно-строительное управление - ЛенСпецРСУ, годом позже сменившее название на ЛенСпецСМУ. В 1991 году управление отделилось от объединения и было реорганизовано в ПКП «ЛенСпецСМУ», которое, в свою очередь, в 1995 году стало Закрытым акционерным обществом «Специализированное Строительно-Монтажное Объединение «ЛенСпецСМУ». Вокруг него в 1997 году начали образовываться дочерние предприятия, каждое из которых специализировалось на выполнении отдельных строительных и производственных работ.
Таким образом, Группа исторически выросла как вертикально-интегрированная структура, включающая в себя компании, выполняющие все стадии инвестиционно-строительного процесса. В 2001 году с образованием управляющей компании «Эталон» структура приобрела законченный вид.
В 2006 г. ЛенСпецСМУ стало первой российской строительной компанией, которая получила кредитный рейтинг от крупнейшего и наиболее консервативного международного рейтингового агентства - Standard & Poor's. В дальнейшем агентство не раз подтверждало рейтинг компании. Сегодня ЛенСпецСМУ является обладателем самого высокого рейтинга среди строительных компаний в России и Восточной Европе.
Миссия компании - предоставление широкого спектра услуг по созданию, эксплуатации и управлению объектами недвижимости различного назначения с целью удовлетворения потребностей наших клиентов по инвестированию в оптимально пригодную для их нужд недвижимость.
Ценности:
*Ответственность перед менеджментом и сотрудниками компании;
*Высокая деловая репутация в течение многих лет;
*Социальная ответственность;
*Качество наших товаров и услуг;
*