Вопросы корпоративной культуры и этики

Вопросы корпоративной культуры и этики

Глава 1. Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

Последнее десятилетие XX в. стало периодом, когда экономические, политические, информационные и иные тенденции и процессы, определившие нынешний облик развитых стран, начали все сильнее влиять на направления и механизмы развития остального мира. Одним из проявлений подобной глобализации стала интенсификация инвестиционных процессов. Массы инвесторов устремились за пределы национальных границ в поисках новых прибыльных сфер и объектов приложения своего капитала. Многократно увеличились масштабы инвестируемых капиталов, расширилось географическое пространство этих вложений, появились новые формы и механизмы их привлечения и использования.

С начала 90-х годов зарубежные инвесторы, прежде всего портфельные, при поддержке своих правительств и международных организаций (Мировой Банк, Европейский банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация, Организация экономического сотрудничества и развития и др.) ведут активную компанию за разработку и внедрение правил, которые позволяют в максимальной степени защитить права инвесторов, особенно миноритарных, от различных злоупотреблений со стороны менеджмента и крупных акционеров компаний - реципиентов инвестиций.

Защита прав инвесторов за счет совершенствования корпоративного управления имеет эффект, выходящий за рамки собственно корпоративных рисков. Совершенствование корпоративного управления влияет также на корпоративную политику в целом, сокращению рисков отдельных корпораций, в результате способствует снижению фундаментальных рисков.

Значение корпоративного управления для развития не только отдельных предприятий, но и всей экономической системы в целом трудно переоценить. Улучшение корпоративного управления является одним из факторов снижения макроэкономических рисков, причем его влияние имеет системный характер, т.е. воздействует одновременно на самые разные аспекты экономической деятельности.

За последние 25 лет, в России было создано большое количество корпораций, из которых 28 зафиксированы в мировом рейтинге «Forbes».

Так как эти корпорации находятся на мировом уровне, из этого следует, что персонал этих корпораций - многочисленный.

Таким образом, возникает необходимость регулирование отношений в корпорации между сотрудниками, менеджерами и собственниками, чтобы учитывались интересы сторон спора или разногласия, то есть нахождение оптимального варианта решения проблемы.

.1 Корпоративные структуры как форма коллективной экономической деятельности: предпосылки становления и текущие тенденции

Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании.

И постепенно, с развитием фирмы, корпоративный дух становится важным фактором ее успеха. Менеджмент компании начинает обращать внимание на целенаправленное формирование корпоративной культуры организации, иногда стремясь ее улучшить или даже изменить.

Выбрать тип корпоративной культуры для своей компании, конечно, можно, но достигать желаемого состояния придется довольно долго и со слабо предсказуемым результатом. Почему так происходит? Организационная или корпоративная культура возникает в компании сразу, с момента ее основания.

Рассмотрим случай создания небольшого бизнеса. В руководстве фирмы несколько человек с уже сложившимися взаимоотношениями. Они определяют правила игры и строят свой бизнес, в основном ориентируясь на своего лидера. Постепенно компания расширяется, появляются новые сотрудники, но еще довольно долго микроклимат и заведенный порядок в фирме определяется ее руководителем и в первую очередь присущими ему определенными личностными особенностями и стилем управления.

Партисипативный тип культуры

В случае если руководитель в большей степени демократичен, нередко на начальном этапе развития компании формируется партисипативный тип корпоративной культуры (от participation - соучастие). Сотрудники объединяются общей целью, ради которой готовы напряженно трудиться, участвовать в принятии решений и совместными усилиями достигать результата. Внимание руководства направлено на планирование совместных действий, координацию, развитие эффективной коммуникации. Приветствуются ориентация на команду, стремление к профессиональному развитию, высокая квалификация, уникальность и взаимодополняемость. Синергетический эффект от объединения ресурсов и компетентностей приводит к созданию эффективных технологий и качественного продукта, что не может не привлечь потребителя.

В начале стадии интенсивного роста компании ее руководству следует проанализировать эффективность корпоративной культуры, насколько она соответствует целям и направленности бизнеса, внешней ситуации. Но подобный анализ, а тем более изменение заведенного порядка, скорее является исключением, чем правилом. В большинстве случаев на втором этапе жизненного цикла организации ее корпоративная культура развивается стихийно.

Предпринимательский тип

Другим распространенным на ранней стадии развития бизнеса является предпринимательский тип организационной культуры, естественно, также определяемый особенностями личности лидера. Руководство поощряет инициативу, целеустремленность, самостоятельность. Сотрудники нацелены на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность и агрессивность. Это позволяет компании эффективно адаптироваться к внешней среде, завоевать "свое место под солнцем", но порождает и внутреннюю конкуренцию.

Один в поле воин

При склонности лидера к авторитарности возникает культура власти, предполагающая единоличное принятие решений и создание жесткой иерархической структуры. Руководитель обладает хорошим знанием дела, неординарными личностными качествами, дальновидностью, а следовательно, доверием и авторитетом. Он соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, доводя до сотрудников принятые решения в форме распоряжений, исполнение которых контролируется; информация ограничивается в объеме, необходимом для выполнения поставленных задач. Централизация власти позволяет оперативно реагировать, быстро принимать и организовывать исполнение решений.

В трех соснах

Таким образом, на стадии формирования компании могут быть эффективны все три наиболее распространенные стили управления и соответствующие им организационные культуры. По мере развития руководитель бизнеса уже не оказывает прямого воздействия на всех сотрудников, появляются промежуточные уровни управления, формальные и неформальные лидеры, индивидуальные особенности и организационное поведение которых влияет на внутреннюю среду компании.

В организации начинают развиваться и сосуществовать несколько типов корпоративной культуры.

Первичная организационная культура может остаться базовой, основной, если на ранних этапах развития фирмы создана система, включающая не только неписаные правила управления и традиции, но и формализованный порядок, закрепленный в требованиях к кандидатам при подборе персонала, в системе мотивации, оценке результатов труда.

Партисипативная культура

Демократическая, партисипативная культура остается эффективной для творческих, нерыночных компаний, для которых конкурентным преимуществом является уникальность и качество предлагаемого потребителю продукта. Основополагающими принципами внутренних взаимодействий являются сотрудничество, коллективные обсуждения и групповое принятие решений. Информация доступна для всех членов команды, опыт и знания активно передаются старыми сотрудниками новичкам. Правила распределения ресурсов открыты и обсуждаемы. Содержательные, предметные конфликты и дискуссии поощряются и позволяют компании находить новые решения и качественно развиваться.

При явной конкурентной ориентации бизнеса с развитием компании предпринимательская корпоративная культура переходит в рыночную, ориентированную на конкурентоспособность организации и ее лидерство на рынке. Соперничество преобладает при взаимодействии как во внешней среде, так и внутри компании. Руководитель, жесткий в принятии решений и достижении результата, получает заряд энергии в конкурентных ситуациях и ориентирован на победу. От сотрудников требуется продуктивность, ответственность, четкое выполнение поставленных задач. Поощряется и инициатива, если она приводит к требуемому результату и не угрожает репутации компании. Главными рычагами управления являются карьерный рост и материальное вознаграждение.

Развитие авторитарной корпоративной культуры на стадии бурного роста компании приобретает специфическую окраску, в первую очередь обусловленную особенностями развития управленческого стиля первого лица фирмы. Руководитель компании может оставаться ее неформальным лидером и пользоваться высоким авторитетом. Сотрудники ориентируются исключительно на принимаемые им решения, поддерживая и исполняя их. В данном варианте организационная культура постепенно может перерасти из авторитарной в органическую, семейную, в которой глава компании - глава семьи.

Иным вариантом развития событий становится приобретение лидером бизнеса диктаторских черт. Руководитель все также решает самостоятельно, но оказывает более жесткое давление на подчиненных и чаще применяет к ним санкции, чтобы достигнуть желаемого и иногда чрезмерного качественного или количественного результата работы. Постепенно он обрастает иерархическим аппаратом управления, который создает формализованные нормы и детальные правила контроля. Начинает формироваться бюрократическая организационная культура.

Расцвет компании

После интенсивного роста к этапу расцвета компания уже сильно изменилась. Появилось большое количество новых сотрудников, часть полномочий от отцов-основателей делегирована профессиональным управленцам. На данном этапе фирма, закрепившись на рынке, уже не отдает все силы конкурентной борьбе, а начинает интенсивно заниматься внутренней оптимизацией. Изменяется структура компании, способы контроля и оценки результатов труда, система мотивации. Закрепляются и существенно формализуются нормы делового поведения, правила разграничения полномочий и ответственности, система коммуникаций, трудовая этика. Несмотря на произошедшие изменения, основные принципы и правила управления, доказав свою эффективность, могут продолжать главенствовать в компании. Соответствующая им базовая корпоративная культура также может сохранить свое основное положение и получить дальнейшее развитие.

Для демократических структур управления и партисипативной корпоративной культуры наступает довольно сложное время. При возросшем кадровом составе в рамках всей организации сложно сохранить коллегиальное принятие решений, групповые формы работы и коллективные обсуждения. Как правило, компании с подобным типом корпоративной культуры не имеют большой численности персонала, и постепенно возникают межличностные конфликты, "отпочковываются" и создаются фирмы, предлагающие аналогичный и уже не уникальный продукт и технологии. Партисипативная корпоративная культура перестает быть эффективной для компании в целом, сохраняясь только в творческих подразделениях организации.

Одним из вероятных исходов при недостатке ресурсов становится ориентация компании на создание "звезд" (дизайнеры, архитекторы, адвокаты, консультанты). Иерархия управления сводится к минимуму, структура фирмы начинает обслуживать и обеспечивать личные цели ключевых профессионалов. Партисипативная культура преобразуется в культуру личности. Подобная организация малочисленна и может быть довольно устойчивой, если к числу "звезд" относятся владельцы компании.

Близко к идеалу

Иной вариант развития событий характерен в том случае, если компании удалось зарекомендовать себя у потребителей и партнеров, добиться определенной известности, сформировать достаточные для дальнейшего развития финансовые ресурсы. Фирма продолжает ориентироваться на решение задач, реализацию проектов. Творческих, креативных подразделений может стать довольно много, и целесообразным становится создание матричной структуры управления, а также проектного офиса. Высшее руководство инициирует и распределяет ресурсы по проектам, контролируя практически автономные проектные группы по промежуточным и итоговым результатам. Весьма эффективная партисипативная корпоративная культура сохраняется в качестве базовой. Продолжает цениться высокая компетентность и креативность, во главе проектов становятся наиболее квалифицированные работники вне зависимости от возраста и стажа работы в компании. Внутри проектных команд проходят коллективные обсуждения и групповой поиск наиболее интересных решений. Соединяя необходимые ресурсы и творческий потенциал работников для реализации проектов, координируя усилия, организация сохраняет высокую степень адаптивности и эффективности.

Неразрешимые противоречия

Дальнейшее развитие и рост компании приводят к необходимости решения ряда организационных проблем и требуют повышения управляемости организации в целом. Возрастает численность обеспечивающих подразделений (учетных, финансово-экономических, материально-технических, административно-хозяйственных и т.д.), деятельность которых имеет не проектный, а функциональный характер, регламентированный внешними и внутренними нормами и правилами. Задачи определяются высшими менеджерами по соответствующим направлениям деятельности и доводятся до подчиненных в виде директив, контроль осуществляется по формальным критериям. Создаются многочисленные регламенты делового взаимодействия не только внутри обеспечивающих подразделений, но и по сквозным бизнес-процессам, в которые включены и проектные структуры. Формальные критерии оценки результатов начинают распространяться и на них. Формируется бюрократическая организационная культура, которая вступает в конфликт с партисипативной. В этот период руководству компании просто необходимо определить, какой тип корпоративной культуры выбрать в качестве основного для организации, чтобы не увязнуть во внутренних неразрешимых проблемах и следующих за ними резко усиливающихся рисках ведения бизнеса.

В случае если основная деятельность компании, а также ее основные конкурентные преимущества продолжают базироваться на творческом поиске высококачественных проектных решений, следует минимизировать воздействие естественным образом бюрократизирующихся обеспечивающих подразделений на проектную деятельность. Одним из наиболее кардинальных решений является их выделение в отдельное юридическое лицо - объединенный центр обслуживания бизнеса, в Управляющую компанию. Возможно также выведение большинства обеспечивающих функций на аутсорсинг.

Конфликта не избежать

В процессе развития организации с партисипативной корпоративной культурой могут создаваться производственные и коммерческие подразделения, взаимодействия с которыми также становятся конфликтными зонами. В коммерческих структурах при их явной рыночной ориентации будет формироваться соответственно и рыночная организационная культура, а в случае преобладания гарантированных заказов постоянных клиентов - бюрократическая. В первом варианте коммерческие подразделения выделяются в отдельную организацию - Торговый дом. Во втором - становятся частью Управляющей компании. Для производственных подразделений наиболее характерными и, кстати, наиболее эффективными являются авторитарные формы управления и соответствующая корпоративная культура. Если доля производственных подразделений в структуре компании становится весомой, то разработческие структуры постепенно утрачивают свое основное значение, сокращаются, становясь частью производства. Сначала его передовым краем, обеспечивая новые разработки, а затем, постепенно бюрократизируясь, технологическим "придатком". Избежать подобного исхода возможно также и путем выделения на определенном этапе развития разработческих структур в отдельную Инжиниринговую компанию.

Рыночно ориентированная фирма по завершении стадии интенсивного роста также сталкивается с рядом противоречий, однако возникающие конфликты по сравнению с партисипативной компанией имеют иной характер. Стремясь получить лидерство в сегменте рынка, компания проводит агрессивную маркетинговую политику, что в сочетании со стимулированием индивидуальной продуктивности позволяет достигнуть первичных целей. Фокус внимания руководства направлен вовне и определяется такими показателями, как расширение клиентской базы, поддержание определенного уровня рентабельности, завоевание доли рынка, рост и максимизация прибыли. Работники ориентированы на интенсивное зарабатывание денег для себя и для фирмы.

Репутация фирмы

Возникающие с развитием компании субкультуры обеспечивающих и аналитических подразделений не вступают в противоречие с базовой рыночной организационной культурой, направленной на внешнее окружение, а не на внутренние взаимодействия. Но дальнейшее успешное функционирование требует определения и внедрения жестких правил игры для сохранения баланса личных и корпоративных целей, поддержания лояльности персонала компании. Существенным для репутации фирмы становится также выработка и контроль соблюдения соответствующих требованиям рынка технологических и этических правил привлечения, обслуживания и удержания потребителей. Постоянное напряжение работников по опережению внешних и внутренних конкурентов приводит к снижению эффективности рыночной корпоративной культуры и требует регулярного обновления и обучения персонала, а также периодической модификации системы стимулирования.

На стадии расцвета рыночной организации внешние и внутренние технологические аспекты и модели поведения регламентированы, надежная позитивная репутация заработана, индивидуальные и корпоративные цели сбалансированы, ценности компании разделяются большинством персонала, возникает ощущение большой семьи. Рыночная корпоративная культура постепенно сменяется клановой.

Бюрократизация наступает

Интенсивный рост компании с авторитарной корпоративной культурой, как правило, приводит к управленческой бюрократизации. Создается жесткая иерархическая структура, в соответствии с местом в которой руководитель имеет доступ и полномочия распоряжаться ресурсами. Управление поведением нижестоящих руководителей осуществляется за счет материального вознаграждения, предоставления соответствующих статусу условий труда и привилегий. Решения принимаются вышестоящим руководством и спускаются в виде приказов и распоряжений вниз по иерархии к исполнению. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными определены и обвязаны системой формальных коммуникаций.

В производственных компаниях лояльные, технологически дисциплинированные и исполнительные сотрудники имеют долгосрочную, но надежную перспективу карьерного роста, со временем приобретая доступ к информации и ресурсам. Постепенно с укрупнением компании для повышения управляемости разрабатываются процедуры выполнения работ, создаются технологические инструкции и нормативы, которые используются для планирования загрузки и оценки результатов труда работников. В бюрократизировавшихся финансовых компаниях максимально регламентируются бизнес-процессы и правила делового взаимодействия, создаются различные процедуры формализованного контроля.

Злоупотребление полномочиями

Бюрократическая корпоративная культура на протяжении всего жизненного цикла подобных компаний остается практически однородной и устойчивой. Внутриорганизационные конфликты обусловливаются базовой силовой ориентацией и проявляются в "политических играх" и интригах для получения большего влияния и ускорения иерархического продвижения. Возникают и злоупотребления полномочиями. Многочисленные формализованные правила постепенно становятся декларативными и не соответствуют реальности.

Усложняется система планирования и документирования, возрастают временные затраты на согласование, снижается быстрота реакции на изменения внешней среды, качество результатов труда становится менее конкурентоспособным. Организация начинает нуждаться в новых управленческих и производственных технологиях. Возникает и дефицит квалифицированных управленческих кадров, которые уже не вырастают из привыкших к подчинению и сложившемуся порядку старых сотрудников.

Простое решение

Для снижения бюрократизированности системы управления проводится реорганизация, создаются бизнес-единицы, филиалы и дочерние компании. Обособленным подразделениям предоставляется относительная независимость при сохранении финансового контроля и централизованного распределения инвестиций. Структура и численность аппарата управления сокращаются. Существенно обновляется его кадровый состав. Вводится система показателей эффективности, пересматривается система мотивации. Внедряются более передовые информационные технологии и стандарты качества. Создаются внутренние подразделения процессного и проектного управления, инновационные структуры для создания новых продуктов и развития технологий. Все это повышает гибкость и эффективность управления, хотя и не меняет базовую бюрократическую корпоративную культуру компании, которая наследуется большинством созданных новых организаций. Правильно организованная бюрократическая система управления и соответствующая корпоративная культура, развитая и сбалансированная, могут быть весьма эффективны для крупных и территориально распределенных компаний. Стабильность и надежность функционирования обеспечиваются делегированными вниз полномочиями и ответственностью, четко прописанным порядком взаимодействия и контроля.

В заключение хочется подчеркнуть, что внутренние кризисы, которые являются следствием конфликтов корпоративных культур либо стихийного снижения организационной эффективности базовой культуры, могут быть важными индикаторами необходимости изменений, в первую очередь структуры компании. Высшее руководство, определяя цели развития и стратегические приоритеты, а также отслеживая стадии жизненного цикла отдельных направлений деятельности, должно анализировать и динамику корпоративной культуры. Закономерности ее поэтапного развития позволят определить и своевременно провести необходимые организационные преобразования, обеспечить стабильность бизнеса на длительную перспективу.

Корпорация представляет собой сложную социально-экономическую и техническую систему, интегрирующую разнообразные ресурсы и факторы, людей, предприятия, объединившихся для осуществления совместной деятельности и достижения общих целей. В социально-экономической системе главным и наиболее активным элементом выступает человек. В основе этой системы лежит совокупность общественных, коллективных (групповых) и личных интересов, которая оказывает влияние на ее состояние и развитие. Рациональные системы являются жизнеустойчивыми, подвижными, имеют способность к самоуправлению и самоорганизации.

Корпорации принадлежат к развивающимся системам, в которых одновременно протекают процессы функционирования и развития. В процессе функционирования они реализуют свою основную производственную функцию, в процессе развития проходят качественные преобразования в производственной деятельности.

Корпорации относятся к стохастическим системам, поведение которых можно предсказывать только в вероятностных категориях. Вероятностный характер корпораций обусловлен как общей политической и экономической ситуацией в стране и другими переменными факторами внешней среды, так и наличием неопределенности в поведении системы и ее элементов. Общей целью системы корпоративного управления является обеспечение стабильной эффективной работы корпорации. Структура системы - это совокупность конкретных взаимосвязанных элементов, которые с присущими только им свойствами составляют определенную целостность.

«Экономические производственные системы обладают рядом особенностей, отличающих их от иных систем. К таким особенностям можно отнести: не стационарность (изменчивость) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения; уникальность и непредсказуемость системы в конкретных условиях (благодаря наличию у нее активного элемента - человека) и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами; способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; возможность противостоять разрушающим систему тенденциям; способность адаптироваться к изменяющимся условиям; возможность и стремление к целеобразованию, т.е. формированию целей внутри системы.»

Состояние системы определяется множеством различных факторов, описывающих как ее внешнюю, так и внутреннюю среду.Корпорация представляет собой договорные объединения, созданные на основе производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности любому из участников.

Таким образом, объектами корпоративного управления обязательно являются акционерные общества, а также та часть обществ с ограниченной ответственностью, в которых управление отдельно от собственности.

Корпоративное управление - это сложная система экономических отношений, которая включает множество внутренних и внешних элементов. Его субъектами выступают непосредственные собственники корпоративных прав: граждане, юридические лица, государство, которые и осуществляют регулирование их движения.

.2 Основные понятия, сущность и предпосылки организации

Корпоративное управление - это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями.

Главная функция корпоративного управления - обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е. акционеров, предоставляющих корпорации финансовые ресурсы. Проблема корпоративного управления затрагивалась многими исследователями. Однако пороговыми по выделению ее в отдельную область исследования стали разработки А. Берли и Г. Минза. В своей книге «Современная корпорация и частная собственность» (1931 г.) они впервые детально изучили проблему отделения контроля от собственности в так называемых квазипубличных корпорациях. Необходимо отметить, что корпоративное управление стало возможным только тогда, когда произошло четкое отделение собственности от управления. Вообще, исследования по корпоративному управлению отражали эволюцию крупных структур, что и обусловило пристальное внимание экономистов к данной проблеме в 80-е годы - годы массовых слияний и поглощений, тенденций к социально ориентированным нормам в правовых системах. Существует достаточное количество исследований, увязывающих корпоративное управление и эффективность деятельности компании. При этом существуют отличительные стимулы для внедрения корпоративного управления, т.е. преимущества, которые могут получить компании при внедрении стандартов корпоративного управления. Это облегчённый доступ к рынку капитала, укрепление репутации компании, снижение рисков, в том числе тех, которые связаны с предъявлением судебных исков, снижение стоимости капитала и увеличение стоимости активов, повышение эффективности компании.

.3. Базовые элементы ментальных и организационных профилей в корпоративных структурах

В начале 1990-х гг. в России активно проводилась политика приватизации государственных организаций. Многие промышленные предприятия, производители продукции машиностроения, в том числе для атомных электростанций, перешли под управление частных владельцев.

АЭЭ, основанный в 1973 г. как государственное предприятие, также прошел (в 1993 - 1994 гг.) процесс акционирования и стал Открытым акционерным обществом "Атомэнергоэкспорт". Акциями владели более 200 физических и юридических лиц, при этом государство имело так называемую "золотую акцию", с помощью которой могло контролировать деятельность организации по ограниченному кругу вопросов.

После подписания соглашения с Китаем перед АЭЭ встала задача его реализации. При этом в 1994 г. организация стала полностью частной структурой. Это означало, что влияние на работу организации со стороны государства, включая возможную помощь, было минимальным. Предстояло в очередной раз провести перестройку: осознать перспективу; скорректировать структуру; разработать и осуществить ряд мероприятий для мобилизации коллектива на выполнение новых задач.

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Она находится на вершине пирамиды организационного программирования

Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняющих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность... Поэтому организационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации. Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В конце концов оно одичает. Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компанией, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры.

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно, изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представлять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придется сформировать "ударное" подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в работающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возможно, необходимы диагностика организационной структуры и ее корректировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, периодически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подразделения упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководителя - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - должна поменяться и форма. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформальная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в публичных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной "организационной шизофрении". Такое "раздвоение" очень сильно бьет по организации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любые неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, конфликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, которые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустремленные усилия.

Как часто нужно проводить "аудит" организационной структуры компании? Практика показывает, что целесообразно это делать примерно раз в полгода. Ведь жизнь идет, постепенно все меняется - задачи и функции, направления работы подразделений, их подчиненность, а на дверях все еще могут висеть старые таблички, в документах попадаться старые названия. Конечно, такая кропотливая работа занимает обычно не один час, и ее хорошо проводить не самостоятельно, а с человеком, которому абсолютно доверяешь. Это может быть консультант, партнер, сотрудник, работающий в организации. Такое "перетряхивание багажа" позволит лучше увидеть свою компанию, понять, почему многие задачи так и не решаются. К тому же после проведенной реорганизации, как правило, высвобождается достаточно большое количество различных ресурсов. Но действовать, меняя таблички на дверях и визитные карточки, надо крайне осторожно. Изменение организационной структуры влечет за собой кадровые перестановки, возможно, даже увольнения. Конечно, это потрясение для сотрудников. Поэтому любые изменения должны быть целесообразны и оправданны. В медицине есть понятие "ранения, несовместимые с жизнью". Так вот, все проводимые руководством изменения должны быть не только "совместимы с жизнью" компании, но и способствовать ее благополучию и процветанию.

Организации, по природе своей, с трудом воспринимают новое. В сущности, лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держатся за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять.

Такого рода изменения проходили на втором этапе преобразований в ОАО "Атомэнергоэкспорт".

Организация выжила в очень сложной обстановке, практически без помощи государства нашла новых партнеров, желающих заказать сооружение атомных электростанций у себя в стране. Теперь было необходимо создать структуру, способную довести ситуацию от стадии принципиальных договоренностей до подписания контракта на сооружение этого объекта в Китае и его реализации.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о прозрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финансовых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руководителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение. Другими словами, все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс.

Понимание этого факта привело руководство АЭЭ к решению о подготовке организации к получению международного сертификата серии ИСО 9000.

Международные стандарты семейства ИСО 9000 (далее - ИСО 9000) основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс.

Пожалуй, важнейшим моментом ИСО 9000 является то, что требования к системам качества по существу одни и те же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административного построения и управления системами, да терминология.

Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Управление процессом включает: определение целей и желаемых результатов процесса; определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса; определение методов и средств выполнения процесса; управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала; наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекция хода процесса.

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть "владелец" - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот "владелец" должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Базовые принципы построения систем менеджмента качества, систем сертификации и систем аккредитации образуют единый, взаимосвязанный и взаимозависимый комплекс. Этот комплекс образован 3-мя основными компонентами и отношениями между ними:

ответственностью поставщика за качество продукции;

доказательностью качества со стороны поставщика продукции;

доверием между участниками экономической деятельности.

На практике огромную роль играют три фактора:

экономический, связанный с обеспечением конкурентоспособности (для предприятия) или экономической безопасности (для государства); этот фактор заставляет сокращать затраты на управление и выбирать наиболее экономически целесообразную альтернативу;

ответственности, обусловленный законодательной ответственностью за дефекты и несоответствия; этот фактор заставляет выбирать ту альтернативу, при которой ущерб минимален;

системный, прежде всего нормы и правила принятия решения, которые господствуют в данной организации (корпоративная культура организации) или в экономике в целом (национальная культура управления); этот фактор определяет предпочтение в выборе альтернатив при прочих равных условиях.

В ходе подготовки "Атомэнергоэкспорта" к получению международного сертификата ИСО 9000, что потребовало около трех лет, было реализовано следующее:

Скорректированы и переработаны, в соответствии с требованиями нормативных документов международного сертификационного органа, структура, положения о подразделениях, положения о документообороте, принятии решений о выборе субпоставщиков, о закупках продукции и т.п. Были существенно переработаны должностные инструкции каждого сотрудника. В целях плодотворного использования всех этих документов проводилась систематическая учеба членов коллектива, в ходе которой разбирались примеры эффективного взаимодействия сотрудников, подразделений и внешних партнеров. Международный сертификат после проведения нескольких аудитов был получен уже на третьем этапе преобразований.

Третий этап преобразований

В конце 1997 г. был подписан контракт на строительство АЭС в Китае. Для исполнения обязательств по сооружению атомных электростанций за рубежом Минатом принял решение создать на базе "Атомэнергоэкспорта" новую структуру - Закрытое акционерное общество "Атомстройэкспорт". Государство имело в этом обществе 51% акций, "Атомэнергоэкспорт" - 49% акций. Общество было основано и начало функционировать в марте 1998 г. В штат компании были приняты более 200 человек из организаций Минэнерго и Минатома. Достаточно быстро численность сотрудников компании достигла нескольких тысяч человек, с учетом трудившихся за рубежом, на строительстве объектов.

Формирование организационной культуры уже работающей и быстрорастущей компании предполагает выявление сложившейся оргкультуры и ее сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников, в большинстве своем недавно принятых на работу, для "привития" им ценностей и морально-этических норм новой оргкультуры.

Такая масштабная задача во весь рост встала перед руководством "Атомстройэкспорта" на третьем этапе преобразований.

Формирование организационной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации.

Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно воздействие рынка и социальных факторов.

Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры [1, с. 74 - 78]:

. Идеал. Формулировка идеального состояния компании - то, к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - то, что плохо, недопустимо в организации.

. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются миссией.

. Знания. Можно было бы сказать "ключевые компетенции" или "стратегические компетенции", если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.

. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, кодекс компании), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом - подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

Основными принципами корпоративной культуры "Атомстройэкспорта" являются:

удовлетворение клиентов;

добропорядочность по отношению к клиентам, фирме, коллегам и сотрудникам;

способность к изменению и постоянному развитию;

забота о финансовом успехе фирмы;

продвижение по службе работника зависит от его личного вклада в работу объединения;

оплата труда - по реально достигнутым результатам;

правила дисциплины и привилегии, связанные с работой на фирме, известны всем и распространяются на всех членов объединения;

справедливое распределение различных льгот;

открыто обсуждается каждый случай взысканий, особенно когда это касается поведения руководителей;

справедливая система аттестации сотрудников обеспечивает мотивирование и этичность их поведения;

непрерывное образование и подготовка персонала;

работа в команде, нацеленная на наиболее полное удовлетворение потребностей клиента.

Корпоративная культура задает сотрудникам организации ориентиры их поведения и действий, способствует созданию имиджа организации, воспитанию чувства общности работников, усилению их вовлеченности в дела организации, формированию норм поведения и восприятия. Она является результатом тех отношений, того опыта, через который прошла фирма за время существования. Сила культуры зависит от масштабов и разделимости ее атрибутов членами организации, от ясности ее миссии и целей.

Основой повышения общего уровня корпоративной культуры в АСЭ являются:

эффективная система оценки результатов деятельности персонала;

комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области управления, маркетинга, технологии;

использование системы оплаты и форм поощрения, обладающих сильным мотивационным эффектом и ориентированных на коллективный труд и признание заслуг каждого работника;

действенная система информационных связей внутри и вне предприятия.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации происходит через развитие коммуникаций; организацию контроля; процесс принятия решений; уровень свободы взаимодействия; степень иерархии; поощрение автономии; готовность идти на риск.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации и др. Соблюдение ритуалов, традиций также способствует поддержанию корпоративной культуры.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубины" базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Управление изменениями культуры - это процесс развития и усвоения той культуры, которая помогает организации выполнить свое предназначение, связанный не только с изменением и привитием культуры, но и с управлением переменами и достижением согласия. Управление изменениями культуры - это один из основных видов деятельности высшего руководства, который использует для этого помощь специалистов службы управления персоналом, роль которых в качестве внутренних консультантов постоянно возрастает.

Для службы управления персоналом компании в связи с этим разработаны особые принципы:

подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере;

уважать права человека;

поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;

нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала;

поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность;

поощрять принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;

предоставлять возможность каждому для реализации его индивидуальных способностей;

правильно расставлять кадры;

повышать ответственность за развитие трудового потенциала подчиненных;

обеспечивать справедливую оплату труда;

оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.

В "Атомстройэкспорте" разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами. Выделяются четыре основных атрибута.

Первый - это совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры:

мастерство является правилом общим для всех;

власть больше зависит от знания дела и способностей, чем от должности;

политическая деятельность распространена во всей организации и воспринимается как нормальное поведение;

ударение делается на результатах и вкладе в ближайшее время;

гнев скрыт, не выражается другими, в том числе и политическими мерами;

руководители легко доступны и обнаруживаемы;

используются уменьшительные имена и обращение на "ты"; существуют неписаные, но четкие правила, касающиеся одежды.

Второй атрибут - искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику, а также наличие таких качеств, которые обеспечивают ему лидирующее положение, например умение убеждать. Эти качества необходимы для успешного управления людьми. Менеджеры, обладающие ими, быстро продвигаются по служебной лестнице.

Третий - нормальное отношение к риску. Руководство организации поощряет и поддерживает готовность идти на риск, если решения логически обоснованны и тщательно проанализированы. Отношение руководства к новым идеям, выраженное в формуле "вы рискуете своим местом", не приветствуется. Оказавшиеся правильными решения обязательно отмечаются (посредством продвижения по службе, денежными премиями и т.д.); ошибки, которые возникли, несмотря на убедительность выводов, полученных в процессе принятия решений, рассматриваются как практический опыт и не приводят к понижению в должности или увольнению. Такой подход представляет собой эффективное сочетание предпринимательского риска отдельных работников в интересах фирмы и определенного уровня защиты их положения.

Четвертый атрибут заключается в ориентации на коллективную деятельность. Работники, которые осознают, что они принесли пользу фирме, испытывают законное чувство гордости. При обсуждении фирм-соперников проявляется дух конкуренции, возбуждаемый сопоставлением: "мы" - "они". В то же время работники испытывают новое чувство заинтересованности, когда говорят о совместной деятельности.

Сочетание перечисленных атрибутов является действенным инструментом повышения общего уровня культуры объединения. Основу для их реализации, как показывает практика "Атомстройэкспорта", обеспечивает подход, включающий следующие аспекты: оценку и самооценку; программы обучения; системы оплаты и социальной поддержки работников; канал общения.

Рассмотрим их более подробно.

Оценка работников в объединении сосредотачивается на ключевых факторах успеха, при этом используется динамичная, обеспечивающая поддержку и взаимодействие с персоналом методика оценки.

Естественно, что в объединении способность к руководству определяется как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть достаточно оценена, например, исходя из его умения подбирать и убеждать людей. Поскольку фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов, работа служащих оценивается с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг.

В этих условиях процесс оценки - это скорее неотъемлемая часть функционирования фирмы, нежели бюрократическая процедура, навязанная ее руководством. Определение структуры и объема производимых оценок обычно является обязанностью непосредственных руководителей.

Процесс аттестации работников предусматривает образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения аттестации).

Основными задачами аттестации являются:

определение профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям;

выявление невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;

усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;

стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;

выявление и формирование резерва на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности направления на загранработу.

Аттестация призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны пройти объединения, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежат: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее чем через год после отпуска); работники пенсионного возраста и технический персонал.

Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводятся для руководителей управлений и их заместителей, руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей; руководителей функциональных отделов и их заместителей, и один раз в три года - для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника может быть в двух случаях: по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации - для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для общества, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.

Порядок формирования резерва. В мае 2000 г. генеральным директором ЗАО "Атомстройэкспорт" утверждено уточненное Положение о порядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. В нем говорится, что основной целью этого документа является обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью объединения. Работа по формированию резерва на выдвижение включает в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев. Основные принципы подбора работников в состав резерва заключаются в следующем:

основным резервом для замещения руководящих должностей должны служить преимущественно кадровые работники объединения;

при комплектовании состава резерва важно учитывать не только знания и опыт работника, но и его склонности, потенциальные возможности, что позволяет более точно определить уровень и место управленческой работы, где в полной мере могли бы проявиться и эффективнее использоваться его индивидуальные способности;

в состав резерва должны отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать с людьми и обладающие организационными способностями;

работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, и быть преданным интересам объединения;

при отборе работников в резерв необходимо учитывать их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты их прошлой и настоящей трудовой деятельности.

Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.

Резерв комплектуется на должности трех уровней: руководство объединения, руководство управлений, руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определяется степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и может составлять одну или несколько единиц.

Управление кадров осуществляет предварительный подбор кандидатов в резерв на основе системного анализа расстановки и использования кадрового потенциала, результатов аттестации, учета отзывов о работе их коллег из числа кадровых работников. Подобранные кандидатуры согласовываются с руководителями структурных подразделений, и на каждого кандидата оформляется справка установленной формы. После этого кандидатуры утверждает генеральный директор объединения. На каждого кандидата, зачисленного в резерв, оформляется учетная карточка.

Определена и система подготовки резерва, которая представляет собой единый взаимосвязанный процесс, предусматривающий изучение специалистов, включенных в резерв, их воспитание и обучение.

В результате изучения выявляются положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, оценивается его перспективность, определяется целесообразность оставления его в резерве, степень подготовленности, необходимая форма подготовки.

Основными методами изучения специалистов резерва являются:

общение со специалистом непосредственно в процессе его трудовой деятельности;

получение о нем отзыва от его руководителя, в том числе официального отзыва, представляемого в аттестационную комиссию;

анализ материалов, документов и результатов труда специалиста;

оценка дисциплины на основе исполнения им приказов, распоряжений, принимаемых решений;

оценка по результатам служебной аттестации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии.

Цель всего процесса подготовки резерва - выработать у будущих руководителей необходимые личностные и деловые качества, правильный поведенческий стиль, вооружить их знаниями в области организации, управления и руководства. Основные формы подготовки резерва на выдвижение:

передача опыта и знаний на производстве;

повышение квалификации в вузах и академиях;

стажировки по целевым программам.

Объективная оценка состояния индивидуальной подготовки и результатов практической работы специалистов, состоящих в резерве, заключается в оформлении письменного представления о его профессиональной зрелости, на основании которого руководством рассматривается вопрос о возможности его дальнейшего продвижения по службе и выдвижения на руководящую работу. Специалисты, которые не проявили или отрицательно проявили себя, находясь в резерве, и в силу объективных причин не способны быть руководителями, исключаются из состава резерва. Решение об этом принимает генеральный директор по представлению управления кадров.

Пополнение резерва в связи с назначением на руководящие должности бывших в резерве специалистов или исключение из резерва осуществляются постоянно по мере необходимости.

Руководство "Атомстройэкспорт" предлагает своим работникам многогранные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области технологии, управления, контроля и др. Дополнительно к этому руководители высшего звена используют форму семинаров для распространения установившейся в объединении системы взглядов и общественных ценностей.

Политика обучения и повышения квалификации персонала в объединении основана на следующих принципах.

Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из управляющих несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценить результаты и принять решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом используются два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется какой-то горизонтальный слой сотрудников, которым дается один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности; либо - вертикальный слой - какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение. В обоих случаях должен соблюдаться принцип "сверху вниз", когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно увязано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивают цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивается реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составляется своеобразный "рейтинг", который увязывается с планами перемещений в организации. С этим "рейтингом" и с программами обучения сотрудников соотносятся личные планы повышения квалификации.

В-четвертых, тщательно оцениваются результаты обучения. Для оценки результатов по ряду вопросов используется количественная шкала. Первичный уровень - непосредственная реакция участников сессии: насколько понравилось им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. И если результаты оценки по этому вопросу неудовлетворительны, разрабатываются новые программы обучения.

В ходе учебы могут выявиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. Это имеет значение в тех случаях, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов.

Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации и технические навыки.

Профессионализм понимается прежде всего как способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности в управлении. Разработаны программы обучения действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом, проведению переговоров, управлению рабочим временем. Специальные программы помогают проводить оценку подчиненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Другие программы расширяют кругозор и обогащают навыками финансового анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями, анализируют причины потерь некоторых из них.

Коммуникации - важнейшее условие эффективной деятельности. В ходе обучения слушатели учатся формам общения, лучше узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правильном написании деловых писем и документов. Большой упор сделан на развитие способности выслушивать и понимать собеседника. Занятия для начинающих проводятся отдельно. Особое внимание обращается на организацию коллективной работы и групповую динамику с пониманием интересов "команды".

Технические навыки необходимы при интенсивной модернизации фирмы, активном внедрении новшеств. Это не только возможность работать с новой технологией, но и умение правильно распределить свои усилия.

В центре внимания объединения находится фигура менеджера, который выступает как сильнейшее оружие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Менеджеры такого типа должны сочетать в себе, с одной стороны, способности разбираться в общих вопросах глобальной стратегии и корпоративной политики, организационного поведения, диверсификации хозяйственной деятельности, нововведений, руководства человеческими ресурсами, а с другой - углубленную профессиональную подготовку в конкретных областях знаний, навыки практического решения текущих проблем, работы с персоналом, анализа необходимой информации и экспертизы. Это относится как к широкому кругу управляющих по производству, финансам, маркетингу, так и к работникам кадровой службы объединения. Первые среди прочего усиливают внимание к вопросам взаимодействия персонала, интеграции деятельности подчиненных им работников, поддержания энтузиазма и новаторской инициативы. Вторые - наряду с навыками кадровой работы овладевают видением динамичных изменений в развитии фирмы, внешней среды, человеческих ресурсов. Становясь членами команды в принятии важных решений, эти руководители должны хорошо понимать свою роль как советников руководства объединения и консультантов других функциональных служб, чувствовать ответственность за экономическую эффективность кадровой работы, необходимость использования человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими планами фирмы.

В апреле 1999 г. в объединении в рамках Программы обеспечения качества атомных электростанций была утверждена Процедура подготовки персонала по вопросам обеспечения и контроля качества, которая помимо подготовки и аттестации персонала устанавливала и порядок оценки его начальной и последующей профессиональной подготовки. Ее цель:

гарантировать, что весь персонал ЗАО "Атомстройэкспорт" имеет образование и квалификацию по вопросам качества, соответствующие их задачам;

сертифицировать персонал, выполняющий специфические задачи в области обеспечения и контроля качества (ОК и КК), на основании базового образования, обучения и опыта.

Процесс подготовки персонала в объединении состоит из следующих стадий: планирование подготовки; определение квалификационных критериев; проведение обучения; аттестация персонала.

Планирование подготовки персонала осуществляется путем составления ежегодных планов исходя из конкретного объема задач.

Квалификационные критерии определяются программой обучения и должностными инструкциями персонала.

Обучение персонала включает базовое образование, специальное обучение и периодическую переподготовку и осуществляется:

средними и высшими специальными образовательными учреждениями;

учебно-образовательными организациями, имеющими лицензии на право соответствующей деятельности;

силами квалифицированных и аттестованных кадров ЗАО;

путем самообразования.

Аттестация персонала проводится уполномоченными комиссиями "Атомстройэкспорта" или соответствующих учебно-образовательных организаций и учреждений. Факт аттестации подтверждается выдачей соответствующих дипломов, сертификатов, свидетельств или удостоверений.

В конце 1999 г. утверждена Программа повышения деловой квалификации и профессионального совершенствования работников ЗАО "Атомстройэкспорт" на 2000 - 2001 гг.

Ключевой фигурой в процессе формирования и реализации культуры выступает руководитель фирмы. Он не только создает рациональную структуру организации, но и является творцом символов, идеологий, языка, ритуалов и мифов. Главный же "ресурс" объединения - это, разумеется, его работники, из этого и исходит в своей работе руководство "Атомстройэкспорта". Оно верит в необходимость такой организационной структуры и климата, в основе которых лежат уважение к достоинству людей, ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду; ставит задачи создания и распространения высококачественных, заслуживающих доверия и полезных потребителям услуг, обеспечения высокого качества трудовой жизни; признает общественную значимость деловых операций фирмы.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации - поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

.4 Отечественный и зарубежный опыт развития корпоративных структур и дифференциации в них корпоративной культуры и этики

корпоративный культура этика коллективный

В последнее десятилетие одной из самых актуальных проблем крупного и среднего бизнеса стала проблема корпоративного управления. Термин «корпоративное управление» используется в различных трактовках:

 наиболее узкая (и теоретически строгая) - это трактовка КУ как системы взаимоотношений между акционерами и менеджерами предприятия, направленной на защиту интересов акционеров от оппортунистического

поведения менеджмента. В этом контексте основное внимание уделяется реализации прав собственности в корпоративном контроле и правам контроля (разделению прав между собственниками и менеджментом);

 более широкая трактовка предполагает систему взаимоотношений менеджеров со всеми финансовыми инвесторами, т.е. акционерами и кредиторами (включая владельцев иных ценных бумаг корпорации);

 наиболее широкая трактовка включает в число участников так называемых «стейкхолдеров» (влиятельных лиц, финансовых и нефинансовых инвесторов), имеющих в корпорации свои интересы и влияющих на ее деятельность. В соответствии с определением Мирового Банка, корпоративное управление объединяет в себе нормы законодательства, нормативные положения и практику хозяйствования в частном секторе, что позволяет обществам привлекать финансовые и кадровые ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность и, таким образом, продолжать свое функционирование, накапливая долгосрочную экономическую стоимость путем повышения стоимости акций, и соблюдая при этом интересы акционеров и общества в целом.

Выделяя корпоративное управление в особый тип, особенности которого обусловлены спецификой корпорации в качестве объекта управления, его определяют как «управление, построенное на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации, управление, учитывающее реализацию прав собственности, предусматривающее взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), построенное на стратегии развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), наконец, это управление, которое рождает корпоративную культуру, то есть комплекс общих традиций, установок, принципов поведения». Говоря о становлении корпоративного управления в России можно выделить определенные этапы его развития.

Период до 1987 года - административно-командные методы централизованного управления государством экономики, перестали отвечать требованиям макроэкономической ситуации. Закон об индивидуальной трудовой деятельности (1985 г.), дал толчок развитию предпринимательства. Корпоративная среда в этот период похожа на систему партийно-хозяйственных активов.

-1991 гг. - окончательный развал монополизированной централизованной экономики. Закладываются основы корпоративности директорского корпуса, через участие работников в управление предприятием, по средствам советов трудовых коллективов. В России возник и начал развиваться финансовый капитал в банках и страховых секторах экономики.

-1994 гг. - активная чековая приватизация, в ходе которой происходит первичное перераспределение собственности, в основном среди директорского корпуса. Были созданы первые акционерные общества, но оставалось неразработанным акционерное право.

- август 1998 гг. - период денежной приватизации. Принят закон об акционерном обществе, о рынке ценных бумаг, гражданский кодекс РФ, уточняющий законодательство о приватизации. Формируется инфраструктура рынка, возникают первые инвестиционные фонды: депозитариев, регистраторов, паевые инвестиционные фонды, пенсионные, аудиторские и консалтинговые фирмы. Крупные иностранные компании стали открывать филиалы, представительства, создают совместные фирмы.

-2001 гг.: дефолт, общий недостаток финансовых ресурсов, отток капитала из России, недостаточная развитость рынка корпоративных ценных бумаг, дальнейшее перераспределение собственности и консолидация капитала. Но все это происходит уже на фоне осознающих свои права акционеров. Начинает развиваться корпоративное управление в рамках конкретных корпораций, при наличии базовых государственных документов (федеральный закон об акционерных обществах, рынке ценных бумаг, проект кодекса корпоративного поведения), с более широким использованием апробированной мировой практикой, норм и приемов. 2002 год - настоящее время: принятие Российского Кодекса корпоративного поведения, создание Национального Совета по корпоративному управлению, разработка собственных Кодексов корпоративного поведения российскими корпорациями и крупнейшими компаниями. Внедрение норм корпоративного поведения во внутренние документы акционерных обществ.

 не работает принцип корпоративной демократии в силу концентрации акционерной собственности и усилением правовых средств защиты миноритарных акционеров;

 рынок ценных бумаг, не смотря на высокую степень развития инфраструктуры, остается весьма неэффективным индикатором реальной стоимости компаний. Практика российских компаний показывает, что большинство из них реинвестируют в развитие либо собственную прибыль, либо банковские кредиты. Тогда как практика зарубежных компаний сводится к эффективному привлечению капитала на фондовом рынке. Нужно отметить, что такую практику осуществляют компании, реализующие англо-американскую модель корпоративного управления. Россия, переняв очень многие элементы данной модели, к сожалению, пока еще не заимствовала данную специфическую черту, которая понашему мнению, несет ключевое конкурентное преимущество для компаний.

Оно заключается в том, что в условиях постоянной нехватки собственных средств и недостаточности ликвидных активов для обеспечения залога по банковскому кредиту, возможность компании быстро привлечь с рынка ссудных капиталов ресурсы позволит опередить конкурентов в реализации новых проектов. Доступ компании к ресурсам фондового рынка и рынка ссудных капиталов в целом является важнейшим условием устойчивого роста. Как известно, существует прямая зависимость между внедрением стандартов корпоративного управления и возможностью привлечения финансовых ресурсов. Одним из важнейших преимуществ корпоративного управления является способность привлечения денежных средств по более низкой цене. Но, к сожалению, данное преимущество реализуют далеко не все компании, а многие из них не считают это преимуществом вовсе. Однако, в условиях возрастания инвестиционных процессов в экономике нельзя игнорировать данное преимущество. Иностранные инвесторы соглашаются сотрудничать с российскими компаниями только на условиях внедрения ими стандартов корпоративного управления, а, следовательно степень доверия иностранных инвесторов определяется тем насколько комплексно внедрены стандарты корпоративного управления. Внедрение таких стандартов как прозрачность структуры собственности и открытость финансовой информации косвенно свидетельствует о том, что компания в будущем получит возможность привлечь денежные средства зарубежных партнеров на выгодных условиях.

Считается, чем выше капитализация компании, тем больше будет ее залоговая стоимость и тем ниже стоимость обслуживания заемных средств для компании. Инвесторы воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. Среди инвесторов явно наблюдается тенденция включать практику корпоративного управления в перечень ключевых критериев, применяемых в процессе принятия инвестиционных решений. Чем выше уровень корпоративного управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами.

Можно отметить, что изложенные факты убеждают в актуальности исследования многих аспектов корпоративного управления в России и промедление решения спорных вопросов связанных с внедрением стандартов корпоративного управления, очевидно негативно сказывается как на показателях деятельности самих компаний, так и на уровне экономического развития государства в целом.

Проблема корпоративного управления в российских компаниях вышла на первый план в середине 90-х и остается актуальной до сих пор. В предыдущих параграфах была подробно изложена история формирования корпоративного сектора и механизм функционирования системы корпоративного управления.

В странах с развитой экономикой доминируют две модели корпоративного управления, каждая из которых имеет свои особенности. В Англии, США, Канаде и Австралии, для которых характерна распыленная структура собственности, полностью доминирует англо-американская модель, которая базируется на принципе жесткого разграничения собственности и управления, развитом институте прав собственности. Участники корпоративных отношений в этих странах сведены к «узкому кругу» - собственникам, менеджерам и совету директоров. Государство в дела компаний практически не вмешивается. Исторически сложилось, что английские и американские компании привлекают инвестиционный капитал на фондовом рынке. В законодательстве этих стран существует ряд норм, во-первых, прямо запрещающих коммерческим банкам заниматься инвестиционной деятельностью, а во-вторых, ограничивающих возможность финансовых институтов владеть крупными пакетами акций компаний. В таких условиях финансовые институты превращаются в «портфельных инвесторов», не обладающих возможностью контролировать дела в компании. Такие акционеры предъявляют весьма высокие требования к внешним атрибутам хорошего корпоративного управления - открытость информации, совет директоров, отстаивающий интересы акционеров и имеющий преимущественно независимый состав, и так далее.

Континентальная европейская модель, напротив, ограничивает в правах собственников компании, ставя общественные и государственные интересы выше интересов собственников, вовлекает в корпоративные отношения различные группы стейкхолдеров. Контроль за компаниями осуществляется посредством строгой финансовой отчетности перед кредитными институтами, государственного вмешательства, а также вовлечения различных групп стейкхолдеров в структуру управления компаниями. Традиционным главным источником инвестиционного капитала для европейской компании является банк. Фондовый рынок в качестве инвестиционного источника играет второстепенную роль.

Анализируя ситуацию, связанную с развитием корпоративного управления в России, можно выделить следующие современные тенденции:

 слияние «контролирующих акционеров» и «менеджеров»;

 низкая вероятность расширения в ближайшие годы внешнего акционерного финансирования как принципиальной экономической предпосылки эффективного корпоративного управления;

 концентрация акционерного капитала и консолидация контроля;

 усиление борьбы акционеров за свои права и осознание своей роли. При этом можно выделить следующие основные проблемы в системе корпоративного управления российских компаний:

 информационная закрытость, особенно в части раскрытия информации о структуре собственности и реальных владельцев компании;

 заказное правоприменение в решении корпоративных конфликтов, с применением так называемого «административного ресурса»;

 финансовая отчётность, несоответствующая международным стандартам;

 низкая эффективность мониторинга за деятельностью высшего менеджмента;

 низкая эффективность и профессионализм в работе Совета директоров, незначительное число в его составе независимых директоров. Данные проблемы решаются как на государственном уровне (так, например, ФСФР ввела строгие требования к раскрытию информации, издан российский Кодекс корпоративного поведения), так и на уровне отдельных компаний

(принятие ими собственных кодексов поведения). Правила и стандарты корпоративного управления являются важными компонентами механизма рыночной экономики. Принятие российскими компаниями кодексов корпоративного поведения или управления необходимо рассматривать как позитивный фактор как для самих компаний, так и для инвесторов в связи преимущественным акцентированием кодексами деятельности компаний по раскрытию информации, повышению эффективности советов директоров и улучшению защиты прав акционеров. При этом необходимо иметь в виду, что у компаний, планирующих работать в качестве «публичных» и у компаний, намеренных существовать в качестве «закрытых» обществ, направления совершенствования корпоративного управления внутри организации существенно разнятся. Так первые, осознав, что без привлечения средств новых акционеров они не смогут успешно развиваться в долгосрочной перспективе, тесно увязывают все управленческие решения к системе приоритетов инвесторов, для которых первостепенное значение имеют такие вопросы, как наличие у компании независимого и квалифицированного регистратора, достаточное количество независимых директоров в составе Совета директоров компании и эффективность их работы и Совета директоров в целом, процедура принятия решений на общем собрании акционеров и порядок участия в его работе и т.д. Для вторых же, перспективы и направления совершенствования корпоративного управления более скромные.

Их программа в этой области нацелена, прежде всего, на повышение качества управленческих решений, создание эффективной системы взаимодействия и мотивации всех заинтересованных лиц. Общим же для всех корпораций является то, что если они не сумеют трансформировать системы корпоративного управления в соответствии с надлежащей международной практикой, то окажутся в невыгодной конкурентной позиции, пытаясь мобилизовать капитал для финансирования своего роста. Строгие стандарты корпоративного управления будут иметь существенное значение для привлечения и удержания инвесторов в условиях интернационализации рынков капитала.

Глава 2. Роль корпоративной культуры и этики в современных условиях функционирования корпоративных структур

Культура является многогранным явлением, она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека. Предтечей идеи корпоративной культуры являются школы управления: классическая, системного анализа, эмпирическая. Изучая организации, представители этих направлений обращались к поиску социальных резервов, кроющихся в межличностных и групповых отношениях. В результате, к 1980-м годам, была подготовлена научная база, которая, наложившись на практические изыскания американских и японских управленцев-практиков, вылилась во многом в эклектичную концепцию корпоративной культуры.

Значительную роль в реализации потребности в культуре организаций сыграл опыт советских предприятий, которые осуществляли плодотворный поиск путей сплочения коллектива: гордость за работу на конкретном производстве, внедрение новых традиций во взаимоотношения работников в процессе трудовой деятельности.

На этой основе, практически одновременно, появились два основных подхода к изучению корпоративной культуры: рационально-прагматический и феноменологический.

Рационально-прагматический (или "прагматический") подход воплощен в исследованиях Дж. Барни, У. Бенниса, Р. Киллмана, Э. Шейна, в России - А. Агеева, М. Грачева, В. Рудницкого. Сутью концепции является изучение корпоративной культуры как явления, поддающегося измерению и изменениям и влияющего на эффективность организации, а также рассмотрение корпоративной культуры с точки зрения функций.

Согласно феноменологическому подходу (М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинс), корпоративная культура понимается и анализируется посредством интерпретации ее проявлений. Этот подход трактует корпоративную культуру как обозначение сути организации, заключающейся в человеке - участнике организации, его внутреннем (личном) и внешнем (социальном) мире.

Сравнивая эти два подхода, можно сказать, что рационально-прагматический подход предлагает более стандартизованное видение корпоративной культуры - как феномена, на который можно воздействовать. Феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как сложное комплексное явление, результаты влияния на которое вряд ли можно с точностью предсказать. При изучении корпоративной культуры предлагается придерживается рационально-прагматического подхода, вследствие большей степени его методологической и методической определенности.

Выделяют две ключевые характеристики, определяющие корпоративную культуру.

. Формирование неповторимого облика организации (как внутри нее, так и вовне), ее индивидуальности. Каждая организация уникальна. Она имеет свою историю зарождения и проходит свой путь развития. На ее особенности влияет множество переменных, таких как сфера деятельности, размер, структура, внешние экономические и социальные условия, действия и стиль жизни руководства и работников.

. Нацеленность на достижение уверенности в "общей судьбе" у всех сотрудников организации. Корпоративная культура как "объединяющая", "связующая" переменная призвана способствовать сплочению работников, повышать моральную удовлетворенность от труда, усиливать целостность социальной организации.

На основе этих характеристик предложено уточненное определение корпоративной культуры. "Корпоративная культура - это совокупность разделяемых работниками ценностных ориентаций, норм и традиций, определяющая "индивидуальность" организации и формирующая сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и задач".

.1 Корпоративная культура и этика как условие обеспечения конкурентных преимуществ

Процесс функционирования современных корпораций заключается в их непрерывном развитии, только в этом случае можно обеспечить конкурентоспособность компании за счет ее адаптации к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды. Рациональная система управления организацией предполагает поддержание сложившихся организационных отношений и связей для обеспечения надежного функционирования компании, а также создание новых и совершенствование существующих организационных отношений и связей.

Поддерживая существующие отношения, руководство обеспечивает исполнение управленческих решений, стабилизируя тем самым действующую систему управления. Вторая функция чаще применяется при проектировании организаций, а также в критические моменты жизни предприятия. К ней руководство прибегает тогда, когда осознает необходимость развития, а иногда и коренной реорганизации компании для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях. В современных условиях постоянно меняющейся внешней среды корпорация для того, чтобы адекватно реагировать на изменения и управлять инновационными процессами, должна заниматься организационным развитием.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию персонала. Организационное развитие - это долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд, с помощью агента изменений и с использованием теорий и методов поведенческих наук. Организационное развитие представляет собой целенаправленную работу, которая осуществляется высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности корпорации посредством планирования изменений в ее процессах. Организационное развитие является планируемой программой работы всей организации, а не отдельных ее частей.

Программа организационного развития предусматривает изменение существующих процессов, процедур и способов работы. Главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей в организации. Нельзя изменить стиль управления, только обучив менеджера новым знаниям и навыкам работы. Надо определить характер его поведения в существующих условиях, проверить альтернативные варианты и начать на практике использовать новое. Эта работа связана не столько с отдельными работниками, сколько с группами, командами, от деятельности которых в первую очередь зависит эффективность организации.

Все большее число руководителей компаний понимают, что разрозненные действия по решению частных проблем не приводят к удовлетворительному результату. Требуется долгосрочная скоординированная стратегия по созданию благоприятного "социального климата" в фирме, развитию корпоративной культуры и т.п., чтобы основные элементы организации могли соответствовать предсказуемым и быстро реагировать на непредсказуемые требования в будущем.

Когда топ-менеджмент подвергает регулированию структуру организации и процессы, в ней происходящие, это воздействует на организационный климат, т.е. на атмосферу, среду, в которой работают люди и в которой оказывается влияние на эффективность этой работы. Очевидно, что требования организации и запросы работников не всегда совпадают. Изначально существует конфликт между формальной бюрократией, которая держит работника в положении пассивной зависимости, и личностью, которая стремится к независимости. Если организационный климат не ориентирован на потребности личности в самовыражении и развитии, то конфликт в организации будет неизбежен, а его последствиями станут текучесть кадров, понижение производительности труда, низкий уровень личностной деловой активности и т.д. Еще важнее то, что блокируется развитие самой организации. Ответственность за это лежит на руководстве корпорации. Неумение создать гибкую организацию приводит к тому, что она не в состоянии дать работникам широкий набор мотивирующих факторов. Часто организационные структуры слишком жестко разделены на узкоспециализированные сферы, излишне централизованы, используют автократическое лидерство, что негативно сказывается на психологическом климате в организации.

Для нормального функционирования фирмы в современных условиях необходима максимальная гибкость ее структуры, восприимчивость к изменениям. Климат организации часто становится критическим фактором, от которого зависит гибкость структуры, необходимо работать над созданием такой атмосферы в корпорации, которая позволила бы осуществлять обновление организации. Обновление организации - это процесс предложения, продвижения и сохранения под контролем таких нововведений, которые дают возможность стать или остаться жизнеспособной системой, приспособиться к новым условиям и т.д.

Отношения и поведение людей в организации в значительной степени определяются стилем лидерства на высших уровнях руководства. Очень важно побороть настороженность сотрудников, создать атмосферу доверия и приветствовать стремление к сотрудничеству в проведении организационных изменений. Необходимость привлечения работников к процессу организационных перемен связана с тем, что большинство людей могут и готовы внести гораздо больший вклад в достижение целей организации, чем им позволяют условия. Конструктивная энергия нуждается в высвобождении, и если организация способна осознать это обстоятельство, обратиться к подчиненным за предложениями и помочь в реализации этих предложений, она оказывается в состоянии эффективного изменения и движения вперед в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

Вместе с тем очень часто в процессе организационных перемен возникает сопротивление членов организации или групп, входящих в нее. Именно персонал часто становится основным препятствием на пути внедрения инноваций.

Обычно сила сопротивления членов организации проведению изменений зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.

Условно основные причины сопротивления изменениям можно разделить на несколько групп.

. Экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением заработной платы, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств в связи с проведением самих преобразований.

. Организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации. Именно в неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению изменениям, так как перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию группы: реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, а следовательно, появление группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной организации.

. Личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, низкой самооценке, страхе перед новым, стремлении избежать неопределенности. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности.

. Социально-политические причины, характерные не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в необходимости перемен, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их "навязыванием сверху", внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства членов организации, что перемены проводятся исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", нахождение организации на стадии зрелости, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Итак, сопротивление связано с опасением людей в том, что такие перемены могут привести к личным потерям, непредсказуемым результатам, человеку не хочется брать на себя новые обязанности, его пугает необходимость осваивать новое дело, вписываться в новый коллектив. Поэтому очень важно иметь представление о причинах сопротивления переменам, чтобы грамотно выбирать тактику и методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Информирование персонала о сути планируемых изменений - в этом случае подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что может помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Это могут быть индивидуальные беседы, групповые обсуждения и др. Такую тактику можно использовать при сопротивлении, основанном на отсутствии информации. Если информация будет убедительна, руководство может получить согласие сотрудников на проводимые изменения. Вовлечение подчиненных в принятие решений даст возможность несогласным сотрудникам выразить свое отношение к новшествам и переменам. Такая тактика рекомендуется в ситуациях, где инициаторы инноваций не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств и где другие сотрудники имеют значительные возможности для сопротивления. Правда, это требует много времени, но позволяет членам организации осознать важность проведения перемен, почувствовать свою причастность к ним. Поддержка руководства помогает сотрудникам легче вписаться в новую обстановку, особенно когда имеешь дело с сотрудниками, оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами. Поддержка предусматривает предоставление материальной или моральной помощи сотрудникам. При переговорах согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов (материальное стимулирование, продвижение по службе). Такая тактика рекомендуется в ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств, имея большие возможности для оказания сопротивления. Это может быть сравнительно легким, но дорогим способом избежать основного сопротивления. При кооптации лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, предоставляется ведущая роль в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении (можно, например, его включить в состав какой-то комиссии по нововведениям). Но такая тактика может создать проблемы, если люди распознают кооптацию. Маневрирование - это выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных ("Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие"). Здесь существует опасность лишиться доверия со стороны сотрудников. Наконец, одним из наиболее популярных способов борьбы с сопротивлением изменениям является принуждение: это угроза лишить работы, продвижения, повышения квалификации, повышения зарплаты или назначения на новую должность с целью получить согласие на перемены. Такой подход рекомендуется для ситуаций, где необходимо действовать быстро и где инициаторы перемен обладают значительной властью. Такой метод может быстро преодолеть любой вид сопротивления, но может вызвать у людей возмущение инициаторами перемен.

На наш взгляд, одним из наиболее действенных способов борьбы с сопротивлением инновациям является формирование особой корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная (корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами именно этой организации, как строятся отношения между ними, какие нормы и ценности они разделяют, какие формы и образцы поведения приветствуются в компании. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживание организации в дальнейшем.

Организационная культура - совокупность значимых базовых представлений, норм, ценностей, образцов поведения, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которая выполняет функцию внутреннего регулирования и программирования организационного поведения индивидов на символическом уровне. Мы будем рассматривать понятия "организационная культура" и "корпоративная культура" как синонимичные, хотя "организационная культура" шире, чем "корпоративная культура" (корпоративная культура - это культура именно корпорации как формы организации бизнеса).

По Э. Шайну, организационная культура имеет определенную структуру, которую можно рассматривать на трех уровнях. Познание организационной культуры начинается с "поверхностного" или "символического" уровня, включающего такие артефакты, как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, наблюдаемое поведение, использование времени и пространства, язык, лозунги, кодексы поведения сотрудников и т.д., т.е. то, что мы видим, приходя в организацию. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но трудно расшифровать и интерпретировать в терминах культуры.

На подповерхностном уровне изучению подвергаются ценности, верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, как эти ценности отражаются в символах и языке. Это могут быть ценности коллективизма, индивидуализма, предприимчивости, новаторства, стабильности, иерархии и др. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди.

Третий "глубинный" уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Именно эти скрытые и принимаемые на веру предположения и направляют поведение людей: 1) отношение человека к природе (подчинение, гармония или господство над природой); 2) ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим); 3) представление о природе человека (можно или нельзя изменить его, он хороший, нейтральный или плохой); 4) отношение к работе (от работы главное получать удовольствие, в работе главное процесс или результат); 5) отношение между людьми (на основе иерархических связей, групповых или индивидуальных связей). На глубинный уровень значительное влияние оказывает национальная культура, формируя менталитет индивида.

Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие свою борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников, и т.д.. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию и, естественно, на ее культуру. Но организации, функционирующие в одном окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Это связано с тем, что организации по-разному решают проблему внешней адаптации, осуществляя поиск своей ниши на рынке и стратегическое планирование, а также проблему внутренней интеграции, определяя общий язык, границы групп, групповые нормы, власть и статусы, личностные отношения, вознаграждения и наказания, идеологию. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом определяет культуру организации. Особенно проявляется влияние лидера на формирование культуры на ранних этапах развития организации. Также формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловой средой в отрасли и образцами национальной культуры.

Обычно организация растет за счет привлечения новых сотрудников, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации заносят в нее "вирус" другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы. Сильная культура является не только преимуществом организации, но и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. В случае проведения кардинальных изменений руководство часто вынуждено менять организационную культуру, прежде всего, ценности, нормы, высокая приверженность к которым вырабатывает негативное отношение к нововведениям.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации:

. Изменения в культуре без изменения в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (верят, что опаздывать нехорошо, но не могут научиться планировать свое время). Часто сотрудники не обладают требуемыми для изменения поведения способностями, подготовкой, желанием.

. Изменение поведения без изменения в культуре. Руководство или активное ядро настаивают на проведении изменений, при этом отдельные работники не желают этого. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения, но внутренне будут ему сопротивляться (сейчас во многих коммерческих фирмах работают люди старой, "советской", закалки, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, сохраняя при этом старое мировоззрение, внутренне не приемля сути рыночных отношений).

. Изменения и в поведении, и в культуре. Это настоящие изменения, сотрудники разделяют новые ценности, принципы и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры (особенно на глубинном уровне) происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Труднее проводить изменения в организациях с сильной организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе доминирующей культуры. Изменения в культуре могут предшествовать или следовать за изменениями в поведении. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. От людей требуется приобретение новых знаний и навыков. Если нет очевидных доказательств преимущества новых базовых предположений, изменения в культуре могут произойти после изменения в поведении, а могут вообще не произойти. Для того чтобы все-таки изменить культуру, руководство должно настаивать на принятии сотрудниками новых верований и ценностей, на включении и социализации новых людей в организации и увольнении тех, кто не принимает новых взглядов.

Когда происходит изменение в поведении в организации, то определить это несложно, так как все лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в "головах" сотрудников, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Обязательно надо прибегать к изменению организационной культуры при фундаментальном изменении миссии организации, усилении конкуренции на рынке, значительных технологических изменениях, изменении потребностей рынка, при осуществлении процессов поглощения и слияния, быстром росте организации, переходе от семейного бизнеса к профессиональному управлению, при выходе на международные рынки.

Управлять культурой можно различными способами, хотя термин "управление организационной культурой" является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода отрицают саму возможность управления организационной культурой, поскольку культура организации представляет собой чрезвычайно сложный процесс взаимодействия большого числа переменных, где сложно прогнозировать влияние изменения одной переменной на остальные.

Представители рационально-прагматического подхода настаивают на возможности управления организационной культурой. Управление организационной культурой - это целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения. Прежде всего, именно лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, которые он разделяет. В то же время большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, тому, что в ней происходит. При этом могут быть использованы манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения и т.д. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный, вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является очень длительным и непростым процессом.

Сегодня, прежде всего в России, культура большинства корпоративных организаций носит достаточно консервативный характер и является элементом организационной среды, препятствующей переменам. В то же время появляются организации, которые формируют культуру инновационных ценностей. Этому способствуют радикальные изменения во внешней среде, в технологиях, агрессивные действия конкурентов. В ответ на глобализацию маркетинговых стратегий и ожесточение конкуренции для формирования новых конкурентных преимуществ в ядро корпоративных ценностей включается ориентация на постоянные инновации. В качестве яркого примера такого типа корпоративной культуры можно выделить адхократическую культуру, по классификации К. Камерона и Р. Куинна.

К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационных культур в зависимости от разделяемых ценностей в организации: иерархическую, рыночную, клановую и адхократическую. Авторы методики за основу берут два измерения: руководство может придавать большее значение гибкости, динамичности, адаптивности либо, наоборот, стабильности, предсказуемости, контролю; с другой стороны, руководство может уделять большее внимание внешнему позиционированию организации (отношения с клиентами, имидж и т.д.) либо внутренним процессам в организации, интеграции. Таким образом, получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры - контроля и стабильности, а у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации.

Иерархическая культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. Данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Отношение к персоналу в такой культуре сводится к отношению к "винтику" системы, при этом каждого человека возможно заменить на "равноценного" по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность. Таким образом, основа любой компании с выраженной иерархической организационной культурой - это специфический набор правил. В силу своей консервативности, формализованности, структурированности иерархическая культура меньше всего способствует проведению изменений в организации.

Рыночная культура ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает по другим принципам, главный фокус направлен на операции с внешними клиентами и достижение конкурентного преимущества. Стержневые ценности - конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации - победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряются соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами.

Для того чтобы повысить лояльность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная, долгосрочная программа материального стимулирования. Она может включать в себя и продажу акций предприятия, и специальные пенсионные фонды. Поддержание приверженности достигается также за счет постулирования целей и ценностей компании, за счет разделения персоналом этих ценностей и ощущения принадлежности к данной компании. В такой организации важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации. Рыночная организационная культура свойственна многим лидерам рынка, которые уделяют особое внимание управлению инновациями, так как в современных условиях лидерство на рынке (особенно на мировом) зависит от доступа к новым технологиям, ресурсам, новаторским идеям.

Клановая культура, или культура семейного типа, проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, коллективизмом, чувством "мы". Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Приверженность персонала становится в рамках такой культуры одной из основополагающих ценностей. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности в клановых культурах: минимальное количество иерархических уровней, неофициальность и самоуправление, длительная гарантия занятости, участие наемных работников в принятии решений и т.д. Организации с клановой культурой эффективно выживают в динамичной среде, прежде всего, за счет единства, сплоченности коллектива, создания особого климата в компании и ориентации на клиента.

Наконец, адхократическая культура - это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Слово "адхократия" происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Адхократии - временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Такой тип организационной культуры часто свойственен проектным структурам, компаниям, занимающимся научными исследованиями, новейшими технологическими разработками, например, в сфере космоса или биотехнологий. Также данный тип культуры будет адекватным для корпораций, активно занимающихся инновационной деятельностью.

Приверженность в рамках адхократической культуры достигается за счет желания быть на острие изменений, там, где "кипит жизнь". Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они - "двигатели прогресса". И в данном случае развитие лояльности зависит от пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п. В рамках адхократической культуры повышается ценность так называемой экспертной власти, власти, основанной на знаниях.

Существует ряд навыков, которыми необходимо овладеть команде топ-менеджмента для изменения корпоративной культуры: иерархические навыки (управление системой контроля и координацией), рыночные навыки (управление конкурентоспособностью, обслуживанием потребителей), клановые навыки (управление группами, межличностными отношениями) и, наконец, адхократические навыки (управление новаторством, непрерывным развитием, стратегическое управление).

Для того чтобы развивать именно адхократическую культуру, необходимо поощрять внимание менеджмента корпорации к стратегическому управлению, формировать гибкую организационную структуру, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать персоналу акцент на новаторстве. Руководство компании должно разработать систему мер поощрения и вознаграждения новаторского отношения к делу на всех уровнях организационной структуры. Руководство должно работать над внедрением новаторских ценностей в организации, вырабатывать отношение "к новому" не как к чему-то страшному, пугающему своей неопределенностью, а как к интересному, перспективному.

При стратегическом управлении компанией конфликтность, связанная с внедрением нового, смягчается, поскольку инновационная ориентация становится нормой поведения. Конфликты часто вырастают из практики управления внутрифирменными программами инноваций. Для руководителей любого уровня сложно совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке, для российских компаний это особенно актуально. При запуске нового товара руководство концентрируется, прежде всего, на содержании инновации (свойствах, внешнем виде товара, названии, упаковке), не обращая особого внимания на то, как инновационная программа стыкуется с традиционной деятельностью подразделений. Противоречия обостряются еще и потому, что выделенные на инновационную программу ресурсы часто "отбираются" у других подразделений, и если исполнение программы затягивается, то недовольство руководителей этих подразделений перерастает в конфликт.

Поскольку инновационная программа имеет свой цикл, то возникает проблема создания такой организации управления инновационным процессом, которая бы снижала уровень конфликтности. Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, так как меняется характер решаемых задач от поисковых к более конкретным. Также возникают и социально-психологические предпосылки для конфликтов между сотрудниками, что не способствует сплоченности коллектива.

Проблема управления инновациями заключается не в снижении интенсивности возможных конфликтов, а в том, чтобы организовать необходимую инновационную среду. А это достигается только в результате формирования такой организационной культуры управления персоналом, в которой инновации становятся необходимым элементом развития корпорации, являясь потребностью сотрудников в "поисках нового". Создание такой культуры зависит во многом от лидеров организации, которые должны отчетливо представлять новое направление развития компании и новую систему ценностей, обеспечивая формирование новой ролевой модели поведения. Лидеры должны вознаграждать персонал за деятельность в новом направлении и применять санкции за приверженность к старому. Ключевые должности в компании необходимо занимать индивидам, разделяющим новые предположения, ценности и нормы, надо создавать новые ритуалы, разрабатывать новые символы и артефакты.

Эффективные современные корпоративные организации не пребывают на стадии стагнации, они вынуждены непрерывно обновляться. Инновации становятся нормальной и неотъемлемой частью их повседневной жизни. Инновация, т.е. процесс рождения новых идей и осуществления их на практике, является средством внедрения творческих идей в деятельность компании для улучшения обслуживания клиентов и повышения продуктивности организации. Таким образом, "новаторская" организация имеет выраженную маркетинговую направленность.

"Новаторские" организации, широко использующие нововведения, формируют стратегию и культуру, построенные на идее инновации, что в том числе подразумевает терпимое отношение к ошибкам и уважение к новым идеям. Организационная структура в такой компании достаточно децентрализованная, гибкая, активно используются делегирование полномочий, принципы командной работы. Персонал организации подбирается с учетом особой корпоративной культуры, поддерживающей инновации. В организациях, активно внедряющих нововведения, особое внимание уделяется поддержке инноваций на высшем управленческом уровне. Сами руководители должны быть примером для своих сотрудников, устраняя препятствия на пути проведения изменений и внедряя нововведения на практике. Как отметил Т. Питерс, "бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться - каждый в отдельности и организации в целом - приветствовать изменения и инновации так же активно, как сопротивлялись им в прошлом".

Рассмотрим прикладной, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре.

С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно, основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру - лишь средства для достижения этой цели.

Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры и как следствие - увеличение прибыли.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями "на все случаи жизни". Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

.2 Значение корпоративной культуры и этики для заинтересованных сторон

корпоративный культура этика коллективный

- Какие модели управления компанией вы наблюдаете сегодня вокруг себя?

Модель управления - понятие, которое включает в себя разнообразные элементы, такие как организационная структура, корпоративная культура, методы мотивации, различные политики компании и другие. На мой взгляд, один из наиболее важных элементов - это общий принцип управления, характер реализации властных полномочий руководства, так как в большей мере именно руководитель выбирает управленческую модель.

Я возглавляю компанию, которая работает в сфере информационных технологий, а также оказывает услуги в области бизнес-консалтинга, поэтому каждый день я вижу множество примеров разных подходов к управлению. По степени распространенности я бы все же дифференцировал данные подходы в зависимости от того, какое влияние оказывает на компанию руководитель. Существует две экстремальные ситуации: когда первое лицо контролирует буквально все решения в организации - авторитарная модель или делегирует 100% принимаемых решений кому-то еще - демократическая модель. Оба подхода встречаются на российском рынке повсеместно. Причем квалифицировать таким образом можно как крупные компании, так и средние и даже мелкие. Очевидно, что наиболее успешными являются организации, где найден определенный баланс между тем, какие решения первое лицо принимает сам, а какие делегирует.

Среди ваших коллег, конкурентов и заказчиков встречаются эти крайности?

Да, встречаются и абсолютно авторитарные лидеры, и приверженцы командного руководства. Чаще всего, конечно, характер управления не столь резкий. Хотя общая закономерность сохраняется. Так, российские компании ИТ-отрасли исторически сильно зависят от своих основателей и руководителей. На нашем рынке практически нет примеров безболезненной смены руководителей или акционеров. Как только это происходит, компания начинает испытывать серьезные трудности. Это говорит о том, что большинство ИТ-компаний придерживаются модели управления, близкой к авторитарной. Руководители принимают все важные решения, на них замкнуты практически все важные полномочия, и в большинстве случаев вокруг них строится корпоративная культура. Причем еще раз повторю, это не зависит от размера компании.

Если говорить про наших клиентов (а мы работаем с крупнейшими предприятиями финансового, телекоммуникационного, государственного, энергетического и других секторов), то нужно отметить несколько схожую тенденцию. Пожалуй, более двух третей крупных компаний, представляющих перечисленные отрасли, также придерживается данной модели. Отчасти это объясняется российским менталитетом, отчасти - цикличностью жизни компании: молодость, расцвет, старение. Опыт показывает, что в начале своего развития компании часто подвержены авторитарным методам управления, по мере расцвета все больше полномочий делегируется. К тому же некоторым компаниям удается пройти этап старения, достичь еще одного расцвета и, возможно, пересмотреть управленческую модель. На российском рынке не так просто выделить компании, которые бы прошли весь цикл развития. Сравнивать советские организации с нынешними не совсем корректно - они работали в другой стране и по другим правилам.

Если посмотреть на наш конкретный рынок, наличие авторитарной модели можно также объяснить быстрым ростом ИТ-рынка. Харизматичные лидеры определяли успех своих компаний. Причем эта тенденция характерна не только для России конца 90-х - начала 2000-х, данную закономерность можно наблюдать и в США. После кризиса 2009 г. демократическая модель стала приобретать большую популярность. Так, многие технологичные стартапы сейчас осознанно отдают предпочтение демократической модели, делая ставку на команду и совместное принятие критичных для бизнеса решений.

Каких моделей придерживаются глобальные компании?

Глобальные компании, которые присутствуют на российском рынке, в большинстве случаев не зависят от одного лица. Пройдя долгий цикл развития, они доказали всему миру, что могут жить с разными руководителями. Тем не менее есть случаи, когда корпорации зависят от конкретных персоналий, и лучший пример этому - компания Apple, достигшая своего расцвета при Стиве Джобсе. В компаниях с классической демократической моделью, таких как Procter and Gamble, роль руководителя более низкая. Хотя они недавно снова пригласили на пост CEO Эй Джи Лафли, уже бывшего главой компании в 2000 - 2009 гг. Это говорит о том, что даже развитые корпорации все равно зависят от людей.

Какие плюсы и минусы можете выделить у обеих моделей?

Достоинства и недостатки есть у обеих моделей, и они, на мой взгляд, очень сильно зависят от рыночной конъюнктуры вокруг компаний. Так, авторитарная модель при кажущейся неэффективности является оптимальной в условиях активной конкуренции и в экстремальных обстоятельствах. В быстроразвивающихся компаниях авторитарная модель приносит неплохие плоды, естественно, при условии, что руководитель адекватный. Он может быстро предпринимать тактические шаги, приняв всю меру ответственности на себя. Стратегия, безусловно, важна, но в данном случае она отходит на второй план. Но стоит отметить, что при использовании данной модели любые недостатки руководителя драматическим образом сказываются на компании. Это является ее главным минусом.

В ситуации, когда рынок стабилен, нет войн с конкурентами или каких-то прорывных инноваций, даже талантливый авторитарный руководитель является тормозом для развития компании. В стабильной ситуации важно иметь правильную стратегию и достигать результатов постепенно.

Накопились ли претензии у специалистов по управлению к существующим и применяемым моделям? Какие?

Я думаю, претензии у специалистов могут быть не к моделям, а к навыкам руководства. Как я уже сказал, любая модель может быть хороша или плоха в зависимости от ситуации на рынке и внутри компании, и в этом случае на первый план выходят именно навыки. Например, модель делегирования подразумевает команду единомышленников. Но порой руководители, делегируя ответственность и обязанности, могут забыть, что одними и теми же полномочиями они наделили разных людей. Тем самым они провоцируют конфликты и блокируют развитие компании. Естественно, очень много сложностей и у авторитарного управления, которое не позволяет учитывать пример и идеи талантливых людей, демотивирует их.

Как работают консультанты по управлению, приходя в компанию?

Консультанты начинают с того, что выясняют текущую организационную структуру и понимают распределение полномочий. На этом этапе, как ни странно, возникают серьезные проблемы. В основном причины проблем сводятся к отсутствию прописанных правил, которые накоплены исторически, но не зафиксированы. Консультанты также сталкиваются с нечетким распределением полномочий, наличием "неприкасаемых" людей, которые когда-то играли важную роль в компании, но устарели профессионально, и прочими реалиями российских предприятий. Далее перед ними стоит еще более сложная задача - объяснить заказчику, как решить эти проблемы. Человеческие взаимоотношения регулировать гораздо сложнее, чем любые технические трудности. Ведь идеальную картину нарисовать легко, но вставить в нее реальных людей очень непросто. В большинстве случае консультант ставит диагноз и дает определенные рекомендации по исправлению существующих недугов. Излечить их в состоянии только руководитель или наделенные особой легитимностью сотрудники.

Какие типичные фобии можно наблюдать у топ-менеджеров компаний в плане моделей управления?

Расскажите об интересных проектах по изменению системы управления.

Искусственно перейти от авторитарной модели к модели демократической достаточно тяжело. В России этого можно добиться в основном благодаря смене руководителя или его психологического портрета. Если руководитель одновременно является акционером, сделать это еще сложнее. Вследствие этого успешных примеров смены управленческой модели у нас не так много.

В качестве примера хочу привести нашу компанию. Я основал AT Consulting в 2001 г. и до 2005 г. придерживался авторитарной модели управления. Это оправдывалось ее стремительным ростом и активной экспансией. К 2007 г. стало понятно, что мои управленческие навыки не соответствуют размеру компании. Многие решения, которые я принимал быстро, импульсивно противоречили интересам компании, я стал терять авторитет, и компания начала от этого страдать. Пожалуй, взглянуть по-новому на место компании на рынке, а также пересмотреть методы управления помог экономический кризис 2008 - 2009 гг. Я перестал уделять большое внимание операционному реагированию и понял, что результат при этом только улучшается. Я нанял коучера, который помог плавно отойти от авторитарной модели, расставить приоритеты и сформировать новые принципы управления. Сейчас большая часть операционных полномочий реализуется без моего участия. От ситуации, когда в компании было несколько отделов и все решения поднимались ко мне, мы перешли к демократическому управлению. Мы сменили и организационную структуру, компания в настоящее время является партнерством. В AT Consulting сейчас двенадцать центров принятия решений, каждый центр состоит из нескольких практик. Факторы, объединяющие все центры и практики, - это общее бюджетирование, общее планирование, общая стратегия, общие ценности и корпоративная культура. Каждый партнер учится на своих ошибках, развивается, приобретает свой собственный ценный опыт. Пожалуй, процесс изменения системы управления один из самых сложных в жизни компании, и в значительной степени он идет в ногу с профессиональным ростом ключевых сотрудников, управленцев.

Если вспоминать успешные примеры смены модели на рынке, хотел бы выделить компанию "ВымпелКом", олицетворяющую успешный переход от авторитарной модели к демократической. Основатель компании Дмитрий Зимин был достаточно авторитарным руководителем, но у него хватило мудрости передать управление преемнику Джо Лундеру, который обладал навыками независимого управленца и помог оператору стать одним из ведущих в России. Такую позитивную преемственность у компании, развивающейся от руководителя к руководителю, мы можем наблюдать и сейчас.

Под заинтересованными лицами понимаются любые группы, интересы которых затрагиваются деятельностью компании: акционеры, менеджеры, деловые партнеры, потребители и т.д. Среди заинтересованных лиц выделяют три основные группы, между которыми существуют объективные противоречия, поскольку их интересы имеют разную направленность: акционеры, директора и менеджеры. Акционеры, в свою очередь, подразделяются на две категории, интересы которых также разделяются между собой: мажоритарные и миноритарные. Мажоритарные акционеры в отличие от миноритариев настроены на долгосрочную перспективу развития компании и меньшие риски. Если им придется выбирать между выплатой дивидендов и капитализацией прибыли -они предпочтут второе. Можно рекомендовать следующие принципы корпоративного поведения для мажоритарных акционеров:

·Не игнорировать имущественные интересы миноритариев и проводить взвешенную дивидендную политику;

·Осуществлять совместно с советом директоров продуманную мотивацию деятельности менеджеров, что снижает риск злоупотреблений со стороны последних;

·Планомерно повышать профессиональность и независимость деятельности совета директоров.

Принципы корпоративной культуры для миноритариев:

·Не допускать злоупотреблений своими правами акционеров в ущерб интересам компании;

·Не распространять информацию, относящуюся к коммерческой тайне компании;

·Требовать от крупных акционеров, директоров и менеджеров компании соблюдение принятых этических правил.

Принципы корпоративной культуры для директоров компании.

Сглаживание противоречий между акционерами и менеджерами -основная задача директоров. Для ее решения совет директоров должен быть не формально, а реально отделен и независим как от акционеров, так и от менеджеров. Для директоров можно рекомендовать следующие принципы:

·Разрабатывать и утверждать этические правила в компании;

·Учитывать в ходе деятельности совета директоров интересы всех заинтересованных лиц компании;

·Осуществлять мониторинг прозрачности компании, соблюдать требования законодательства, учредительных и внутренних документов общества со стороны акционеров, менеджеров и работников общества;

·Разрабатывать и представлять акционерам рекомендации по разумной дивидендной политике;

·Разрабатывать эффективную систему мотивации деятельности менеджеров;

·Отчитываться перед акционерами и предоставлять им полную и достоверную информацию о положении дел в компании.

Принципы корпоративной культуры для менеджеров компании.

·Менеджеры не несут рисков потери своего имущества, рискуя лишь деньгами собственников. Можно рекомендовать для них следующее:

·Не злоупотреблять своими полномочиями;

·Не причинять ущерб акционерам компании умышленными действиями;

·В случае возникновения риска убытков для компании немедленно ставить в известность совет директоров компании;

·Внедрять в деятельность компании этические правила, разработанные советом директоров;

·Исполнять свои обязанности добросовестно и инициативно;

·Надлежащим образом отчитываться перед советом директоров;

·Соблюдать в своей деятельности требования законодательства, учредительных и внутренних документов компании и требовать их соблюдение от работников компании;

·Соблюдать интересы работников, обеспечивать им достойные условия труда.

·Принципы корпоративной культуры

В числе общих этических норм взаимодействия компании и ее конкурентов можно выделить:

·Взаимное уважение;

·Отказ от неэтических методов ведения конкурентной борьбы;

·Благоприятствовать развитию открытых рынков для торговли и инвестирования.

Принципы отношений с поставщиками товаров и услуг:

·Корректное ценообразование, лицензирование;

·Исключение ненужных судебных разбирательств;

·Развитие долговременных и устойчивых отношений;

·Делиться информацией неконфиденциального характера;

·Своевременная оплата в соответствии с условиями заключенных договоров.

Принципы отношений с потребителями:

·Обеспечивать потребителей товарами и услугами высшего качества в соответствии с их потребностями и ожиданиями;

·Честное обхождение, гарантирование потребителям, что товары и услуги акционерного общества будут поддерживать или улучшать их здоровье, безопасность, состояние окружающей среды;

·Исключать дискриминацию потребителей товаров и услуг акционерного общества в зависимости от пола, возраста, расовой принадлежности и т.д.;

·Гарантировать уважение к человеческому достоинству в предлагаемых потребителям товарах и услугах, включая их маркетинг и рекламу;

·Уважать целостность культуры потребителей.

.3 Базовые элементы культуры в корпоративных структурах и прочих управлениях и ведомствах

Культура корпорации представляет собой как бы три организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На следующем уровне расположены способы организации командной работы над достижением общих целей, методы принятия индивидуальных решений, отношение сотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность к типичному поведению в той или иной ситуации, готовность к действию. На самом глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности третьего уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Формально можно так выделить основные элементы корпоративной культуры по уровням1:

УРОВЕНЬ - поверхностный уровень (artifacts) -артефакты и этикет. Представляет из себя конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение).

УРОВЕНЬ - более глубокий уровень (behaviors) - поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям.

УРОВЕНЬ - ядро (core morals) - мораль, убеждения, ценности.

Ядром корпоративной культурой являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные ценности ориентируют людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Негативные цели отрицательно влияют на эффективность организации в целом. В процессе отношения руководства к сотрудникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, работников к клиентам формируются нормативные схемы поведения. Поведенческие нормы становятся негласными предписаниями, а часто отражаются в официальных документах организации. Они излагают требования к поведению работников. Персонал воспринимает их как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. «Правильное и должное» поведение сотрудников направлено на выполнение порученных заданий и достижение конкретных результатов.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности1.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)1

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности1.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей2.

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании3.

«Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко Лтд» Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия». Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. «Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова» - был убежден С.Хонда4.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

.4 Организация управления корпоративной культуры и этики в современных корпорациях: система управления процессами, экономические параметры, контроль и оценка эффективности

До недавнего прошлого, менеджер создавал структуры, координировал и контролировал деятельность подчиненных, разрабатывал мотивационные схемы. Теперь он начинает создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, фольклор, церемонии, т.е. через организационную культуру. Организационную культуру можно метафорически охарактеризовать как "клей", удерживающий сотрудников вместе. Это разделяемая персоналом компании философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое и направляют деятельность сотрудников и групп на воплощение миссии, видения и целей организации. Способность создавать культуру и управлять ею - основное качество руководителя современной организации.

Каждая компания, любой численности, формы собственности, длительности существования обладает своей уникальной корпоративной культурой, даже если никто не занимается целенаправленным ее развитием и управлением. Корпоративная культура превращается в средство управления стратегической важности особенно если:

·Организация имеет филиалы, или несколько удаленных друг от друга офисов. Особенно важным становится деятельность, направленная на поддержание единой и разделяемой организационной культуры во всех точках присутствия компании (филиалах, офисах). Единя культура упрощает взаимодействие между удаленными подразделениями, сокращая время понимания задач и ситуации, а так же увеличивая точность их понимания.

·Организация состоит из подразделений с различной субкультурой, которая определяется "объективными" технологическими особенностями бизнес-процесса каждого подразделения. Взаимодействуя между собой, каждая подструктура руководствуется своими внутренними нормами, ценностями, что приводит к внутриорганизационным межкультурным конфликтам.

·Организация быстро растет, увеличивается количество новых сотрудников. Часто возникает "конфликт культур" - той культуры, которая была в организации и той культуры, которая привносится новыми сотрудниками.

·Компания стоит на пороге целенаправленных организационных изменений. Любые нововведения всегда сталкиваются с противодействием, которое часто связано с неготовностью организационной культуры к преображению и трансформации.

·Диагностика корпоративной культуры. Определяется сила, разделяемость и тип организационной культуры. Анализируется степень рассогласования между представлениями руководителей о должной организационной культуре и фактической организационной культурой компании. Выявляются факторы, оказывающие наибольшее влияние на стихийное формирование организационной культуры компании.

·Проектирование организационной культуры. Сопровождение работы топ-менеджмента компании по определению и формулированию базовых, организационно-культурных представлений адекватных их бизнесу. Разработка системы трансляции и поддержании этих принципов.

·Внедрение системы трансляции и поддержания организационной культуры. Оптимизация процедур отбора новых сотрудников склонных к работе в определенной организационной культуре. Построение процедур вступления в должность, цель которых обеспечить знакомство новичков с системой ценностей и норм компании. Оптимизация системы обучения и развития персонала. Построение системы мониторинга организационного поведения сотрудников, поощрения тех поступков, которые поддерживают (соответствуют) организационную культуру и наказания обратных действий. Целенаправленное распространение героических и поучительных "историй", "корпоративных анекдотов" высмеивающих или поощряющих определенные нормы, ценности, способы решения задач, создание новых традиций, организация и проведение корпоративных праздников. Разработка системы управления карьерой, которая "выхватывает и продвигает" сотрудников приверженных организационной культуре компании.

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения. Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.

Глава 3. Организационно-методические основы управления и контроля за корпоративной культурой и этикой в современных корпорациях

Отметим основные шаги формирования корпоративной культуры:

. определение миссии организации;

. определение основных базовых ценностей;

. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптацииновых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.

Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.

Сферы деятельностиСтереотипыЗнанияУменияУправление1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.Знание практических технологий: - планирования и оценки приоритетов, - делегирования, - мотивации, - контроля, - управления климатом, - подбора кадров.Умения: - выдавать задания, - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.КоммуникацияНеэффективные стереотипы человеческой коммуникации.1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: - в обычных ситуациях, - в проблемных ситуациях.1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой.ОбслуживаниеНеэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.1. Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4. Конфликтология. 5. Психологические механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия.1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента. 4. Вести переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудными клиентами.

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание» существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование;

«перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание» - закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

создание позитивного эмоционального фона идущих перемен - начать с малого и отпраздновать победу;

создание общественной поддержки изменений - вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

построение системы контроля и учета результатов - поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

предоставление информации - организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

реализация не только вещественных, но и символических изменений - формировать новую ментальность;

фокусирование внимания на процессах - готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Список использованной литературы

1. Абрамов Р.Н. Корпоративная социальная ответственность как пример организованного изоморфизма в условиях глобализации // Журнал исследований социальной политики, т. 3, № 3, 2005.

. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

. Актуальные проблемы усиления социальной направленности экономики России (вопросы теории и практики) - Под общей ред. Волгина Н.А. - М., 1999. - 404с.

. Андронов В. О концепции и стратегиях социальной ответственности корпоративного бизнеса // Российский экономический журнал. - 2004. - № 11-12. - с. 119-122.

. Анохин М.Г. Социальная ответственность бизнеса и репутация // Актуальные проблемы политики и политологии в России: Сборник. - М., 2005. - с. 123-134.

. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.

. Башмаков В.И. Профсоюзы современной России. - М.: АТиСО, 2007.

.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997.

.Вербицкий В., Кулакова М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Журнал «Управление компанией». - №6. - 2005. 93

.Вигнава С., Экклз Р. Будущее корпоративной отчетности. Как вернуть доверие общества. - М. Альпина Паблишер, 2003.

. Винслав Ю. Социальная переориентация экономических преобразований: макро- и мезоуровневые аспекты// Российскийэкономический журнал. - 2002. - № 10.

. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем. // Рос. экон. журнал. - 2001. - № 2.

.Винслав Ю.Б. О принципах корпоративного управления // Бизнес, менеджмент и право. Научно-практический экономико-правовой журнал. - 2004 г. - №2.

.Внешние механизмы корпоративного управления: некоторые прикладные проблемы. М.: Институт экономики переходного периода, 2007.

.Гизатуллин А.В. Корпоративное управление, социальная ответственность и финансовая эффективность компании // Российский журнал менеджмента. - Т. 5. - №1, 2007.

. Диколенко Е.Я. Экологические проблемы угольной отрасли и пути их решения. // Уголь. - 2003. - № 1.

.Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2003-2006 гг.» - М., 2007. - Интернет-сайт РИД (www.rid.ru).

.Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России. М.: Экономика, 2003.

. Концепция развития корпоративного законодательства на период до 2008 г. Одобрена Правительством РФ 18.05.2006 г. 94

.Концепция перехода Российской Федерации к устойчивому развитию // Бюллетень центра экологической политики России. - 1996. - № 3.

. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. - 2012. - №12. С.29-31.

. Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.42-43.

. Боволис, К. В L`Oreal мы используем концепцию «философского пинг-понга» /К. Боволис //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.7-15.

. Булкина, Е. Ну-ка, зеркальце, скажи… /Е. Булкина //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.36-41.

. Гаврилова //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.26-30.

. Клюс, С. Классическая музыка самая сложная в понимании и исполнении из всех видов музыки /С. Клюс //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.20-25.

. Лега, О. Люди работают на идею, а не на меня /О. Лега //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.31-35.

. Мальцева, Т. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры /Т. Мальцева //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.16-19.

. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. - 2011. - №4. - С.45-48.

. Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры / Г.В. Герасимова //Alma mater. - 2011. - №4. - С.42-44.

. Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. - 2010. - №9. - С.48-56.

. Калинина, Н. Корпоративные капустники /Н. Калинина //Секретарское дело. - 2010. - С.56-64.

. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. - 2010.-№5.-С.32-41.

. Маркушина, Е. Опоздания на работу и корпоративная культура /Е. Маркушина //Управление персоналом. - 2009. - №21. - С.77-85.

. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. - 2009. - №3. - С. 136-144.

. Козлов, В. Проблема единства организационной культуры компании/ В, Козлов // Управление персоналом. - 2008. - №9. - С. 53 - 56.

. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы/ Н.Ю. Кремнева // Социс. - 2007. - №7. - С.52 - 59.

. Суворова, О.Д. О культурологическом аспекте проблемы взаимодействия национальной и корпоративной культур / О.Д. Суворова // ВМУ.

. Персикова, Т.Н. Феномен корпоративной культуры в современной России: сопоставительный анализ корпоративных культур в российских и иностранных организациях /Т.Н. Персикова // ВМУ. Сер.19 Лингвистика и межкультурная коммуникация. - 2007. - №1. - С.159 - 169.

. Исламова, С. День сурка или день фирмы: [корпоративная культура]/ С. Исламова // Управление персоналом. - 2006. - №20. - С.46 - 49.

. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - 134с.

. Бандурин А.В. Деятельность корпорации. - М.: Буквица, 1999. - 209 с.

. Беликов И., Коротецкий И. Оценка эффективности работы совета директоров// Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - №3. 2005. - С. 4-8.

. Белков А., Молотников А. Участие реестродержателя в корпоративных

конфликтах // Слияния и поглощения. - № 5. - 2005. - С. 80.

. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2002.

. Вдовенко З.В., Андреева И.А. Особенности методологии управления корпоративными структурами в современном обществе // Менеджмент в России и за рубежом. - № 6. - 2008. - С. 10-17.

. Вербицкий В., Горбовцов С. Национальный рейтинг корпоративного управления // Журнал управление компанией. - № 4. - 2005. - С. 63-69.

. Вербицкий В., Кулакова М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Журнал управление компанией. - № 6. - 2005. -С. 50-56.

. Винслав Ю.Б. Интегрированные корпоративные структуры: стимулирование топ-менеджмента штаб-квартир и бизнес-единиц // Российский экономический журнал. - 2010. - № 3. - С. 72-81.195

. Виссарионов А., Федорова И. Государственный сектор: границы, контроль, управление // Экономист. - № 6. - 2003. - С. 3-12.

. Голубков Д. Особенности корпоративного управления в России. - М.: Альпина, 1999. - 215 с.

. Долгопятова Т. Особенности национального корпоративного управления// Бизнес Академия. - 2001. - № 7-8, С. 45-54.

. Дятлов В. О незаконных методах в корпоративных спорах // Слияния и поглощения. - № 2. - 2005. - С. 64-71.

. Зорина Е. Предмет крупных сделок // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - № 4. - 2005. - С. 69-73.

. Иноземцев В. Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития // Проблемы теории и практики управления. - № 6. - 2002. - С. 16-22.

. Каспина Р.Г. Корпоративная отчётность, составленная в соответствии с МСФО // Аудиторские ведомости. 2006. - № 4. - С. 47-55.

. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. - М.: Дело, 2002. - 202 с.198

. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: ПИТЕР, 2001. - 213 с.

. Хайд А. Корпоративное управление в Европе // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 4. - С. 95.

. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динами-ка: - М.: Издательский дом «Альпина», 2000. - 198 с.

. Чиркова Е.В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? корпоративные финансы в условиях неопределенности. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999. - 288 с.

. Шеин В. Корпоративное управление в России // Журнал для акционеров. -№ 7-8. - 2005. - С. 2-11.

. Шульц Е., Дубовицкая Е. Новое в снижении рисков корпоративного управления.

. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М.: «Республика». - 1999. - 368 с.199

. Яковлев А.А. Корпоративное управление и реструктуризация предприятий в России: формальные институты и неформальные интересы собственников // Экономический журнал ВШЭ. - № 2. - 2003. - С. 221-230.

. Яковлев А., Симачев Ю., Данилов Ю. Российская корпорация: модели поведения в условиях кризиса // Вопросы экономики. - 2009. - № 6. - С. 70-83

. «Об акционерных обществах». Закон от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ.

. Федеральный закон от 17.07.1999г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации».

. Федеральный закон от 10.01.2002г. № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды».