Влияние мотивации на конкурентоспособность ОАО 'ТМП'

Влияние мотивации на конкурентоспособность ОАО 'ТМП'

Содержание

Введение

1.   Теоретические аспекты мотивации, как фактора повышения конкурентоспособности предприятия

1.1    Характеристика основных теорий мотивации

.2      Система мотивации персонала

.3      Практические особенности внутренней и внешней мотивации деятельности

2. Мотивация труда на ОАО "ТМП"

2.1    Общая характеристика предприятия

.2      Анализ финансовой деятельности ОАО "ТМП"

.3      Анализ системы трудовой мотивации и стимулирования труда (система вознаграждений) на ОАО "ТМП"

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации с целью повышения конкурентоспособности ОАО "ТМП"

.1 Разработка системы трудовой мотивации на ОАО "ТМП"

.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на ОАО "ТМП"

.3 Влияние мотивации на конкурентоспособность ОАО "ТМП"

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

За последнее время результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с персоналом показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала, его мотивации являются решающими факторами использования человеческого ресурса для эффективности производства и конкурентоспособности предприятия. Человеческие ресурсы являются постоянным резервом для эффективной деятельности любого предприятия, необходимо учитывать заинтересованность персонала в достижении поставленных задач и создавать условия, при которых деятельность работника будет сосредоточена в нужном для предприятия направлении. Привлечь и удержать высокопрофессиональных специалистов, выяснить мотивационную деятельность сотрудников - значит получить мощный инструмент воздействия на них.

Опираясь на современные тенденции в системе управления персоналом, изучая потребности людей, их мотивацию, предприятие может разработать систему стимулирования труда для всего коллектива, и тем самым создать рычаги для управления персоналом в предпринимательской деятельности.

Этим объясняется актуальность темы исследования: мотивация как фактор повышения конкурентоспособности предприятия.

Целью работы было рассмотрение теоретических и практических аспектов влияния мотивации на повышение конкурентоспособности предприятия.

В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи, предопределившие структуру работы:

характеристика основных теорий мотивации;

рассмотрение системы мотивации персонала;

определение практических особенностей внутренней и внешней мотивации деятельности;

рассмотрение мотивации труда на предприятии;

разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

При выполнении работы были использованы учебные, методические материалы, а также материалы публикаций периодических изданий и электронных ресурсов. Проблемами формирования системы стимулирования и мотивации посвящено значительное количество научных работ таких авторов, как: К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. Гэлбрэйт, Л. Лоулер, Д. МакКлеланд, А. Маслоу, К. Менар, Б. Моснер, Э. Мэйо, Л. Портер, Л. Стаут, Р. Филдз, М. Хильб и др. Среди отечественных ученых, занимающихся проблемами стимулирования и мотивации, следует выделить: С. Агапцова, А. Алабугина, Н. Беляцкого, А. Грязнову, А. Джинджолия, В. Долгодушева, Е. Иванову, А. Катернюк, В. Козырева, А. Люкшинова, Д. Максимова, Е. Сидорову, Ю. Цыпкина, В.Чапек, Л. Шаховскую, Л. Шишкину, Н. Эриашвили, и др. Практическая часть работы выполнена на материалах ОАО "ТМП". Работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений. Первая глава является теоретической и определяет основные теоретические аспекты мотивации как фактора повышения конкурентоспособности предприятия.Вторая и третья глава выполнены с использованием практических материалов. Во второй главе рассмотрено состояние мотивации на ОАО "ТМП" в настоящее время, в частности дана общая характеристика предприятия, проанализирована его финансово-хозяйственная деятельность, а также система трудовой мотивации и стимулирования труда. В третьей главе освещены основные рекомендации по совершенствованию системы мотивации с целью повышения конкурентоспособности ОАО "ТМП".

1.     
Теоретические аспекты мотивации, как фактора повышения конкурентоспособности предприятия

.1      Характеристика основных теорий мотивации

Изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена можно представить следующим образом. Менеджеры от управления производственными процессами ("Производственный менеджмент"), когда приходится заниматься вопросами обеспечения производственной деятельности подчиненных работников ("Управление персоналом") переходят к форме сотрудничества с персоналом, осуществляя при этом только "Контроль производства". При этом первостепенное значение принимает "Развитие персонала".

Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. Следует отметить, что эта деятельность имеет вполне адресный характер, т.е. в каждой компании рано или поздно должен найтись дальновидный менеджер, который примет решение о принятии структурированного подхода к построению компании. Эта система должна подчиняться следующим правилам:

1.      Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида.

2.      При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.

.        Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с "отставанием" для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости.

.        Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.

.        Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.

.        Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности, например, в соответствии с условной оценкой, представленной в табл. 1, построенной на основании таких работ, как "Практическое мышление менеджера"[28], "Основы менеджмента"[23], "Менеджмент"[26], "Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы"[20].

К известным базовым теориям можно отнести:

"Теорию СВР" Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании "С", потребности взаимосвязей "В" и потребности роста "Р". Движение между потребностями может происходить как "вверх", так и "вниз". Таким образом может быть описан "голодный художник", но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять;

"Теорию приобретенных потребностей" МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом - потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это - потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается "отстройка" от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации;

"Мотивационно - гигиеническую теорию" Герцберга, выделившего две группы факторов - "гигиенических" и "мотивирующих", что, практически, повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, "гигиеническая теория" так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином "гигиенические".

Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Исследователям, заинтересованным в более тщательном изучении этих теорий, следует в первую очередь обратить внимание на школу Л.С. Выготского - незаслуженно забытого крупнейшего русского психолога начала века (почему и забыт - после переворота 1917г. теории мотивации рассматривались другие), впервые выдвинувшего предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов. Школа Выготского продолжается его современными последователями в России, что дает надежду на развитие национальных теорий мотивации, отражающих менталитет отечественного работника.

Особенностью всех указанных выше, неуказанных и новых подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда, теория Герцберга), Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.).

Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из "Основ менеджмента" Майкла Мескона [22] и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент" [4].

Однако, в стремлении построить свою "теорию интересов" В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, "нивелировки" различий в мотивационных направленностях людей. "Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах", - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что "путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда..." [4].

Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Основные теории мотивации представлены в таблице 1.

Таблица 1

Теории мотивации

Показатели в последнем и предпоследнем столбцах получены методом экспертных оценок в результате опроса практикующих менеджеров, в том числе и относящихся к верхним эшелонам власти в своих компаниях.

Успешность функционирования компании на рынке определяется сочетанием нескольких факторов, каждый из которых подлежит регулированию со стороны ее менеджмента и владельцев. К таким факторам можно отнести: выбор прибыльности рынка или сегмента рынка, номенклатуры производимых товаров и услуг, пользующихся спросом, обеспечение низких издержек и высокого качества, слаженная и умелая работа коллектива компании. Анализ указанных факторов показывает, что все они, в той или иной степени, представляют собой отражение работы с персоналом, которая и составляет основу деятельности менеджера, так как это самый главный ресурс, которым он обладает для выполнения порученной ему работы. Остальные ресурсы при наличии адекватного человеческого ресурса легко могут быть получены на приемлемых условиях, так как в этом и только в этом случае можно предполагать получение отдачи в необходимом объеме и возврат вложенных материальных ресурсов. Однако человеческие ресурсы должны быть выстроены упорядоченным образом для того, чтобы использовать их наиболее эффективно, а такое упорядочение можно осуществить только в рамках оптимально построенной структуры организации.

1.2    Система мотивации персонала

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины "мотивация" и "стимулирование" как близкие по значению синонимы.

В частности, в своем знаменитом труде "Основы менеджмента" Мескон М.Х. пишет: "Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации" [5]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Стимулирование представлено на рис.1.1.

В широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным.

Рис. 1.1. Стимулирование

Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С.,2 - внутри человека [3]. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [1]. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность [4]. "Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень" [4], то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис.1.2).

Таким образом, стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией человека, персонала и т.п. (На рис.1.2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).

Рис. 1.2. Мотивация

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

·              Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

·              Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

·              Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Основы системы оптимальной мотивации труда

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: правовой среды, экономической среды, социальной среды, политическую ситуацию, факторы технологического развития отрасли, социо-культурные факторы, экологические факторы.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (рис.1.3). СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности, повышение производительности, поддержание норм организации, совершенствование норм организации.

Структура Системы оптимальной мотивации труда

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (рис.1.4).

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Рис. 1.3. Система мотивации труда

Рис. 1.4. Структура системы оплаты труда

Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.

Общие стратегические основания системы мотивации труда

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (рис.1.5).

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации ("рыба гниет с головы").

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь "внешняя ширма" и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а "бастующие" остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни - дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Рис. 1.5. Нормативные требования к сотрудникам организации

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений: включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации; поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)

"Заработная плата - это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда" [4].

Оплата труда работника - это оплата стоимости рабочей силы специалиста, предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда

Таким образом, заработная плата - денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (рис.1.6). Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

Рис. 1.6. Схема оптимального управления труда

Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (рис.1.6). Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии.

Остановимся далее на внутренних для организации моментах стимулирования труда работников.

Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

"Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины". Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 "+") и МОСТ(1 "-").

МОСТ(1 "-") - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ(1 "+") - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

1.      адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам.

2.      нормативного уровня интенсивности труда работника

"Правило поощрения рационализаторской активности". Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда.

Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным:

Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).

Рассмотрим основные аспекты стимулирования.

. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф "+" выплата соответствия (рис. 7).

. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)

. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус

Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации, т.е. механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Рис. 1.7. Анализ действий работника

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями: приемлемая для работников постепенность; сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме; стратегическая и тактическая оправданность.

Типология предметов МОСТ

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 2 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным.

Таблица 1.2

Акценты стимулирования

1.3    Практические особенности внутренней и внешней мотивации деятельности

Принципиально различают две формы мотивации - внешнюю и внутреннюю (рис. 1.8, 1.9).

Внешняя мотивация - это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ - принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков - принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация - это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

Рис. 1.8. Внешняя мотивация

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе.

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

Рис. 1.9. Формирование осознанного поведения в области качества на основе факторов внутренней и внешней мотивации

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

Если преимущества, например премии, служебные автомобили и заграничные командировки, исчезают или к ним просто привыкают, то активность деятельности снижается, а необходимое поведение будет все хуже и хуже.

Внешняя мотивация может, таким образом, действовать только кратковременно и периодически как побуждающее или вспомогательное средство. Реальную пользу для системы качества может принести только создание внутренней мотивации на предприятии. Создание внутренней мотивации в значительной мере связано с процессами осознания и сопереживания. При этом большое значение придается деятельности руководителей всех уровней иерархии и аудиторов. Сложная задача - создать внутреннюю мотивацию и сохранять ее. Необходимо сформировать убежденность в том, что она целесообразна и значима для предприятия и сотрудников, выработать у последних чувство ответственности и стремление к активному участию в ее реализации.

Существенными моментами в решении такой задачи являются:

информация и содействие;

коммуникация;

активное вовлечение всех сотрудников;

пример и руководство.

Процесс выработки осознанных мышления и поведения в области качества представлен на рис. 1.10.

Можно привести некоторые общие принципы создания и поддержания внутренней мотивации:

постоянная мотивация порождается работой, которая должна быть привлекательной, иметь творческий характер, требовать от исполнителя ответственности;

должны быть четко определены, постановка и оценка целей, а так же результаты работы;

мотивацию подкрепляют признание и благодарность за достигнутые результаты;

хорошими факторами мотивации служат продвижение по службе, планы на будущее и профессиональный рост;

существенным мотиватором является использование в производстве личных разработок персонала.

Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон - о справедливом вознаграждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине "человеческих отношений" и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей. [32]

В управлении качеством мотивация персонала - это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Мотивация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.

Деятельность людей основывается на выдвигаемых ими исходных положениях, которые в отношении других людей реализуются в вопросах: можно ли им доверять? любят ли они работать? могут ли они работать творчески? почему они действуют так, а не иначе? и пр. Эти вопросы в своей совокупности и составляют философию кадрового менеджмента,

Одним из факторов, формирующих кадровую философию менеджера, является верхний уровень менеджмента в организации, пронизывающий все уровни и отделы организации. Эффективный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее.

Американский профессор Мишель Ле Беф открыл фундаментальный принцип менеджмента, который прост и очевиден: "Делается то, что вознаграждается". Но традиция вознаграждать исключительно за достижение сиюминутных целей (квартальный, годовой, пятилетний план) или получение прибыли не стимулирует к достойному финансированию социального и профессионального развития сотрудников. Откуда тогда может возникнуть ответный интерес к процветанию предприятия?

Уровень управленческой культуры менеджеров высшего эшелона характеризуется:

стратегическим мышлением;

степенью ответственности перед обществом;

способностью организовать взаимодействие;

риском с умом;

применением системы вознаграждения по результату;

стремлением к обновлению, развитию личности;

эффективным применением социокультурных технологий.

Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно поощрять, чтобы использовать человеческий ресурс наилучшим образом. Цель рентабельно работающей организации - совершить маленькое чудо: помочь обычным людям превзойти себя, выполнить необыкновенное.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посилъности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и одновременно в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Д. Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал "Теория X" и "Теория Y".

"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. [32]

"Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Задача современного менеджмента - создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная "Теория X", или, как её называют, метод "кнута и пряника" в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда.

Японские менеджеры изобрели свой стиль управления персоналом. Уильям Оучи назвал его теорией "Z". В ней имеется ряд отличий от американской и западноевропейской школ менеджмента. Во-первых, акцент ставится на заботе о людях. Если преуспевающий янки-бизнесмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойственно внимание ко всей совокупности качества жизни работника: где обитает, чем питается, как проводит свободное время, что нравится жене, где учатся дети и пр. Во-вторых, как принимаются управленческие решения: американцы привержены авторитарным (властным, диктаторским) или консультативным методам. Их конкуренты по другую сторону Тихого океана при этом откровенно обмениваются информацией и идеями с подчиненными, вырабатывают и утверждают решения "по-семейному". В-третьих, в принципах занятости, продвижения и ответственности: японским фирмам, в отличие от американских, присуща система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые два-три года, коллективная ответственность за результаты. [32]

Сравнительная характеристика теорий X, Y, Z дана в табл.4.1, где видно, что успехи Японии в управлении качеством связаны с характером мотивации людей, смещением ее акцентов со стороны организацинно-распорядительных и экономических методов в сторону социально-психологических методов управления, перехода от диктаторских стилей руководства в сторону сопричастных.

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными.

Таблица 1.3

Подходы к мотивации

В науке управления существует несколько теорий мотивации, разработанных в последние 30 - 40 лет. Первоначально мотивация сводилась к методу кнута и пряника, когда работников содержали на грани голода, исходя из того, что единственной заботой людей была борьба за выживание. Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объему выработки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда. Благодаря такому усовершенствованию метод кнута и пряника, дополненный в последнее время различными коэффициентами и преподносимый под более благозвучными наименованиями, до сих пор используют многие руководители в качестве основного а часто и единственного способа мотивации. Но по мере роста благосостояния работников применение одного этого метода стало, конечно, недостаточным. Потребовались новые методы мотивации. Э. Мэйо в 20-е гг. в ходе экспериментов на текстильной фабрике в Филадельфии использовал социологические методы мотивации. Он предоставил работникам возможность для общения в течении рабочего дня, что улучшило их моральное состояние, позволило снизить текучесть кадров и увеличить выработку без повышения зарплат. После этого проводились эксперименты в Хоторне, которые заложили основу концепции человеческих отношений и поведенческого подхода к управлению. [32]

С развитием психологии и социологии развивались содержательные теории мотивации, основанные на определении и удовлетворении внутренних потребностей работников, а также процессуальные теории мотивации, учитывающие мотивы поведения людей на рабочем месте.

Рис. 1.11. Иерархия потребностей человека (по Маслоу)

На основе иерархии потребностей можно построить мотивационную модель (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Мотивационная модель на основе иерархии потребностей

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочетание различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения :

. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Г. Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Г. Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. [32]

. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение - еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косметикс", есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег, - это одобрение и похвала.

Существуют следующие правила менеджеров: хвалите сразу; хвалите работу человека; говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал; после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Г. Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в российской действительности существует жалкая пародия на эту систему из-за невыполнения вышеуказанных условий.

. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием его действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации - об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием.

Важной особенностью работы по мотивации персонала на предприятиях является необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юридической службой. Учитывая важное значение качества для экономики в целом, в ряде стран выпуск продукции высокого качества стимулируется на государственном уровне путем присуждения премий по качеству.

2. Мотивация труда на ОАО "ТМП"

.1      Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное Общество "Завод по выпуску тяжелых механических прессов" является юридическим лицом и действует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Открытое акционерное Общество "Завод по выпуску тяжелых механических прессов" создано в соответствии с положениями Федерального закона "Об акционерных Обществах" путем реорганизации в форме слияния Закрытого акционерного Общества по выпуску тяжелых механических прессов, зарегистрированного Администрацией г. Воронежа 11.06.1991 г., регистрационный № 1587, основной государственный регистрационный номер (ОГРН) - 1023601608140 присвоен 12.07.2002 г., и Закрытого акционерного Общества "Центр рудных перевозок - Железногорск", зарегистрированного 24 мая 2006 г. Межрайонной инспекцией ФНС России № 3 по Курской области, основной государственный регистрационный номер (ОГРН) - 1064633013312, на основании Договора о слиянии от 16 ноября 2006 г.

Основными видами деятельности Общества являются:

-       производство и реализация продукции машиностроения и металлообработки;

-       осуществление строительно-монтажных работ;

-       производство и реализация непродовольственных товаров народного потребления и оказание платных услуг населению;

-       обслуживание потребителей оборудования машиностроения и металлообработки по договорам, включая выпуск запасных частей, оснастки, модернизацию оборудования;

-       проектирование и разработка конструкторской и технологической документации, осуществление программ, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной продукции на внутреннем и внешнем рынках;

-       обеспечение и обслуживание собственного производства;

-       эксплуатация взрывоопасных, пожароопасных и химически опасных производственных объектов;

-       деятельность по эксплуатации газовых, тепловых и электрических сетей;

-       сдача в аренду принадлежащих Обществу зданий, помещений, сооружений, оборудования;

-       оказание транспортных услуг;

-       внешнеэкономическая деятельность;

-       иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Органами управления Общества являются:

-    общее собрание акционеров;

-       Совет директоров;

-       единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия.

Совет директоров и Ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров, Генеральный директор назначается Советом директоров Общества.

Функции Счетной комиссии Общества осуществляет регистратор Общества.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров.

К компетенции Общего собрания акционеров относится:

-       внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции;

-       реорганизация Общества;

-       ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

-       избрание членов Совета директоров и досрочное прекращение их полномочий;

-       определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

-       увеличение уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости акций;

-       увеличение уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций по закрытой подписке;

-       увеличение уставного капитала Общества путем размещения по открытой подписке обыкновенных акций, составляющих более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

-       размещение по открытой подписке конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, составляющие более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

-       размещение по закрытой подписке эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции;

-       увеличение уставного капитала Общества путем размещения по открытой подписке обыкновенных акций в количестве 25 процентов и менее ранее размещенных обыкновенных акций, если Советом директоров не было достигнуто единогласия по этому вопросу;

-       увеличение уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций за счет имущества Общества, когда размещение дополнительных акций осуществляется посредством распределения их среди акционеров, если Советом директоров не было достигнуто единогласия по этому вопросу;

-       уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

-       избрание членов Ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

-       утверждение аудитора Общества;

-       выплата дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев и (или) финансового года;

-       утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках Общества, а также распределение прибыли дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года и убытков Общества по результатам финансового года;

-       определение порядка ведения общего собрания акционеров;

-       дробление и консолидация акций;

-       принятие решения об одобрении сделок с заинтересованностью в случаях, предусмотренных статьей 83 ФЗ "Об акционерных обществах";

-       принятие решения об одобрении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет более 50 процентов балансовой стоимости активов Общества;

-       принятие решения об одобрении крупных сделок, предметом которых является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов Общества, если единогласие Совета директоров Общества по вопросу об одобрении крупной сделки не достигнуто;

-       принятие решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

-       утверждение внутренних документов Общества, регулирующих деятельность органов Общества;

-       принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа по договору коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю и досрочное прекращение их полномочий;

-       принятие решения о вознаграждении и (или) компенсации расходов членам Совета директоров Общества, связанных с исполнением ими функций членов Совета директоров в период исполнения ими своих обязанностей; установление размеров таких вознаграждений и компенсаций;

-       принятие решения о вознаграждении и (или) компенсации расходов членам Ревизионной комиссии Общества, связанных с исполнением ими своих обязанностей в период исполнения ими этих обязанностей; установление размеров таких вознаграждений и компенсаций;

-       принятие решения о возмещении за счет средств Общества расходов лицам и органам - инициаторам внеочередного собрания акционеров расходов по подготовке и проведению этого собрания;

-       определение перечня дополнительных документов, обязательных для хранения в Обществе;

-       решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных Обществах".

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральным законом и уставом к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

-       определение приоритетных направлений деятельности Общества, в том числе утверждение годовых бюджетов Общества;

-       созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных п. 8 ст. 55 ФЗ "Об акционерных обществах";

-       утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

-       определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с положениями главы VII Федерального закона "Об акционерных Обществах" и связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров;

-       увеличение уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества объявленных акций за счет имущества Общества;

-       увеличение уставного капитала Общества путем размещения дополнительных обыкновенных акций в пределах количества объявленных акций посредством открытой подписки в количестве, составляющем 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций Общества;

-       размещение посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, в количестве 25 процентов и менее, ранее размещенных обыкновенных акций;

-       размещение облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

-       утверждение решения о выпуске ценных бумаг, проспекта эмиссии ценных бумаг, отчета об итогах выпуска ценных бумаг, внесение в них изменений и дополнений;

-       определение цены имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных ФЗ "Об акционерных обществах";

-       приобретение размещенных Обществом акций в соответствии с п. 2 ст. 72 ФЗ "Об акционерных обществах" и утверждение отчета об итогах приобретения акций, приобретенных в соответствии с п. 1 ст. 72 ФЗ "Об акционерных обществах";

-       принятие решения об отчуждении размещенных акций Общества, находящихся в распоряжении Общества;

-       приобретение размещенных Обществом облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных ФЗ "Об акционерных обществах";

-       назначение на должность и досрочное прекращение полномочий Генерального директора Общества;

-       предварительное утверждение договора о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю;

-       принятие решения о приостановлении полномочий управляющей организации;

-       избрание и досрочное прекращение полномочий Председателя Совета директоров Общества;

-       рекомендации общему собранию акционеров по размеру выплачиваемых членам Ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций;

-       рекомендации общему собранию акционеров по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

-       рекомендации общему собранию акционеров по порядку распределения прибыли и убытков Общества по результатам финансового года;

-       использование резервного фонда и иных фондов Общества;

-       утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества, утверждаемых решением общего собрания, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено уставом к компетенции единоличного исполнительного органа Общества, внесение в эти документы изменений и дополнений;

-       создание и ликвидация филиалов, открытие и ликвидация представительств Общества, утверждение положений о филиалах и представительствах, внесение в них изменений и дополнений, назначение руководителей филиалов и представительств и прекращение их полномочий;

-       внесение в устав Общества изменений, связанных с созданием филиалов, открытием представительств Общества и их ликвидацией;

-       одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных главой X Федерального закона "Об акционерных Обществах";

-       одобрение сделок, предусмотренных главой XI Федерального закона "Об акционерных Обществах";

-       предварительное одобрение сделок, связанных с приобретением, отчуждением и возможностью отчуждения Обществом недвижимого имущества, независимо от суммы сделки;

-       предварительное одобрение сделок на сумму более 5% балансовой стоимости активов Общества, определяемой по балансу Общества на последнюю отчетную дату;

-       утверждение регистратора Общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним;

-       принятие решений об участии и о прекращении участия Общества в других организациях, включая коммерческие, за исключением организаций, указанных в п.п. 18 п. 1 ст. 48 ФЗ "Об акционерных обществах";

-       принятие решений о совершении сделок, связанных с приобретением, отчуждением и возможностью отчуждения акций других коммерческих организаций;

-       принятие решений об использовании прав, предоставляемых принадлежащими обществу акциями других коммерческих организаций;

-       предварительное утверждение годовых отчетов Общества;

-       утверждение отчета об итогах предъявление акционерами требований о выкупе принадлежащих им акций в соответствии с п. 4 ст. 76 ФЗ "Об акционерных обществах";

-       определение размера оплаты услуг аудитора, за исключением случаев определенных действующим законодательством РФ;

-       принятие во всякое время решения о проверке финансово-хозяйственной деятельности Общества;

-       определение перечня дополнительных документов, обязательных для хранения в Обществе;

-       принятие рекомендаций в отношении полученного добровольного или обязательного предложения о приобретении более 30 % акций Общества;

-       уведомление акционеров Общества в порядке, предусмотренном ФЗ "Об акционерных обществах" и Уставом о получении добровольного, обязательного, конкурирующего предложения о приобретении более 30 % акций Общества, а также уведомление о поступлении требований о выкупе ценных бумаг, полученных в порядке ст. 84.8 ФЗ "Об акционерных обществах", составление списков владельцев ценных бумаг приобретаемых (выкупаемых) в порядке гл. XI ФЗ "Об акционерных обществах";

-       иные вопросы, предусмотренные ФЗ "Об акционерных обществах" и уставом Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества (Генеральным директором). Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Генеральный директор назначается на должность Советом директоров Общества на срок, определяемый Советом директоров.

Единоличный исполнительный орган Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

К компетенции исполнительного органа Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

-       осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

-       имеет право первой подписи финансовых документом;

-       представляет интересы Общества как в РФ, так и за ее пределами;

-       утверждает штатное расписание и иные акты, определяющие внутренние вопросы деятельности Общества, принимает на работу, увольняет и освобождает от должности работников Общества, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-       совершает сделки от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных Обществах" и настоящим Уставом;

-       выдает доверенности от имени Общества;

-       открывает в банках расчетные и иные счета Общества;

-       организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

-       издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

-       исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством РФ и настоящим Уставом, за исключением функций, закрепленных Федеральным законом "Об акционерных Обществах" и настоящим Уставом, за другими органами управления Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией. Порядок деятельности Ревизионной комиссии определяется Положением "О Ревизионной комиссии ОАО "Тяжмехпресс", утверждаемым общим собранием акционеров.

В компетенцию Ревизионной комиссии входит:

-       проверка финансовой документации Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение указанных документов с данными первичного бухгалтерского учета;

-       анализ правильности и полноты ведения бухгалтерского, налогового, управленческого и статистического учета;

-       проверка правильности исполнения порядка распределения прибыли Общества за отчетный финансовый год, утвержденного общим собранием акционеров;

-       анализ финансового положения Общества, его платежеспособности, ликвидности активов, соотношения собственных и заемных средств, чистых активов и уставного капитала, выявление резервов улучшения экономического состояния Общества, выработка рекомендаций для органов управления Обществом;

-       проверка своевременности и правильности платежей поставщикам продукции и услуг, платежей в бюджет и внебюджетные фонды, начислений и выплат дивидендов, процентов по облигациям, погашений прочих обязательств;

-       подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, распределение прибыли, отчетной документации для налоговых и статистических органов, органов государственного управления;

-       проверка правомочности единоличного исполнительного органа по заключению договоров от имени Общества;

-       проверка правомочности решений, принятых Советом директоров, единоличным исполнительным органом, ликвидационной комиссией, их соответствия уставу Общества и решениям общего собрания акционеров;

-       анализ решений общего собрания на их соответствие закону и Уставу Общества.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также во всякое время по инициативе Ревизионной комиссии Общества, решению общего собрания акционеров, Совета директоров Общества или по требованию акционера Общества, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций Общества.

По итогам проверки финансово - хозяйственной деятельности Общества Ревизионная комиссия составляет заключение, в котором должны содержаться: подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах, и иных финансовых документах Общества; информация о фактах нарушения установленных правовыми актами Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской Федерации при осуществлении финансово - хозяйственной деятельности.

Структурная схема управления обществом представлена на рисунке 2.1.

Рис.2.1. Структурная схема управления

2.2    Анализ финансовой деятельности ОАО "ТМП"

Проведем горизонтальный и вертикальный анализ имущества ОАО "ТМП", воспользовавшись данными формы №1 бухгалтерской отчетности (прил.1)

Результаты вычислений запишем в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Аналитическая таблица горизонтального и вертикального анализа имущества предприятия

Общий объем активов предприятия в рассматриваемом периоде уменьшился на 16762 тыс. руб., что составило 1,25%.

При этом по разделу баланса "Внеоборотные активы" наблюдалось увеличение в абсолютном выражении на 47253 тыс. руб., что в целом по разделу составило прирост в 31,52% к уровню на начало периоде. Указанное увеличение было полностью перекрыто уменьшением оборотных активов предприятия на 64015 тыс. руб. (5,38% по разделу). В следствие этих изменений произошло также перераспределение в структуре активов баланса на 3,71% в сторону увеличения внеоборотных активов за счет уменьшения доли оборотных активов.

Тем не менее оборотные активы составляют большую часть активов баланс - 88,81% и 85,10% на начало и конец периода соответственно.

На основе данных формы №1 бухгалтерской отчетности проанализируем динамику наличия, состава и структуры источников средств ОАО "ТМП", заполнив таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ наличия, состава, структуры источников средств

В структуре пассивов баланса преобладают заемные средства. Однако в рассматриваемом периоде наблюдалась динамика по их снижению на 13,57%, что составило 126287 в абсолютном выражении. При этом, поскольку по разделу собственные средства наблюдался рост на 26,74%, в структуре пассивов произошло перераспределение в сторону увеличения собственных средств предприятия. Это свидетельствует о некотором снижении зависимости предприятия от заемных средств. В структуре заемных средств наблюдается тенденция при увеличении долгосрочных обязательств при уменьшении краткосрочных обязательств. Это может служить косвенным признаком того, что предприятие производит политику по увеличению (обновлению) основных средств, поскольку краткосрочные обязательства создаются обычно для обеспечения производства, а долгосрочные - для увеличения основных средств. Указанные выводы подтверждает динамика соответствующих статей актива баланса.

Отчет о прибылях и убытках компании представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Отчет о прибылях и убытках Общества, тыс. руб.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия на основе расчета коэффициентов по данным формы №1 бухгалтерского баланса (табл.2.4)

Таблица 2.4 - Анализ коэффициентов финансовой устойчивости

Данные позволяют говорить о недостаточной финансовой устойчивости предприятия. Значения коэффициентов автономии, финансового риска, самофинансирования, финансовой напряженности находятся в за пределами рекомендованных значений. Также это обстоятельство иллюстрирует увеличение указанных коэффициентов, что свидетельствует об уменьшении степени финансовой устойчивости. Вероятно, данное уменьшение связано с кризисными явлениями в экономике, как в целом мира, так и России, и спадом спроса на продукцию.

Сведения о размере чистых активов компании представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Сведения о размере чистых активов Общества, тыс. руб.

Кредиторская задолженность на 31.12.2008г. - 562 517 тыс. руб.

Дебиторская задолженность на 31.12.2008г. - 228 651 тыс. руб.

Экспортная выручка за 2008г. составила - 622 693,20 тыс. руб.

Перспективы развития общества и основные направления по оздоровлению финансового положения:

-       увеличение товарного выпуска продукции;

-       проведение переговоров, заключение контрактов на поставку продукции;

-       изучение и формирование требований потребителей КПО и максимальное их удовлетворение при заключении контрактов, с учетом интересов Общества;

-       создание качественной продукции, максимально соответствующей техническим параметрам, функциональным характеристикам и требованиям нормативно-технической документации;

-       стабилизация работы предприятия за счет эффективного использования внутренних ресурсов;

-       освоение новых рынков КПО и запасных частей в странах Северной и Южной Америки, странах Ближнего и Среднего Востока, в Индии;

-       укрепление позиций на рынках России, Белоруссии, Украины, Казахстана, Узбекистана по поставкам:

-       прессов для распрессовки и запрессовки колёсных пар ж/д вагонов;

-       комплексов по выпуску изделий из автоклавного газобетона;

-       прессов для производства огнеупорного кирпича;

-       линий для производства силикатного кирпича;

2.3    Анализ системы трудовой мотивации и стимулирования труда (система вознаграждений) на ОАО "ТМП"

Основные показатели кадровой политики предприятия представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Кадровая политика

Для работников Общества в 2008 году были предусмотрены следующие мероприятия социального характера, осуществляемые за счет собственных средств:

-       содержание медицинского пункта с процедурным кабинетом 755 тыс. руб.;

-       дополнительная оплата пособия в размере 1500 руб., ежемесячно женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми до 1,5 лет - 198 тыс. руб.;

-       выплаты социального характера в соответствии с коллективным договором: единовременное пособие при выходе на пенсию (4 000 руб.), премия за стаж работы на предприятии (от 100 до 500 руб.); пособие на погребение, социальный отпуск в связи с погребением, выплаты ветеранам, доплата за путевки в детские оздоровительные лагеря - 671 тыс. руб.

-       оказана благотворительная помощь на сумму 391 тыс. руб.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

законченность выполняемых работником задач;

значимость, важность, ответственность заданий;

самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

обратная связь.

Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же производственных цехов процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.

На предприятии используется способ производства конвейерного типа. То есть каждый сотрудник выполняет лишь отдельный этап изготовления продукции. Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции.

Можно считать, что рабочие выполняют от начала до конца отдельные значимые элементы работы. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей внутри организации. На предприятии значимость работников производственных цехов и отделов организации работы различна: если рабочий допустит ошибку, то она тут же исправляется. К тому же организация работы учитывает вероятность небольших ошибок рабочих, обслуживающих машины. Их значимость велика, но уровень ответственности позволяет допускать ошибки. Если же работник отдела организации допустит ошибку, то и рабочие сделают работу неправильно, и все надо будет переделывать. Поэтому они ответственны и за себя, и за производственные цеха.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: работники производственных цехов видят готовую продукцию сразу, а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям. Это связано со спецификой работ: обслуживание машин сложно только в связи с затратой физических сил. Сложность работы работников бухгалтерии, планово-экономического отдела и директора велика, поскольку требует затрат умственных сил, а доказано, что работа умственным трудом тяжелее.

Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Обратная связь обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства.

Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.

На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Сдельная оплата труда применяется на рабочих местах со стабильным уровнем загрузки, например, обслуживающим станки и машины. Повременная оплата труда применяется на рабочих местах, где невозможно организовать равномерно загруженный процесс работы, например, на погрузочно-разгрузочных работах. Инженерно-технический состав и служащие получают фиксированную заработную плату, то есть оклад.

На всех рабочих местах применяется доплата в виде прогрессивной оплаты труда - процент от основной зарплаты.

Кроме того, в зависимости от выполнения плана предприятием в целом, рабочим начисляются дополнительные выплаты, которые учитывают как уровень участия каждого работника в выполнении плана, так и качество выполняемой ими работы. Размеры этих выплат утверждены специальным положением.

При приеме на рабочие места в производственный цех молодежь обучают бесплатно непосредственно на рабочем месте.

Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

В рассматриваемой организации никаких приемов морального стимулирования не применяется.

Удовлетворенность трудом

Среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом (приложение 1). Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники производственных цехов.

Тестирование - метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы.

С помощью тестирования были получены следующие данные:

· Средний возраст сотрудников на предприятии 48,5 лет;

· Средний стаж работы на данном предприятии 20 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила предприятия, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

· Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;

· Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

· Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;

· Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

· Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

· Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов производства недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;

· Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы 17%, не смогли определиться 25%;

· Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;

· О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения "вполне удовлетворяет эффективность" и "совершенно не удовлетворяет";

· Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;

· 38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;

· Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;

· Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;

· Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому. 17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

·   Начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

·   Рост производства;

·   Улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);

·   Выделить еще один кабинет для бухгалтерии;

·   Повысить заработную плату;

·   Обновить оборудование;

·   Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;

·   Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;

·   Пересмотреть тарифные ставки;

·   Обеспечить рабочих спецодеждой;

·   Рассмотреть вопрос о столовой;

·   Оплачивать проезд от дома до предприятия;

·   Добиваться снижения налогов с предприятий отрасли.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.

В целом анализ системы мотивации персонала на предприятии позволяет сделать вывод о том, что в целом политика компании по мотивации персонала направлена на применение пирамиды Маслоу.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации с целью повышения конкурентоспособности ОАО "ТМП"

мотивация стимулирование вознаграждение конкурентоспособность

3.1 Разработка системы трудовой мотивации на ОАО "ТМП"

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Основными направлениями совершенствования мотивационного механизма на ОАО "ТМП" являются:

.Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.

. Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития Общества.

. Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

. Проведение постоянного анализа кадрового состава филиала на предмет его профессионального соответствия занимаемым должностям, а также сложному технологическому оборудованию эксплуатируемому на предприятии.

. Совершенствование системы оплаты труда, обеспечение достойного уровня заработной платы, эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте. В частности, ее увеличение оплаты труда.

. В целях повышения качества труда и эффективности производства на предприятии действует Положение о премировании работников организации, в котором заложены повышающие и понижающие коэффициенты по основным показателям финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Дополнительно за успехи в работе рекомендуем выплачивать единовременное вознаграждение.

Для повышения стимулирующего воздействия через материальное и моральное поощрение применяется Мотивационный механизм обеспечения качества труда - стандарт предприятия, входящий в систему качества. Он включает в себя набор средств материального и морального стимулирования, методы оценки качества труда различных групп работников, способ учета средств стимулирования. В результате применения мотивационного механизма повышается заинтересованность применения мотивационного механизма повышается заинтересованность работника в результатах своего труда, в повышении своей квалификации.

. В целях социальных мотивов работы персонала целесоолбразно сохранение социальных гарантий и благ.

. Для формирования целостного положительного имиджа предприятия в представлении сотрудников и внешних потребителей необходимо:

• Пропагандировать положительный имидж внутри предприятия.

• Стимулировать поведение сотрудников таким образом, чтобы имидж предприятия поддерживался на должном уровне как на рабочих местах так и за пределами предприятия.

. С целью повышения удовлетворенности работой на предприятии необходимо учитывать ведущие побудительные мотивы личности, а именно:

• гигиенические, которые включают в себя понятие психологического настроя на труд (организация современных рабочих мест, создание комнат отдыха, открытие столовой, гарантия сохранения и повышения зарплаты)

• мотивационные, которые включают в себя признание трудовых успехов, предоставление большей самостоятельности, возможности творчества и карьерного роста.

В целом по результатам анализа можно говорить о достаточно проработанной системе материальной мотивации сотрудников на предприятия, однако, учитывая важность нематериального стимулирования рекомендуем следующее.

Был проведен опрос некоторого количества работников с целью выявить методы нематериальной мотивации, которые необходимо применять на предприятии.

Сотрудников, отобранных для отбора можно охарактеризовать следующим образом:

· имеют определенный стаж (от 2 до 5 лет) работы на данных должностях, а следовательно и опыт практической деятельности. Т.е. заменять их новичками не имеет смысла;

· работая, данные сотрудники приносят организации реальный доход, т.е. работа указанных сотрудников качественная и эффективная (оценка руководства);

· в то же время руководство компании не заинтересовано в кадровом росте данных сотрудников (из-за отсутствия вакансий) и в увеличении их материального вознаграждения.

Таким образом, руководство желает оставить все "как есть", но так, чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы и были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

С целью выявления мотивационных ожиданий данной группы сотрудников, было принято решение о проведении тестирования. Тестовая батарея состояла из двух тестов. В тестировании принимали участие 9 сотрудников Компании.

Анализ мотивационной сферы респондентов представлен в таблице 3.1.

На основании итоговых данных по всей группе респондентов, можно сделать выводы о том, что:

· данные сотрудники максимально заинтересованы в решении своих деловых задач;

· для каждого участника группы немаловажна оценка его личных успехов;

· ориентация на совместную деятельность, на получение одобрения от окружающих; эмоциональная зависимость от группы - минимальна.

При этом: не удовлетворены потребности опрашиваемых сотрудников в:

· признании (4 уровень потребностей по А.Маслоу);

· самовыражении (5 уровень потребностей по А.Маслоу);

· потребность в безопасности (2 уровень потребностей по А.Маслоу) трактуется как частично неудовлетворенная.

Таблица 3.1 - Анализ мотивационной сферы респондентов

При анализе итогов рассматриваемых тестов выявлено, что неудовлетворенные потребности в признании и самовыражении прямо соотносятся с ориентацией каждого из группы респондентов на достижение личных целей, на решение деловых проблем. Минимальная направленность членов группы на общение подтверждается их удовлетворенной потребностью в контактах с окружающими. Частично неудовлетворенная потребность в безопасности, т.е. по сути дела желание избежать рискованных и неконтролируемых ситуаций, на мой взгляд, может расцениваться как причина, изначально мешающая респондентам достичь признания.

В соответствии с итогами, для разработки методов нематериальной мотивации участвующих в исследовании сотрудников, можно предложить следующие рекомендации:

· публичное признание успехов данных сотрудников в работе, подтверждение их ценности для компании различными доступными для руководства способами;

· систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей, привлечение их в качестве экспертов к разработке планов компании;

· постановка перед этой группой сотрудников четко сформулированных и достижимых целей;

· создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением итогов соревнования;

· повышение персональной ответственности каждого сотрудника с предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач;

· внимание непосредственного руководства ко мнению данных сотрудников посредством включения его в тактические и стратегические планы организации;

· делегирование этим работникам управленческих полномочий в отсутствие руководителя или время от времени;

· включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации ( как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков);

· создать как можно более "прозрачную" систему оценки и оплаты их труда;

· создание и присвоение работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании;

· наделение данных сотрудников властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий;

· привлечение данных работников к решению проблем, требующих нестандартного подхода;

· учитывать представления сотрудников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения

Безусловно, для каждого конкретного сотрудника необходимо построение отдельной системы мотивировании с учетом: личностных особенностей, наличием тех или иных ресурсов в организации, стилем руководства в компании и в отделе.

Действенность предложенных способов в данной конкретной ситуации может быть оценена лишь с течением времени. Тем не менее, анализ использованной для создания рекомендаций теоретической базы и результаты проведенного практического исследования, позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность сотрудникам кадровой службы компании успешно применить их для решения задач по нематериальному стимулированию своих работников.

В качестве дальнейших рекомендаций можно предложить провести подобные опросы для других групп работников, чтобы выявить общие методы нематериальной мотивации, которые необходимо использовать для повышения эффективности труда.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на ОАО "ТМП"

Анализ системы мотивации персонала на ОАО "ТПМ" позволяет сделать вывод о том, что в целом политика компании по мотивации персонала направлена на применение пирамиды Маслоу (рис.3.1).

Однако, в соответствии с современными теориями мотивации, образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение "треугольника" перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис. 3.2).

При рассмотрении полученной модели, задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически (Рис. 3.3).

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то - только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании.

Поскольку работников - много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:

Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является "метамотиватором" наравне с "поиском истины", "служением другим" и "опекой". Такие "метамотиваторы" необходимо держать под контролем, а еще лучше - управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:

Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его.

Материальные методы (линия 3) - стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается.

Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус.

Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента.

В рамках управления этой потребностью следует применять:

Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

Рис. 3.1. Пирамида Маслоу

Рис. 3.2. Графическое отображение задач системы мотивации

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные методы (линия 3) - стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) - общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Рис. 3.3. Место и роль факторов стимулирования труда

Материальные методы (линия 3) - стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) - общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники.

Организационные рычаги (линия 5) - информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:

Материальные методы (линия 3) - конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, "белая" зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты - но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) - общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники.

Организационные рычаги (линия 5) - информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином "физиологические потребности" должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование "физиологических". Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие "социального статуса" работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует:

Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %%, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.

Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организационные, "имиджевые" моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их "чистое" выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.

Недостатком предлагаемого подхода является неучет такого важного фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мотивации и стимулирования труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой системе мотивации. Но это - также тема для отдельного рассмотрения.

Кроме того, сложность по внедрению указанного подхода определяется тем, что в компании большое количество сотрудников, кроме того, компания широко распределена географически, в связи с чем структура компании достаточно сложная.

3.3 Влияние мотивации на конкурентоспособность ОАО "ТМП"

Конкурентоспособность формируется из различных показателей под воздействием большого числа, как внешних, так и внутренних факторов. Основными критериями оценки конкурентоспособности продукции в украинских условиях, является ее цена и качество продукции, при этом для западноевропейских стран и США к таковым относят экологичность продукции и ее качество.

В настоящее время к ним добавляют и некоторые другие факторы, конкурентоспособности, а именно: маркетинговая и коммерческая составляющая производства (например, реклама, сервисное обслуживание, система продаж и т.д.), товарная политика предприятия, репутация фирмы-производителя и некоторые другие.

Такие характеристики, как качество продукции, репутация предприятия, дольше и труднее достигаются, но и позволяют ему получать прибыль в долгосрочной перспективе и удерживаться на рынке. При этом для их достижения необходимы, прежде всего, квалифицированный персонал, современное оборудование, передовые технологии, долгосрочные вложения.

Для быстрого реагирования на изменения, происходящие на рынке товаров необходимы квалифицированные сотрудники, ведущие анализ деятельности конкурентов, предлагая свои методы достижения поставленных целей; управленческий персонал, принимающий решения; и, непосредственно, работники, участвующие в процессе производства.

Для более подробного исследования зависимости конкурентоспособности продукции и результатов деятельности кадровых ресурсов необходимо оценить влияние работы каждой группы работников. Производственный персонал;. Управленческий персонал;. Научный и научно-технический персонал;

Улучшение качества работы сотрудника - одна из основных задач предприятия, где он работает. Это способствует улучшению общего качества выполнения работ в рамках предприятия, создает условия для профессионального роста; помогает поддержать качество выполняемых работ на уровне, отвечающем или превосходящем планируемый ранее; улучшает навыки в работе, знания и опыт; создает конкуренцию сотрудников относительно возможностей, предоставляемых организацией; осуществляет продвижение работников; мотивирует их.

Поскольку ОАО "ТМП", ставящее целью своей работы выпуск конкурентоспособной продукции, предприятие должно уделять особое внимание сотрудникам, непосредственно участвующим в процессе производства. Именно от качества их работы, квалификации, готовности к изменениям во многом зависит конечный результат.

Для эффективного функционирования любого предприятия необходимы грамотная работа управленческих кадров, принимаемые решения которых повлияют на деятельность предприятия в целом. Инвестиции в персонал предприятия принесут дополнительный эффект, который выразится в улучшенных результатах работы.

В настоящее время для предприятия актуальной является организация системы непрерывного обучения. Она позволяет работникам быть максимально готовыми к появлению новых видов оборудования, новых технологий, внедрению новой организации труда.

Ныне формируется заказ на принципиально новый тип руководителей разных звеньев, на систему обучения и переподготовки кадров всех уровней с учетом обеспечения конкурентоспособности продукции.

Таким образом, можно выделить следующие принципы, которыми должно руководствоваться предприятие:

необходимость познания и приобретения новых навыков менеджмента для осуществления и координации философии и стратегии ОАО "ТМП";

давление конкурентов на рынке, необходимость поднятия престижа предприятия;

необходимость повышения методической, организационной и профессиональной культуры поведения руководителей и исполнителей ОАО "ТМП", что может организовываться за счет дополнительного обучения сотрудников руководящих должностей;

необходимость освоения новых технологий и видов продукции;

необходимость квалифицированной рабочей силы, что должно отражаться как в политике отбора персонала, так и в политике работе с персоналом организации и может по этому направлению быть достигнуто за счет курсов повышения квалификации, обучения и т.д.;

развитие потенциала работников всех уровней, в том числе и обеспечение возможности самореализации работников;

социальная ответственность ОАО "ТМП" за своих работников;

усиление роли человеческого фактора.

Необходимо отметить, что на основе анализа деятельности ОАО "ТМП" можно сделать вывод, что все категории работников предприятия оказывают разностороннее влияние на конкурентоспособность продукции. Для эффективной работы производственного персонала необходимо, прежде всего, повышение мотивации труда, а также постоянное повышение квалификации; для управленческого персонала - владение всесторонней информацией и способность реагировать и принимать решения в различных ситуациях. Для работников, занимающихся научной и научно-технической работой главным, как и у работников любой группы, является повышение мотивации труда, а, кроме того, способность предприятия финансировать различные проекты, разработки.

Одним из элементов стратегического управления конкурентоспособностью предприятия является управление человеческими ресурсами. Эффективность выполнения программы повышения конкурентоспособности необходимо увязывать с системой мотивации и стимулирования результатов труда. В частности, на предприятии при формировании системы премирования может быть использован следующий коэффициент:

= Сила конкуренции/ уровень конкуренции=К/Кл

где Ккр - коэффициент, учитывающий конкуренцию на рынке;

Ккп - коэффициент, учитывающий конкурентоспособность предприятия;

К - значение конкурентоспособности данного предприятия;

Кл - расчетное значение К наиболее конкурентоспособного предприятия.

Коэффициент, учитывающий конкуренцию рассчитывается для каждого рынка в отдельности. Если соотношение ниже единицы, то получение прибыли связано с меньшими трудозатратами.

Коэффициент, учитывающий конкурентоспособность предприятия рассчитывается для каждого предприятия отдельно с учетом данных о конкурентоспособности присутствующих на рынке предприятий.

Чем меньше единицы значение коэффициента учитывающего конкурентоспособность предприятия, тем менее эффективно работает предприятие.

В данном случае можно использовать указанный коэффициент в качестве стимулирующего коэффициента.

В целом можно говорить о том, что руководство предприятия не достаточно полно представляет себе роль работников в повышении конкурентоспособности и необходимо проводить дополнительные мероприятия в этом направлении.

К известным базовым теориям можно отнести:

"Теорию СВР" Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании "С", потребности взаимосвязей "В" и потребности роста "Р";

"Теорию приобретенных потребностей" МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом - потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти;

"Мотивационно - гигиеническую теорию" Герцберга, выделившего две группы факторов - "гигиенических" и "мотивирующих", что, практически, повторяет иерархичность потребностей.

Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Исследователям, заинтересованным в более тщательном изучении этих теорий, следует в первую очередь обратить внимание на школу Л.С. Выготского - незаслуженно забытого крупнейшего русского психолога начала века (почему и забыт - после переворота 1917г. теории мотивации рассматривались другие), впервые выдвинувшего предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов. Школа Выготского продолжается его современными последователями в России, что дает надежду на развитие национальных теорий мотивации, отражающих менталитет отечественного работника.

Особенностью всех указанных выше, неуказанных и новых подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Универсальную трехблочная структуру Системы оптимальной мотивации труда содержит следующие блоки:

индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Принципиально различают две формы мотивации - внешнюю и внутреннюю.

Внешняя мотивация - это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ - принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков - принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация - это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

При этом методы внешней мотивации могут оказывать быстрое кратковременное воздействие на работников в случае необходимости, в то время как внутренняя мотивация позволяет добиться длительных результатов.

Практическая часть работы выполнена на материалах ОАО "ТМП".

Основными видами деятельности Общества являются:

-       производство и реализация продукции машиностроения и металлообработки;

-       осуществление строительно-монтажных работ;

-       производство и реализация непродовольственных товаров народного потребления и оказание платных услуг населению;

-       обслуживание потребителей оборудования машиностроения и металлообработки по договорам, включая выпуск запасных частей, оснастки, модернизацию оборудования;

-       проектирование и разработка конструкторской и технологической документации, осуществление программ, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной продукции на внутреннем и внешнем рынках;

-       обеспечение и обслуживание собственного производства;

-       эксплуатация взрывоопасных, пожароопасных и химически опасных производственных объектов;

-       деятельность по эксплуатации газовых, тепловых и электрических сетей;

-       сдача в аренду принадлежащих Обществу зданий, помещений, сооружений, оборудования;

-       оказание транспортных услуг;

-       внешнеэкономическая деятельность;

-       иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

На предприятии используется способ производства конвейерного типа. То есть каждый сотрудник выполняет лишь отдельный этап изготовления продукции. Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции

Среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники производственных цехов.

Пожелания, высказанные респондентами, касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.

В целом анализ системы мотивации персонала на предприятии позволяет сделать вывод о том, что в целом политика компании по мотивации персонала направлена на применение пирамиды Маслоу.

Большое внимание при совершенствовании системы мотивации на предприятии необходимо уделять нематериальной мотивации. На предприятии был проведен опрос некоторых сотрудников с целью определения методов, с помощью которых можно было бы повысить эффективность труда, не используя материальное стимулирование.

В соответствии с итогами, для разработки методов нематериальной мотивации участвующих в исследовании сотрудников, можно предложить следующие рекомендации:

· публичное признание успехов данных сотрудников в работе, подтверждение их ценности для компании различными доступными для руководства способами;

· систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей, привлечение их в качестве экспертов к разработке планов компании;

· постановка перед этой группой сотрудников четко сформулированных и достижимых целей;

· создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением итогов соревнования;

· повышение персональной ответственности каждого сотрудника с предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач;

· внимание непосредственного руководства ко мнению данных сотрудников посредством включения его в тактические и стратегические планы организации;

· делегирование этим работникам управленческих полномочий в отсутствие руководителя или время от времени;

· включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации ( как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков);

· создать как можно более "прозрачную" систему оценки и оплаты их труда;

· создание и присвоение работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании;

· наделение данных сотрудников властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий;

· привлечение данных работников к решению проблем, требующих нестандартного подхода;

· учитывать представления сотрудников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения

В качестве дальнейших рекомендаций можно предложить провести подобные опросы для других групп работников, чтобы выявить общие методы нематериальной мотивации, которые необходимо использовать для повышения эффективности труда.

В качестве основной рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии рекомендуется превращение "треугольника" перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию. В работе рассмотрены основные вопросы, касающиеся этого превращения.

Улучшение качества работы сотрудника - одна из основных задач предприятия, где он работает. Это способствует улучшению общего качества выполнения работ в рамках предприятия, создает условия для профессионального роста; помогает поддержать качество выполняемых работ на уровне, отвечающем или превосходящем планируемый ранее; улучшает навыки в работе, знания и опыт; создает конкуренцию сотрудников относительно возможностей, предоставляемых организацией; осуществляет продвижение работников; мотивирует их, тем самым влияя на конкурентоспособность предприятия.

В целом можно говорить о том, что руководство предприятия не достаточно полно представляет себе роль работников в повышении конкурентоспособности и необходимо проводить дополнительные мероприятия в этом направлении.

Одним из элементов стратегического управления конкурентоспособностью предприятия является управление человеческими ресурсами. Эффективность выполнения программы повышения конкурентоспособности необходимо увязывать с системой мотивации и стимулирования результатов труда.

Список использованной литературы

1.      R.R.Blake and J.S.Mouton. The Managerial Grid Figure. Houston, Gulf Publishing Company,1991.

.        Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. - 334 с.

.        Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001.

.        Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997. - 368 с.

.        Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.

.        Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. - М.: Инфра-М, 1999.

.        Валова Т.В. Обучение - универсальная технология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2002. -№ 11.

.        Верхоглазенко В. Система мотивации персонала "Консультант директора", февраль №4, 2002. - С. 23-34

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001.

.        Вильчек В.М. Алгоритмы истории. - М.: Издательство "Прометей", 1989.

.        Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 1994 - 224 с.

.        Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: "Питер", 1998.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

.        Годовая финансовая отчетности ОАО "РЖД"

.        Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4.

.        Джуми Е.В. Премиальная система: новый ракурс // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.

.        И.Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство "Март", 2000.

.        Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М: ЮристЪ, 2001.

.        Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. - М.: Издательство "Логос", 2000.

.        Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: "Педагогика"., 1983.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: "Дело", 1992. С 369.

.        Олдкорн Р. Основы менеджмента. - М.: Издательство "Финпресс", 1999.

.        Сурков С.А. Некоторые особенности социально-психологического анализа состояния общества по косвенным признакам/В сб. "Особенности дистанционного управления". - Жуковский: Издательство МИМ ЛИНК, 2002.

.        Сурков С.А. Управление брэндом и организационная культура. - Брэнд-менеджмент, № 2, 2002.

.        Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. - М.: Издательство ЮНИТИ, 2001.

.        Черняк. "Бизнес-планирование". Учебник для вузов. - М. Издательство Юнити-Дана, 2002, 470 с.

.        Шкута А.А. Практическое мышление менеджера. - М.: Издательство "Финпресс", 1998.

.        Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. проф.В.Я.Герфиндаля, проф. В.А.Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 718 с.

.        Эффективная модель делового совещания, "Консультант директора", №9 1998

.        Ю.Галимулин В.Н. Наставничество в системе адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 10.

.        Ребрин Ю.И. Управление качеством Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004

Приложение 1

С целью определения уровня удовлетворенности трудом работников на предприятии ОАО "ТМП" проводится опрос сотрудников этой организации. Просим ответить Вас на вопросы теста, по возможности более правдиво.

·        Ваш возраст ____________

·        Стаж работы в этой организации___________

·        Образование ____________

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (напишите рядом с вопросом соответствующую цифру, используя шкалу):

5 - вполне удовлетворяет

- скорее удовлетворяет, чем нет

- не могу сказать, удовлетворяет или нет

- скорее не удовлетворяет

- совершенно не удовлетворяет

1. Размер заработной платы

2. Сам процесс выполняемой работы

3. Перспективы профессионального и служебного роста

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем

5. Важность и ответственность выполняемой работы

6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

9. То, насколько эффективно организована работа в целом

10.Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

11.Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

12.Режим работы

13.Соответствие работы вашим способностям

14.Работа как средство достижения успеха в жизни

По возможности, укажите ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам

Благодарим за помощь в исследовании!

Приложение 2