Анализ социально-психологического климата в коллективе Дистанции инженерных сооружений ОАО 'РЖД'

Анализ социально-психологического климата в коллективе Дистанции инженерных сооружений ОАО 'РЖД'

Содержание

Введение

1. Общая характеристика психологического климата в коллективе

1.1 Психологический климат: понятие, структура, виды, признаки

1.2 Внешние и внутренние факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

2. Анализ социально-психологического климата в коллективе Дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика Дистанции Инженерных сооружений ОАО «РЖД»

2.2 Методы исследования социально-психологического климата в коллективе

2.3 Состояние социально-психологического климата коллектива компании Дистанция инженерных сооружений ОАО «РЖД»

3. Проектные предложения по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе

3.1 Мероприятия по совершенствованию психологического климата Дистанции инженерных сооружения ОАО «РЖД»

3.2 Анализ социально-экономической эффективности

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Введение

Для руководителей способность к созданию положительного психологического климата в коллективе с целью оптимизации деятельности организации является одной из составляющих профессиональной компетентности. Соответственно, каков будет психологический климат в организации, таков будет результат деятельности самой организации. Рабочий коллектив - это самый важный ресурс, находящийся в распоряжении руководства. Человеческий ресурс - это та основа, на которой строится организация, система производственных, трудовых взаимоотношений. Человеческий ресурс - кладезь новых идей, способов совершенствования производства, получения прибыли и дальнейшего процветания.

Успех коллективу обеспечивает нормальный морально - психологический климат в нем. Благоприятный психологический климат коллектива обеспечивает работоспособность его членов, взаимную поддержку в достижении целей организации, сплоченность коллектива. Коллективное достижение целей приводит к получению высоких результатов в деятельности, к обеспечению высокой эффективности предприятия.

Положительный социально-психологический климат в коллективе влияет на:

) сплоченность коллектива;

) повышает эффективность профессиональной деятельности;

) снижает текучесть кадров;

) уровень творческой личностной самореализации;

) на повседневное самочувствие персонала.

Важнейшей областью в пространстве социальных отношений является взаимодействия внутри трудового коллектива. От социально-психологической атмосферы в коллективе, специфики организационной культуры во многом зависит не только эффективность совместной деятельности, которая выражается в экономических показателях, но и отношение сотрудников к своей работе, эмоциональный настрой и, в конечном итоге, удовлетворенность работой. Чтобы руководителю успешно решать последствия столкновения внутри коллектива, необходимо создавать благоприятную психологическую атмосферу. Благоприятный психологический климат в производственном коллективе, требует дополнительных усилий со стороны руководства организации и знаний от будущих специалистов по управлению персоналом.

Объект исследования: психологический климат.

Предмет исследования: совершенствование психологического климата в коллективе Дистанции Инженерных сооружений ОАО «РЖД».

Цель работы: разработать проект по совершенствованию психологического климата в коллективе Дистанции Инженерных сооружений ОАО «РЖД»

Задачи работы:

) определить сущность и рассмотреть основные составляющие психологического климата в коллективе;

) изучить методы управления психологическим климатом;

) провести анализ психологического климата в коллективе Дистанции Инженерных сооружений ОАО «РЖД»

) предложить мероприятия по совершенствованию психологического климата в коллективе Дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД».

1. Общая характеристика психологического климата в коллективе

.1 Психологический климат: понятие, структура, виды, признаки

Для того, чтобы разобраться с понятием социально-психологического климата (далее - СПК), проведем анализ некоторых определений.

В.М. Шепель: психологический климат, по его мнению, - это «эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадение характеров, интересов, склонностей, интересов» [16, с. 128]. В.М. Шепель вводит понятие психологического климата, как основополагающую характеристику эмоционального взаимодействия персонала. Из этого понятия можно сделать вывод о том, что понятие психологического климата рассматривается не как разрозненные характеристики, а как системный комплекс эмоционально - психологических связей в коллективе.

Б.Д. Парыгин, например, подразумевает «специфическое психическое состояние той или иной группы людей, проявляющееся в общении их друг с другом и стиле совместного поведения» [17, с. 9]. Атмосфера здесь понимается как неустойчивая, постоянно изменяющаяся сторона коллективного сознания. В соответствии с этим понятие социально-психологического климата обозначает у Б.Д. Парыгина «не те или иные ситуативные перемены в преобладающем настроении людей, а лишь его устойчивые черты» [7, с. 10].

Аналогичным образом различает климат и атмосферу К. К. Платонов. В его понимании «социально-психологический климат группы [21, c. 85] определяется стойким настроением группы», а «социально-психологическая атмосфера группы подобна климату, но отличается от него меньшей устойчивостью и поэтому не всегда отчетливо осознается» [14, с. 35].

Другое определение психологического климата дает Полонская Е.А. Она понимает его, как: «общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения людей друг к другу, к работе, к окружающим событиям. Главным, что образует психологический климат, является эмоциональное состояние коллектива» [7, с. 74]. Достоинство данного понятия заключается в том, что оно доступно для понимания. Можно сделать вывод о том, что психологический климат в коллективе существует как отражение взаимодействия сотрудников в течении трудовой деятельности.

Таким образом, большинство отечественных ученых характеризуют социально-психологический климат как некое проявление коллективного сознания, обусловленное особенностями взаимодействия между людьми, системой межличностных отношений, важно, что социально-психологический климат обусловлен взаимоотношениями внутри группы (коллектива и т.д.), и оказывает влияние на психологическое состояние всех членов коллектива. Соответственно, для обеспечения комфорта личности в работе необходимо изменение социально-психологического климата

Говоря своими словами психологический климат - это отражение взаимодействия людей, преобладающий тон общественного настроения, связанный с условиями жизнедеятельности, стиль и уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

Все определения имеют плюсы и минусы, но все они тем или иным образом характеризуют социально-психологический климат как явление, зависящее от усилий руководства и обусловленное групповыми процессами в организации.

Далее под термином «психологического климата в коллективе» будет подразумеваться определение Е. А. Полонской, так как, на наш взгяд, оно более содержательное, чем все другие.

Рассмотрев понятия психологического климата перейдем к его структуре.

а) в структуре социально-психологического климата В.М. Шемпель выделяет:

) социальный климат. В.М. Шепель рассматривает его как, климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации. [16, с. 42-43].

Определяется тем, насколько на данном предприятии высока осознанность работниками общих целей и задач, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав работников как граждан;

) моральный климат. В.М. Шепель пишет о том, что это климат определяется принятыми моральными ценностями организации [16, с. 45].

) психологический климат. В.М. Шепель пишет о том, что это те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

Неофициальная сфера, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат - это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального.

б) в структуре социально-психологического климата Б.Д. Парыгин выделяет 2 основных подразделения:

) отношения людей к труду и их отношения друг к другу. Все многообразие этих отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя:

а) между коллегами;

б) между руководителем и подчиненными.

в) эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности.

Под эмоциональным - отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами деятельности.

Социально-психологический климат бывает:

а) благоприятный, характеризующийся взаимным доверием, уважением, информированностью по значимым вопросам, взаимовыручкой и взаимной ответственностью. При благоприятном климате у человека достаточно развита потребность в труде на общем благо.

б) неблагоприятный, характеризующийся неуважительным отношением коллег друг к другу, черствостью, повышенным уровнем конфликтности в коллективе.

в) неустойчивый, для которого характерна периодичность возникновения конфликтов.

Таким образом, самым общим образом социально-психологический климат коллектива можно охарактеризовать как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности.

Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются:

) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

) доброжелательная и деловая критика;

) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать отдельные значимые для группы решения;

) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Важнейшими признаками неблагоприятного социально-псхологиеского климата являются:

) неудовлетворенность взаимоотношениями в фирме;

) неудовлетворенность взаимоотношений с менеджерами;

) неудовлетворенность условиями и содержанием труда;

) недоверие членов группы друг к другу;

) присутствие давление руководителей на подчиненных и не признание за ними права принимать отдельные значимые для группы решения;

) не принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из её членов.

Проведенные выше структуры социально - психологического климата показали, что в исследованиях социальных психологов наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата. Но все они сходятся во мнении, что феномен социально-психологического климата включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния.

Социально-психологический климат как интегральное состояние организации включает целый комплекс различных характеристик. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние социально-психологического климата. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала.

Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного социально-психологического климата, формирование и совершенствование которого требует от менеджеров и психологов в фирмах понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом. Зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха.

В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным настроем - его отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим не ограничивается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии, а также и на отношении каждого из членов данного коллектива к самому себе. В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

Важнейшей проблемой в изучении социально-психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющим уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектив.

1.2 Внешние и внутренние факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

Отметим, что социально-психологический климат, как характеристика коллектива не является некоей постоянной и изолированной величиной. В силу того, что любой коллектив является открытой системой, на его социально-психологический климат оказывают влияние как факторы внешние, так и внутренние.

Базовыми компонентами системы социально-психологического климата являются ценностные ориентации коллектива, установки и нормы поведения.

Среди внутренних факторов, влияющих на формирование психологического климата важную роль играют:

Служебно-функциональные факторы - условия труда и оборудование рабочих мест; обеспеченность труда техникой, связью, защитными средствами и т.п.; организация труда, режим труда и отдыха, график работы и т.п.; обоснованность и четкость распределения функций между работниками; функциональная определенность структуры деятельности каждого сотрудника, четкость его обязанностей, прав и ответственности; отношение руководства к вопросам организации труда работников.

Экономические факторы - система оплаты труда; своевременность получения денежного содержания; установление границ окладов в соответствии с затратами труда; справедливое (или несправедливое) распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки.

Управленческие факторы - стиль и методы управления персоналом; отношение руководителей к работникам; сплоченность управленческого звена; преемственность в оценке и выборе способов воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителями и подчиненными; этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена.

Коммуникативные навыки руководства - это фактор конкурентоспособности и стратегическое преимущество организации. Обладая коммуникативными знаниями и навыками, руководитель может повысить продуктивность делового разговора, как с сотрудниками компании, так и с ее партнерами и клиентами.

Наиболее важным фактором, влияющим на организационный климат, обычно называют стиль руководства.

Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности [2, с. 39].

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и попустительский стили. Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, адекватно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.    

Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации [10].

Психологические факторы - взаимоотношения работников между собой; степень социально-психологической совместимости; уровень конфликтности; состояние взаимодействия между подразделениями; взаимоотношения сотрудников с непосредственным руководителем; групповое мнение, нормы и традиции поведения; характер восприятия и оценки работниками друг друга.

Ю.П. Платонов на основе многолетних исследований в организациях выделяют в качестве психологических факторов эффективности групп следующие:

) целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия;

) мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов организации;

) эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации;

) стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам;

) интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий;

) организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления. Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата, который включает многие вышеперечисленные факторы.

Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала:

) численность персонала;

) соответствие квалификации персонала выполняемой деятельности; обеспечение адаптации и вхождение в должность;

) перспектива повышения квалификации;

) перспектива служебного роста и карьеры;

) обоснованность подбора и расстановки персонала.

Правовые факторы - оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; соответствие правовых актов требованиям современной деятельности; наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности; форма и содержание правовых актов; удобство в их применении.

Конфликты в коллективе также являются важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. В.Б. Ольшанский выделяет три группы причин, вызывающих конфликтные ситуации в деятельности трудовых коллективов:

а) недостатки, связанные с организацией производства;

б) недостатки в области управления, вызванные неумением расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями;

в) недостатки, связанные с межличностными отношениями внутри коллектива.

Среди внешних факторов, влияющих на формирование психологического климата важную роль играют:

Факторы макросреды - это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся:

-       общественно-политическая ситуация в стране ясность и четкость политических и экономических программ, доверие к правительству и пр;

-       экономическая ситуация в обществе - баланс между уровнями технического и социального развития;

-       уровень жизни населения - баланс между заработной платой и уровнем цен, потребительская способность населения;

-       организация жизни населения - система бытового и медицинского обслуживания;

-       социально-демографические факторы - удовлетворение потребностей общества и производства в трудовых ресурсах;

-       региональные факторы - уровень экономического и технического развития региона;

-       этнические факторы - наличие или отсутствие межэтнических конфликтов.

Факторы микросреды - это материальное и духовное окружение личности в организации. К микрофакторам относятся:

Объективные - комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации.

Субъективные (социально-психологические факторы) [11, с. 177]:

а) формальная структура - характер официальных и организаци-онных связей между членами группы, официальные роли и статусы членов группы;

б) неформальная структура - наличие товарищеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные психологические особенности каждого члена группы, их психологическая совместимость.

У каждого человека есть собственное внутреннее отношение к своему труду и товарищам по работе, собственная установка на труд и фирму. Она определяется воспитанием, жизненным опытом, социальным окружением. Совокупность установок всех членов коллектива (установки на дружелюбие и сотрудничество или, напротив, враждебность, неприязнь, самоизоляцию) создает общую психологическую обстановку. Ничто так не мешает делу, как постоянное отсутствие настроения для работы и враждебность со стороны товарищей. Тогда начинает работать эффект «социальной ингибиции» и мотивация к труду резко падает. Это препятствует повышению трудовых показателей гораздо больше, чем даже отсутствие автоматизации, передовой технологии или надлежащих экономических условий. От мотивации и настроения людей зависят инициатива, творческий поиск, изобретательность.

А.А. Крылов [5] в своем учебнике по психологии исследует факторы, влияющие на социально психологический климат. К ним он относит факторы макро- и микросреды. В качестве существенных факторов макросреды, воздействующих на климат той или иной организации, следует отметить и ее многообразные партнерские связи с другими организациями, а также с потребителями продукции данной организации. Он отмечает, что в условиях рыночной экономики влияние потребителей на климат организации (особенно производственной) будет возрастать [5].

Микросреда, по мнению А.А. Крылова - это «поле» повседневной деятельности людей, те конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой группы свою определенность, связь с реалиями жизненной практики.

Можно согласиться с мнением А.А. Крылова, который выделяет в ряде внешних факторов факторы материально-вещной среды [5, с. 151]. Это и характер выполняемых людьми трудовых операций, и состояние оборудования, и качество заготовок или исходного сырья.

Большое значение имеют также особенности организации труда - сменность, ритмичность, степень взаимозаменяемости работников, уровень оперативно-хозяйственной самостоятельности первичной группы (например, бригады). Отметим роль и санитарно-гигиенических условий труда, таких как температура, влажность, освещенность, шум, вибрация и т. д.

Рациональная организация трудового процесса с учетом возможностей человеческого организма, обеспечение нормальных условий работы и отдыха людей воздействуют позитивным образом на психические состояния каждого работника и группы в целом.

И, наоборот, те или иные неисправности техники, несовершенства технологии, организационные неурядицы, неритмичность труда, недостаток свежего воздуха, чрезмерный шум, ненормальная температура в помещении и тому подобные факторы материально-вещной среды сказываются негативно на климате группы. Поэтому первейшее направление совершенствования социально-психологического климата состоит в оптимизации комплекса указанных выше факторов. Эта задача должна решаться на основе разработок специалистов по гигиене и физиологии труда, эргономике и инженерной психологии.

Другую, не менее важную группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы на уровне первичной рабочей группы. Эти факторы заслуживают пристального внимания в связи с тем, что они являются следствием социально-психологического отражения человеческой микросреды.

Первый подобный фактор, выделяемый, опять же, А.А. Крыловым характер официальных организационных связей между членами первичной рабочей группы. Эти связи закреплены в формальной структуре данного подразделения.

Возможные различия между типами такой структуры можно показать на основе выделенных Л.И. Уманским следующих «моделей совместной деятельности»:

-       совместно-индивидуальная деятельность: каждый член группы делает свою часть общего задания независимо от других (бригада станочников, прядильщиц, ткачих);

-       совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом группы (бригада конвейерного производства);

-       совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена группы со всеми другими ее членами (бригада монтажников).

Существует зависимость между этими моделями и уровнем развития группы как коллектива [5]. Так, «сплоченность по направленности» (единство ценностных ориентации, единство целей и мотивов деятельности) в пределах данной деятельности группы достигается быстрее при третьей модели, чем при второй и тем более при первой.

Сами по себе особенности той или иной «модели совместной деятельности» отражаются в итоге на психологических чертах рабочих групп. Как отмечают А.И. Донцов и Ш.В. Саркисян, исследование, охватившее 11 бригад на недавно созданном предприятии, показало, что удовлетворенность межличностными отношениями в этих первичных группах увеличивается по мере перехода от первой «модели совместной деятельности» к третьей.

Также А.А. Крылов отмечает, то наряду с системой официального воздействия на социально-психологический климат первичной рабочей группы огромное влияние оказывает ее неофициальная организационная структура. Безусловно, товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют иной климат, нежели недоброжелательные отношения, проявляющиеся в ссорах и конфликтах.

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на социально-психологический климат, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение.

Например, в пределах одной бригады могут существовать две и более неформальные группы, причем члены каждой из них (при крепких и доброжелательных внутригрупповых связях) противодействуют членам «не своих» групп.

Также на формирование и развитие социально-психологического климата в коллективе оказывают влияние такте факторы как: физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Главную роль в формировании психологического климата в коллективе играет руководитель группы. Любой руководитель заинтересован в высоких рабочих показателях своих подчиненных. Если в коллективе неблагоприятный социальный или моральный климат, высокая текучесть кадров, прогулы, жалобы и срывы сроков сдачи работы, то вопрос взаимоотношений нужно выдвигать на первый план. Хороший руководитель должен обращать внимание на следующие факторы:

а) подбор сотрудников. Для каждого начальства важны профессиональные качества и навыки потенциального работника. При приеме сотрудника на работу необходимо обращать внимание и на его психологический портрет;

б) заинтересованность в результатах работы у сотрудников. Очень важно, чтобы сотрудник был увлечен своей работой и стремился достичь наилучших показателей. Спланированный отпуск, материальная стимуляция, перспективы карьерного роста, возможность обучения и совершенствования своих профессиональных навыков - это те факторы, которые влияют на интерес сотрудника к работе;

в) условия труда. Неблагоприятные условия труда могут повлиять на психологический климат в трудовом коллективе. Посторонний шум, плохо оборудованное рабочее место, плохие санитарно-гигиенические условия могут стать источником раздражительности сотрудников;

г) роль руководителя в коллективе. Те руководители, которые с пренебрежением относятся к своим подчиненным или вызывают у них враждебность, как правило, не получают хороших результатов деятельности всего коллектива. Наиболее оптимальным является демократический стиль поведения - сотрудник не боится ошибиться, спросить, не чувствует завышенных требований и навязанных решений.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

) уровень текучести кадров;

) производительность труда;

) качество продукции;

) количество прогулов и опозданий;

) количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

) выполнение работы в срок или с опозданием;

) аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

) частота перерывов в работе.

В качестве основных характеристик психологического климата коллектива, психологи выделяют следующие показатели:

удовлетворённость членов коллектива взаимоотношениями, процессом труда, руководством;

преобладающее настроение;

взаимопонимание и авторитетность руководителей и подчинённых;

степень участия членов коллектива в управлении и самоуправлении коллектива;

сплочённость вокруг целей деятельности;

сознательная дисциплина;

продуктивность работы.

Таким образом, социально-психологический климат имеет достаточно сложную структуру, которая включает в себя психологический настрой коллектива, взаимоотношения членов коллектива друг с другом.      

Социально-психологический климат может быть определен множеством факторов, и, прежде всего, от стиля и методов руководства. Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в коллективе.

менеджер кадры психологический

2. Анализ социально-психологического климата в коллективе Дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД»

.1 Общая характеристика Дистанции Инженерных сооружений ОАО «РЖД»

Дистанция инженерных сооружений - структурное подразделение Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Западно-Сибирской Железной Дороги - филиала открытого акционерного общества.

Основной задачей дистанции инженерных сооружений является выполнение работ по содержанию, ремонту и реконструкции искусственных сооружений на современном организационном, техническом и технологическом уровне, позволяющем обеспечить их эксплуатационную надежность и долговечность, в целях обеспечения безопасного и бесперебойного движения поездов.

Дистанция инженерных сооружений в соответствии с возложенной на нее задачей осуществляет следующие функции:

а) обеспечивает текущее содержание искусственных сооружений с целью безопасного и бесперебойного движения поездов, в том числе пешеходных мостов (тоннелей), несущих конструкций автодорожных путепроводов, находящихся на балансе ОАО «РЖД»;

б) выполняет работу по капитальному ремонту и реконструкции искусственных сооружений и земляного полотна;

в) участвует в разработке заданий на проектирование и технических условий для реконструкции и строительства искусственных сооружений, осуществляет сбор и предоставление исходных данных для выполнения проектных работ;

г) составляет перечни искусственных сооружений, нуждающихся в капитальном ремонте, и готовит обоснования для последующего включения искусственных сооружений в титульные списки капитального ремонта;

д) разрабатывает технологические карты и контролирует соблюдение технологических процессов всех видов выполняемых работ;

е) обеспечивает содержание в исправном состоянии, рациональное использование устройств и оборудования, развивает техническую и технологическую базу дистанции инженерных сооружений;

Дистанцией инженерных сооружений руководит начальник дистанции инженерных сооружений, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке.

Начальник дистанции инженерных сооружений имеет заместителей, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке.

Обязанности начальника дистанции инженерных сооружений в его отсутствие исполняет один из заместителей начальника в соответствии с распределением обязанностей между начальником дистанции инженерных сооружений и его заместителями.

Компетенция и условия деятельности начальника дистанции инженерных сооружений определяются законодательством Российской Федерации, настоящим Положением, выданной в установленном ОАО «РЖД» порядке доверенностью и заключаемым с ним трудовым договором.

Начальник дистанции инженерных сооружений:

а) руководит дистанцией инженерных сооружений на принципе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на дистанцию задач и функций;

б) осуществляет руководство работой дистанции инженерных сооружений в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами ОАО «РЖД», Центральной дирекции инфраструктуры и дирекции, выданной доверенностью и настоящим Положением;

в) распоряжается имуществом дистанции инженерных сооружений, обеспечивает его сохранность и эффективное использование в пределах, определенных настоящим Положением, выданной доверенностью и нормативными документами ОАО «РЖД», Центральной дирекции инфраструктуры и дирекции;

г) издает в пределах своей компетенции приказы, распоряжения и иные распорядительные акты, обязательные для исполнения работниками дистанции инженерных сооружений;

д) осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками дистанции инженерных сооружений, в том числе прием и увольнение, а также перевод и перемещение работников дистанции инженерных сооружений, применяет к ним меры поощрения и налагает на них дисциплинарные взыскания;

е) представляет в установленном порядке на утверждение начальника дирекции проекты положений о дистанции инженерных сооружений и о премировании работников дистанции инженерных сооружений;

ж) представляет в установленном порядке на утверждение начальника дирекции штатное расписание дистанции инженерных сооружений;

з) распределяет обязанности между начальником дистанции инженерных сооружений и его заместителями;

и) утверждает положения о подразделениях дистанции инженерных сооружений и должностные инструкции работников дистанции инженерных сооружений и вносит в них при необходимости изменения.

Работники дистанции инженерных сооружений имеют права, выполняют обязанности, пользуются льготами и несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации о труде, коллективным договором ОАО «РЖД», иными нормативными правовыми актами, действующими в отношении работников организаций железнодорожного транспорта, нормативными документами ОАО «РЖД», приказами, распоряжениями и иными распорядительными актами Центральной дирекции инфраструктуры, дирекции, настоящим Положением и своими должностными инструкциями.

Проведем анализ численности персонала Дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД».

В категорию рабочих входят работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

К основным относят рабочих, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию предприятий и занятых осуществлением технологических процессов, т.е. изменением форм, размеров, положения, состояния, структуры, физических, химических и других свойств предметов труда.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств. Они не участвуют непосредственно в основном процессе, однако способствуют его осуществлению. Вспомогательные рабочие могут быть разделены на следующие функциональные группы: транспортная и погрузочно-разгрузочная, контрольная, ремонтная, инструментальная, хозяйственная, организационно-технологическая, складская, а также группы охраны труда и подготовки нового производства.

Руководящие работники организуют производственный процесс и руководят им. Это руководители предприятий и их заместители по производственно-техническим вопросам, главные инженеры, механики, конструкторы и их заместители, начальники общезаводских и цеховых отделов и бюро, их заместители, начальники (заведующие) производственных и вспомогательных цехов, отделов, смен, пролетов, инженеры и техники производственных и вспомогательных цехов, мастера и т.п.

Динамика численности кадров основных хозяйств и профессий представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика численности кадров основных хозяйств и профессий Западно-Сибирской железной дороги за 2011 - 2013 годы

Наименование профессий	Списочная численность на конец периода
	2011	2012	2013
Численность персонала всего, в т.ч.	355	350	315
Руководители	20	22	25
Специалисты	86	85	80
Рабочие	105	106	150
Прочие	144	137	60

Из таблицы 2.1 видно, как меняется списочная численность в организации, наблюдается снижение численности прочих профессий и рос численности рабочих, это связано с приведением штата работников к лимиту численности в соответствии с приказом начальника дороги по оптимизации численности контингента.

Система кадровых показателей Дистанции инженерных сооружений представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Система кадровых показателей в Дистанции инженерных сооружений в 2011-2013 гг.

Наименование показателя	Динамика по годам
	2011г.	2012г.	2013г.
Среднесписочная численность персонала, всего, в том числе по категориям:	321	315	274
- руководители	25	22	20
- специалисты	86	87	84
- рабочие	210	206	170
Образовательный состав персонала:
- не законченное среднее	15	16	10
- среднее	23	24	25
- средне специальное	150	145	130
- незаконченное высшее	35	32	8
- высшее	98	98	101

Как видно из таблицы 2.2, численность персонала Дистанции инженерных сооружений в динамике уменьшается.

Анализируя образовательный состав персонала Дистанции инженерных сооружений можно сказать следующее.

Наибольшую долю составляют сотрудники со средне-специальным образованием, на втором месте находятся сотрудники с высшим образованием и на третьем с незаконченным высшим. Численность сотрудников со средне специальным образованием выросла за три года на 5 человек, с высшим на 12 человек, в то время как количество сотрудников с незаконченным высшим сократилось на 3 человека (причиной этого является окончание обучения работников и получением ими высшего обрузования)..

Рабочие Дистанции инженерных сооружений имеют преимущественно среднее и незаконченное среднее образование.

Возрастная структура персонала организации представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Возрастная структура персонала Дистанции инженерных сооружений 2011 - 2013 годы

Возраст, лет	2011 г.		2012 г.		2013 г.
	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
От 18 до 24	50	15,58%	44	14,0%	34	12,41%
25-29	102	31,78%	99	31,4%	83	30,29%
30-39	71	22,12%	74	23,5%	71	25,91%
40-49	70	21,81%	71	22,5%	70	25,55%
50-54	19	5,92%	18	5,7%	9	3,28%
55 и старше	9	2,80%	9	2,9%	7	2,55%
Итого	321	100,00%	315	100,0%	274	100,00%

Из данных таблицы 2.3 видно, что в организации наибольшая процентная доля приходится на персонал в возрасте от 18 до 29 лет (до 65,4 % работников) и доля эта в динамике увеличивается. Одной из причин этого является тот факт, что при подборе персонала среди обязательных критериев указываются возрастные ограничения «до 40 лет».

Таблица 2.4 - Структура персонала Дистанции инженерных сооружений по стажу работы в 2011 - 2013 гг.

Опыт работы	2011 г.		2012 г.		2013 г.
	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
до 1 года	18	5,61%	15	4,76%	10	3,6%
от 1 года до 3 лет	25	7,79%	26	8,25%	22	8,0%
от 3 до 5 лет	90	28,04%	96	30,48%	70	25,5%
от 5 до 10 лет	158	49,22%	144	45,71%	135	49,3%
свыше 10 лет	30	9,35%	34	10,79%	37	13,5%
Итого	321	100,00%	315	100,00%	274	100,0%

Анализ структуры персонала по стажу работы (таблица 2.4) в рассматриваемой организации показывает, что основную часть (49%) занимают работники, имеющие стаж работы от 5 до 10 лет. Примерно одинаковую долю, менее 10%, занимают работники, проработавшие 1 - 3 года и 3 - 5 лет. Объяснить это можно тем, что при подборе кадров обязательно учитывается опыт работы и предпочтение отдается именно кандидатам с опытом работы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что структурно персонал Дистанции инженерных сооружений состоит из специалистов и рабочих, значительная часть персонала находится в возрасте до 30 лет, однако в целом коллектив организации разновозрастной, кроме того, кадровый потенциал организации можно назвать невысоким, поскольку большая часть работников имеют средне специальное образование.

Важными показателями для организации является текучесть кадров. В рамках данной рабаты предлагается выявить ее особенности в Дистанции инженерных сооружений.

2.2 Методы исследования социально-психологического климата в коллективе

Для того, чтобы провести анализ процесса формирования коллектива воспользуемся рядом методик:

а) анализ ролевой структуры;

Ролевая структура малой группы - это совокупность связей и отношений между индивидами, в зависимости от распределения между ними групповых ролей.

При анализе процесса взаимодействия в группе выделяются:

Председатель. Впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

Формирователь. Лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.

Генератор идей. Источник идей; свойства: ум, богатое воображение, креативность; тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

Оценщик идей (критик). Анализ и логические выводы, контроль; свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

Организатор работы. Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства: организатор, волевой, решительный; тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.

Организатор группы. Способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

Исследователь ресурсов. Связующее звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

Завершитель. Побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность. Анализ ролевой структуры малой группы показывает, какие роли выполняет каждый из участников группового взаимодействия.

Предлагается использовать тест «Групповые роли» (приложение А)

б) тест «Наша команда»; (Приложение Б) Данный тест позволяет определить особенности функционирования команды, выявить выраженность отдельных характеристик команды, что позволит в общем выделить сильные и слабые стороны команды.

в) тест «Микроклимат коллектива» (приложение В). Данный тест по результатам ответов респондентов позволяет определить особенности микроклимата в коллективе, выявить проблемные моменты в социально-психологическом климате коллектива Дистанции инженерных сооружений.

д) социометрическая процедура. Социометрическая процедура - метод получения эмпирической информации, используемый в социологии и социальной психологии с целью изучения структуры межличностных отношений в малых (контактных) социальных группах. Данный метод представляет собой реализацию методики групповой психологии - социометрии, предложенной Я.Л. Морено. С помощью социометрии оказывается возможным количественно измерить эмоциональные отношения в малых социальных группах и отразить их в виде социальных матриц, индексов, графиков. Объектом социометрической теории являются реально существующие малые социальные группы, имеющие достаточно длительный опыт совместной групповой жизни. Предметная область социометрии - эмоциональные отношения людей в группах (симпатии, неприязнь, безразличие) [13].

Социально-психологический климат из-за своей сложности с трудом поддается изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

2.3 Состояние социально-психологического климата коллектива компании Дистанция инженерных сооружений ОАО «РЖД»

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.

В последнее время в коллективе стала ощущаться напряженность, которая проявляется в следующем: стали возникать ссоры между сотрудниками; работники раздражены, грубят руководителю; часто возникают конфликты между работниками; возникают частые дисциплинарные нарушения.

Для решения ситуации можно выдвинуть гипотезу, что конфликты обусловлены негативным социально-психологическим климатом в коллективе.

Анализ групповых ролей, проведенный с помощью теста «Групповые роли», позволил сделать вывод о том, что большинство ролей среди управленческого персонала относятся к следующим категориям.

В группе отсутствуют генераторы идей и исследователи ресурсов, что может негативно отразится на развитии фирмы в стратегической перспективе. Данная ситуация негативна потому, что креативность и нестандартный подход к различным бизнес-ситуациям являются часто одним из конкурентных преимущество организации и позволяют более эффективно сплотить коллектив.

Рисунок 2.1 - Распределение групповых ролей в дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД»

Чтобы понять, как формируется и действует команда и определить ее преимущества и недостатки, приходится обращаться к концепциям и методам экономической психологии, теории мотивации и групповой динамики. С признанием роли человеческого фактора многократно отвергнутая концепция «психологизации» экономических и социальных явлений в жизни общества снова возвращается в исследование управленческих процессов. К необходимости полного учета и использования человеческого фактора в управлении организацией, собственно, и сводится требование софтизации менеджмента, выдвинутое основателями теории организационного поведения и управленческой антропологии.

Диагностика отношений в команде, т.е. формирование определенного представления о внутригрупповых отношениях можно получить с помощью методики социометрии. Чаще всего этот термин используют для характеристики комплекса методик, предназначенных для исследования личных, эмоционально-непосредственных отношений: взаимных симпатий и антипатий людей, их взаимной привлекательности и непривлекательности, авторитетности или неавторитетности, а также выявить лидера.

Таблица 2.5 - Групповая социометрическая матрица дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД»

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирают среди членов группы А Б В Г Д Е						Количество отданных выборов + - всего
1.	А	Х	+	-	0	0	-	1	2	3
2.	Б	0	Х	0	0	0	+	1	0	1
3.	В	0	+	Х	+	+	0	3	0	3
4.	Г	0	0	+	Х	+	0	2	0	2
5.	Д	0	0	+	+	Х	0	2	0	2
6.	Е	-	0	+	0	0	Х	1	1	2
	Количество полученных «+» выборов	0	2	3	2	2	1	10	-	-
	Количество полученных «-» выборов	1	0	1	0	0	1	-	3	-
	Всего полученных выборов	1	2	4	2	2	2	-	-	13

Наивысшим статусом в группе обладает В;

Члены группы В, Г, Д образуют неформальную группу, выбирая друг друга;

Члены группы А и Е испытывают взаимную неприязнь;

В сложившихся отношениях сотрудники Б, В, Е могут работать в единой рабочей группе, т.к. имеют замкнутый контур положительных выборов;

Единая рабочая группа не может быть сформирована из сотрудников А, В, Е.

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов:

По полученным результатам группа характеризуется средней степенью сплоченности: 57% составляют нейтральные выборы и только 33% - положительные выборы.

Таблица 2.6 - Количество выборов в группе

Всего получено выборов по группе		Положительных выборов		Отрицательных выборов		Нейтральных выборов
ед.	%	ед.	%	ед.	%	ед.	%
30	100	10	33	3	10	17	57

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности Iгр:

Iгр = [(Вп-Во) х 100] : n (n-1),

где: Вп - число взаимно положительных выборов в группе; Во - число взаимно отрицательных выборов в группе; n - число членов группы, участвовавших в опросе.

Итак, Iгр = (6-2)х100: 6 х 5 = 13%, т.е. группа с невысоким уровнем сплоченности.

В таблице 2.7 приведены расчетные значения указанных выше персональных социометрических индексов:

Таблица 2.7 - Значение персональных социометрических индексов

№ п/п	Члены группы	Социометрический статус + - общий			Эмоциональная экспансивность + - общий			Индекс взаимности
1.	А	0	0.2	0.2	0.2	0.4	0.6	-0.2
2.	Б	0.4	0	0.4	0.2	0	0.2	+0.4
3.	В	0.6	0.2	0.8	0.6	0	0.6	+0.4
4.	Г	0.4	0	0.4	0.4	0	0.4	+0.4
5.	Д	0.4	0	0.4	0.4	0	0.4	+0.4
6.	Е	0.2	0.2	0.4	0.2	0.2	0.4	0

Можно сделать вывод о том, что у 4 человек из 6 достаточно высокий индекс взаимности. Даная ситуация достаточно позитивна и может стать примером для других отделов.

Для анализа социально-психологического климата на предприятии воспользуемся тестом «Наша Команда».

Оценка проводилась по следующим группам персонала дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД» а именно:

. Высшее руководство,

. Руководители подразделений.

. Команды исполнителей.

. Обеспечивающие подразделения.

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Рисунок 2.3 - Результаты тестирования высшего руководства по тесту «Наша команда»

На рисунке приведены результаты тестирования высшего руководства дистанции (усредненная оценка) которые показывают что команда высшего руководства достаточна эффективна, явно выражены такие признаки как:

Сбалансированные роли

Ясные стремления и согласованные цели

Открытость и конфронтация

Поддержка и доверие

Сотрудничество и конфликт

Разумные процедуры

Соответствующее руководство

Разумные внутригрупповые отношения

Хорошее общение

Организационная поддержка.

Таким образом, можно сделать вывод, что команда высшего руководства достаточно эффективна.

Как видим из рисунка, наиболее явно выражены такие признаки как: открытость и конфронтация, индивидуальное развитие, соответствующее руководство. Можно сделать вывод о том, что команда руководителей среднего звена также достаточно эффективна.

Рисунок 2.4 - Результаты тестирования по тесту «Наша команда»

Как видим, в среде руководителей достаточно сильно проявляются признаки эффективной команды, что обусловлено наличием высшего образования, общей целью в работе.

Рисунок 2.5 - Оценка эффективности команды для персонала дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД»

Рисунок наглядно показывает, что у персонала количество выраженных признаков эффективности команды, меньше, чем у управленческого персонала, что говорит о недоработках руководства в области доведения целей организации до всего персонала в целом, это негативный момент, поскольку в небольшом коллективе наблюдается дисбаланс между руководством и подчиненными, дистанция и отсутствие командного духа.

Далее было произведено исследование микроклимата в коллективе которое показало, что состояние микроклимата в среднем оценивается в 16 баллов, то есть микроклимат не является благоприятным (значение практически на верхней границе неблагоприятного климата. Согласно Приложения В).

Проведем анализ основных внешних факторов, влияющих на климат в коллективе.

Общественно-политическая ситуация. На сегодняшний день в обществе наблюдается рост патриотизма, во0зникаетповышенный уровень мотивации, политические проблемы волнуют людей, однако доверие к власти и рейтинг президента растет.

Экономическая ситуация в обществе. ОАО РЖД переживает не лучшие времена в связи в затратами на Крым, снижается уровень стимулирования работников при неизменном объеме работ, что вызывает негативное отношение работников к труду, возникает противоречие между личными интересами и интересами государства.

Уровень жизни населения находится на среднем уровне, возможный рост цен на продукты, вызванный санкциями. Повлечет необходимость роста заработной платы, у многих работников возникает озабоченность, вызванная необходимостью обеспечивать семью на заработную плату, не всегда соответствующую нуждам работников.

Организация жизни населения система бытового и медицинского обслуживания работников ОАО «РЖД» ухудшилась, работа поликлиники стала хуже, многие льготы - ликвидированы.

Уровень экономического и технического развития региона сегодня находится под вопросом, строительство моста, выборы губернатора оказывает негативное влияние на мнение рабочих о собственном будущем. Новосибирск - крупнейший транспортный узел, однако решения по вопросам железной дороги находятся в ведома ОАО «РЖД», то есть Новосибирск зависим от мнения «Москвы» и, соответственно, не всегда получает должный уровень внимания к проблемам железнодорожников в Сибири.

Комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации находится на среднем уровне, условия труда - тяжелые, часто нет современного оборудования и материалов.

Таким образом, ряд факторов. Влияющих на социально-психологический климат, может быть устранен лишь при помощи внимания руководства Западно-Сибирской железной дороги или ОАО «РЖД» в целом.

Результаты тестирования социально-психологического климата в коллективе дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД», позволили сделать следующие выводы:

.        Команда высшего руководства коллективе дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД» достаточно эффективна, её эффективность (по результатам теста «Наша команда» руководство показало более высокий результат, чем рядовые сотрудники).

.        Тестирование руководителей среднего звена показало, что наиболее явно выражены такие признаки как: открытость и конфронтация, индивидуальное развитие, соответствующее руководство. Можно сделать вывод о том, что команда руководителей среднего звена также достаточно эффективна.

.        У персонала количество выраженных признаков эффективности команды, меньше, чем у управрленцев, что говорит о недоработках руководства в области доведения целей организации до всего персонала в целом.

.        В коллективе наблюдаются конфликты, негативно сказывающиеся на работе отдельных подразделений и коллектива в целом.

В следующей главе будут предложены пути решения выявленных проблем в организации, а также предложены мероприятия по совершенствованию психологического климата в коллективе.

3. Проектные предложения по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе

.1 Мероприятия по совершенствованию психологического климата Дистанции инженерных сооружения ОАО «РЖД»

Нами были разработаны пути решения, представленные в таблице 3.1, а также представлена польза дальнейших мероприятий по устранению существующих проблем в организации с точки зрения психологического климата.

Таблица 3.1 - Совершенствование процессов улучшения социально-психологического климата в дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД»

Пути решения существующих проблем	Социальная значимость
Разработка и проведение занятий по познанию сотрудниками себя и своих способностей (тесты, деловые игры)	позволит узнать руководителям о себе, своих возможностях, потенциале; разовьет заинтересованность в себе, собственном росте, и как следствие - развитие фирмы.
Проведение тренингов (цель- улучшение социально-психологического климата)	1) Овладение комплексной системой практических приемов по управлению коллективом; 2) Возможность определить собственные ограничения и получить рекомендации по их преодолению.
Аттестация менеджеров	1) исследование существующих способностей персонала; 2) при благоприятном завершении аттестации - уверенность в своих способностях и возможностях.
Разработка корпоративной культуры в фирме	1) повышение заинтересованности персонала в работе, осознание своей значимости в компании; 2) повышение мотивации персонала.

Предложенные пути решения позволят правильно разработать мероприятия улучшения социально-психологического климата и конкретизировать действия руководства в создании из коллектива дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД» эффективной команды.

С целью устранения выявленных в процессе исследования проблем (негативный психологический климат и неоптимальный стиль руководства) для руководителей и персонала дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД» можно сделать следующие рекомендации.

При разработке комплекса мероприятий для менеджера отдела управления персоналом мы опирались на выявленные проблемы:

а) негативный психологический климат (легко бросает начатое дело, без особого обдумывания берется за другое, отсутствует ответственность)

б) неоптимальный стиль руководства (принижает свою компетентность, знания и способности).

В соответствие с данными проблемами нами был разработан следующий комплекс мероприятий:

а) лекционно-семинарский блок нацелен на освоение слушателями системы знаний, необходимых для эффективной реализации управленческой деятельности. Также используется комплекс ролевых и деловых, имитационных и других игр, в которых моделируются различные управленческие ситуации, приближающие процесс обучения к реальной практике управленческой деятельности, и где у обучающихся происходит закрепление сформированных в процессе тренингового обучения новых умений и навыков;

б) тренинг развития стратегического мышления и целеполагания;

в) организационный тренинг;

г) посещение управленческого тренинга. В рамках данного курса менеджер будет ознакомлен с потенциальными ограничениями, которые могут мешать ему управлять своими способностями. Будут определены индивидуальные ограничения и даны рекомендации по их преодолению. Данный курс позволит овладеть комплексной системой практических приемов по управлению своим личностный потенциалом;

д) мотивационный тренинг. Цель данного мероприятия - объяснение необходимости воспитания такого качества, как ответственность;

е) посещение тренинга «Формирования команды». В результате прохождения тренинга менеджер осознает значимость таких качеств, как целеустремленность, инициативность, исполнительность, выдержка и т.д. Также он получит рекомендации по развитию этих качеств и сможет отработать их на практике;

ж) тренинг активного поведения. Возложение ответственности за подготовку к летнему корпоративу (поиск места, согласование с генеральным директором, оповещение сотрудников и т.д.). Контроль над деятельностью менеджера будет осуществлять начальник отдела, постепенно снижая уровень контроля. Данное мероприятие позволит выработать чувство ответственности менеджера. После проведения летнего корпоратива необходимо похвалить менеджера за проделанную работу, тем самым показав, что его работа важна для фирмы;

з) тренинг коммуникативных умений;

и) тренинг расширения творческого потенциала;

к) тренинг саморегуляции;

м) рефлексивный тренинг.

Комплекс данных мероприятий позволит создать благоприятный климат за счет:

а) выработанного комплекса взаимодействия руководства и подчиненных;

б) совершенствования психологического климата;

в) осознания своей значимости для огранизации.

Все выше перечисленные мероприятия по активизации личностного потенциала менеджеров отражены в таблице 3.2 с указанием сроков и ответственных лиц.

Программа внедрения приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Программа внедрения мероприятий по повышению эффективности улучшения социально-психологического климата

Мероприятие	Ответственный	Дата проведения
Лекционно-семинарский блок	Руководитель организации, ответственный за кадры	Январь - февраль 2010 года
Тренинг развития стратегического мышления и целеполагания	Консалтинговая фирма	Январь-февраль 2014
Организационный тренинг	Руководитель организации, ответственный за кадры	Февраль-март 2014
Управленческий тренинг	Руководитель организации, ответственный за кадры	Тестирование проводить один раз в полгода
Мотивационный тренинг	Руководитель организации, ответственный за кадры	По кадровой ситуации
Тренинг формирования команды	Руководитель организации	Февраль-март 2014
Занятие о командных ролях, значимость правильной расстановки ролей в группе. Тест «Командные роли» Р.М. Белбина	Специалисты отдела	Март-май 2014
Тренинг активного поведения (проведение корпоратива)	Руководите ль организации.	Март-май 2014
Тренинг коммуникативных умений	Ответственный за кадры, руководитель организации	Май-июнь 2014
Тренинг расширения творческого потенциала	Руководитель организации, ответственный за кадры	Июнь-июль 2014
Тренинг саморегуляции	Руководитель организации, ответственный за кадры	Июнь-июль 2014
Тренинг личной эффективности	Руководитель организации, ответственный за кадры	Июль-август 2014
Рефлексивный тренинг	Руководитель организации, ответственный за кадры	Июль-август 2014

Корпоративы и тренинги на сплочение направлены на создание корпоративного духа в компании.

Все вышеперечисленные мероприятия способствуют совершенствования социально - психологического климата, т.е. использование психологического климата как коллективную функцию руководителя по максимуму.

Данные мероприятия несут не только социально-психологическую, но и экономическую эффективность. Грамотный подход к решению проблем позволит компании выйти на более высокий уровень. Выполнение заданий самими работниками позволят наладить социально - психологический климат в коллективе. Человек, подходя к подготовке задания будет думать, что он ответственен за весь коллектив. Опыт работы в данной организации показал, что сотрудникам интересны психологические игры, тренинги, познание себя. Соответственно, все выше предложенные мероприятия представлены в интересной форме и будут люботны для сотрудников. Положительной стороной предложенных мероприятий является то, что они не несут материальных затрат. Выполнение заданий самими работниками позволит компании не только сэкономить денежные ресурсы, но и повысит заинтересованность каждого сотрудника в дальнейшем развитии компании.

3.2 Анализ социально-экономической эффективности

Оценим потери ввиду неэффективности улучшения социально-психлогического климата

. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трёх показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

 Nпр=В*Т*Чт,                                                                        (1)

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр=907*10*40=362800руб. (1)

. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, её среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Ппт=Срв*Ксп*Чу,                                                                 (2)

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент внижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Ппт=907*0,26810=2358,2руб. (2)

. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Nур=Срва*Км*Чм,                                                                (3)

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

Nур=698*0,2*20=2792. (3)

. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести, определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, делённое на коэффициент изменения численности работников:

Зорг=(Зн*Дт)/Кизм,                                                               (4)

где Зн - затраты на набор;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

Зорг=(1200*0,1)/0,2=600руб. (4)

. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, делённое на коэффициент изменения численности работающих:

Пб=(Пбн*Об*Дбр)/Кизм,                                                      (5)

где Пбн - потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Пб=(0,40*43781*0,21)/0,2=18380руб. (5)

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.

+22340+2358,20+2792+600+18380=409270,20 руб. 

Результаты анализа экономических потерь отразим в таблице (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3 - Результаты анализа экономических потерь

п/п	Наименование рассчитываемой потери	Значение	Сумма, руб.
1	Потери, вызванные перерывами в работе	Nпр	362800
2	Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением	Ппт	2358,20
3	Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих	Nур	2792
4	Затраты по проведению набора персонала в результате текучести	Зорг	600
5	Потери от брака у вновь поступивших работников	Пб	18380
	Общая величина потерь		409270,20

Таким образом, посредством снижения текучести кадров за счет повышения эффективности улучшения социально-психлогического климата, вследствие предложенных в данной работе мероприятий на 20-25% произойдет снижение потерь на 20-25%, что составит от 80 до 102 тыс. рублей, что является существенной экономией для организации.

Для оценки возможного социального эффекта от внедрения данной кадровой технологии возможно использовать следующие показатели:

снижение текучести кадров в организации;

более высокая квалификация вновь принятых работников;

повышение трудовой дисциплины у работников;

повышение результативности труда работников;

мотивация к долговременной занятости;

возможность целенаправленного повышения квалификации;

повышение удовлетворенности трудом в организации в целом.

Таким образом, проекты являются весьма эффективными как в экономическом, так и в социальном плане.

Заключение

Таким образом, на основании анализа исследований можно сделать заключение, что социально-психологический климат в коллективе, прежде всего, зависит от хороших, доброжелательных отношений. Он усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, сотрудничеством, т.е. успешным руководством. Положительный, здоровый микроклимат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый - резко снижает мотивацию, приводит к конфликтам и т.п.

Состояние микроклимата в коллективе отражает в значительной мере степень исполнения руководителем своих управленческих обязанностей. Особо важную роль в данном случае играет руководитель, который, находясь на первичном уровне, ежедневно общается с подчиненными.

Именно руководитель, его стиль руководства, ориентированный на дело и интересы коллектива, его профессионализм и моральная устойчивость играют особую роль среди факторов, формирующих социально - психологический климат в коллективе, учитывая индивидуальные особенности каждого сотрудника, его возможности, достоинства и недостатки.

Очевидно, что значения методик при сравнении результатов, полученных по результатам исследования социально-психологического климата и стиля руководства значительно ниже критического значения, что позволяет отвергнуть нулевую гипотезу на выбранном уровне значимости, и различия между выборками признаются статистически значимыми.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

Социально-психологический климат может рассматриваться в качестве полифункционального показателя.

-       уровня психологической включенности человека в деятельность;

-       меры психологической эффективности этой деятельности;

-       уровня психического потенциала личности и коллектива, не только реализуемых, но и скрытых, неиспользованных резервов и возможностей;

-       масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива;

-       тех сдвигов, которые происходят в структуре психического потенциала личности в коллективе.

Учет выявленных проблем в состоянии социально-психологического климата и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно повысить эффективность деятельности данных предприятий.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Список использованных источников

1.   Афанасьева Т.А. Социально-психологический климат. - М.: ИСИ МГУДТ, 2003. - 200 с.

2.      Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1998.

.        Кошелева С.В. Компании как отражение влияния личности руководителя: от предположений к доказательствам, от практики к теории // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». 2008. Вып. 3. С. 89 - 103.

.        Кулюткин Ю.Н. Образовательные технологии и педагогическая рефлексия. - СПб.: СПбГУПМ, 2002.

.        Крылов А.А. Психолоия. Учекбник /А.А. Крылов. - М.: Проспект. - 2005. - 550 с.

.        Лисина М.И. Проблемы общения в коллективе. - М.: Педагогика, 2002.

.        Ломов Б.Ф. Психологические исследования общения. - М.: Наука, 2012.

.        Полонская Е. TEAM или команда? Размышления бизнес-тренера о некоторых межкультурных различиях. 2012

.        Реан А.А. Социально-педагогическая психология. - СПб.: Питер, 2003.

.        Репина Т.А. Социально-педагогическая характеристика группы. - М.: Педагогика, 1999.

.        Репина Т.А. Методы исследования социально-психологического климата. - М.: Педагогика, 2012.

.        Солтицкая Т.А. Политика обучения персонала в российских компаниях // Российский журнал менеджмента. 2012. Том 3. N 2. С. 155 - 174.

.        Тавокин Е.П. Основы методики социологического исследования: Учебное пособие /Е.П. Тавокин. - М.: ИНФРА-М. - 2009. - 239 с

Приложение А

Тест «Групповые роли»

Указания. В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов, между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.

. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу?

А. Я быстро нахожу новые возможности.

Б. Я могу хорошо работать со множеством людей.

В. У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.

Г. У меня получается помогать другим людям выдвигать их идеи.

Д. Я способен очень эффективно работать, и мне нравится интенсивная работа.

Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.

Ж. В привычной обстановке я работаю быстро.

З. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.

2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то, что:

А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.

Б. Я даю слишком большую свободу людям, точку зрения которых я считаю обоснованной.

В. У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появляются новые идеи.

Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.

Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.

Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.

Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.

З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.

3. Когда я включен в работу с другими:

А. Я влияю на людей, не подавляя их.

Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.

В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.

Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.

Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.

Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.

З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.

4. В групповой работе для меня характерно, что:

А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег. Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.

В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.

Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.

Д. У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.

Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.

Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.

З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо.

5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:

А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.

Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.

В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.

Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.

Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.

Ж. Мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.

З. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.

6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми...

А. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.

Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, Даже если он мне не симпатичен.

В. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таким образом, уменьшить объем работы.

Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.

Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способно. идти прямо к цели.

Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.

Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.

З. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.

7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:

А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.

Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.

В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.

Г. Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.

Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представ , своей цели.

Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.

Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, чего сам сделать не могу.

З. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно четко изложить мою точку зрения.

Обработка и интерпретация результатов.

1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже «образцом-ключом», вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали этому варианту ответа в таблице ответов испытуемого.

1. Найдите сумму баллов по каждому из I - VIII столбцов.

2. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли вы чаще выполняете в группе.

3. Прочтите и проанализируйте описания ролей в групповом взаимодействии: I роль - председатель; II роль - формирователь; III роль - генератор идей; IV роль - оценщик идей; V роль - организатор работы; VI роль - организатор группы; VII роль - исследователь ресурсов; VIII роль - завершитель.

I - председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

II - формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.

I и II - два противоположных подхода к общему управлению группой.

III - генератор идей. Функции: источник идей; свойства: ум, богатое воображение, креативность; тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

IV - оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль; свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

V - организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства: организатор, волевой, решительный; тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.

VI - организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

VII - исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

VIII - завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность; тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Чтобы управленческая команда была эффективна, нужно, чтобы все эти роли выполнялись членами группы, чтобы они взаимно дополняли друг друга (иногда один член группы может выполнять две и больше ролей).

Таблица 1. Таблица ответов испытуемого

Вопрос	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1
2
3
4
5
6
7

«ОБРАЗЕЦ-КЛЮЧ» для обработки и интерпретации ответов испытуемого

Роли / Вопросы	I	II	III	IY	Y	YI	YII	YIII
1	Г	Е	В	З	Ж	Б	А	Д
2	Б	Д	Ж	Г	А	Е	В	З
3	А	В	Г	Ж	З	Д	Е	Б
4	З	Б	Д	В	Г	А	Ж	Е
5	Е	Г	З	А	Б	В	Д	Ж
6	В	Ж	А	Д	Е	Б	З	Г
7	Ж	А	Е	Б	Д	З	Г	В
Сумма

Приложение Б

Тест «Наша команда»

Инструкция: Оцените степень выраженности приведенные ниже утверждения в баллах (от 1 до 4);

- безусловно «Да», пожалуй, Да»

- скорее «Да», чем «Нет»,

- скорее «Нет», чем «Да»,

- пожалуй, «Hет», безусловно «Нет».

В бланке для работы проставьте ответы.

•        Наша команда испытывает недостаток в лидерстве.

•        Кажется, что решения по отношению к нам принудительны.

•        Людей не поощряют высказываться откровенно.

•        В трудной ситуации каждый борется за свои интересы.

•        Общение нуждается в улучшении.

•        Решения принимаются на неадекватном уровне иерархии.

•        Некоторые менеджеры неискренни сами с собой.

•        Мы редко подвергаем сомнению содержательность или пользу наших совещаний.

•        Созданы недостаточные возможности для развития.

•        Мы часто ссоримся с другими подразделениями.

• Члены команды не общаются друг с другом в достаточной мере.

•        Ясно, что организация ожидает от нашей команды.

•        Принятый порядок редко подвергается сомнению.

•        В действительности никому не ясно, куда мы движемся.

•        Люди не говорят о том, что они в действительности думают.

•        У людей выработалась позиция: «Моя хата с краю».

•        В команде конфликт носит деструктивный характер.

•        Некоторым менеджерам не доверяют.

•        Мы не учимся на своих ошибках.

•        Менеджеры не помогают своим подчиненным учиться.

•        Отношения с другими группами довольно прохладны.

•        Мы хорошо не обдумываем наше положение внутри организации.

•        Наша команда «политически» восприимчива.

•        Мы часто обнаруживаем, что нам не достает нужной квалификации.

•        Мы все очень загружены, но кажется, что всюду не успеваем.

•        Спорные вопросы прячутся «под ковер».

•        Было бы лучше, если бы люди с большей охотой признавали свои ошибки.

•        Имеют место недоверие и враждебность.

•        Люди не допускаются к принятию решений.

•        Мало лояльности команде.

•        Мнения извне не приветствуются.

•        Следовало бы иметь большую ротацию работ.

•        Мы редко работаем эффективно вместе с другими командами.

•        Нам не удалось обеспечить сотрудничество с другими командами или подразделениями.

•        Способность работать в команде - критерий отбора при вступлении в эту организацию.

•        Никто не налаживает необходимых связей с другими группами.

•        Мы уделяем гораздо меньше времени планированию будущего.

•        Деликатных вопросов избегают.

•        Бывает, что кому-то «всадили нож в спину».

•        В действительности мы не работаем вместе.

•        Неподходящие люди принимают решения.

•        Менеджеры профессионально слабы и не готовы бороться и требовать внимания к своей точке зрения.

•        Я не получаю достаточно обратной связи.

•        Развиваются несоответствующие виды умений.

•        Помощь не придет из других подразделений организации.

•        Существует сильное непонимание между нашей командой и профсоюзами, которые оказывают на нас давление.

•        В этой .организации вознаграждается слаженность работы команде.

•        Мы не уделяем достаточно внимания взаимоотношениям.

•        Мы не имеем ясного представления о том, что от нас ожидают.

•        Честность не является характерной чертой нашей команды.

•        Я не чувствую поддержки со стороны моих коллег.

•        Квалификация и информация распределены недостаточно хорошо.

•        Имеются сильные личности, которые идут своим собственным путем.

•        Чувство собственного достоинства не одобряется.

•        Нам следует уделять больше времени обсуждению методов работы.

•        Менеджеры не принимают всерьез индивидуальное развитие.

•        Другие подразделения организации нас не понимают.

•        Нам не удается донести наше сообщение до внешнего мира.

•        Люди в команде имеют хорошие связи с другими группами в организации.

•        Часто мы принимаем решения слишком быстро.

•        Образ действий, при котором ценится личность, имеет мало общего с тем, что достигнуто.

•        Слишком много секретов.

•        Конфликтов избегают.

•        Разногласия разлагают.

•        Приверженность к решениям низка.

•        Наши менеджеры полагают, что более строгий надзор улучшает результаты.

•        Слишком много запретов в нашей команде.

•        Очевидно, что в другом подразделении имеются лучшие возможности.

•        Мы тратим много энергии на защиту наших границ.

•        Члены команды не понимают, чего от них ожидают.

•        Культура организации поощряет слаженную работу в команде.

•        Мы не уделяем достаточно внимания новым идеям.

•        Приоритеты не ясны.

•        Люди не вовлекаются в достаточной мере в принятие решений.

•        Слишком много взаимных обвинений и упреков.

•        Нас не всегда выслушивают.

•        Мы не используем квалификацию, которую имеем.

•        Менеджеры полагают, что люди по своей сути ленивы.

•        Мы тратим много времени на то, чтобы делать, и не уделяем достаточно времени тому, чтобы думать.

•        Индивидуальный рост не поощряется.

•        Мы не стараемся понять точку зрения других команд.

•        Нам не удается выслушать наших клиентов.

•        Команда работает в соответствии с целями организации.

Таблица 1. Бланк для работы по тесту «Наша команда»

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36
37	38	39	40	41	42	43	44	45	46	47	48
49	50	51	52	53	54	55	56	57	58	59	60
61	62	63	64	65	66	67	68	69	70	71	72
73	74	75	76	77	78	79	80	81	82	83	84

Подсчитывается сумма баллов по столбцам.

Психологические факторы, измеряемые тестом:

•    Сбалансированные роли

•        Ясные стремления и согласованные цели

•        Открытость и конфронтация

•        Поддержка и доверие

•        Сотрудничество и конфликт

•        Разумные процедуры

•        Соответствующее руководство

•        Регулярный обзор

•        Индивидуальное развитие

•        Разумные внутригрупповые отношения

•        Хорошее общение

•        Организационная поддержка.

Степень выраженности признака: 7-13 баллов - низкая; 14-21 балл - средняя; 22-28 баллов высокая.

Приложение В

Тест «Микроклимат коллектива» [11]

1. Когда вы хотите задать какой-то деликатный вопрос, можете ли вы спросить прямо, без обиняков?

А. Да.

Б. Да, но мне потребуется для этого благоприятная обстановка.

В. Об этом не может быть и речи.

2. часто ли вы занимаетесь выяснением отношений в коллективе?

А. Да.

Б. Нет такой необходимости

В. Никогда - выяснение отношений бесполезно.

3. Считаете ли Вы, что Ваши коллеги многое умалчивают из того, что вам следовало бы знать?

А. Да.

Б. Не имею представления

В. Я в курсе всех проблем.

4. Можете ли Вы откровенно говорить со своими коллегами о серьезных вещах?

А. Да.

Б. Не всегда, нужно выбрать подходящий момент.

В. В большинстве случаев нет.

5. Следите ли Вы в разговоре с коллегами за тем, чтобы Ваши формулировки были точными?

А. Да, я обдумываю свои слова.

Б. Нет, мы говорим прямо то, что думаем.

В. Высказываете свое мнение, но прислушиваюсь к чужому.

6. Когда вы делитесь с коллегами своими проблемами, нет ли у Вас чувства, что тем самым вы обременяете их?

А. Да, так часто бывает.

Б. Они, как правило, не вникают в мои проблемы.

В. Они всегда проявляют участие.

7. Принимаете ли вы важные решения, касающиеся всего коллектива, не советуясь с другими?

А. Случается и так.

Б. Мы все обсуждаем, но последнее слово остается за мной.

В. Мы решаем и обдумываем все вместе.

8. Вы предпочитаете чаще делиться производственными проблемами с родными и близкими, чем с коллегами по работе?

А. Иногда это случается.

Б. Нет, свои производственные проблемы я обсуждаю с коллегами по работе.

В. С родными и близкими мы лучше понимаем друг друга.

9. Бывает ли так, что коллега разговаривает с Вами о делах, а Вы в это время думаете о чем-то другом?

А. Бывает и так.

Б. Нет, я всегда слушаю внимательно.

В. Если я чувствую, что рассеян, я стремлюсь сосредоточить свое внимание.

10.Пытаетесь ли Вы в разговоре прежде всего высказаться сами?

А. Непременно.

Б. Обычно даю возможность коллеге высказать все, что он хочет сказать.

В. Считаю, что диалог должен быть конструктивным.

Подсчитайте количество набранных Вами баллов в зависимости от выбранных Вами вариантов ответа в соответствии с приведенной ниже таблицей:

Если вы набрали от 10 до 15 очков, то у Вас не очень хороший микроклимат в коллективе и весьма натянутые отношения с коллегами. Нужно что-то изменить в Вашем окружении или в своем поведении, чтобы повысить организационную культуру.

Таблица 1

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	1	1	2	2	1	1	2	1	3	1
Б	3	2	3	3	2	3	3	3	1	2
В	2	3	1	1	3	2	1	2	2	3

Если у Вас от 16 до 22 очков, то ваши отношения с коллегами по работе неплохие, обстановка достаточно благоприятная, но постарайтесь все-таки улучшить организационную культуру, чтобы закрепить достигнутое.

Если в вашем активе от 23 до 30 очков, то у Вас в коллективе здоровая атмосфера и прекрасные отношения. Постарайтесь и впредь поддерживать организационную культуру в вашей организации на том же уровне.