Управління організацією та розвиток кадрового менеджменту в умовах сучасності

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Украинский
,
Формат файла:
MS Word

205,64 Кб
Опубликовано:

2015-01-15

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Управління організацією та розвиток кадрового менеджменту в умовах сучасності

Вступ

управління менеджмент кадровий персонал

Актуальність теми. Недосконалість управління підприємствами, невідповідність його вимогам ринкової економіки та різке зниження потенціалу управління викликають необхідність пошуку нових принципів менеджменту, які б дозволяли здійснювати ефективне управління бізнес-процесами.

Особлива роль принципів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети.

Звідси витікає дуже важлива вимога до принципів управління: принципи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх. Таким чином, ця характеристика показує принципи, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група принципів.

Ефективність застосування принципів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу систематичної і цілеспрямованої підготовки та повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив і окремих людей.

Питаннями аналізу та вдосконалення принципів управління займалися багато вчених, а саме: Аппенянский А.І., Балабанов І.Т., Бреддик У., Герчікова І.Н., Зигерт В., Ланг Л. та ін.

Значний внесок у розвиток організації управління зробив Ф. Тейлор. У своїй праці «Принципи наукового управління» він виділив чотири принципи управління індивідуальною працею робітників: науковий підхід до виконання кожного елемента роботи; науковий підхід до підбору, навчання і тренінгу робітників; кооперація з робітниками; розподіл відповідальності за результати роботи між менеджерами і робітниками. Означені принципи стосувалися порядку планування і контролю за виконанням роботи.

Досліджував цю проблему і А. Файоль. Виділивши основні управлінські функції і визначивши взаємозв'язки між ними, Файоль розглядав управління як безперервний процес. Вивчаючи зміст цих функцій, він дійшов висновку, що ефективне управління неможливе без раціональної побудови структури організації та управління працівниками, і запропонував власні принципи управління.

Аналіз попередніх досліджень дає змогу зробити висновок про те, що ці питання є актуальними і досліджуються багатьма вченими. Проте необхідно додатково розглянути шляхи вдосконалення деяких принципів управління. Важливість значення принципів управління полягає в тому, що з їх допомогою керуюча система встановлює правила дій і поведінки, обов'язкові для всіх підпорядкованих їй суб'єктів, узгоджує, об'єднує, координує і регулює їхню діяльність, впливає на процес прийняття та реалізації управлінських рішень.

Метою роботи є дослідження та вивчення принципів управління підприємством та надання рекомендацій щодо їх удосконалення.

Для досягнення поставленої мети необхідно виконати наступні завдання:

розкрити загальні принципи управління підприємством:

з'ясувати хто є власниками підприємства, їх права, обов’язки та відповідальність;

надати характеристику ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" як соціально-економічної системи;

провести аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс";

здійснити оцінку ефективності управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс";

запропонувати удосконалення процесу формування персоналу на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс";

розглянути зменшення потреби в персоналі організації через навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Об’єкт дослідження - процес управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Предметом дослідження є теоретико-методологічні та практичні аспекти управління організацією та її розвиток в умовах сучасності.

Методи дослідження. На етапі спостереження управлінського персоналу підприємства був використаний методу індукції, а в процесі теоретичного осмислення проблеми - дедукції, а також методи статистики, відносних величин, порівняння. Метод причинно-наслідкового зв’язку та абстрактно-логічний використовувалися при розробці пропозицій щодо удосконалення управління організацією.

Інформаційною базою для написання курсової роботи були Закони України, правові та нормативні акти Президента України, Верховної Ради та Кабінету міністрів, періодичні українські та зарубіжні видання, річна звітність ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", результати власних досліджень та державна статистична звітність.

Наукова новизна отриманих результатів полягає в тому, що в роботі використано і проаналізовано наукову і методичну літературу з обраної теми дослідження, обґрунтовано особливості принципів управління організацією та доповнено методику їх покращення.

Практична значущість курсової роботи полягає в тому, що розроблені пропозицію допоможуть покращити управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Структура курсової роботи. Курсова робота складається із вступу, трьох розділів, висновків і рекомендацій, списку використаних джерел і додатків. Перелік використаних джерел становить 77 найменувань.

Розділ 1. Сутність і характеристика принципів управління організацією та її розвиток в умовах сучасності

1.1 Загальні принципи управління підприємством

Управління як економічна категорія має давню історію. Відомо, що дрібнотоварне господарство не вимагало виділення особливого апарату для управління через те, що сам процес управління здійснюється в нерозривному зв’язку з виконанням виробничих операцій. Але при спільній діяльності багатьох працівників в межах підприємства, коли здійснюється кооперація праці і окремі працівники спеціалізуються на певних технологічних операціях, в умовах складного технологічного процесу виробництва продукції, управління стає необхідним як особливий вид діяльності з координації цієї роботи [32, c.385].

Управління на підприємствах здійснюється у двох сферах: виробничо-технічній, коли виконуються роботи з організації, координації та регулювання виробничого процесу, та соціальній, коли регулюються взаємовідносини між учасниками виробничого процесу в умовах поділу і кооперації праці, формування відносин між управлінцями та виконавцями.

Управління як процес, або функція, може відбуватися лише за допомогою спеціального апарату, який відповідає за збереження, цільове використання ресурсів, здійснює контроль за роботою виконавців.

Виробничий процес є об’єктом, а апарат управління - суб’єктом управління.

Управління підприємством здійснюється відповідно до статуту на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і принципів самоврядування трудового колективу. Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штати. Статут затверджується власником (власниками) майна, а на державних підприємствах - власником майна за участю трудового колективу.

У статуті підприємства визначаються органи управління підприємством, порядок їх формування, компетенція та повноваження трудового колективу і його виборних органів. В статуті підприємства визначається орган, який має право представляти інтереси трудового колективу (рада трудового колективу, рада підприємства, профспілковий комітет та інше).

Власник здійснює свої права з управління підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи. Власник або уповноважені ним органи можуть делегувати ці права раді підприємства (правлінню) чи іншому органові, який передбачений статутом підприємства і представляє інтереси власника та трудового колективу [31, c.210].

Найняття (призначення, обрання) керівника підприємства є правом власника (власників) майна підприємства і реалізується безпосередньо або через уповноважені ним органи.

Рішення з соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства, виробляються і приймаються його органами управління з участю трудового колективу та уповноважених ним органів.

Вищим керівним органом колективного підприємства є загальні збори (конференція) власників майна. Виконавчі функції з управління колективним підприємством здійснює правління.

Правління підприємства, якщо інше не передбачено статутом, обирається власниками майна на загальних зборах таємним голосуванням на альтернативній основі. Повноваження правління визначаються статутом. Правління обирає зі свого складу голову і його заступників або їх роль виконують почергово всі члени правління.

Керівник підприємства наймається (призначається) власником або обирається власниками майна. При найнятті (призначенні, обранні) власником або уповноваженим ним органом керівника підприємства на посаду з ним укладається контракт (договір, угода), в якому визначаються права, строки найняття, обов’язки і відповідальність керівника підприємства перед власником та трудовим колективом, умови його матеріального забезпечення та звільнення з посади з урахуванням гарантій, передбачених контрактом (договором, угодою) та законодавством України.

Керівник підприємства самостійно вирішує питання діяльності підприємства, за винятком віднесених статутом до компетенції інших органів управління даного підприємства. Власник майна не має права втручатися в оперативну діяльність керівника підприємства [63, c.176].

Керівника підприємства може бути звільнено з посади до закінчення строку контракту на підставах, передбачених у контракті або в законодавстві України.

Заступники керівника підприємства, керівники та спеціалісти підрозділів апарату управління та структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділів, відділень, дільниць, ферм та інших аналогічних підрозділів підприємств), а також майстри і старші майстри призначаються на посаду і звільняються з посади керівником підприємства.

Процес управління - це неперервна взаємодія та координація дій персоналу по виконанню функцій управління для досягнення мети господарської діяльності (рис. 1.1) [70,

Рис. 1.1. Загальна схема управління суб’єктом господарювання

До основних функцій управління належать: планування, організація, мотивація та контроль (рис. 1.2) [43, c.390].

Рис. 1.2. Функції управління господарською діяльністю підприємства

Процес планування передбачає наявність виробничих потужностей, виходячи з яких розробляються виробничі завдання, норми і нормативи витрачання ресурсів на одиницю продукції, кошториси витрат на виробництво в розрізі виробничих підрозділів підприємства.

План або прогноз для підприємства відіграє значну роль, показує ту мету, до якої прагне підприємство. При відсутності детально розробленого плану апарат управління не може дати оцінку досягнутому фактичному рівню використання ресурсів, випуску та реалізації продукції, отримання фінансового результату.

Служба планування, укомплектована кваліфікованими спеціалістами, має бути на кожному підприємстві і повинна займатися стратегією його розвитку. Стратегія, закладена в конкретні плани, програми, розроблені з урахуванням можливих змін в господарській діяльності, - основа успішного управління, відтак і виживання підприємства.

Організація є процесом, який направлений на найбільш оптимальне сполучення ресурсів - матеріальних, енергетичних, трудових, фінансових, інформаційних у виробничому процесі. Ефект організації проявляється у вдалому поєднанні всіх видів ресурсів та їх раціональному використанні. Тому значна частина робочого часу апарату управління використовується для організації виробничого процесу [19, c.219].

Мотивація, як елемент управління, направляється на прийняття рішень та підкріплення їх наказами, інструкціями, вказівками з приводу використання живої праці та матеріальних ресурсів, передбачає підпорядкування та субординацію між членами колективу. Для цього працівники наділяються розпорядчими та виконавчими функціями.

Мотивація передбачає розробку положень про винагороду за досягнення в праці. Преміальна система оплати праці повинна бути направлена на сприяння росту продуктивності праці, зниження витрат на виробництво, підвищення якості продукції.

Через мотивацію апарат управління узгоджує дії всіх працівників підприємства з метою досягнення тактичних та стратегічних завдань та загальної мети підприємства.

Контроль в загальному розумінні виступає як інструмент, який забезпечує всі ланки апарату управління інформацією про стан об’єкта управління.

Контрольна діяльність полягає в розробці норм функціонування системи і узгодження з плановими завданнями, створенні системи інформації, виявленні відхилень від норм функціонування, порівнянні фактичних показників з їх плановими значеннями, здійсненні необхідного впливу на людей, які мають відношення до контрольної ситуації, прийняття рішень. Для забезпечення контрольної діяльності необхідна інформація про стан об’єкта управління, ресурси підприємства та їх раціональне використання, процеси, що відбуваються на підприємстві (постачання, виробництво, збут), формування собівартості продукції тощо.

Управління досягає мети суб’єкта господарювання через персонал. Отже, люди - це центральна фігура у будь-якому підприємстві. Таким чином, управління означає всі практичні дії, за допомогою яких керівник спонукає підлеглих до дії для досягнення бажаних результатів.

.2 Власники підприємства, їх права, обов’язки та відповідальність

Власниками підприємства є особи, які володіють його майном. Ними можуть бути [15, c.173]:

фізичні та юридичні особи;

держава, яку представляє Фонд державного майна України, або інша уповноважена особа.

Масова приватизація, що здійснюється в Україні, трансформувала тисячі великих та середніх підприємств у відкриті акціонерні товариства. Це дало змогу мільйонам громадян (фізичним особам) стати власниками та створило необхідну мотивацію та зацікавленість в ефективному функціонуванні підприємств.

Корпоративне управління - це система виборних та призначених органів, які здійснюють управління діяльністю відкритих акціонерних товариств, що відображає баланс інтересів власників і спрямована на забезпечення максимально можливого прибутку від усіх видів діяльності відкритого акціонерного товариства в межах норм чинного законодавства.

Згідно з визначенням Світового Банку, Корпоративне Управління поєднує в собі норми законодавства, нормативних положень та практику господарювання у приватному секторі, що дозволяє Товариствам залучати фінансові та людські ресурси, ефективно здійснювати господарську діяльність, і таким чином, продовжувати своє функціонування, нагромаджуючи довгострокову економічну вартість шляхом підвищення вартості акцій і дотримуючи при цьому інтереси акціонерів та суспільства в цілому. Головними характерними рисами ефективного корпоративного управління є прозорість (розкриття) відповідної фінансової інформації та інформації про діяльність товариства, а також здійснення контролю за діяльністю правління, всебічний захист прав та прерогатив акціонерів, незалежність спостережної ради у визначенні стратегії товариства, затвердженні бізнес-планів та важливих господарських рішень, найму членів правління, моніторингу його діяльності та звільнення членів правління у разі необхідності.

Майнові права власників акціонерних товариств визначаються через акції.

Акція - цінний папір, що засвідчує дольову участь у статутному фонді товариства і надає її власнику певні корпоративні права.

Встановлене чинним законодавством поняття акцій чітко визначає особливі майнові права її власника на частину прибутку товариства, а також на частину майна в разі його ліквідації. У решті випадків товариство не зобов’язане повертати власнику акцій його внесок до статутного фонду товариства та викуповувати акції, що йому належать. Повернути вкладені кошти власник акцій може через продаж акцій, які йому належать, на вторинному (біржовому, позабіржовому) ринку цінних паперів за ринковою ціною.

Чинне законодавство обмежує відповідальність власників акцій за зобов’язаннями товариства у межах належних їм акцій. Наприклад, у разі банкрутства підприємства акціонер ризикує втратити лише ті кошти, що були внесені ним в обмін на акції товариства. Володіння акцією не передбачає наявності трудових відносин її власника з товариством.

Право на випуск акцій в Україні мають лише акціонерні товариства. Акції, що випускаються товариством, поділяються [71, c.148]:

. За типами на:

іменні - пайові цінні папери із зазначенням власника, якому належать права, засвідчені у цінному папері;

на пред’явника - пайові цінні папери без зазначення власника. Права, засвідчені у цінному папері, належать пред’явнику акції.

. За категоріями на:

прості - пайові цінні папери, що надають їх власнику право:

на участь в управлінні товариством;

на участь у розподілі чистого прибутку після виплати дивідендів по привілейованих акціях;

у разі ліквідації товариства - на отримання частини його активів, але тільки після виконання товариством зобов’язань перед бюджетом, кредиторами, а також власниками привілейованих акцій.

б) привілейовані - пайові цінні папери, що надають їх власнику:

переважне право на отримання дивідендів;

пріоритетне, порівняно з власниками простих акцій, право на участь у розподілі майна товариства в разі його ліквідації.

Власники привілейованих акцій не мають права брати участь в управлінні товариством (не мають права голосу), якщо інше не передбачене його статутом.

. За формами випуску на:

випущені у документарній формі;

Для випуску акцій в документарній формі товариство виготовляє сертифікати акцій відповідно до вимог, визначених Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку.

випущені у бездокументарній формі.

У разі випуску акцій в бездокументарній формі, товариство оформляє глобальний сертифікат, який відповідає загальному обсягу зареєстрованого випуску, і передає його на зберігання обраному ним депозитарію.

Треба зазначити, що найбільш поширеними на фондовому ринку України є прості іменні акції.

Для визначення типу та категорії акцій, що випускаються, необхідно брати до уваги встановлені чинним законодавством обмеження, а саме:

у процесі приватизації майна державних підприємств шляхом їх перетворення у відкриті акціонерні товариства можна випускати тільки прості іменні акції;

привілейовані акції можна випускати лише на таку суму, яка не перевищує 10 % статутного фонду акціонерного товариства.

Випуск певної категорії акцій також залежить від того, хто буде їх потенційним покупцем. Під час емісії цінних паперів товариству необхідно враховувати інтереси потенційних інвесторів. Адже такі інвестори купуватимуть ту чи іншу категорію акцій товариства, виходячи з поставлених цілей. Потенційні інвестори можуть прагнути отримати доступ до управління справами товариства (тому їх буде цікавити придбання простих акцій) або знизити ризик своїх капіталовкладень, отримуючи гарантовану норму прибутку та маючи можливість у разі ліквідації товариства повернути вкладені кошти позачергово (тому купуватимуть привілейовані акції).

Стати акціонером можна двома шляхами:

виступаючи засновником товариства;

придбавши акції вже створеного товариства.

Придбаваючи акції товариства, акціонери розраховують на отримання частки прибутку товариства, отримання доходу в результаті зростання вартості акцій товариства, а також на участь в управлінні справами товариства. Працівники та керівники придбавають акції товариства з метою підвищення свого впливу на прийняття рішень щодо діяльності товариства. Зовнішній інвестор може придбавати акції з метою отримання контролю над діяльністю товариства [59, c.231].

Щодо товариства, в яке акціонер вклав свої кошти, він має такі права:

право брати участь в розподілі прибутку товариства;

Якщо товариство отримує прибуток, він після сплати податків може бути:

розподілений між акціонерами у вигляді дивідендів;

реінвестований у товариство;

використаний для придбання цінних паперів інших товариств;

залишений на рахунку тощо.

право брати участь у прийнятті рішень;

право на продаж акцій;

переважне право на придбання додатково випущених акцій;

право на участь у розподілі майна товариства в разі його ліквідації.

Вищим органом управління підприємства є загальні збори власників, які, однак, не здійснюють повсякденного управління товариством. Великі акціонерні товариства мають по декілька тисяч акціонерів, які мешкають у різних регіонах України та за кордоном. Отож, з огляду на організаційні складнощі та дорожнечу проведення таких заходів, є неможливим часте скликання загальних зборів. У проміжках між ними повноваження щодо повсякденного управління справами товариства та здійснення контролю за управлінням товариством акціонери делегують іншим його органам. Усі стратегічні рішення стосовно діяльності товариства приймаються власниками під час Загальних зборів, а методи та засоби досягнення поставлених цілей визначаються спостережною радою або іншими колективними органами управління.

За діючим законодавством та нормами статуту до компетенції загальних зборів акціонерів можна віднести:

визначення основних напрямків діяльності товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

внесення змін до статуту товариства;

обрання та відкликання членів спостережної ради товариства;

обрання та відкликання членів правління та ревізійної комісії;

затвердження річних результатів діяльності товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, строк та порядок виплати частки прибутку (дивідендів), визначення порядку покриття збитків;

створення, реорганізацію та ліквідацію дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;

винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління товариства;

затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури товариства;

вирішення питань про придбання товариством акцій, що випускаються ним;

визначення умов оплати праці посадових осіб Товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;

затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує вказану в статуті товариства;

прийняття рішення про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу.

Повноваження, передбачені пунктами 2, 3, 5, 6, 12, належать до виключної компетенції загальних зборів акціонерів і не можуть бути передані іншим органам товариства.

У проміжках між загальними зборами акціонерів функції вищого органу управління товариства здійснює спостережна рада, яка обирається Загальними зборами акціонерів. Спостережна рада контролює та регулює діяльність правління товариства і діє в межах повноважень, наданих статутом товариства або делегованих рішенням загальних зборів акціонерів. В інтересах товариства дуже важливо, щоб спостережна рада була незалежною від правління [32, c.288].

Спостережна рада не бере участі у повсякденному управлінні справами товариства (наприклад, прийом на роботу та звільнення працівників товариства, укладання договорів, угод тощо). Натомість, спостережна рада захищає інтереси товариства та акціонерів, ухвалюючи стратегію товариства, його бюджет та найважливіші угоди. До обов’язків спостережної ради належать визначення та прогнозування можливих ризиків та розробка політики недопущення збитків, пов’язаних з такими ризиками, а також забезпечення ефективного внутрішнього контролю та функціонування інформаційних систем, які в разі потреби мають своєчасно надавати вичерпну інформацію щодо фінансового стану товариства. Крім того, спостережна рада розглядає звернення та скарги акціонерів, незадоволених діяльністю правління. Спостережна рада контролює діяльність щодо зв’язків з акціонерами і затверджує відповідний план заходів, що стосуються контактів товариства з усіма зацікавленими сторонами.

Відповідно до Закону України “Про господарські товариства” створити спостережну раду зобов’язані всі акціонерні товариства, які налічують понад 50 акціонерів. Для всіх акціонерних товариств наявність спостережної ради є своєрідним гарантом ефективного управління товариством у проміжках між загальними зборами акціонерів, а також гарантом цільового використання інвестованих коштів та належного виконання правлінням своїх обов’язків.

Загальні збори акціонерів можуть делегувати певні повноваження спостережній раді, яка, у свою чергу, може делегувати ряд своїх повноважень правлінню. У статуті товариства повинні визначатися виключні повноваження, що не можуть бути делеговані спостережною радою правлінню.

До складу спостережної ради можна обирати лише акціонерів товариства.

Підбір кандидатів до складу спостережної ради відбувається за такими загальними критеріями:

довіра з боку інших акціонерів;

здатність враховувати інтереси всіх сторін та приймати виважені рішення;

спеціальні знання та досвід, що відповідають потребам товариства (наприклад, досвід підприємницької діяльності, знання національної політики, знання технології виробництва тощо);

вміння застосовувати свої знання та досвід під час вирішення конкретних питань, що постають перед товариством.

Спостережна рада в межах своєї компетенції, визначеної загальними зборами, може мати право [43, c.270]:

вимагати скликання позачергових загальних зборів власників у випадках, коли цього вимагають інтереси власників і підприємства в цілому;

вирішувати питання про винесення на розгляд загальних зборів власників тих чи інших питань;

розглядати висновки, матеріали перевірок і службових розслідувань, здійснюваних ревізійною комісією;

подавати загальним зборам власників пропозиції з питань діяльності підприємства;

погоджувати порядок денний загальних зборів власників;

заслуховувати поточні звіти правління про діяльність підприємства;

аналізувати дії правління з керівництва поточною діяльністю підприємства, реалізації інвестиційної, технічної та цінової політики;

ініціювати проведення позачергових ревізій та аудиторських перевірок фінансово-господарської діяльності підприємства;

попередньо погоджувати проекти договорів (угод);

рекомендувати загальним зборам власників розмір та спосіб зміни статутного фонду підприємства;

рекомендувати загальним зборам власників розмір дивідендів;

подавати загальним зборам власників рекомендації щодо доцільності створення або припинення діяльності дочірніх підприємств, філій та представництв підприємства.

Зазначені питання складають виключну компетенцію спостережної ради і не можуть бути делеговані правлінню підприємства. Рішенням загальних зборів власників на спостережну раду може покладатися виконання окремих функцій, що належать до компетенції загальних зборів власників підприємства.

Розділ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ОЦІНКА управління організацією ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

.1 Характеристика ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" як соціально-економічної системи

ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" засноване на базі державного автосервісного підприємства «Укрглававтотехобслуговування», організованого в 1972 році.

На сьогоднішній день ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" - це 2 філії та 1 виставковий майданчик по Херсону і Херсонській області.

Головним напрямом діяльності підприємства є продаж і технічне обслуговування автомобілів, ремонт і відновлювальні роботи а/м, торгівля запасними частинами.

ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" входить до складу Корпорації "УкрАвто" - лідера українського автомобільного ринку, найкрупнішого виробника автомобілів (єдиного, який володіє технологією повного цикла виробництва), найбільшого дистриб'ютора і постачальника сервісних послуг в Україні.

Сервісний центр ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" - це сучасне устаткування, кваліфікований персонал, наявність необхідних оригінальних запчастин і грамотна робота співробітників. Станція техобслуговування виконує повний комплекс автосервісних послуг як легкових так і вантажних автомобілів, крім того проводить відновлювальні роботи. Відділ по торгівлі запчастинами надає весь асортимент оригінальних запчастин і масел, постачання яких здійснюється безпосередньо від виробників.

Піклуючись про рівень кваліфікації персоналу, ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" регулярно направляє своїх фахівців на тренінги та семінари, а також на спеціалізовані курси, пов'язані з облаштуванням, функціонуванням і обслуговуванням додаткового устаткування, яке пропонується підприємством.

У асортимент ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" входять:

автолампи;

автохімія, автомобільні фарби;

деталі для двигуна;

кузовні деталі;

підвіска автомобіля, трансмісія;

гальмівна система, вихлопна система;

мастильні матеріали, фільтруючі елементи (масляні, паливні, повітряні, салону);

електричні компоненти і складові.

ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" пропонує великий вибір додаткового обладнання автомобілів:

аудіо, відео системи, автоакустика;

автосигналізації, автотюнінг, аксесуари;

захист колісних арок (підкрилки), захист картера двигуна;

замки КПП (Construct, Bear Lock);

килимки (ворсові, гумові);

освітлювальні прилади (автооптика);

парктроніки, обважування, фаркопи.

Побудуємо організаційну структуру управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" на рисунку 2.1.

Основними керуючими особами є фінансовий і комерційний спеціалісти.

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Директор - виконує управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" відповідно з уставом на основі прав засновника по господарському використанню свого майна і принципів самоврядування трудового колективу.

До компетенції директора відносяться:

визначення основних напрямків діяльності підприємства та затвердження її планів й звітів про їх виконання;

внесення змін до уставу підприємства;

призначення й звільнення фінансового або комерційного спеціалістів;

утвердження річних результатів діяльності підприємства, утвердження порядку розподілу прибутку та покриття збитків;

визначення організаційної структури підприємства;

визначення умов оплати працівників підприємства;

здійснювати інші права, передбачені законодавством України та дійсним статутом.

Для кращого розуміння господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" необхідним є з’ясування його зовнішнього середовища, яке можна здійснити за допомогою SWOT-аналізу. SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і стратегічного плану компанії.

Побудуємо матрицю SWOT-аналізу для ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.1 Матриця SWOT-аналізу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	Великий досвід в організації роботи в автосервісі Високий рівень організації управлінського обліку Наявність висококваліфікованого персоналу Налагоджена система постачань	Недостатній рівень покупців Недостатній рівень розвитку каналів товароруху Низька позиція в долі ринку Стиль керівництва і структура компанії неадекватні ринковій ситуації Відсутність системи стратегічного планування
Розширення ринку надання послуг Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами Збільшення купівельної спроможності населення Збільшення кількості підприємницьких структур Належна репутація у споживачів	Розширення номенклатури Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців Збільшення потужностей збуту великої партії	Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії та проведення рекламної компанії Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві Збільшення ринкової частки компанії за рахунок появі в продажу нових послуг і завоювання нових сегментів ринку
Загрози (Т)	ST-стратегія	WT-стратегія
Уповільнення темпів економічного розвитку Збільшення податкового преса Зростання цін на матеріали, у зв'язку з фінансовою кризою Розвиток технології електронних комунікацій	Створення системи обліку зі зниження витрат Застосування поставок по більш вигідним цінам Створення системи електронних продажів	Розширення каналів товароруху Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії Розвиток збуту без використання великих витрат на оренду та паливо

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи управління маркетингом.

Проведемо аналіз сильних та слабких сторін підприємства ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Порівняння сильних та слабких ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

	Загрози	Можливості
Сильні	7+4 = 11	7+8 = 15
Слабкі	8+4 = 12	4+8 = 12
Порівняння	-1	+3

Таким чином, підприємство має високий рівень конкурентоспроможності, але на ринку відсутня можливість його розширення. На ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" існують проблеми з отриманням чистого прибутку є можливість скорочувати витрати та підтримувати обсяги реалізації. Підприємству необхідно використовувати рекламні компанії та гнучкі системи скидок, що забезпечить збільшення клієнтів та обсягів виробництва і реалізації. На підприємстві важливу роль відіграє персонал, ефективність його використання дає змогу підвищити продуктивність праці, покращити фінансові показники.

Персонал є головним фактором у будь-якій системі управління. Користуючись звітами по роботі з персоналом проаналізуємо загальну структуру та динаміку персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" по категоріях зайнятих у виробничому та управлінському процесі (табл. 2.3) та зробимо висновки щодо її динаміки.

Таблиця 2.3 Загальна структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" по категоріях зайнятих за 2011-2013 рр.

Категорія зайнятих	2011 р.		2012 р.		2013 р.		Відхилення у % 2013 р. від:
	кількість, осіб	Питома вага, %	кількість, осіб	питома вага, %	кількість, осіб	питома вага, %	2011р.	2012р.
Управлінський персонал	8	22,22	9	30,00	9	28,13	12,50	0,00
У тому числі: Керівники Спеціалісти Технічні працівники	1 5 2	2,78 13,89 5,56	1 6 2	3,33 20,00 6,67	1 6 2	3,13 18,75 6,25	0 20 0	0 0 0
Виробничий персонал	28	77,78	21	70,00	23	71,88	-17,86	9,52
Разом	36	100	30	100	32	100	-11,11	6,67
Виробничий персонал на одного управлінського, осіб	3,50		2,33		2,56		-26,98	9,52
Частка управлінського персоналу, %	22,22		30,00		28,13		26,56	-6,25

Як ми бачимо з таблиці 2.3, управлінський персонал за 2 роки збільшився на 1 особу, виробничий персонал зменшився на 5 осіб. Це дає змогу зробити висновок, що у підприємства є проблеми, в результаті чого в 2012 році було звільнено 6 робітників.

В таблиці 2.4 проведемо аналіз чисельності окремих категорій працівників товариства.

Таблиця 2.4 Динаміка показників чисельності окремих категорій працівників ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Показники	2011 р.	2012 р.	2013 р.	Відх. у % 2013 р. від
				2011 року	2012 року
Середньо облікова чисельність штатних працівників облікового складу, осіб	36	30	32	-11,11	6,67
З них:
- працівники основного складу, осіб	32	28	30	-6,25	7,14
Крім того :
- сумісники, осіб	2	1	1	-50	0
- працюючі за договорами цивільно-правового характеру, осіб	2	1	1	-50	0

Отже, як ми бачимо, майже всі працівники є працівниками основного складу та помітна динаміка зростання персоналу, що характеризує покращення діяльності підприємства.

В порівнянні з 2011 роком у 2013 році відбулося збільшення середньооблікової чисельності працівників основного складу на 7,14%, сумісників на 0%, працюючих за договорами цивільно-правового характеру на 0%.

Соціальна структура - характеризує персонал організації як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком, національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом.

Проводячи аналіз соціальної структури персоналу підприємства необхідно, по-перше, користуючись звітами зі складу персоналу, охарактеризувати його загальну вікову структуру (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Вікова структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Вікові категорії	2011р.		2012 р.		2013р.		Відхилення у % 2013р. від:
	кількість, осіб	питома вага, %	кількість, осіб	питома вага, %	кількість, осіб	питома вага,%	2011 р.	2012р.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Персонал підприємства в цілому
Молодь віком 15-28 років	24	66,67	17	19	59,38	-20,83	11,76
29-40 років	8	22,22	9	30,00	9	28,13	12,50	0,00
41-50 років	4	11,11	4	13,33	4	12,50	0,00	0,00
Передпенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	36	100	30	100	32	100	-11,11	6,67
Управлінський персонал
Молодь віком 15-28 років	1	12,50	1	11,11	1	11,11	0,00	0,00
29-40 років	4	50,00	5	55,56	5	55,56	25,00	0,00
41-50 років	3	37,50	3	33,33	3	33,33	0,00	0,00
Передпенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	8	100	9	100	9	100	12,50	0,00
Виробничий персонал
Молодь віком 15-28 років	23	82,14	16	76,19	18	78,26	-21,74	12,50
29-40 років	4	14,29	4	19,05	4	17,39	0,00	0,00
41-50 років	1	3,57	1	4,76	1	4,35	0,00	0,00
Передпенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	28	100	21	100	23	100	-17,86	9,52

Як ми бачимо, працівників віком від 15 до 28 років на підприємстві найбільше - 59,38%. У структурі персоналу не має робітників передпенсійного та пенсійного віку. Аналогічний висновок можна зробити по всіх категоріях зайнятих по керівниках, по спеціалістах, технічних службовцях. Охарактеризуємо загальну освітню структуру персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" (табл. 2.6) і зробимо висновки.

Таблиця 2.6 Освітня структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Рівень освіти	2011 р.		2012 р.		2013 р.		Відхилення у % 2013 р. від
	кількість, осіб	питома вага,%	кількість, осіб	питома вага,%	кількість, осіб	питома вага,%	2011 р.	2012 р.
Середня освіта з них:
- управлінський персонал	-	-	-	-	-	-
- виробничий персонал	2	5,56	2	6,67	1	3,13	-50,00	-50,00
Спеціальна професійна підготовка робітників (ПТУ), з них:
- управлінський персонал	-	-	-	-	-	-
- виробничий персонал	3	8,33	2	6,67	1	3,13	-66,67	-50,00
Неповна вища освіта (вищі навчальні заклади І-ІІ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень -«молодший спеціаліст») з них:
- управлінський персонал	-	-	-	-	-	-	-	-
- виробничий персонал	-	-	-	-	-	-	-	-
Базова вища освіта (вищі навчальні заклади ІІІ-ІV рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень «бакалавр») з них:
- управлінський персонал	-	-	-	-	-	-	-	-
- виробничий персонал	4	11,11	1	3,33	0	0,00	-100	-100
Повна вища освіта з них:
- управлінський персонал	8	22,22	9	30,00	9	28,13	12,50	0,00
- виробничий персонал	19	52,78	16	53,33	21	65,63	10,53	31,25
Відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління	100%		100%		100%		0	0
Разом	36	100	30	100	32	100,00	-11,11	6,67

З кожним роком на підприємстві збільшується чисельність робітників з повною вищою освітою, що дає можливість зробити висновки про підвищення якості управлінських заходів. Відносний рівень кваліфікованості управлінського персоналу розраховується як відношення кількості працівників апарату управління, що мають вищу освіту до загальної кількості управлінських працівників. Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності. Рівень кваліфікації управлінського персоналу крім характеристики рівня освіти, досвіду роботи на тій або іншій посаді, може бути охарактеризований такими показниками, як кількість та питома вага спеціалістів найвищої кваліфікації, працівників, які мають наукові ступені та знання, спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники з середньою освітою та деяким практичним досвідом), спеціалістів-практиків. Для того, щоб мати якісну характеристику освітнього рівня управлінських працівників, можна зробити аналіз професійно-кваліфікаційного рівня, тобто на відповідність освітнього фаху та спеціальності конкретній посаді, яку займає працівник (табл. 2.7).

Таблиця 2.7 Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" станом на 2013 рік

№	Посада	Професія, спеціальність, освітньо-кваліфікаційний рівень працівника, який займає цю посаду
1 2 3 4 5 6 7 8 9	Директор Спеціаліст Спеціаліст Спеціаліст Спеціаліст Спеціаліст Спеціаліст Технічний працівник Технічний працівник	професія інженер, спеціальність матеріалознавство, магістр професія економіст, спеціальність економіка та управління підприємствами, спеціаліст професія економіст, спеціальність економіка та управління підприємствами, магістр професія інженер, спеціальність двигуни та енергетичні установки, спеціаліст професія економіст, спеціальність фінанси і кредит, магістр професія інженер, спеціальність приладна геометрія, інженерна графіка, спеціаліст професія інженер, спеціальність транспортні системи, магістр професія інженер, спеціальність електричні машини й апарати, спеціаліст професія інженер, спеціальність двигуни та енергетичні установки, спеціаліст

Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу в таблиці 2.7, виявила, що всі працівники мають рівень спеціаліста чи магістра, на підприємстві управлінський персонал має професії економістів і інженерів. Виробничий персонал за рівнем кваліфікації поділяється на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 Характеристика виробничого персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" по групах робітників за рівнем класифікації за 2011-2013 рр.

Кваліфікаційні групи робітників	Основні роботи, що виконуються	Термін підготовки, стажування, досвід	Питома вага у загальній кількості працівників, %
			2011	2012	2013
Висококваліфіковані	Особливо складні і відповідальні роботи	Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи	40	50	60
Кваліфіковані	Складні роботи	1-2 роки. Чималий досвід роботи.	30	40	35
Малокваліфіковані	Нескладні роботи	Декілька тижнів. Певний довід роботи	20	5	5
Некваліфіковані	Допоміжні та обслуговуючі роботи	Не мають спеціальної підготовки	10	5	0

Як видно з таблиці 2.8, з кожним роком на підприємстві все більше висококваліфікованого виробничого персоналу. Охарактеризуємо персонал підприємства за стажем роботи (табл. 2.9) і зробимо висновки щодо стабільності та прихильності персоналу до організації.

Таблиця 2.9 Структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр. за стажем роботи

Стаж роботи	2011 р.				2012 р.			2013 р.					Відхилення у % 2013 р. від
	Кількість, осіб		Питома вага, %		Кількість, осіб	Питома вага, %		Кількість, осіб			Питома вага, %		2011 р.		2012 р.
1-3 роки	6		16,67		16,67		6			18,75		0,00		20,00
3-5 роки	23		63,89		19	63,33		20			62,5		-13,04		5,26
5-10 років	4	11,11		3			10,00		3	9,375		-25,00		0,00
10-20 років	2	5,56		2			6,67		2	6,25		0,00		0,00
Понад 20 років	1	2,78		1			3,33		1	3,125		0,00		0,00
Разом	36	100,00		30			100,00		32	100		-11,11		6,67

У 2013 році порівняно з 2012 роком збільшилась кількість робітників зі стажем 1-3 років на 1 особу, зі стажем 3-5 років - на 1 особу. Питома вага структури персоналу зі стажем роботи 1-3 роки за даними таблиці 2.9 складає відповідно по роках: 2013 - 18,75%, 2012 - 16,67%, 2011 - 16,67%, що відображає їх збільшення на 20% за 2011-2013 роки.

Характеристика персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за статтю працюючих наведено в таблицях 2.10 та 2.11.

Таблиця 2.10 Статева структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Стать	Кількість по роках, осіб			У % до загальної чисельності			Відхилення у % 2013 р. від
	2011 р.	2012 р.	2013 р.	2011 р.	2012 р	2013 р.	2011р	2012р.
Персонал в цілому
Чоловіки	33	27	29	91,67	90,00	90,63	-12,12	7,41
Жінки	3	3	3	8,33	10,00	9,38	0,00	0,00
Управлінський персонал
Чоловіки	7	8	8	19,44	26,67	25,00	14,29	0,00
Жінки	1	1	1	2,78	3,33	3,13	0,00	0,00
Виробничий персонал
Чоловіки	26	19	21	72,22	63,33	65,63	-19,23	10,53
Жінки	2	2	2	5,56	6,67	6,25	0,00	0,00

РАЗОМ	36	30	32	100,00	100,00	100,00	-11,11	6,67

Аналізуючи таблицю 2.10 ми бачимо, що управлінський персонал складається переважно із представників чоловічої статі на 91,3% з чоловіків, а виробничий персонал - на 90,63%, що зумовлено специфікою виробництва та реалізації типографської продукції.

Наведенні данні в таблиці 2.11 свідчать про те, що на підприємстві відсутні працівники жіночої статті в керівниках та технічних працівниках.

На практиці управління перед проведенням радикальних перетворень в організації, необхідно знати реальне співвідношення сил в колективі з позиції підготовленості до роботи в нових умовах. Для цього необхідно знати структуру персоналу за такими ознаками як "прогресивність" і "мотивація".

Таблиця 2.11 Статева структура управлінського персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" по категоріях зайнятих за 2011-2013 рр.

Стать / роки	Кількість управлінських працівників по категоріях зайнятих, осіб
	керівники			спеціалісти			технічні працівники
	2011	2012	2013	2011	2012	2013	2011	2012	2013
Жінки	0	0	0	1	1	1	0	0	0
Чоловіки	1	1	1	4	5	5	2	2	2
Разом	1	1	1	5	6	6	2	2	2

Розрахуємо показники, які характеризують рух персоналу в організації. Рух персоналу в організації - це складова загального руху трудових ресурсів у суспільстві. Цей процес містить демографічний рух (вихід на пенсію, призов до армії), соціальні переміщення (направлення на навчання, перехід до стану службовців і т.ін.), рух, пов'язаний з технічним прогресом і змінами структури економіки, і плинність кадрів.

Аналіз руху персоналу організації розраховуємо за допомогою показників. наведених у таблицях 2.12 та 2.13.

Таблиця 2.12 Динаміка показників руху персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Показники	2011р.		2012р.		2013р.		Відхилення у % 2013 р. від
	Кількість, осіб	Питома вага, %	Кіль кість осіб	Питома вага, %	Кіль кість осіб	Питома вага, %	2011р.	2012р
Середньоспискова чисельність працівників, осіб	36	100	30	100	32	100	10,64	6,12
з них :
- жінки	3	8,33	3	10,00	3	9,38	0,00	0,00
Звільнено працівників, осіб	2	5,56	6	20,00	1	3,13	-50,00	-83,33
З них :
- за власним бажанням	2	5,56	6	20,00	1	3,13	-50,00	-83,33
- скорочення штату	0	0	0	0	0	0	0	0
за порушення дисципліни	0	0	0	0	0	0	0	0
Кількість відпрацьованих годин протягом року	72990	97,48	60930	97,64	65180	97,93	-10,70	6,98
Кількість втрачених годин протягом року	1890	2,52	1470	2,36	1380	2,07	-26,98	-6,12
Всього робочих годин:	74880	100	62400	100	66560	100	-11,11	6,67

Як ми бачимо, на підприємстві існує проблема з персоналом, в 2012 році було звільнено 6 осіб, в 2013 році - 1 особу, позитивним є зменшення кількості втрачених годин в 2013 році на 6,12%.

Таблиця 2.13 Динаміка показників плинності персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Показники	2011р.	2012р.	2013р.	Відхилення у % 2013 р. від
				2011р.	2012р.
1 Коефіцієнт поновлення персоналу, %	3,89	0	9,38	141,13	-
2. Коефіцієнт вибуття персоналу, %	5,56	20,00	3,13	-43,75	-84,38
3. Коефіцієнт плинності кадрів, %	6,28	16,67	3,33	-46,92	-80,00
4. Коефіцієнт абстентеїзму, %	2,52	2,36	2,07	-17,86	-11,99
5. Коефіцієнт внутрішньої мобільності, %	2,78	0	6,25	124,82	-

. Коефіцієнт поновлення персоналу є співвідношення кількості працівників, які прийняті на роботу на протязі року до середньоспискової чисельності персоналу.

. Коефіцієнт вибуття персоналу дорівнює співвідношенню кількості звільнених працівників з будь-яких причин до середньоспискової чисельності персоналу на початок року.

. Коефіцієнт плинності кадрів - важливий показник динаміки робочої сили підприємства.

Методика розрахунку плинності - співвідношення кількості звільнених працівників (за винятком тих, що звільнені за скороченням штатів) до середньоспискової чисельності працівників протягом року. Чим більше показник плинності, тим нижчою є сталість підприємства.

4. Коефіцієнт абсентеїзму - розраховується як співвідношення робочого часу, пропущеного співробітниками на протязі року до загального балансу робочого часу організації за рік.

Враховуються всі пропуски робочого часу - по хворобі, прогули і т.ін, окрім відпустки та вимушених відгулів за ініціативою організації. Цей коефіцієнт є свідченням того, який відсоток виробничого часу втрачається на протязі певного періоду.

5. Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу розраховується як співвідношення кількості працівників, які змінили посаду на протязі року, до середньоспискової чисельності працівників організації.

Проведемо аналіз заробітної плати співробітників підприємства в таблиці 2.14 та фонду заробітної плати у таблиці 2.15.

Таблиця 2.14 Динаміка показників середньої заробітної плати персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" та їх динаміки за 2011-2013 рр.

Показники

2011р.

2012р.

2013р.

Відхилення у % 2013 р. від

2011р.

2012р.

Середня заробітна плата:

- управлінського персоналу

2350

2260

2350

14,89

5,47

- виробничого персоналу

1520

1590

1640

18,42

7,78

Таблиця 2.15 Динаміка показників структури фонду заробітної плати ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Показники	2011 рік		2012 рік		2013 рік		2013 рік у % від
	тис. грн	%	тис. грн	%	тис. грн.	%	2011 року	2012 року
1. Фонд заробітної плати всього	766	100	667	100	740	100	-3,39	10,94
В тому числі : 1.1 Фонд основної заробітної плати	736	96,08	645	96,70	706	95,41	-4,08	9,46
1.2 Фонд додаткової заробітної плати	25	3,26	20	3,00	25	3,38	0,00	25,00
З нього:
- надбавки та доплати до тарифних ставок та відрядних розцінок у розцінках	15	1,96	11	1,65	14	1,89	-6,67	27,27
-премії за виробничі результати	6	0,78	5	0,75	7	0,95	16,67	40,00
- сума заробітної плати за основним місцем роботи	4	0,52	4	0,60	3	0,41	-25,00	-25,00
1.3 Інші заохочувальні та компенсаційні виплати	5	0,65	2	0,30	9	1,22	80,00	350,00

З таблиці 2.15 видно, що за останній рік фонд оплати праці збільшився на 10,94%. Це відбулося в результаті збільшення чисельності працівників підприємства, а також зростання розміру заробітної плати. Як ми бачимо фонд основної заробітної плати складає 95,41% від всього фонду заробітної плати. Таким чином, нами було проведено аналіз персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" як об’єкту управління. Наступним етапом аналізу буде аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

2.2 Аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Проведемо дослідження динаміки основних показників господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" в таблиці 2.16.

З наведених розрахунків можна зробити висновок, що виручка від реалізації продукції за 2 роки зменшилась на 9699 тис. грн. Із-за зменшення виручки від реалізації відбулося скорочення кількості робітників з 36 робітників 2011 року до 32 працівників в 2013 році, що призвело до зменшення продуктивності праці на 193,08 тис. грн./чол. в 2013 році. В результаті зменшення виручки відбулося зменшення матеріальних витрат на 2842 тис. грн. в 2013 році, основних засобів на 635 тис. грн., але відбулося збільшення амортизаційних відрахувань на 50 тис. грн. За 2013 рік матеріаловіддача зменшилась на 0,09 грн.

Таблиця 2.16 Динаміка основних показників господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки			Відхилення (+;-)
		2011	2012	2013	2013 р. до 2011 р.	2013 р. до 2012р.
1	2	3	4	5	6	7
Виручка від реалізації продукції	тис.грн.	22184	17497	12485	-9699	-5012
Середньооблікова чисельність працівників	осіб	36	30	32	-4	2
Оплата праці та відрахування на соціальні	тис.грн.	1048	912	1009	-39	97
Матеріальні витрати	тис.грн.	17385	11992	9150	-8235	-2842
Основні засоби	тис.грн.	4902	4360	3725	-1177	-635
Амортизація	тис.грн.	625	558	608	-17	50
Оборотні активи	тис.грн.	4558	2844	2417	-2141	-427
Продуктивність праці	тис.грн.	616,22	583,23	390,16	-226,07	-193,08
Матеріаловіддача	грн.	1,28	1,46	1,36	0,09	-0,09
Фондовіддача основних фондів	грн.	4,53	4,01	3,35	-1,17	-0,66
Фондоємність продукції	коп.	22,10	24,92	29,84	7,74	4,92

В наступній таблиці 2.17 проведемо дослідження динаміки показників, що характеризують фінансові результатів господарської діяльності.

Таблиця 2.17 Динаміка показників, що характеризують фінансові результатів господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки			Відхилення (+,-) 2013р. до
		2011	2012	2013	2011	2012
1. Виручка від реалізації	тис.грн	22184	17497	12485	-9699	-5012
2. ПДВ, АЗ та інші відрахування з виручки	тис.грн	3699	2933	2099	-1600	-834
3. Витрати виробництва і реалізації	тис.грн	17429	12920	10106	-7323	-2814
4. Прибуток від реалізації	тис.грн	1056	1644	280	-776	-1364
5. Збиток від реалізації	тис.грн	-	-	-
6. Інші доходи (операційні, позареалізаційні, фінансові)	тис.грн	1972	3331	1176	-796	-2155
7. Інші витрати (операційні, фінансові)	тис.грн	4379	4827	2353	-2026	-2474
8. Прибуток до оподаткування	тис.грн	0	148	0	0	-148
9. Збиток до оподаткування	тис.грн	-	-	-
10. Податок на прибуток	тис.грн	5	18	0	-5	-18
11. Чистий: Прибуток	тис.грн	-1356	130	-897	459	-1027

Проведені розрахунки виявили, що за 2013 рік чистий прибуток зменшився на 1027 тис. грн. Відбулося це із-за зменшення виручки на 5012 тис. грн. в 2013 році. Позитивним є зменшення витрат виробництва і реалізації продукції на 2814 тис. грн. та інших витрат на 2474 тис. грн. Негативним є зменшення інших доходів в 2013 році на 2155 тис. грн. Також в 2012 році не було сплачено податків на прибуток.

В таблиці 2.18 розглянемо склад і розміщення активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.18 Склад і розміщення активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Активи	Звітні роки						Відхилення (+;-) 2013 р.від
	2011 р.		2012 р.		2013 р.		2011р.	2012р.
	тис.грн.	%	тис.грн.	%	тис. грн.	%
Нематеріальні активи	56	0,59	49	0,67	40	0,65	-16	-9
Основні засоби	4902	51,38	4360	59,95	3725	60,14	-1177	-635
Незавершене будівництво	11	0,12	5	0,07	1	0,02	-10	-4
Довгострокові біологічні активи	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Довгострокові фінансові інвестиції	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Інші необоротні активи	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Всього необоротних активів	4980	52,20	4425	60,84	3777	60,98	-1203	-648
Запаси товарно-матеріальних цінностей	2046	21,45	1335	18,36	1355	21,88	-691	20	2272	23,82	1362	18,73	1027	16,58	-1245	-335
Поточні фінансові інвестиції	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Грошові кошти та їх еквіваленти	214	2,24	146	2,01	35	0,57	-179	-111
Векселі одержані	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Інші оборотні активи	26	0,27	1	0,01	0	0,00	-26	-1
Всього оборотних активів	4558	47,78	2844	39,10	2417	39,02	-2141	-427
Витрати майбутніх періодів	2	0,02	4	0,05	0	0,00	-2	-4
Разом	9540	100,00	7273	100,00	6194	100,00	-3346	-1079

Проведені розрахунки показали, що на підприємстві майже відсутні нематеріальні активи, основні засоби за 2 роки зменшились на 1177 тис. грн. Відбулося зменшення незавершеного будівництва на 4 тис. грн. в 2013 році. Необоротні активи складають 60,98% всіх активів і ця частка за 2 роки збільшилась на 8,78%. В оборотних активах відбулося значне зменшення в 2013 році дебіторської заборгованості на 335 тис. грн. та інших оборотних активів на 1 тис. грн. В таблиці 2.19 проведемо аналіз структури активів.

Таблиця 2.19 Структура активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Активи підприємства складаються на 39,02% з оборотних активів та на 60,98% з необоротних.

В таблиці 2.20 зробимо розрахунки динаміки показників платоспроможності.

Таблиця 2.20 Динаміка показників платоспроможності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниця виміру	Звітні роки			Нормативне значення	Відхилення від нормативу (+; -)
		2011	2012	2013		2011	2012	2013
Грошові кошти та їх еквіваленти	тис.грн.	214	146	35	Х	Х	Х	Х
Дебіторська заборгованість	тис.грн.	2272	1362	1027	Х	Х	Х	Х
Оборотні активи всього	тис.грн.	4558	2844	2417	Х	Х	Х	Х
Необоротні активи всього	тис.грн.	4980	4425	3777	Х	Х	Х	Х
Власний капітал	тис.грн.	1786	1916	1029	Х	Х	Х	Х
Поточні зобов’язання	тис.грн.	3486	2594	2152	Х	Х	Х	Х
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	-	0,06	0,06	0,02	>0,2	-0,14	-0,14	-0,18
Коефіцієнт проміжної ліквідності	-	0,71	0,58	0,49	>1	-0,29	-0,42	-0,51
Коефіцієнт поточної ліквідності	-	1,31	1,10	1,12	>2	-0,69	-0,90	-0,88
Коефіцієнт забезпечення власними коштами	-	-0,70	-0,88	-1,14	>0,1	-0,80	-0,98	-1,24

Таким чином, проведені розрахунки виявили, що платоспроможність дуже низька - всі коефіцієнти ліквідності протягом трьох років менші за нормативне значення..

В таблиці 2.21 проведемо дослідження структури джерел фінансових ресурсів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.21 Структура джерел фінансових ресурсів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Джерела фінансових ресурсів	Звітні роки						Відхилення %, (+;-)2013 р. до
	2011		2012		2013		2011р.	2012 р.
	тис.грн.	%	тис.грн.	%	тис.грн.	%
Власний капітал	1786	18,72	1916	26,34	1029	16,61	-2,11	-9,73
Довгострокові зобов’язання	4268	44,74	2763	37,99	3013	48,64	3,91	10,65
Поточні зобов’язання	3486	36,54	2594	35,67	2152	34,74	-1,80	-0,92
Інші доходи майбутніх періодів	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Разом	9540	100	7273	100	6194	100	Х	Х

З наведених даних видно, що власний капітал збільшувався лише в 2012 році. В 2013 році відбулося зменшення власного капіталу на 46,29%, що зменшило його частку в пасивах підприємства з 26,34% до 16,61%. Позитивним є зменшення поточних зобов’язань.

В таблиці 2.22 проведемо розрахунки показників фінансової стійкості.

Таблиця 2.22 Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниця виміру	Звітні роки				Норма- тивне значення		Відхилення від нормативу (+; -)
		2011		2012	2013			2011	2012		2013
Власний капітал	тис.грн.	1786		1916	1029	Х		Х	Х		Х
Позичковий капітал	тис.грн.	7754		5357	5165	Х		Х	Х		Х
В т.ч. довгостроковий позичковий капітал			тис.грн.		4268	2763	3013	Х	Х	Х	Х
Всього використано капіталу			тис.грн.		9540	7273	6194	Х	Х	Х	Х
Коефіцієнт автономії			-		0,19	0,26	0,17	>0,5	-0,27	-0,14	-0,30
Коефіцієнт фінансування			-		0,23	0,36	0,20	>1	-0,77	-0,64	-0,80
Коефіцієнт заборгованості			-		4,34	2,80	5,02	<1	-3,34	-1,80	-4,02

Як показали проведені розрахунки - підприємство мало кризовий фінансовий стан у 2011 році, в 2012 році стійкість підвищилась, але стан залишається кризовим. В 2013 році знизились всі показники і коефіцієнти фінансування та заборгованості залишаються менше нормативного значення, що залишає підприємство в кризовому фінансовому становищі.

В таблиці 2.23 проведемо розрахунки власних обігових коштів.

Таблиця 2.23 Структура власних оборотних коштів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки			Відхилення (+;-)
		2011	2012	2013	2013р. до 2011р.	2013 р. до 2012р.
Власний капітал	тис.грн	1786	1916	1029	-757	-887
Необоротні активи	тис.грн	4980	4425	3777	-1203	-648
Власні оборотні кошти	тис.грн	-3194	-2509	446	-239

Проведені розрахунки показали, що в 2013 році власні обігові кошти зменшились на 239 тис. грн., але в цілому за 2 роки вони зросли на 446 тис. грн. В наступній таблиці 2.24 проведемо розрахунки динаміки показників обертання оборотних активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Таблиця 2.24 Динаміка показників обертання оборотних активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки			Відхилення (+;-)
		2011	2012	2013	2013р. до 2011р.	2013 р. до 2012р.
Виручка	тис.грн.	22184	17497	12485	-9699	-5012
Кількість днів аналізованого періоду	Дні	360	360	360	Х	Х
Одноденна виручка	тис.грн.	61,62	48,60	34,68	-26,94	-13,92
Середній залишок оборотних активів	тис.грн.	4558	3701	2630,5	-1927,5	-1070,5
Тривалість 1 обороту	Дні	73,97	76,15	75,85	1,88	-0,30
Коефіцієнт обертання активів	Раз	0,21	0,21	0,21	0,01	0,00
Коефіцієнт завантаження активів в обороті	коп.	20,55	21,15	21,07	0,52	-0,08

Аналіз показників обертання виявив, що одноденна виручка зменшилась за 2 роки на 26,94 тис. грн., а в 2013 році на 13,92 тис. грн. В 2013 році зменшився середній залишок оборотних активів на 1070,5 тис. грн,, коефіцієнт завантаження активів в обороті зменшився на 0,08. В наступній таблиці 2.25 розрахуємо динаміку показників ділової активності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Таблиця 2.25 Динаміка показників ділової активності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Звітні роки			Відхилення (+; -)
	2011	2012	2013	2013р. до 2011р.	2013 р. до 2012р.
Тривалість погашення кредиторської заборгованості, дні	56,39	14,79	61,91	5,52	47,12
Тривалість погашення дебіторської заборгованості, дні	36,87	28,02	29,61	-7,26	1,59
Тривалість оберт. коштів в розрах., дні	3,93	0,91	1,33	-2,60	0,42
Тривалість обертання запасів, дні	33,20	27,47	39,07	5,87	11,60
Тривалість обор. вироб. запасів, дні	30,64	25,88	38,00	7,37	12,12
Коефіцієнт обертання запасів	8,52	9,68	7,46	-1,06	-2,22
Тривалість операційного циклу, дні	67,51	53,91	67,62	0,11	13,71
Тривалість фінансового циклу, дні	11,12	39,12	5,71	-5,41	-33,41

З проведених розрахунків можна побачити збільшення в 2013 році тривалості погашення кредиторської заборгованості на 47,12 дня, а також коефіцієнта обертання запасів на 11,6 дня. Всі інші показники збільшились, що свідчить про погіршення ділової активності підприємства.

В таблиці 2.26 проведемо дослідження операційних витрат підприємства протягом 2011-2013 років.

Таблиця 2.26 Структура операційних витрат ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки			Відхилення (+;-) 2013 р.
		2011	2012	2013	2011	2012
Матеріальні витрати	тис.грн	17385	11992	9150	-8235	-2842
Витрати на оплату праці	тис.грн	766	667	740	-26	73
Відрахування на соціальні заходи	тис.грн	282	245	269	-13	24
Амортизація	тис.грн	625	558	608	-17	50
Інші витрати	тис.грн	812	1087	511	-301	-576
Разом	тис.грн	19870	14549	11278	-8592	-3271

З проведених розрахунків видно, що найбільше зменшення за два роки відбулося в матеріальних витратах - на 8235 тис. грн. В 2013 році відбулося зменшення майже всіх операційних витрат, крім витрат на оплату праці, які збільшились на 73 тис. грн. В цілому операційні витрати за 2 роки зросли на 8592 тис. грн. В таблиці 2.27 проведемо аналіз показників рентабельності господарської діяльності підприємства.

Таблиця 2.27 Динаміка показників рентабельності господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Звітні роки					Відхилення (+;-) 2013 р. до:
	2011		2012	2013		2011		2012
Чистий прибуток (збиток), тис.грн.	-1356		130	-897		459		-1027
Вартість активів, тис.грн.	9540		7273	6194		-3346		-1079
Витрати, тис.грн.	25512		20698	14558		-10954		-6140
Обсяг реалізації продукції, тис.грн.	22184		17497	12485		-9699		-5012
Власний капітал, тис.грн.	1786		1916	1029		-757		-887
Рентабельність активів, %		-14,21			1,79	-14,48	-0,27		-16,27
Рентабельність витрат, %		-5,32			0,63	-6,16	-0,85		-6,79
Рентабельність продукції, %		-6,11			0,74	-7,18	-1,07		-7,93
Рентабельність власного капіталу, %		-75,92			6,78	-87,17	-11,25		-93,96

Проведені розрахунки показали, що всі показники рентабельності мають від’ємне значення із-за отримання чистих збитків підприємством.

Таким чином, нами було здійснено аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", тепер перейдемо до дослідження комунікаційних механізмів в процесі управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

2.3 Оцінка ефективності управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Персонал це основний ресурс фірми; успіх ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" на ринку - заслуга, насамперед не технологій, а людей - цю істину знає директор підприємства. Тому процес пошуку і залучення людей, з яких будуть обрані кандидати на визначені посади, і в який постійно будуть вкладатися знання, є ключовим на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Планування, що дозволяє визначити, які категорії персоналу будуть необхідні підприємству для реалізації його задач, передує пошуку і підбору персоналу. На етапі пошуку і підбору деталізуються вимоги до кандидатів, що розписані в посадовій інструкції і специфікації робіт, а саме: кваліфікаційний досвід, знання, навички, особисті якості кандидата.

Якщо в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" є можливість задовольнити потребу у визначених фахівцях шляхом просування наявних працівників по службовим сходам, безумовно, використовується це, економічно вигідне, джерело поповнення людських ресурсів. Якщо ж вирішити проблему за рахунок внутрішніх джерел не вдається, - використовуються зовнішні джерела. До джерел такого роду відносяться випускники профтехучилищ, середніх спеціальних і вищих навчальних закладів. ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" активно працює з Херсонським національним технічним університетом, Полтавським університетом економіки і торгівлі. Найчастіше процес "відстеження" здібних студентів починається з проходження ними виробничої практики; переддипломна практика тих же студентів прояснює всі сумніви, якщо такі були і, таким чином, фірма одержує фахівця, який не тільки деякою мірою адаптований до виробництва, але і, що більш важливо, - вже знайомий з корпоративною культурою підприємства.

В відділі кадрів підприємства є свій банк даних про кандидатів, які заслуговують на увагу; по мірі появи вакантної посади вони залучаються в організацію в першу чергу. Для полегшення відбору по кожному виду робіт з урахуванням її складності розроблені базові стандарти, - мінімум освіти, вимоги до стану здоров'я, вікові обмеження. Відбір починається з аналізу списку кандидатів, їх резюме. Основна мета такого відбору - "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для роботи на вакантній посаді. Далі - співбесіда, у результаті якої вимальовується психологічний портрет претендента - які його цілі, інтереси, наскільки він енергійний, працездатний, чи мотивований, чи бажає просуватися і робити кар'єру. Усе це входить у спектр питань, що обов'язково готуються на співбесіди. На всіх етапах роботи з претендентами необхідно завжди пам'ятати, що кожна людина своєрідна, у кожного свій рівень здібностей, задатків. Тому індивідуальні різниці, у тому числі й у здібностях, визначають успішність освоєння конкретної професійної діяльності. У свою чергу, кандидату неодмінно повідомляються всі відомості, що стосуються вакантної посади - зміст роботи, її місце і значення у виробничому процесі, умови роботи й оплати праці, проводиться екскурсія по фірмі. Звичайно, це робить майбутній керівник підрозділу чи особа, яка відповідає за процес навчання й адаптації відповідного підрозділу. Співбесіда і тестування, що проводиться на цьому рівні, доповнює портрет претендента. І якщо, у результаті, приходить спільне бачення найбільш привабливої для відповідної посади кандидатури, настає етап ухвалення рішення - кандидату пропонують роботу на іспитовий (випробувальний) термін, після успішного проходження якого, його приймають на роботу.

Більшість нових працівників усвідомлюють свою майбутню діяльність дуже поверхово. Спочатку у них виникає багато питань і проблем: робоче місце, режим роботи й оплата праці, техніка безпеки і характер продукції, що випускається, структура фірми і зростання кваліфікації. Відсутність цієї інформації із самого початку впливає на поведінку працівників. Тому на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" досить серйозна увага приділяється правильній орієнтації, метою якої є зниження заклопотаності і дискомфорту тільки прийнятих працівників, що у свою чергу економить час безпосереднього керівника і співробітників по роботі. Введення нових прийнятих працівників у курс справи за звичай проводиться в перші дні. У письмовій формі надаються:

правила чи вимоги до виконуваної роботи;

програма безпеки праці (правила і норми, вимоги до безпеки роботи устаткування)

діючі на фірмі системи оплати праці (положення про організацію й оплату праці);

колективний договір

графік роботи (режим робочого дня працюючих);

правила поведінки (кодекс поведінки).

Таким чином, на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" використовуються внутрішні джерела набору, а саме:

підготовка робітників через учнівство на підприємстві;

просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;

пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;

регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

Працевлаштування працівників здійснюється шляхом укладення трудових договорів. Трудовий договір є угодою між працівником і ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, визначену цією угодою, з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядкові, а керівництво ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи, передбачені законодавством про працю, колективним договором і угодою сторін. Випробування встановлюється з метою перевірки відповідності працівника роботі, яка йому доручається. Строк випробування на підприємстві не перевищує 1 місяця.

При прийнятті на роботу працівники подають до відділу кадрів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" паспорт, або інший документ, що посвідчує особу, трудову книжку, документ про освіту (спеціальність, кваліфікацію), про стан здоров’я та інші документи. Раціоналізація роботи персоналу, процеси найму і розвитку регулюються Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Колективним договором та Статутом підприємства.

Враховуючи специфіку роботи підприємства, до працівників ставиться ряд вимог, а саме: висока відповідальність за доручену частину роботи, ініціативність, обов'язковість, професіоналізм.

Оцінка персоналу є цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Оцінка персоналу в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" базується на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності; всебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

підбору й розстановки нових працівників;

прогнозування просування працівників по службі;

раціоналізації прийомів і методів роботи (управлінських процедур);

побудови ефективної системи мотивації праці;

оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

В ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" оцінка діяльності працівника ґрунтується на його відповідності кваліфікаційним вимогам по займаній посаді, визначенні його участі в рішенні поставлених перед відповідним підрозділом завдань, складності виконуваної ним роботи, її результативності. При цьому повинні враховуватися професійні знання, досвід роботи, підвищення кваліфікації й перепідготовка, а також відносно відповідної групи посад організаторські здатності.

В ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" застосовується груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів і одержанні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок сполучається з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.

Підбір, узгодження й затвердження експертних комісій звичайно проводить начальник відділу кадрів і директор. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки. Загальна чисельність експертних комісій становить 4-5 чоловік.

На підприємстві введена оцінка всіх категорій працівників - від кваліфікованих робітників до керуючих - по п'яти факторах:

знання роботи (чи є в працівника ясне розуміння змісту роботи і її цілей);

необхідність контролю за його діями з боку начальника (наскільки старанний працівник при виконанні виробничих завдань, чи дотримує він дисципліну праці, включаючи час обіду, перерв і ін.);

стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення, чи володіє схильністю до самоаналізу, здатністю доводити справу до кінця);

ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї, чи схильний до ризику);

схильність до співробітництва (чи проявляє готовність і здатність працювати разом з колегами й підлеглими, чи вміє підтримати сприятливий психологічний настрой у колективі).

Кожний фактор оцінюється по 5-бальній шкалі. Причому від керівника вимагають підтвердити оцінку: розкрити в писемній формі конкретні дії працівника, відношення до виконання обов'язків у тій або іншій ситуації, а при необхідності - привести конкретні результати діяльності працівника, які підтверджували б оцінку.

Рішення про оцінку професійних і особистісних якостей працівника, а також рекомендації атестаційної комісії в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" приймаються під час відсутності атестованого відкритим або таємним голосуванням, простою більшістю голосів присутніх на засіданні членів атестаційної комісії. При рівності голосів працівник визнається відповідним займаній посаді.

Результати атестації заносяться в атестаційний лист (Додаток В). Атестаційний лист підписується головою і членами атестаційної комісії, що є присутнім на засіданні й приймали участь у голосуванні.

Атестований працівник знайомить із атестаційним листом під розписку. Атестаційний аркуш працівника, що пройшов атестацію, і відзиви на нього зберігаються в особистій справі працівника.

У результаті атестації складається Висновок атестаційної комісії (додаток Г). Працівникові дається одна з наступних оцінок:

Відповідає займаній посаді.

Відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії по його службовій діяльності.

Не відповідає займаній посаді.

Атестаційна комісія з результатів атестації вправі внести на розгляд генерального директора ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" мотивовані рекомендації про підвищення працівника в посаді, присвоєнні чергового кваліфікаційного розряду, про зміну надбавки за особливі умови роботи (складність, напруженість, спеціальний режим роботи), про включення в резерв на висування на вище стоящу посаду. Директор ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" з урахуванням результатів атестації приймає рішення:

про підвищення працівника в посаді;

про присвоєння працівникові у встановленому порядку чергового кваліфікаційного розряду;

про зміну надбавки працівникові за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи);

про включення працівника в резерв на висування на вищу посаду.

Працівник у випадку визнання його не відповідним займаній посаді направляється на підвищення кваліфікації, або перепідготовку, або з його згоди переводиться на іншу посаду.

При відмові працівника від підвищення кваліфікації, перепідготовки або переходу на іншу посаду керівник підприємства вправі прийняти рішення про звільнення працівника відповідно до діючого законодавства.

Розділ 3. основні напрями вдосконалення управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

.1 Удосконалення процесу формування персоналу на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Для збільшення кращого підбору персоналу для підприємства зараз, крім держаного центру зайнятості та безкоштовних газет, є також приватні кадрові агентства.

В м. Херсоні їх дуже багато - Кадрове агентство "Varіa" <#"827577.files/image005.gif">

Рис. 3.1. Взаємозв’язок кадрового менеджменту і напрямку роботи з резервом

Кадрові резерви підрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:

По виду діяльності.

Резерв розвитку - група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (розробка нових видів діяльності, виробництво нових видів продукції, розширення виробництва). Такі фахівці мають вибір: професійна чи управлінська кар'єра.

Резерв функціонування - співробітники орієнтовані на управлінську кар'єру і повинні будуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу підприємства, тобто прийти на зміну вже існуючим керівникам у випадку їхнього переведення чи звільнення з якої-небудь причини.

За часом призначення:

Група А - кандидати для висування в даний час;

Група В - кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в найближчі 1-3 роки.

Існують і інші класифікації кадрового резерву.

3.2 Зменшення потреби в персоналі організації через навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Існує постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу - це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;

технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

підготовка працівників до заняття більш високої посади;

розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

поява нових виробничих працівників.

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

коли працівник надходить на підприємство;

коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;

коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Підготовка кадрів на підприємстві ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" обумовлена наступними причинами:

недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та програмуванню обладнання;

порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що мається на підприємстві.

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:індивідуалізація програм навчання;

застосування активних методів і скорочення термінів навчання;

створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;

підготовка методичних програм;

підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання:

навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);

методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах. Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників.

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу є:

проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;

перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;

аналіз реальних ситуацій;

самостійна підготовка.

Система професійного розвитку працівників виробничо-технічного призначення передбачає:

підготовку нових працівників безпосередньо на робочих місцях. Ця форма мас оперативний характер, є конкурентною і орієнтована на виконання конкретного трудового процесу;

перепідготовку і підготовку за суміжними професіями;підвищення кваліфікації.

Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.

Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівниківпід керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім - на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється в навчальних комбінатах і на спеціальних курсах.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж - роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т.ч. і в інших підрозділах.

Досить ефективним є самоосвіта шляхом вивчення літератури, спостереження й аналізу своїх дій і роботи своїх колег, постійного ускладнення завдань. Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма - це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:

визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;

вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

підбір раціонального поєднання старої та нової професії.

Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:

кількості вивільнених працівників та їх контингенту;

можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших ділянках виробництва);

частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет -загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії.

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2-3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для Цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.

Кейс-стадіз - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними. Останнім часом також практикують:

метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора;

метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами;

моделювання поведінки менеджера - суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації.

Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати - передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:

індивідуальна;

групова;

курсова.

При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.

Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання проходить у 2 етапи:

у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах стажування;

на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

на виробничо-технічних курсах;

на курсах по вивченню передових методів праці;

на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом стажування на інших підприємствах.

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

У січні 2014 р. підприємство ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" придбало новий комплект імпортного обладнання для ремонту іноземних машин. Для ефективного використання цієї техніки і її обслуговування на тримісячні курси в м. Київ були відправлені два працівники підприємства. Після курсів одному з інженерів по ремонту й обслуговуванню підвищили розряд.

На 2015 рік планується також провести навчання ще 3 працівників.

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування по перепідготовці кадрів. У 2015 р., у зв'язку з придбанням нового імпортного обладнання, планується відправити на курси 3 працівників. У жовтні 2015 р. десятиденні курси по маркетингу пройдуть два спеціалісти у галузі ремонту двигунів.

Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 3 працівника. Вони були організовані в навчальних групах на спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Херсон. У вересні 2015 р. планується провести такі курси для бухгалтерів і економістів. Планується проходження практичних курсів цільового призначення для агентів по продажу продукції.

Підприємство не потребує нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праці, якість виробництва, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Висновки

Результативність і ефективність управління сучасною організацією значною мірою залежать від того, яких принципів дотримуються її керівники, приймаючи управлінські рішення, і які методи вони застосовують для їх реалізації. Правильний вибір забезпечить досягнення бажаного результату найменшими зусиллями.

Важливість значення принципів управління полягає в тому, що з їх допомогою керуюча система встановлює правила дій і поведінки, обов'язкові для всіх підпорядкованих їй суб'єктів, узгоджує, об'єднує, координує і регулює їхню діяльність, впливає на процес прийняття та реалізації управлінських рішень, забезпечує вибір адекватних ситуації методів управління тощо. їх формування відбувається під впливом системи пріоритетів та цінностей, що сформувалася в середовищі господарювання.

Принципи управління - правила, норми управлінської діяльності, відповідно до яких створюється, функціонує і розвивається система менеджменту організації.

Принципи управління є узагальненням практичного позитивного управлінського досвіду і ґрунтуються на певних законах і закономірностях суспільного розвитку.

Універсальні принципи менеджменту:

відображають загальні положення, характерні для організацій різних типів і видів;

відповідають законам розвитку природи, суспільства і бізнесу;

об'єктивно відображають сутність явищ і реальних процесів управління організацією;

є керівною установкою, визнаною суспільством.

Дотримання раціональних правил в управлінні виробництвом є однією з умов успіху організації, на що першим вказав Ф. Тейлор. У праці «Принципи наукового управління» (1911) він виділив чотири принципи управління індивідуальною працею робітників:

науковий підхід до виконання кожного елемента роботи;

науковий підхід до підбору, навчання і тренінгу робітників;

кооперація з робітниками;

розподіл відповідальності за результати роботи між менеджерами і робітниками.

В курсовій роботі було проведено дослідження ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Управлінський персонал за 2 роки збільшився на 1 особу, виробничий персонал зменшився на 5 осіб. Це дає змогу зробити висновок, що у підприємства є проблеми, в результаті чого в 2012 році було звільнено 6 робітників.

Майже всі працівники є працівниками основного складу та помітна динаміка зростання персоналу, що характеризує покращення діяльності підприємства. В порівнянні з 2011 роком у 2013 році відбулося збільшення середньооблікової чисельності працівників основного складу на 7,14%.

Працівників віком від 15 до 28 років на підприємстві найбільше - 59,38%. У структурі персоналу не має робітників передпенсійного та пенсійного віку.

На підприємстві існує проблема з персоналом, в 2012 році було звільнено 6 осіб, в 2013 році - 1 особу, позитивним є зменшення кількості втрачених годин в 2013 році на 6,12%.

За останній рік фонд оплати праці збільшився на 10,94%. Це відбулося в результаті збільшення чисельності працівників підприємства, а також зростання розміру заробітної плати. Як ми бачимо фонд основної заробітної плати складає 95,41% від всього фонду заробітної плати.

Виручка від реалізації продукції за 2 роки зменшилась на 9699 тис. грн. Із-за зменшення виручки від реалізації відбулося скорочення кількості робітників з 36 робітників 2011 року до 32 працівників в 2013 році, що призвело до зменшення продуктивності праці на 193,08 тис. грн./чол. в 2013 році. В результаті зменшення виручки відбулося зменшення матеріальних витрат на 2842 тис. грн. в 2013 році, основних засобів на 635 тис. грн., але відбулося збільшення амортизаційних відрахувань на 50 тис. грн. За 2013 рік матеріаловіддача зменшилась на 0,09 грн.

За 2013 рік чистий прибуток зменшився на 1027 тис. грн. Відбулося це із-за зменшення виручки на 5012 тис. грн. в 2013 році. Позитивним є зменшення витрат виробництва і реалізації продукції на 2814 тис. грн. та інших витрат на 2474 тис. грн. Негативним є зменшення інших доходів в 2013 році на 2155 тис. грн. Також в 2013 році не було сплачено податків на прибуток.

На підприємстві майже відсутні нематеріальні активи, основні засоби за 2 роки зменшились на 1177 тис. грн. Відбулося зменшення незавершеного будівництва на 4 тис. грн. в 2013 році. Необоротні активи складають 60,98% всіх активів і ця частка за 2 роки збільшилась на 8,78%. В оборотних активах відбулося значне зменшення в 2013 році дебіторської заборгованості на 335 тис. грн. та інших оборотних активів на 1 тис. грн.

Підприємство мало кризовий фінансовий стан у 2011 році, в 2012 році стійкість підвищилась, але стан залишається кризовим. В 2013 році знизились всі показники і коефіцієнти фінансування та заборгованості залишаються менше нормативного значення, що залишає підприємство в кризовому фінансовому становищі.

Одноденна виручка зменшилась за 2 роки на 26,94 тис. грн., а в 2013 році на 13,92 тис. грн. В 2013 році зменшився середній залишок оборотних активів на 1070,5 тис. грн,, коефіцієнт завантаження активів в обороті зменшився на 0,08.

Найбільше зменшення за два роки відбулося в матеріальних витратах - на 8235 тис. грн. В 2013 році відбулося зменшення майже всіх операційних витрат, крім витрат на оплату праці, які збільшились на 73 тис. грн. В цілому операційні витрати за 2 роки зросли на 8592 тис. грн.

Встановлено, що основними слабкими сторонами існуючої системи кадрового управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" є:

– складності з підбором професіональних фахівців з гарною освітою і високою кваліфікацією, здатних освоїти найсучасніші технології й здатних швидко застосовувати все нове в бізнесі, а також управляти сучасним устаткуванням;

– дефіцит робітників, що виконують чорнову роботу;

– незадоволеність персоналу соціальним пакетом і умовами праці;

– низька ефективність внутрішньовиробничих відносин, що пов’язане із відсутністю заохочення заповзятливості цехів та відсутності економічного стимулювання в цехах за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

– не приділяється увага в стимулюванні (визначення розміру окладу і преміальних, додатково відпрацьованому часові персоналу);

– низьке використання здібностей працівників, відсутність досконалої системи просування по службі і розвитку кар'єри.

Пропозиції

На підставі зроблених висновків можна надати такі пропозиції:

1. Необхідність забезпечення ефективності управління соціальним розвитком промислового підприємства вимагає прийняття оптимальних управлінських рішень, які якнайкраще дозволяють вирішити соціальні завдання. Тому в дисертації було розроблено методичний підхід, що дозволяє вибрати й обґрунтувати оптимальне управлінське рішення в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Такий підхід заснований на використанні теорії ігор і побудові матричної моделі, що дозволяє оптимізувати змішану стратегію поведінки гравців (підприємства - адміністрації та працівників і ринку). Алгоритм обґрунтування управлінського рішення на основі матричної моделі теорії ігор спрямований на вибір обґрунтованого оптимального управлінського рішення та формування фінансової основи для соціального забезпечення працівників і соціального розвитку підприємства. Під час соціального проектування персоналу підприємств, що підлягають корінній реконструкції необхідно враховувати соціально-психологічні особливості молоді, жінок, працівників більш старших вікових груп персоналу.

. При проведенні професійної перепідготовки персоналу слід враховувати попередній життєвий, особливо професійний досвід, працівників. За таких умов доцільним є застосування модульної системи підготовки. Система навчання працівників більш старших вікових груп, яким важко проходити професійну перепідготовку, повинна носити більш гуманний характер. З метою підвищення ефективності навчання професійній перепідготовці зазначених працівників повинні передувати спеціальні курси з ліквідації прогалин теоретичних знань по загальноосвітнім предметам, знання з яких необхідні для опанування новою професією.

3. Система підвищення кваліфікації, що склалася на виробництві, включає виробничо-технічні курси, курси навчання другим і професіям, що сполучаються, курси цільового призначення по вивченню нових виробів, устаткування, технології, школи по вивченню передових методів праці, школи майстрів і бригадирів.

4. Задача курсів по навчанню другим і суміжним професіям видна із самої назви. Однак варто мати на увазі одна їхня особливість. Якщо виходити із суті підвищення кваліфікації, коли підвищується розряд робітника (чи професійна майстерність у межах розряду) по наявній у робітника професії (спеціальності), то освоєння інших професій начебто б не має відносини до підвищення кваліфікації. Але вся справа в тім, що це за професії і з якою метою вони освоюються. Якщо робітник освоює суміжні професії, тобто знаходяться в тісному зв'язку з основний, стосовні до комплексу взаємозалежних робіт, на виконанні яких починає спеціалізуватися робітник (працівник), це можна розглядати як Підвищення його кваліфікації, універсалізму, умова застосування більш раціональних форм організації праці при роботі зі своєї Колишньої професії.

. На ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" особливу увагу в планах розвитку персоналу слід приділяти вирішенню соціальних проблем жінок. Це, зокрема, стосується додержання чинного законодавства про працю жінок, надання їм широких можливостей у підвищенні рівня освіти і проходження професійної підготовки. Це дає можливість жінкам більш цілеспрямовано планувати трудову кар’єру, дозволяє з часом вирішувати завдання з розвитку духовних потреб та підвищення рівня суспільної активності жінок.

. Освоєння персоналом нової техніки і прогресивної технології на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" повинне доповнюватись відповідним трудовим та економічним вихованням. Воно сприяє формуванню відповідального й бережливого ставлення до дорогої нової техніки, відіграє суттєву роль у підвищенні ефективності її використання. Водночас заходи з трудового і економічного виховання служби управління персоналу, керівників структурних підрозділів організації забезпечують підвищення рівня суспільної активності працівників, в тому числі й їх активності у сфері професійного розвитку.

. Визначення додаткової потреби в персоналі у професійному та кваліфікаційному розрізах слід здійснювати за допомогою балансових розрахунків додаткової потреби в робітниках і фахівцях та джерел її забезпечення

Ці балансові розрахунки в організації доцільно здійснювати з метою визначення додаткової потреби у робітниках, фахівцях за професіями, спеціальностями й освітньо-кваліфікаційними рівнями для підготовки кадрів відповідно до попиту організації, стратегії розвитку персоналу. Балансові розрахунки додаткової потреби у робітниках та фахівцях за професіями та спеціальностями і джерел її забезпечення мають бути складовою комплексних планів економічного і соціального розвитку організації.

На основі балансових розрахунків в організації визначаються:

додаткова потреба в робітниках та фахівцях за професіями і спеціальностями;

джерела забезпечення додаткової потреби в робітниках та фахівцях за професіями і спеціальностями;

обсяги професійного навчання персоналу в професійно-технічних та вищих навчальних закладах.

Обсяги та напрями професійного навчання кадрів у професійно-технічних і вищих навчальних закладах визначаються на державному і регіональному рівнях управління виходячи з додаткової потреби в працівниках з урахуванням здібностей, професійних інтересів, нахилів громадян, стану ринку праці у межах асигнувань на заходи з професійного навчання в державних навчальних закладах, можливостей недержавних навчальних закладів і платоспроможного попиту населення на освітні послуги, організацій, фонду загальнообов’язкового державного соціального страхування на випадок безробіття тощо.

Список використаних джерел

1. Конституція України - К . : Преса України, 1997 . - 80 с.

2. Господарський кодекс України. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

. Податковий кодекс України: Закон України від 2.12.2012 р., № 2755-VI. [Електронний ресурс]. - Доступний з http://www.zakon.rada.gov.ua.

. Закон України «Про вищу освіту» №2984-III, із змінами від 12 березня 2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

. Закон України «Про загальну середню освіту» №651-XIV, із змінами вiд 4 червня 2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

. Закон України «Про зайнятість населення» N 3370-IV із змінами від 19.01.2011- К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

. Закон України «Про освіту» №1060-XII, із змінами вiд 11 червня 2012. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

. Закон України «Про професійно-технічну освіту» №103/98-ВР, із змінами від 19 грудня 2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

. Указ Президента України «Про основні напрями розвитку трудового потенціалу в Україні на період до 2011 року» N 958/99 від 3 серпня 1999 року. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

. Указ Президента України «Про Комплексну програму підготовки державних службовців» N 1212/2000 від 9 листопада 2000 року. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

. Національне положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 «Загальні вимоги до фінансової звітності» від 28 лютого 2013 р. № 336/22868. - http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/z0336-13/page.

. Постанова Кабінету Міністрів України «Про порядок працевлаштування випускників вищих навчальних закладів, підготовка яких здійснювалась за державним замовленням» від 22 серпня 1996 р. N 992. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

. Азаренкова Г.М. Фінанси підприємств Навч. посіб. для самост. вивчення дисципліни. - 2-ге вид., випр. і доп. / Г.М. Азаренкова, Т.М. Журавель, Р.М. Михайленко. - К.: Знання-Прес, 2006. - 287 с.

14. Андрєєва Г.І. Економічний аналіз: Навч.-метод. посіб. / Г.І. Андрєєва. - К.: Знання, 2008. - 263 с.

15. Аппенянский А. И. Человек и бизнес. Путь совершенства / Аппенянский А. И. - М. : Барс, 2005. - 228 с.

. Бабець Є.К. Теорія економічного аналізу. Навч. посіб. / Є.К. Бабець, М.І. Горлов, С.О. Жуков. - К.: ВД «Професіонал», 2007. - 384 с.

. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента / Балабанов И. Т. - М. : Финансы и статистика, 2010. - 528 с.

. Балабанова Л.В. Управління персоналом. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. Підручник . - К . : Центр учбової літератури , 2011 . - 468 с.

. Бойчик І.М. Економіка підприємства: Навч. посібник. / І.М. Бойчик. - К.: Атіка, 2010. - 480 с.

20. Бреддик У. Менеджмент в организации: [учебное пособие] / Бреддик У. - М. : Инфра-М, 2007. - 344 с.

21. Василенко В.О. Виробничий (операційний) менеджмент / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко. - К.: ЦУЛ, 2009. - 532 с.

22. Василенко В.А. Стратегічне управління підприємством. Вид.2. Навчальний посібник / В.А. Василенко. - К.: ЦУЛ, 2008. - 400с.

23. Верба В. А Проектний аналіз: Підручник. / В. А. Верба, О. А. Загородніх.- К.: КНЕУ, 2010. - 322 с.

24. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник / М.Г. Грещак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба; За ред. М.Г. Грещака. -К.:КНЕУ, 2011. - 570 с.

25. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання / В.Г. Герасимчук. - К.: КНЕУ, 2011. - 360 с.

26. Герчикова И. Н. Менеджмент: [учебник] / Герчикова И. Н. - М. : ЮНИТИ, 2005. - 480 с.

27. Гриньова В.М. Фінанси підприємств Навч. посіб. - 3-тє вид., стер. / В.М. Гриньова, В.О. Коюда. - К.: Знання-Прес, 2006. - 423 с.

28. Ґріфін Р. Основи менеджменту : Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів : БаК, 2012 . - 420 с.

. Гуменник В.І. Менеджмент організацій : навч. посіб. / В.І Гуменник, Ю.С. Копчак, О.С. Кондур. - К. : Знання, 2013 . - 503 с.

30. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. / І.З. Должанський, Т.О. Загорна. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 384 с.

31. Економіка підприємства: Навч. посіб. / За ред. А.В. Шегда. - К.: Знання-Прес, 2011. - 335с.

32. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 3-е, перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2007 - 528с.

. Економіка та організація виробництва. За ред. В.Г. Герасимчука, А.Е. Розенплентера - К.: Знання. - 2008. - 678 с.

34. Зигерт В. Руководство без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - М. : Экономика, 2010. - 335 с.

35. Кірейцев Г.Г. Фінанси підприємств: Навчальний посібник: Курс лекцій / Г.Г. Кірейцев. - К.: ЦУЛ, 2009. - 485 с.

36. Конкурентоспроможність економіки України в умовах глобалізації. За ред. Я.А. Жаліла. - К.: НІСД. - 2006. - 388 с.

37. Контроль в системі стратегічного управління підприємствами (теоретико- методологічний аспект): монографія. За ред. Гудзинського О.Д. - К.: Аграр-Медіа, 2012. - 325 с.

. Краснокутсъка Н.С. Потенціал підприємства : формування та оцінка: Навчальний посібник. / Н.С. Краснокутсъка. - К . : Центр навчальної літератури, 2007 . - 510 с.

. КрушельницькаО.В. Управління персоналом./О.В.Крушельницька, Д.П. Мельничук. - К . : КОНДОР, 2006 . - 308 с.

. Кучеренко Д.Г. Управління персоналом : практикум / Д.Г. Кучеренко, Н.П. Шморгун. - К. : ІПК ДСЗУ, 2013 . - 237 с.

41. Лень В.С. Звітність підприємств. Підручник / В.С. Лень, В.В. Гливенко, М.П. Бочок. - К.: Знання-Прес, 2011. - 450 с.

42. Литвин Б. М. Фінансовий аналіз. Навчальний посібник / Б. М. Литвин, М. В. Стельмах. - К.: Хай-Тек Прес. - 2008. - 336 с.

43. Манів З.О. Економіка підприємства: Навч. посіб. - 2-ге вид., стер. / З.О. Манів, І.М. Луцький. - К.: Знання, 2006. - 580 с.

44. Менеджмент персоналу : навч. посібник / авт. кол. - К. : УБС НБУ, 2012. - 381 с.

. Мних Є.В. Економічний аналіз: Підручник / Є.В. Мних. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 412с.

. Мошенський С.З., Олійник О.В. Економічний аналіз: Підручник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів. / За ред. д.е.н., проф., Заслуженого діяча науки і техніки України Ф.Ф. Бутинця. - 2-ге вид., доп. і перероб. - Житомир: ПП “Рута”, 2007. - 704 с.

. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, Оценка эффективности. Учеб. пособие для вузов. Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. / Одегов Ю.Г. - М . : Экзамен, 2006 . - 256 с.

. Орликовський М.О., Осовська Г.В., Ткачук В.І. Самоменеджмент: практикум : навч. посіб. для студ. екон. вузів / М.О. Орликовський, Г.В. Осовська, В.І. Ткачук. - К . : Кондор-Видавництво, 2013 . - 410 с.

. Павлова В.А. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та стратегія забезпечення: Монографія / В.А. Павлова. - Дніпропетровськ: ДУЕП, 2008. - 276с.

. Палеха Ю.І. Менеджмент персоналу : навч. посібник / Ю.І. Палеха. - 2-е вид., виправлене. - К . : Видавництво Ліра-К, 2013 . - 336 с.

. Партин Г. О. Фінанси підприємств: Навч. посіб. - 2-ге вид., перероб. і доп. / Г. О. Партин, А. Г. Загородній. - К.: Знання, 2009. - 379 с.

52. Пересада А. А. Проектне фінансування: Підручник / А.А. Пересада, Т. В. Майорова, О. О. Ляхова. - К.: КНЕУ, 2007.-736 с.

53. Піддубна Л.І. Конкурентоспроможність економічних систем: теорія, механізм регулювання та управління: Монографія / Л.І. Піддубна. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2007. - 368 с.

54. Проектний аналіз: Навч. посібник/ Рижков В.С., Яковенко М.М., Латишева О.В., Дегтярьова Ю.В., Щелокова А.Л., Коваленко О.О. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 384 с.

55. Рогов Г.К. Фінанси підприємства : навч. посіб. / Г.К. Рогов. - Миколаїв: УДМТУ, 2006. - 248с.

56. Рульєв В.А. Управління персоналом : Навчальний посібник / В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич, Т.Л. Мостенська. - К . : Кондор-Видавництво, 2013 . - 310 с.

. Савельєва В.С. Управління персоналом : Навчальний посібник. / В.С. Савельєва, О.Л. Єськов. - К . : ВД "Професіонал", 2005 . - 336 с.

58. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства : навч. посіб. 2-ге вид., випр. і доп. / Г.В. Савицька. - К.: Знання, 2005. - 662 с.

59. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства. Підручник / М.Г. Саєнко. - Тернопіль: «Економічна думка», 2006. - 390 с.

60. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. / В. А. Савченко - К . : КНЕУ, 2002 . - 351 с.

61. Сарухонов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 1.

. Скібіцький О. М. Антикризовий менеджмент : [навч. посібник] / Скібіцький Олександр Миколайович. - К . : Центр навчальної літератури, 2011 . - 568 с.

. Слав'юк Р.А. Фінанси підприємств: Навчальний посібник / Р.А. Слав'юк. - К.: ЦУЛ, 2002. - 387с.

64. Стадник В. В. Менеджмент / Стадник В. В. - К. : Академвидав, 2007. - 472 с.

. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: [Учеб. пособие] / А.Я. Кибанов - М . : Экзамен, 2007 . - 334 с.

. Управление персоналом : [Учебное пособие для вузов] / А.П. Егоршин - [4-е изд., испр.] - Н. Новгород : НИМБ, 2007 . - 713 с.

. Управління персоналом : Навчальний посібник [для вищих навчальних закладів] / О.В. Крушельницька. - К . : Кондор, 2011 . - 293 с.

. Управління персоналом в умовах економіки знань : монографія / кол. авт. ; за заг. ред. д-ра екон. наук, проф. Л. К. Семів. - К . : УБС НБУ, 2012 . - 406 с.

69. Фінанси підприємств: Підручник / А.М. Поддєрьогін, М.Д. Білик, Л.Д. Буряк та ін.; Кер. кол. авт. і наук. ред. проф. А.М. Поддєрьогін. - 5-тє вид., перероб. та допов. - К.: КНЕУ, 2005. - 546 с.

70. Фінансова діяльність підприємства: Підручник / Бандурка О.М. та ін. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Либідь, 2012. - 384с.

71. Федулова Л.І. Менеджмент організацій: Підручник / Л.І. Федулова. - К.: Либідь, 2008. - 448 с.

72. Хміль Ф. І. Менеджмент : підручник / Ф. І. Хміль. - К . : Вища шк., 2007 . - 351 с.

73. Храмов В. О. Основи управління персоналом. / В. О. Храмов, А. П. Бовтрук. - К. : МАУП, 2008 . - 458 с.

. Шершньова З.Є. Стратегічне управління : Навч. посібник. / З.Є. Шершньова, С.В. Оборська. - К . : КНЕУ, 2009 . - 384 с.

. Шубіна С.В., Торяник Ж.І. Економічний аналіз : Практикум. / С.В. Шубіна, Ж.І. Торяник. - К . : Знання, 2007 . - 230 с.

. Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту : наук.-практ. посібник / Г. В. Щокін. - К . : Україна, 2007. - 399 с.

. Яковлев Н.Д. Управління трудовим колективом в умовах трансформації економіки / Н.Д. Яковлев, Л.А. Лутай, О.Ю. Сердюк. - Донецьк : ДонНУ, 2006. - 236 с.

ДОДАТОК

			Коди
		Дата	01.01.2014
Підприємство	ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"	за ЄДРПОУ
Територія		за КОАТУУ
Організаційно-правова форма господарювання		за КОПФГ
Орган державного управління		за СПОДУ
Вид економічної діяльності		за КВЕД
Одиниця виміру:	тис. грн.	Контрольна сума
Адреса:	м. Херсон, Бериславське шосе, 36

Баланс (Звіт про фінансовий стан)на 31.12.2013 р.

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:	1000	49	40
первісна вартість	1001	94	94
накопичена амортизація	1002	45	54
Незавершені капітальні інвестиції	1005	5	1
Основні засоби:	1010	4360	3725
первісна вартість	1011	16024	15922
знос	1012	11664	12197
Інвестиційна нерухомість:	1015
первісна вартість	1016
знос	1017
Довгострокові біологічні активи:	1020
первісна вартість	1021
накопичена амортизація	1022
Довгострокові фінансові інвестиції:які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	1030
інші фінансові інвестиції	1035
Довгострокова дебіторська заборгованість	1040
Відстрочені податкові активи	1045	11	11
Гудвіл	1050
Відстрочені аквізиційні витрати	1060
Залишок коштів у централізованих страхових резервних фондах	1065
Інші необоротні активи	1090
Усього за розділом I	1095	4425	3777
II. Оборотні активи
Запаси	1100	1335	1355
Виробничі запаси	1101	1258	1318
Незавершене виробництво	1102
Готова продукція	1103	77	37
Товари	1104
Поточні біологічні активи	1110
Депозити перестрахування	1115
Векселі одержані	1120
Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги	1125	1318	981
Дебіторська заборгованість за розрахунками:за виданими авансами	1130	42	35
з бюджетом	1135	2	11
у тому числі з податку на прибуток	1136
з нарахованих доходів	1140
із внутрішніх розрахунків	1145
Інша поточна дебіторська заборгованість	1155
Поточні фінансові інвестиції	1160
Гроші та їх еквіваленти	1165	146	33
Готівка	1166	1	1
Рахунки в банках	1167
Витрати майбутніх періодів	1170	4	0
Частка перестраховика у страхових резервах	1180
у тому числі в:резервах довгострокових зобов’язань	1181
резервах збитків або резервах належних виплат	1182
резервах незароблених премій	1183
інших страхових резервах	1184
Інші оборотні активи	1190	1	0
Усього за розділом II	1195	2848	2417
III. Необоротні активи, утримувані для продажу, та групи вибуття	1200
Баланс	1300	7273	6194
Пасив	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
I. Власний капітал
Зареєстрований (пайовий) капітал	1400	472	472
Внески до незареєстрованого статутного капіталу	1401
Капітал у дооцінках	1405
Додатковий капітал	1410	2832	2832
Емісійний дохід	1411
Накопичені курсові різниці	1412
Резервний капітал	1415
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	1420	-1388	-2275
Неоплачений капітал	1425
Вилучений капітал	1430
Інші резерви	1435
Усього за розділом I	1495	1916	1029
II. Довгострокові зобов’язання і забезпечення
Відстрочені податкові зобов’язання	1500
Пенсійні зобов’язання	1505
Довгострокові кредити банків	1510
Інші довгострокові зобов’язання	1515	2763	3013
Довгострокові забезпечення	1520
Довгострокові забезпечення витрат персоналу	1521
Цільове фінансування	1525
Благодійна допомога	1526
Страхові резерви, у тому числі:	1530
резерв довгострокових зобов’язань; (на початок звітного періоду)	1531
резерв збитків або резерв належних виплат; (на початок звітного періоду)	1532
резерв незароблених премій; (на початок звітного періоду)	1533
інші страхові резерви; (на початок звітного періоду)	1534
Інвестиційні контракти;	1535
Призовий фонд	1540
Резерв на виплату джек-поту	1545
Усього за розділом II	1595	2763	3013
IІІ. Поточні зобов’язання і забезпечен
Короткострокові кредити банків	1600
Векселі видані	1605
Поточна кредиторська заборгованість:за довгостроковими зобов’язаннями	1610
за товари, роботи, послуги	1615	2542	2057
за розрахунками з бюджетом	1620	14	25
за у тому числі з податку на прибуток	1621
за розрахунками зі страхування	1625	0	17
за розрахунками з оплати праці	1630	23	44
за одержаними авансами	1635	8	4
за розрахунками з учасниками	1640
із внутрішніх розрахунків	1645
за страховою діяльністю	1650
Поточні забезпечення	1660
Доходи майбутніх періодів	1665
Відстрочені комісійні доходи від перестраховиків	1670
Інші поточні зобов’язання	1690	7	5
Усього за розділом IІІ	1695	2594	2152
ІV. Зобов’язання, пов’язані з необоротними активами, утримуваними для продажу, та групами вибуття	1700
V. Чиста вартість активів недержавного пенсійного фонду	1800
Баланс	1900	7273	6194

Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)за 2013 рік

I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

Стаття				Код рядка			За звітний період				За попередній період
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)				2000			10386				14564
Чисті зароблені страхові премії				2010
Премії підписані, валова сума				2011
Премії, передані у перестрахування				2012
Зміна резерву незароблених премій, валова сума				2013
Зміна частки перестраховиків у резерві незароблених премій				2014
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)				2050			10106				12920
Чисті понесені збитки за страховими виплатами				2070
Валовий: прибуток				2090			280				1644
Валовий: збиток				2095
Дохід (витрати) від зміни у резервах довгострокових зобов’язань				2105
Дохід (витрати) від зміни інших страхових резервів				2110
Зміна інших страхових резервів, валова сума				2111
Зміна частки перестраховиків в інших страхових резервах				2112
Інші операційні доходи				2120			1126				3331
Дохід від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю				2121
Дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції				2122
Адміністративні витрати				2130			786				1306
Витрати на збут				2150			245				187
Інші операційні витрати				2180			1278				3334
Витрат від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю				2181
Витрат від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції				2182
Фінансовий результат від операційної діяльності: прибуток				2190							148
Фінансовий результат від операційної діяльності: збиток				2195			903
Дохід від участі в капіталі				2200
Інші фінансові доходи				2220
Інші доходи				2240			50				0
Дохід від благодійної допомоги				2241
Фінансові витрати				2250
Втрати від участі в капіталі				2255
Інші витрати				2270			44				0
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті				2275
Фінансовий результат до оподаткування: прибуток				2290							148
Фінансовий результат до оподаткування: збиток				2295			897
Витрати (дохід) з податку на прибуток				2300							18
Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після оподаткування				2305
Чистий фінансовий результат: прибуток				2350							130
Чистий фінансовий результат: збиток				2355			897
IІI. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Найменування показника		Код рядка		За звітний період				За попередній період
Матеріальні затрати		2500		9150				11992
Витрати на оплату праці		2505		740				667
Відрахування на соціальні заходи		2510		269				245
Амортизація		2515		608				558
Інші операційні витрати		2520		511				1087
Разом		2550		11278				14549
									Коди
					Дата				01.01.2013
Підприємство	ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"				за ЄДРПОУ
Територія					за КОАТУУ
Організаційно-правова форма господарювання					за КОПФГ
Орган державного управління					за СПОДУ
Вид економічної діяльності					за КВЕД
Одиниця виміру:	тис. грн.				Контрольна сума
Адреса:	м. Херсон, Бериславське шосе, 36
Баланс станом на 2012 рік
Актив			Код рядка			На початок звітного періоду				На кінець звітного періоду
1			2			3				4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
- залишкова вартість			010			56				49
- первісна вартість			011			94				94
- накопичена амортизація			012			38				45
Незавершене будівництво			020			11				5
Основні засоби:
- залишкова вартість			030			4902				4360
- первісна вартість			031			16123				16024
- знос			032			11221				11664
Довгострокові біологічні активи:
- справедлива (залишкова) вартість			035			0				0
- первісна вартість			036			0				0
- накопичена амортизація			037			0				0
Довгострокові фінансові інвестиції:
- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств			040			0				0
- інші фінансові інвестиції			045			0				0
Довгострокова дебіторська заборгованість			0				0
Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості			055			0				0
Первісна вартість інвестиційної нерухомості			056			0				0
Знос інвестиційної нерухомості			057			0				0
Відстрочені податкові активи			060			11				11
Гудвіл			065			0				0
Інші необоротні активи			070			0				0
Гудвіл при консолідації			075			0				0
Усього за розділом I			080			4980				4425
II. Оборотні активи
Виробничі запаси			100			1888				1258
Поточні біологічні активи			110			0				0
Незавершене виробництво			120			0				0
Готова продукція			130			29				77
Товари			140			129				0
Векселі одержані			150			0				0
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
- чиста реалізаційна вартість			160			2027				1318
- первісна вартість			161			2027				1318
- резерв сумнівних боргів			162			0				0
Дебіторська заборгованість за рахунками:
- за бюджетом			170			171				2
- за виданими авансами			180			71				42
- з нарахованих доходів			190			0				0
- із внутрішніх розрахунків			200			0				0
Інша поточна дебіторська заборгованість			210			3				0
Поточні фінансові інвестиції			220			0				0
Грошові кошти та їх еквіваленти:
- в національній валюті			230			182				146
- у т.ч. в касі			231			2				1
- в іноземній валюті			240			32				0
Інші оборотні активи			250			26				1
Усього за розділом II			260			4558				2844
III. Витрати майбутніх періодів			270			2				4
IV. Необоротні активи та групи вибуття			275			0				0
Баланс			280			9540				7273
Пасив			Код рядка			На початок звітного періоду				На кінець звітного періоду
1			2			3				4
I. Власний капітал
Статутний капітал			300			472				472
Пайовий капітал			310			0				0
Додатковий вкладений капітал			320			0				0
Інший додатковий капітал			330			2832				2832
Резервний капітал			340			0				0
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)			350			-1518				-1388
Неоплачений капітал			360			0				0
Вилучений капітал			370			0				0
Накопичена курсова різниця			375			0				0
Усього за розділом I			380			1786				1916
Частка меншості			385			0				0
II. Забезпечення наступних виплат та платежів
Забезпечення виплат персоналу			400			0				0
Інші забезпечення			410			0				0
Сума страхових резервів			415			0				0
Сума часток перестраховиків у страхових резервах			416			0				0
Цільове фінансування			420			0				0
Усього за розділом II			430			0				0
ІІІ. Довгострокові зобов’язання
Довгострокові кредити банків			440			0				0
Інші довгострокові фінансові зобов’язання			450			0				0
Відстрочені податкові зобов’язання			460			0				0
Інші довгострокові зобов’язання			470			4268				2763
Усього за розділом III			480			4268				2763
ІV. Поточні зобов’язання
Короткострокові кредити банків			500			0				0
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями			510			0				0
Векселі видані			520			0				0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги			530			3197				2542
Поточні зобов’язання за розрахунками:
- з одержаних авансів			540			221				8
- з бюджетом			550			3				14
- з позабюджетних платежів			560			0				0
- зі страхування			570			14				0
- з оплати праці			580			40				23
- з учасниками			590			0				0
- із внутрішніх розрахунків			600			0				0
Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу			605			0				0
Інші поточні зобов'язання			610			11				7
Усього за розділом IV			620			3486				2594
V. Доходи майбутніх періодів			630			0				0
Баланс			640			9540				7273

Звіт про фінансові результати за рік
I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
Стаття	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	17497	22184
Податок на додану вартість	015	2916	3697
Акцизний збір	020	0	0
	025	0	0
Інші вирахування з доходу	030	17	2
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	14564	18485
Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	040	12920	17429
Валовий прибуток:
- прибуток	050	1644	1056
- збиток	055	0	0
Інші операційні доходи	060	3331	1972
У т.ч. дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності	061	0	0
Адміністративні витрати	1306	1686
Витрати на збут	080	187	608
Інші операційні витрати	090	3334	2085
У т.ч. витрати від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності	091	0	0
Фінансові результати від операційної діяльності:
- прибуток	100	148	0
- збиток	105	0	1351
Доход від участі в капіталі	110	0	0
Інші фінансові доходи	120	0	0
Інші доходи	130	0	0
Фінансові витрати	140	0	0
Втрати від участі в капіталі	150	0	0
Інші витрати	160	0	0
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті	165	0	0
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
- прибуток	170	148	0
- збиток	175	0	1351
У т.ч. прибуток від припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності	176	0	0
У т.ч. збиток від припиненої діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності	177	0	0
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	18	5
Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності	185	0	0
Фінансові результати від звичайної діяльності:
- прибуток	190	130	0
- збиток	195	0	1356
Надзвичайні:
- доходи	200	0	0
- витрати	205	0	0
Податки з надзвичайного прибутку	210	0	0
Частка меншості	215	0	0
Чистий:
- прибуток	220	130	0
- збиток	225	0	1356
Забезпечення матеріального заохочення	226	0	0

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Найменування показника	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Матеріальні затрати	230	11992	17385
Витрати на оплату праці	240	667	766
Відрахування на соціальні заходи	250	245	282
Амортизація	260	558	625
Інші операційні витрати	270	1087	812
Разом	280	14549	19870

			Коди
		Дата	01.01.2012
Підприємство	ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"	за ЄДРПОУ
Територія		за КОАТУУ
Організаційно-правова форма господарювання		за КОПФГ
Орган державного управління		за СПОДУ
Вид економічної діяльності		за КВЕД
Одиниця виміру:	тис. грн.	Контрольна сума
Адреса:	м. Херсон, Бериславське шосе, 36

Баланс станом на 2011 рік
Актив	Код рядка			На початок звітного періоду		На кінець звітного періоду
1	2			3		4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
- залишкова вартість	010			66		56
- первісна вартість	011			94		94
- накопичена амортизація	012			28		38
Незавершене будівництво	020			7		11
Основні засоби:
- залишкова вартість	030			5517		4902
- первісна вартість	031			16155		16123
- знос	032			10638		11221
Довгострокові біологічні активи:
- справедлива (залишкова) вартість	035			0		0
- первісна вартість	036			0		0
- накопичена амортизація	037			0		0
Довгострокові фінансові інвестиції:
- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040			0		0
- інші фінансові інвестиції	045			0		0
Довгострокова дебіторська заборгованість	050			0		0
Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості	055			0		0
Первісна вартість інвестиційної нерухомості	056			0		0
Знос інвестиційної нерухомості	057			0		0
Відстрочені податкові активи	060			11		11
Гудвіл	065			0		0
Інші необоротні активи	070			0		0
Гудвіл при консолідації	075			0		0
Усього за розділом I	080			5601		4980
II. Оборотні активи
Виробничі запаси	100			1659		1888
Поточні біологічні активи	110			0		0
Незавершене виробництво	120			0		0
Готова продукція	130			107		29
Товари	140			0		129
Векселі одержані	150			0		0
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
- чиста реалізаційна вартість	160			695		2027
- первісна вартість	161			695		2027
- резерв сумнівних боргів	162			0		0
Дебіторська заборгованість за рахунками:
- за бюджетом	170			33		171
- за виданими авансами	180			47		71
- з нарахованих доходів	190			0		0
- із внутрішніх розрахунків	200			0		0
Інша поточна дебіторська заборгованість	210			18		3
Поточні фінансові інвестиції	220			0		0
Грошові кошти та їх еквіваленти:
- в національній валюті	230			39		182
- у т.ч. в касі	231			0		2
- в іноземній валюті	240			2		32
Інші оборотні активи	250			30		26
Усього за розділом II	260			2630
III. Витрати майбутніх періодів	270			2		2
IV. Необоротні активи та групи вибуття	275			0		0
Баланс	280			8233		9540
Пасив		Код рядка		На початок звітного періоду		На кінець звітного періоду
1		2		3		4
I. Власний капітал
Статутний капітал		300		472		472
Пайовий капітал		310		0		0
Додатковий вкладений капітал		320		0		0
Інший додатковий капітал		330		2832		2832
Резервний капітал		340		0		0
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)		350		-162		-1518
Неоплачений капітал		360		0		0
Вилучений капітал		370		0		0
Накопичена курсова різниця		375		0		0
Усього за розділом I		380		3142		1786
Частка меншості		385		0		0
II. Забезпечення наступних виплат та платежів
Забезпечення виплат персоналу		400		0		0
Інші забезпечення		410		0		0
Сума страхових резервів		415		0		0
Сума часток перестраховиків у страхових резервах		416		0		0
Цільове фінансування		420		0		0
Усього за розділом II		430		0		0
ІІІ. Довгострокові зобов’язання
Довгострокові кредити банків		440		0		0
Інші довгострокові фінансові зобов’язання		450		0		0
Відстрочені податкові зобов’язання		460		0		0
Інші довгострокові зобов’язання		470		2839		4268
Усього за розділом III		480		2839		4268
ІV. Поточні зобов’язання
Короткострокові кредити банків		500		0		0
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями		510		0		0
Векселі видані		520		0		0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги		530		1920		3197
Поточні зобов’язання за розрахунками:
- з одержаних авансів		540		182		221
- з бюджетом		550		21		3
- з позабюджетних платежів		560		0		0
- зі страхування		570		36		14
- з оплати праці		580		85		40
- з учасниками		590		0		0
- із внутрішніх розрахунків		600		0		0
Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу		605		0		0
Інші поточні зобов'язання		610		8		11
Усього за розділом IV		620		2252		3486
V. Доходи майбутніх періодів		630		0		0
Баланс		640		8233		9540
Звіт про фінансові результати за рік
I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
Стаття			Код рядка		За звітний період	За попередній період
1			2		3	4
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)			010		22184	20208
Податок на додану вартість			015		3697	3368
Акцизний збір			020		0	0
			025		0	0
Інші вирахування з доходу			030		2	0
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)			035		18485	16840
Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)			040		17429	16533
Валовий прибуток:
- прибуток			050		1056	307
- збиток			055		0	0
Інші операційні доходи			060		1972	22
У т.ч. дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності			061		0	0
Адміністративні витрати			070		1686	984
Витрати на збут			080		608	375
Інші операційні витрати			090		2085	57
У т.ч. витрати від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності			091		0	0
Фінансові результати від операційної діяльності:
- прибуток			100		0	0
- збиток			105		1351	1087
Доход від участі в капіталі			110		0	0
Інші фінансові доходи			120		0	0
Інші доходи			130		0	0
Фінансові витрати			140		0	0
Втрати від участі в капіталі			150		0	0
Інші витрати			160		0	4
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті			165		0	0
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
- прибуток			170		0	0
- збиток			175		1351	1091
У т.ч. прибуток від припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності			176		0	0
У т.ч. збиток від припиненої діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності			177		0	0
Податок на прибуток від звичайної діяльності			180		5	0
Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності			185		0	0
Фінансові результати від звичайної діяльності:
- прибуток			190		0	0
- збиток			195		1356	1091
Надзвичайні:
- доходи			200		0	0
- витрати			205		0	0
Податки з надзвичайного прибутку			210		0	0
Частка меншості			215		0	0
Чистий:
- прибуток			220		0	0
- збиток			225		1356	1091
Забезпечення матеріального заохочення			226		0	0

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Найменування показника	За звітний період	За попередній період
1	2		3	4
Матеріальні затрати	230		17385	14516
Витрати на оплату праці	240		766	1753
Відрахування на соціальні заходи	250		282	650
Амортизація	260		625	525
Інші операційні витрати	270		812	492
Разом	280		19870	17936

Підсумковий оцінний аркуш

Прізвище, Ім'я, По батькові атестованого працівника

Атестаційний аркуш

1. Прізвище, ім'я, по батькові

. Рік народження

. Відомості про освіту, підвищення кваліфікації, (коли і який навчальний заклад закінчив, спеціальність і кваліфікація, документи про підвищення кваліфікації, перепідготовці, вчений ступінь, вчене звання, кваліфікаційний розряд, дата їх присвоєння)

. Займана посада на момент атестації, дата призначення, обрання, затвердження на цю посаду

. Загальний виробничий стаж років, у тому числі стаж роботи на посаді років

. Питання до атестованого й відповіді на них:

. Зауваження й пропозиції:

. Зауваження й пропозиції, висловлені працівником:

. Коротка оцінка виконання рекомендацій попередньої атестації (виконані; виконані частково; не виконані)

. Оцінка службової діяльності працівника (відповідає займаній посаді; відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії по його службовій діяльності; не відповідає займаній посаді)

Оцінний атестаційний лист

Оцінювані характеристики	Нижче необхідного стандарту	Задовольняє необхідному стандарту	Вище необхідного стандарту
1. Освіта
2. Кваліфікація
3. Професійний стаж
4. Робочі результати
5. Стан здоров'я
6. Ділові якості, виявлені в ході співбесіди
7. Результати освоєння комплексу 1С
8 Результати спеціальних (професійних) тестів
9 Загальна оцінка

Рішення
Дата Підпис

. Кількісний склад атестаційної комісії. На засіданні було присутнє членів атестаційної комісії. Кількість голосів за запропоновану оцінку службової діяльності працівника; проти.

. Рекомендації атестаційної комісії (із вказівкою мотивів, по яких вони даються):

. Примітки

Голова атестаційної комісії: (підпис) (розшифровка підпису)

Члени атестаційної комісії: (підписи) (розшифровка підписів)

Дата проведення атестації

З атестаційним аркушем ознайомився

Дата підпис атестованого)

Керівник відділу кадрів: (підпис) (розшифровка підпису)

Висновок атестаційної комісії

П.І.Б.

Посада

. Оцінка атестаційної комісії:

відповідає займаній посади
відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи (переатестація через 6 місяців)
рекомендація зміни діяльності

. Рекомендації атестаційної комісії:

	Коментарі
2.1. Заохочення працівника
2.2. Зміна розмірів посадового окладу
2.3. Включення в резерв на заміщення керівних посад
2.4. Підвищення в посаді (при наявності вакансії)
2.5. Напрямок на навчання, підвищення кваліфікації
2.6. Зниження в посаді
2.7. Звільнення від займаної посади
2.8. Інше

Атестаційна комісія:

Голова атестаційної комісії

Члени атестаційної комісії

Співробітник:

згодний з рішенням атестаційної комісії

не згодний з рішенням атестаційної комісії,

не згодний з пунктами:

Підпис атестованого

Дата

Управління організацією та розвиток кадрового менеджменту в умовах сучасності