Управление человеческими ресурсами в рыночной экономике

Управление человеческими ресурсами в рыночной экономике

Управление человеческими ресурсами в рыночной экономике

Введение

Управление людьми имеет решающее значение в современной рыночной экономике. При наличии талантливых идей, новейших технологий, благоприятных внешних условий, но без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Таким образом, персонал предприятия в настоящее время является основой рыночного успеха.

Персонал работает на достижение определенных целей предприятия. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому организации так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом предприятия. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

Именно в силу вышеперечисленных тенденций, в условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства любой формы. Современные методы управления предприятием предполагают выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства персоналом предприятия. На каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, эффективной системы подбора, найма и расстановки кадров, обеспечении занятости сотрудников с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д. От того, насколько качественно организован труд персонала, зависит вся деятельность предприятия, поскольку это влияет на отношение персонала к организации, на которую он работает, а соответственно и к своему труду. В этом заключается актуальность данной работы, которая рассматривает не только теоретические аспекты управления человеческими ресурсами, но и представляет оценку системы управления человеческими ресурсами и её совершенствование на предприятии ООО «Полнис» г. Пензы.

Цель работы: выявить роль управления человеческими ресурсами в рыночной экономике.

Задачи:

раскрыть понятие человеческих ресурсов и показать взаимосвязь понятий человеческий капитал и человеческие ресурсы;

определить особенности планирования потребности в человеческих ресурсах;

дать оценку системы управления человеческими ресурсами на предприятии ООО «Полнис» и внести предложения и рекомендации.

В работе использованы труды О.А. Горленко, Е.В. Маслова, Травина В.В. и др.

1.Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

.1 Понятие человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Персонал как объект развития - это личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет различные определения (способ общения с людьми; власть и искусство управления; административные навыки; орган управления). Однако, несмотря на различие формулировок, в их основе - достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов.

Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления - управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития - совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ.

Человек - основная ценность общества и важнейший ресурс предприятия. Человеческий фактор «кроется» в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения человеческого фактора определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития. Человек, мотивированный  на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз. Управление человеческими ресурсами - это один из главных факторов рыночной экономики. Сам термин «человеческие ресурсы» уже отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умений, навыков, способностей. Люди, сотрудники предприятия, становятся его достоянием.

К причинам повышенного внимания в управлении человеческими ресурсами относятся также:

объективная связь процессов управления человеческими ресурсами со стратегией компании;

необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации, тесной связи работников с целями бизнеса;

необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала [2, c. 15].

Сущность управления человеческими ресурсами (УЧР) заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. УЧР охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса, поэтому УЧР ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик УЧР, которые отличают его от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса.

Наиболее типовыми элементами практики УЧР успешных предприятий является акцент на качество подбора, найма и тренинга сотрудников, применение групповых методов работы с тем, чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений. Разрабатываются критерии оценки результатов коллективного труда. Таким образом, можно говорить о том, что УЧР встраивается в общую стратегию компании.

Итак, как видно, управление человеческими ресурсами представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционная практика «отдела кадров». Его отличия:

горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды;

планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя;

цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании, сотрудники - объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций на предприятии [5, c. 44].

Итак, ключевыми характеристиками развития человеческих ресурсов являются его тесная связь с целями и стратегией предприятий, с настоящими и будущими проблемами производства, а также постоянный анализ окружающей среды и выявление благоприятных и неблагоприятных факторов для бизнеса в этой среде.

Развитие человеческих ресурсов кроме выработки стратегии непосредственно включает прогнозирование и планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста. Новой сферой деятельности в системе развития человеческих ресурсов является организационная культура, ее постоянный анализ и улучшение.

Таким образом, глобальные структурные изменения и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация привели к трансформации управления персоналом-от «кадровой политики» к «управлению человеческими ресурсами».

1.2 Взаимосвязь понятий человеческий капитал и человеческие ресурсы

Наиболее распространенной категорией экономики труда на современном этапе является категория «человеческий капитал». По определению Г. Беккера, человеческий капитал есть форма капитала, выступающего составной частью человека и источником его будущих заработков и / или неденежных выгод. Он состоит из приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров - продуктов и услуг [3, c. 7].

Определим общее и отличительное между человеческим капиталом и трудовой деятельностью человека.

. Человеческий капитал есть производительная способность человека, и в этом смысле категория «человеческий капитал» является формой представления понятия «труд». Производительная способность человека, то есть его трудоспособность, определяемая возрастом, состоянием здоровья и образованием, является базовым признаком категории «трудовые ресурсы». Следовательно, человеческие (или трудовые ресурсы) и человеческий капитал объединяет общее базовое содержание. Категория человеческих ресурсов отражает отношения по поводу производства, распределения, перераспределения и использования сформированной трудоспособности части населения, категория «человеческий капитал» отражает отношения между обществом, семьей, индивидом и организацией (системой организаций) по поводу формирования, воспроизводства, перераспределения и использования созидательной способности человека. Но, если в категории «человеческие ресурсы» отражено социально-групповое воплощение трудоспособности населения, то человеческий капитал отражает воплощенную в человеке трудоспособность безотносительно к ее распределению на социальные группы по законодательно установленным критериям.

. Человеческий капитал неотделим от своего носителя - человека. Работодатель, по сути, арендует этот экономический ресурс в целях использования как фактора производства продуктов и услуг. Следовательно, человеческий капитал выступает также иной формой представленности категории «рабочая сила». Рабочая сила как товар имеет потребительную стоимость, определяемую предполагаемым объемом услуг, ожидаемых от работника в организации. Способность человеческого капитала создавать добавленную стоимость определяет его ценность для работодателя и уровень доходов для работника. Для работника его человеческий капитал выступает товаром, для работодателя это капитализированная величина авансированной стоимости капитала, затраченной на наем работника. Основное отличие категории «человеческий капитал» от «человеческих ресурсов» состоит в том, что человеческие ресурсы включают потенциальную способность к производительной деятельности определенного уровня сложности и интенсивности, а человеческий капитал содержит как потенциальные, так и реализуемые трудовые усилия в совокупности с добавленной стоимостью. Это означает, что данная категория включает в свое содержание еще и компонент, отражающий эффективность деятельности человека в условиях нестабильности внешней среды. Он обладает способностью при соответствующих инвестициях (денег, времени, усилий самого работника) увеличивать свою потребительную стоимость и тем самым сохранять способность приносить доход за счет новых видов и способов деятельности.

. Как мера воплощенной в человеке способности приносить доход человеческий капитал соединяет реализуемые в настоящем и потенциально заложенные в человеке генетически заданные качества и способности, приобретенные в процессе образования и трудовой деятельности (прежде всего знания и опыт, а также способность и готовность к профессиональной мобильности). В этом смысле категория «человеческий капитал» имеет значительный объем содержания, общего с понятием «трудовой потенциал». Формирование человеческого капитала требует предварительных затрат от самого человека, работодателя и общества в целом. Производственный, финансовый и другие составные части потенциала экономической системы также требуют предварительных инвестиций. Человеческий капитал, выступая активным компонентом производственной системы, не только способен увеличивать уровень собственной капитализации, именно он выступает основным фактором, обеспечивающим сохранение, эффективное использование и увеличение уровня капитализации всей системы - на уровне самого человека как личности, домохозяйства, предприятия, отрасли, региона, страны.

. Человеческий капитал является основополагающим фактором экономического роста на макро- и микроуровнях, а также выступает основой роста экономического благосостояния человека, приобретения и повышения им определенного социального статуса, условием и основным фактором самореализации. В этом смысле он близок к понятию «человеческий фактор».

. Если инвестиции в материальные формы капитала приносят при прочих равных условиях равный доход, то отдача от человеческого труда определяется не только инвестициями в образование и производственное обучение, но и личными качествами человека, далеко не всегда обусловленными экономическими факторами. Необходимым условием реализации способности человеческого капитала к созданию добавленной стоимости является мотивация работника к творческому производительному труду. Структура мотивации к эффективной деятельности по созданию продуктов и услуг, знаний и новых способов деятельности, собственных компетенции и конкурентоспособности организации включает не только материальные, но нематериальные, внеэкономические мотивы. В основе таких мотивов могут лежать потребность в творчестве, в социальном признании, долг по отношению к близким, религиозные, патриотические и иные чувства, а также стереотипы, традиции, механизмы подражания и заражения.

. По мере устаревания знаний и навыков, исчерпания физических и психофизиологических ресурсов здоровья человеческий капитал может амортизироваться. В этом смысле он выступает невозобновляемым ресурсом, соединяющим профессиональные, личностные и социальные качества. Это делает категорию «человеческий капитал» сопряженной с категорией «человеческие ресурсы». Кроме того, инвестиции в человеческий капитал отличает высокий уровень риска, они, как и инвестиции в человеческие ресурсы организации, дают более длительный по времени и интегральный по характеру экономический и социальный эффект. Различие же этих близких категорий в том, что объем содержания у категории «человеческие ресурсы» гораздо больше. Она, по мнению значительной части авторов, включает момент самоценности человеческих ресурсов. Человеческий капитал же выступает, прежде всего, одной из форм капитала общества, региона, отрасли, организации, индивида [1, c. 35].

.3 Планирование потребности в человеческих ресурсах

Планирование человеческих ресурсов традиционно подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется предприятию работников для реализации его задач. Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов, совершенствования процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы, организации профессионального обучения [2, c. 15].

Классическая модель управления ресурсами «Рынок труда» выглядит так (см. Таблицу 1)

Таблица 1. Классическая модель управления ресурсами «Рынок труда»

Те организации, которые изменяют свою деятельность под воздействием внешних условий, а не только приспосабливаются к ним, связывают основной успех с развитием человеческих ресурсов и управление человеческими ресурсами в организации в организации осуществляют на основе модели «Человеческий капитал» (см. таблицу 2).

Таблица 2. Модель «Человеческий капитал»

План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками, создать основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации. Определение количественной потребности в персонале представлено на рис. 1.

Обычно на практике понятие «планирование человеческих ресурсов» может дифференцироваться. В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое и оперативное планирование персонала. Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер. Стратегия управления персоналом - это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников. Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга [7, c. 55].

При использовании подхода «сверху-вниз» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу-вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал [9, c. 100].

Оперативное планирование в области персонала называют планированием мероприятий. В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования персонала различают:

·   планирование потребности в персонале;

·   планирование обеспечения персоналом;

·   планирование использования персонала;

·   планирование повышения квалификации персонала [12, c. 116].

В зависимости от степени индивидуальности процесса планирования выделяют: индивидуальное планирование (например, планирование карьеры) и коллективное планирование (например, планирование потребности в персонале, использования персонала и т.д.). Исходная точка планирования персонала организации - это стоящие перед ней задачи, а также количественный и качественный состав персонала. Несовпадение этих двух величин свидетельствует о наличие потребности в персонале, которая покрывается в количественном аспекте - путем привлечения персонала, а в качественном - путем его развития [8, c. 15].

Важны источники привлечения персонала (Приложение А). К ним относятся внутренние источники (дополнительная работа и перераспределение заданий или перемещение работников) и внешние (наем новых работников и лизинг персонала).

Такая схема берет начало со сферы, которая является «узким местом». На данной схеме, как и в большинстве случаев, планирование в сфере персонала является производным, вытекающим из предшествующих этапов планирования на фирме, и занимает чаще всего завершающее место в цепи планирования.

Существует два вида факторов, определяющих потребность организации в человеческих ресурсах: внутриорганизационные и внешние.

К внутриорганизационным факторам относятся:

).цели предприятия, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы, которые могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи, бизнес стратегии или бизнес-плана;

).внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п.

К внешним факторам, влияющим на потребность организации в человеческих ресурсах, относятся:

).макроэкономические параметры: темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого);

).развитие техники и технологии;

) политические изменения;

) конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов [4, c. 83].

Чистая потребность в персонале может быть соответственно положительной либо отрицательной.

Пч = Пв - Е (2.1)

Е = Нф - О + П. (2.2)

В свою очередь для того, чтобы составить прогноз валовой потребности в персонале можно использовать различные методы.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Метод скорректированной экстраполяции - учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Экспертные оценки - метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, например, руководителей подразделений [10, c. 62].

Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода крупными организациями.

Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

, (2.3)

где L - численность рабочих и служащих;

О - объем производства, млн. руб.;

H_L - норматив численности на 1 млн. руб. (в ценах 70-х гг.);

Кп - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства.

Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.

Для расчета численности рабочих-сдельщиков или повременщиков можно использовать метод, основанный на применении данных о времени трудового процесса:

Ч = (Тн / Тпол) * Кп, (2.4)

где Ч - численность рабочих;

Тн - время, необходимое для выполнения производственного процесса;

Тпол - полезный фонд времени 1 рабочего;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Кнрв = Кдр * Ко * Кп, (2.5)

где Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (); как правило, находится в пределах;

Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило 1,12.

2. Оценка системы управления человеческими ресурсами и ее совершенствование на предприятии

.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

человеческий планирование капитал персонал

Предприятие ООО «Полнис» было создано в 2002 г. в городе Пенза на ул. Московская, 56. для внедрения и производства научных разработок ученых Института Радиотехники и Электроники Российской Академии Наук (ИРЭ РАН). По результатам изучения потребностей медицинского рынка в новых диагностических приборах, которые должны были отличаться безопасностью, информативностью и доступностью, было принято решение начать серийное производство новейшего диагностического прибора, в основу действия которого легло изобретение ученых ИРЭ РАН. Задачей ООО «Полнис» стала наладка серийного производства маммографа электроимпедансного компьютерного «PPL» и последующая его реализация. Данное устройство, основанное на использовании электроимпедансной томографии, предназначено для визуализации и диагностики патологических изменений тканей молочной железы и других приповерхностных областей тела. В ООО «Полнис» осуществляются следующие основные процессы:

. Проектирование и разработка изделий;

. Закупки комплектующих изделий;

. Контроль качества изготовления прибора;

. Программирование, тестирование и отладка прибора;

. Консервация, упаковка и оформление документации;

. Реализация продукции.

Для предприятия характерна линейно-функциональная организационная структура, т.е. предприятие, состоит из подразделений, каждое из которых выполняет свою функцию. Однако, в связи с тем, что предприятие малое, каждое из подразделений представлено одним, двумя, или небольшим числом сотрудников, каждый из которых подчиняется директору предприятия. Директор отвечает за формирование стратегии, политики, установление целей в области качества, выделение ресурсов для реализации политики и целей. Он проводит периодический анализ и оценку результативности СМК и ставит цели по ее улучшению. Ведущий конструктор контролирует соответствие изготавливаемого изделия конструкторской документации, проводит тестирование изготовленных приборов, осуществляет мониторинг процессов технологической подготовки производства, изготовления продукции, контроля и испытаний, метрологического обеспечения, управления документацией и записями, отвечает за качество готового изделия, следит за новинками в производстве электронных компонентов. Менеджер устанавливает и поддерживает контакты с клиниками - потенциальны ми потребителями; осуществляет обратную связь с частными и государственными медицинскими организациями, которыми были приобретены маммографы «PPL»; занимается подготовкой исходящей технической документации, заданий для WEB-мастера, дизайнеров; занимается подготовкой материалов к конференциям. Ответственный за медицинскую часть и тестирование создаёт оригинальную медицинскую методику обследования, проводит медицинское тестирование изготовленных приборов, т.к. в соответствии с ТУ 100% изделий подлежат медицинскому тестированию. Научные сотрудники осуществляют научное сопровождение проектирования, разработки модернизации и модификаций приборов программного обеспечения. Организационная структура предприятия выглядит следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

ООО «Полнис» выпускает маммограф электроимпедансный компьютерный «PPL®».Маммограф позволяет визуализировать распределение электропроводности биологических тканей в нескольких поперечных сечениях тела пациента и обнаруживать на изображениях опухоли как области с аномальными значениями электропроводности. Основными преимуществами электроимпедансных методов диагностики являются абсолютная безвредность обследования, высокая информативность, связанная со значительной корреляцией электропроводности (электрического импеданса) биологических тканей с их физиологическим состоянием, компактность и невысокая стоимость аппаратуры, простота процедуры обследования.

В 2002 г. были проведены клинические испытания электроимпедансного маммографа на базе Российского научного центра рентгенологии и радиологии МЗ РФ г. Москва, областного онкологического диспансера г. Пензы и клинической больницы №9 г. Пензы. Проведённые клинические испытания электроимпедансного компьютерного маммографа показали его высокую эффективность, удобство и безвредность при диагностике опухолевых и неопухолевых заболеваний молочных желёз. Результаты научных исследований и клинических испытаний опубликованы в ведущих зарубежных и российских научных журналах, а также доложены на международных и российских конференциях. За текущий год реализован заказ на 1500 приборов.

Проектирование и разработка электроимпедансных компьютерных маммографов является совместной работой значительного числа партнеров ООО «PPL», специализирующихся на различных видах научной и производственно-технической деятельности. В проектировании и разработке участвуют:

ИРЭ РАН - в части научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области применения электроимпедансного метода диагностики опухолевых и неопухолевых заболеваний, разработки компьютерного обеспечения управления прибором, тестирования, реконструирования и обработки полученных изображений;

ОАО «ППЗ» - в части разработки электрической схемы прибора, электрических плат, комплекта КД, технологии производства электрической части прибора;

ОАО завод «Аист» - в части проектирования прецизионных подвижных электродов для матрицы прибора, а так же технологии их изготовления и нанесение покрытия из золота.

ООО «КиТ-2000» - в части разработки внешнего вида и дизайна прибора;

РА «ММЦ» - в части разработки нормативных документов на прибор, на материалы для частей прибора, а так же разработки в органах регулирования МЗ РФ;

ООО «Полнис» - в части формирования концептуальных подходов к конструкции, дизайну, эргономике, элементной базе, сборке, программированию, тестированию, упаковке, разработке эксплуатационной документации, обучающих программ и другим требованиям, установленным к готовому изделию. ООО «Полнис» осуществляет основную координирующую роль в процессе проектирования, технологической подготовки, производства и реализации продукции.

Приборы выпускаются на производственных мощностях ОАО «ППЗ», имеющий сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и обладающего современным оборудованием и высококвалифицированными кадрами. Для этого на территории ОАО «ППЗ» арендован производственный участок, на котором выполняются техпроцессы по сборке, контролю, программированию, наладке, тестированию, комплектации и упаковке продукции.

Управление и контроль качества услуг субподрядчиков по проектированию и разработке продукции, разработке программного обеспечения, разработке и управлению конструкторской и технологической документацией, клиническим испытаниям, а так же маркетингу и продажам продукции осуществляет директор ООО «Полнис» в соответствии с руководством по качеству. Мониторинг качества изготовления продукции в ОАО «Ярославский радиозавод» выполняет ведущий конструктор ООО «Полнис». Для управления фирмой, а так же для выполнения коммуникаций и других общих функций ООО «Полнис» имеет офис по адресу: г. Пенза, ул. Бурова, д. 68, офис 11.

Стратегической целью ООО «Полнис» является создание ведущей высокотехнологичной фирмы по разработке и производству наукоемкой диагностической медицинской импедансной аппаратуры широкого применения для удовлетворения потребностей медицины во всем мире. Предприятие, уже имея партнеров за рубежом (Австралия, СНГ, Корея, Сербия, Восточная Европа), имеет в планах дальше расширять свои рынки сбыта как за границей, так и внутри страны.

Что касается продуктовой стратегии, то задачами предприятия являются дальнейшее улучшение характеристик серийной продукции, не допускающих или максимально снижающих риск поломки, а так же разработка приборов для диагностики заболеваний щитовидной железы и предстательной железы. Планируется совершенствование и расширение специальной литературы по использованию приборов и диагностике, совершенствование WEB-сайта. По результатам количественного SWOT - анализа предприятие ООО «Полнис» выбрало следующее направление своего развития: рост, ежегодное повышение целей от достигнутого путем улучшения характеристик серийной продукции, расширения номенклатуры диагностических медицинских приборов и выхода на зарубежные рынки.

Для реализации данной стратегии прежде всего необходимо как можно более эффективно представить производимый прибор для конечных покупателей, дать максимально полную информацию обо всех его достоинствах. Задача менеджеров состоит в проведении и участии в выставках, на которых нужно будет грамотным образом изложить все его функциональные возможности, выдать все конкурентные преимущества. А поскольку прибор довольно сложный в исполнении, сфера применения его довольно своеобразна, а участие в выставках и конференциях требует определенных навыков, не только общения, диалога, но и знания медицинской техники, специфических особенностей аппаратуры конкурирующих фирм, компании нужно по мере необходимости проводить обучение сотрудников. Для менеджеров, представляющих фирму - это обучение новым методам воздействия на публику, разработки эффективных презентаций, рекламе, а так же им будет необходимо аппелировать сведениями о медикаментозных свойствах выпускаемого продукта. Поэтому будут необходимы знания о заболевании, а так же технических характеристиках прибора.

.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Полнис»

Анализ количественного и качественного состава персонала также имеет большое практическое значение для диагностики системы управления персоналом, действующей на конкретном предприятии. Результаты такого анализа позволят разработать грамотную кадровую политику на предприятии, выявить слабые стороны и, как следствие, решить, каким направлением необходимо заняться в первую очередь, чтобы улучшить эффективность использования персонала.

Численность работников увеличивается, так как в 2011 году была открыта третья станция обслуживания. Рабочие составляют основную долю персонала. Проанализируем изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию: (Таблица 2)

Структура работников ООО «Полнис», чел.

Политика предприятия в отношении персонала направлена на сохранение и удержание опытных работников, особенно тех, кто проработал более 10 лет. Поэтому часть персонала (6,7%) составляют работники со стажем работы свыше 10 лет.

Много работников, имеющих небольшой стаж до 5 лет (47,5%). В эту группу входят и те, кто только лишь закончил учебные заведения и вузы, что достаточно ценится, т.к. это молодые, активные и инициативные кадры. Остальную часть составляют те, кто работает от 5 до 10 лет. Именно они, работая совместно с опытными работниками, позволят обеспечить успешную деятельность предприятия в будущем. За последние годы в структуре работников по стажу не было значительных изменений. В результате того, что среднесписочная численность увеличивается, наблюдается общее увеличение численности в каждой графе.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом численность работников с высшим образованием осталась такой же (39%). Количество сотрудников, имеющих среднее специальное образование, в 2012 году выросло незначительно - 27,1%. Многочисленную группу также составляют работники со средним образованием (33,9% в 2012 году).

Весь руководящий состав имеет высшее образование. Также несколько рабочих имеют высшее образование.

Кадровая политика направлена на сохранение своих работников, поэтому работники с возрастом от 40 до 50 и более 50 лет в совокупности составляют 52,5% от общей численности, 47,5% составляют молодые работники.

Не смотря на то, что деятельность связана с ремонтом серийной продукции и агрегатов, женщины составляют 17%. Большинство женщин работает в административном корпусе, но есть и такие, которые непосредственно участвуют в производстве.

Изменения в количестве и составе работников происходят в результате движения рабочей силы:

Таблица 3. Движение рабочей силы ООО «Полнис», чел.

В данной организации мы видим, что в 2012 году количество принятых превышает количество выбыших. Работники справляются с тем объемом производства, который необходимо выполнить и который возможно реализовать. В результате администрация не видит необходимости набирать новых работников на свободные вакансии. Главной причиной увольнения (около 75%) является собственное желание работника.

В ООО «Полнис» кадровая служба выделена в отдельное структурное подразделение. Функции службы управления персоналом в основном сводятся к оформлению найма и увольнения рабочей силы и ведению кадрового делопроизводств. Вопросам планирования и прогнозирования кадровой ситуации, развития персонала, стимулирования труда и поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе уделяется должным вниманием. Очевидно, что это является очень положительным фактором в развитии предприятия и в дальнейшем, с изменением задач и ориентиров в управлении персоналом, должны измениться и задачи службы управления персоналом ООО «Полнис».

Таким образом, основываясь на вышеизложенном, можно сделать вывод, что организационная и функциональная структура управления персоналом в ООО «Полнис» находится на крайне высоком уровне и отвечает современным требованиям.

С каждым годом рынок меняется быстрее, чем это было раньше и крайне важным становится новаторство (способность постоянно предлагать новые формы продуктов и услуг, постоянно улучшать те, которые уже существуют). Все это заставляет в большей степени, чем прежде акцентировать внимание на работниках наравне с продуктами и клиентами, а, следовательно, возникает потребность в другом уровне и типе навыков и знаний специалистов по кадрам.

Система обучения в ООО «Полнис» также развита: вопросам обучения, повышения квалификации работников уделяется достаточное внимания.

Планирование программ подготовки и повышения квалификации работников в ООО «Полнис» осуществляется, несмотря на то, что это должно быть составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Не менее пристального внимания заслуживает и анализ такой составной части системы управления персоналом, как возможность карьерного роста для сотрудников.

В ООО «Полнис» идеальной потенциально возможной «траекторией» продвижения сотрудников вверх по служебной лестнице может быть следующая: инженер - мастер контроля качества - управляющий - директор. Данный вариант достаточно часто существляется. Основной причиной этому служит то, что коллектив предприятия на протяжении последних лет является достаточно опытным и находится в категории до 30 лет.

Таким образом, развитие работников в ООО «Полнис» обеспечивается целенаправленно в быстром темпе.

Проводится на предприятии и деятельность по формированию кадрового резерва, представляющего собой группу работников, потенциально способных к руководящей работе, подвергшихся отбору и проходящих систематическую целевую квалификационную подготовку.

Имеется только набор резюме и анкет, которые составляют резерв кандидатов на работу.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Полнис» система обучения и развития персонала разработана. Принимается во внимание тот факт, что развитие персонала является важнейшим условием успешной деятельности любого предприятия.

Особое место при диагностике состояния системы управления персоналом предприятия занимает анализ системы мотивации труда, представляющей собой систему и процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Другими словами мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

В ООО «Полнис» вопросам мотивации труда работников уделяется значительное внимание. На предприятии имеются специальные программы для повышения уровня мотивации работников, проводятся конкретные мероприятия. Основным стимулирующим фактором служит материальная мотивация сотрудников, и вся кадровая политика ООО «Полнис» строится, опираясь на этот постулат.

Как уже было описано выше, и другие факторы мотивации (возможность карьерного роста, повышения квалификации) развиты.

Подводя итоги в целом по разделу, следует отметить, что результаты диагностики состояния системы управления персоналом в ООО «Полнис» показали, что она высокоразвита и требует принятия мер по постоянной оптимизации в условиях быстроменяющихся условий современного рынка. Сложившаяся система управления персоналом учитывает современные требования и в большинстве использует новейшие методы управления.

.3 Производственное поведение персонала предприятия

Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, предприятие ООО «Полнис» ставит задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Предприятие уделяет должное внимание повышению квалификации работников, считая, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. Это является долгосрочными инвестициями.

На предприятии есть следующие должности: директор, менеджеры, бухгалтеры, Web-мастера, программисты, врач-консультант, технический работник. Помимо постоянных работников, предприятие нанимает работников по договору подряда. На таких условиях работают: переводчики, разработчики программного модуля электроимпедансных технологий, консультанты по импедансным технологиям, консультанты по совершенствованию системы менеджмента качества.

формирование новых знаний и освоение новых методов в области реализации и продвижения товара, приобретение практических навыков их использования;

формирование полных, достоверных знаний о выпускаемом продукте и их обновление в ходе изменения, усовершенствования прибора;

освоение необходимой правовой базы и культурных особенностей отдельных стран - потенциальных партнеров.

Для реализации первой намеченной цели, менеджеры не менее 1 раза в полгода должны посещать обучающие семинары, тренинги, лекции. Одной из особенностей обучения менеджеров является самообучение - посещение выставок по основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов, отраслевых журналов. Это позволяет им находиться постоянно в курсе событий на отечественном и зарубежных рынках, быть осведомленными о позициях потенциальных конкурентов, появлении новых возможностей и угроз со стороны потребителей, поставщиков и т.д.

Система обучения и повышения квалификации работников ООО «Полнис» эффективна, т.к. она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

В работе по обучению персонала предприятие использует следующие направления, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как к персонал-технологии:

постановка целей обучения;

определение потребности в обучении;

определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

проведение обучения;

текущий контроль за посещаемостью;

обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

оценка эффективности обучения.

ООО «Полнис» использует такие методы обучения персонала, как

обучение на рабочем месте;

инструктаж, проводимый опытными работниками и специально подготовленным инструктором;

ротацию, представляющую собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков;

наставничество;

лекции, деловые игры, видеотренинги и т.д.

.4 Влияние процессов развития организационной культуры на производственную атмосферу предприятия

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих  формах:

идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

формирование стратегии развития организации;

единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Выделяют две основные функции организационной культуры. К ним относятся:

внешняя адаптация - осуществление связи миссии организации и ответственности, целей  и методов;

внутренняя интеграция членов организации, обеспечение предсказуемости их поведения, расширение возможностей его регулирования.

Внешняя сторона организационной культуры выражается в историях, легендах, символах, ритуалах, обрядах. Обычно широкое распространение получают истории, связанные с созданием организации. Истории из жизни предприятия, пересказываемые новичку, помогают ему понять основную миссию организации, особенности взаимодействия ее членов и т.д. Так принимают новых сотрудников в ООО «Полнис». Большое значение в формировании культуры этого предприятия имеют символы организации: эмблема и «Кодекс чести». Они подчеркивают принадлежность людей к единому целому.

Существует много видов и уровней культуры, воздействующей на поведение организаций. Вид организационной культуры является основным признаком, по которому целесообразно проводить классификацию организационных культур. Сила культуры определяется ее устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям. Чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более сильной она является. Зависит сила культуры от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации. Основные характеристики организационной культуры представлены в Приложении Б.

Основными организационными процессами, позволяющими судить о виде и силе организационной культуры, являются: кооперация между персоналом и подразделениями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Первые четыре процесса позволяют определить тип культуры, три последние - ее силу.

В процессе кооперации, как отдельных сотрудников, так и их групп и подразделений, проявляются такие особенности организационной культуры, как значимость в организации личного успеха, успеха группы или всеобщей ровной работы; ориентация на формальное либо неформальное сотрудничество (личное или групповое) или конкуренцию.

В процессе выработки и принятия решений проявляются следующие особенности организационной культуры:

·      ориентация на мнения руководства, специалистов или формальные инструкции;

·        механизм рассмотрения решений, принятых на нужном уровне компетенции, в вышестоящих инстанциях; этот механизм может представлять собой формальное согласование, действительное рассмотрение и оценивание или необходимость личных контактов с руководством, определяющих успех их прохождения;

·        ориентация при принятии решений на их научную обоснованность, на компромиссность, позволяющую учесть интересы всех заинтересованных лиц, или на непротиворечивость предпочтениям высшего руководства.

Процесс контроля связан с проявлением следующих особенностей организационной культуры:

·      направленности контроля на поиск промахов в работе, на несоответствие действий установленным в организации правилам или на помощь сотрудникам;

·        использование при проведении контроля формальных, на бумаге зафиксированных процедур, проведение контроля без высокой степени формализма или предоставление сотрудникам широких возможностей самоконтроля;

·        концентрация контролирующих действий на распределении работ и выделяемых для этого ресурсах, на используемых средствах и методах достижения цели или только на получаемых результатах.

В коммуникациях процессах можно отметить следующие характеристики организационной культуры:

·      свобода коммуникаций, когда по служебным вопросам сотрудники из разных служб открыто общаются друг с другом, формализация коммуникаций, когда основой общения между службами являются официальные документы (служебные записки), или закрытость коммуникаций, когда свободное общение между сотрудниками разных служб в организации не поощряется;

·        информирование о принятых решениях и результатах деятельности, которое может быть открытым для всех членов организации, происходить формализованным образом по строго установленным каналам и касаться только строго определенных лиц, каждый раз определяемых руководителем организации.

Для определения господствующего в организации вида культуры по ее проявлениям в названных процессах можно использовать данные Приложения В.

Организационная культура не может быть заимствована, сконструирована и внедрена. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирование самого коллектива и сложившиеся традиции. Так на предприятии «Полнис» коллектив ежегодно празднует день рождения предприятия и проводит традиционный весенний туристический поход. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Оно провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования организационной культуры.

.5 Рекомендации по повышению эффективности управления человеческими ресурсами ООО «Полнис»

Среди многих задач управления человеческими ресурсами наиболее часто называются следующие:

участие в разработке деловой стратегии компании;

аттестация, оценка результатов труда;

мотивация и вознаграждение;

подбор, наем и расстановка сотрудников;

пенсионная политика;

общение и климат на предприятии;

тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Естественно, что это не исчерпывающий список, сюда можно добавить целый ряд других задач, уже больше связанных с организационным развитием предприятия, управлением изменениями и т.д.

Мотивация человеческих ресурсов имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии предприятия. Предприятию следует уделять большое внимание развитию карьеры своих сотрудников и осуществлению различных организационно-культурных изменений для удовлетворения потребностей своих сотрудников. ООО «Полнис» нуждается в профессионализации функций управления человеческими ресурсами. Предприятие должно планировать более широкую квалификацию персонала, его способность переобучаться, повышать уровень творчества и инновационности.

При расширении ООО потребуется интернационализация функций управления человеческими ресурсами, глобализация производства, установление более активных международных связей, а также международная специализация и интеграция. Руководство предприятия должно обеспечить расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Партнерство следует теперь рассматривать не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие, предоставление им права участвовать в принятии управленческих решений.

Система мотивации в настоящее эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплат за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. В связи с этим ООО «Полнис» может сохранять занятость принятых на работу сотрудников и соблюдать равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов всех работников предприятия. В этой связи наиболее важными принципами мотивации данного предприятия сегодня являются:

создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

сохранение занятости;

равные возможности для занятости;

защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

тренинг;

справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимател

Стратегическими факторами успеха ООО «Полнис» могут, на наш взгляд, стать:

приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств;

высокое качество продукции;

чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

квалифицированный потенциал персонала.

Управление поведением персонала нацелено на максимизацию качества работы персонала. Проанализировав состояние исследуемой проблемы на предприятии ООО «Полнис» г. Пензы, можно выдвинуть следующие рекомендации по оптимизации управления поведением персонала в организации.

Для более тщательного подбора персонала по критерию его соответствия данному виду работы рекомендуем ввести второй этап тестирования, а именно прохождение психологических тестов на выявление индивидуальных особенностей характера личности, таких как стрессоустойчивость, бесконфликтность, уравновешенность, внимательность, скорость реакции и др. Таким образом, определяется, подходит ли человек для работы на заявленной должности и для работы с коллегами и клиентами.

Как дополнительное стимулирование, на наш взгляд, может выступать введение собственного медицинского обслуживания и организация бесплатного стандартного обеда  для сотрудников. В целях устранения текучести кадров можно ввести предоставление путёвок для отдыха в летнее время на базах отдыха для сотрудников, а также путёвок для детей работников либо в детские лагеря, либо с 50%-ой скидкой на базах отдыха вместе с родителями. Разумным было бы введение тринадцатой заработной платы и премий в связи с выполнением особо сложных и объемных работ.

Высоким стимулом стало бы предоставление беспроцентных кредитов на жильё для сотрудников, проработавших больше 5 лет на данном предприятии и материальной помощи на лечение.

Заключение

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Необходима новая эффективная система управления, высококвалифицированные руководители различных уровней и специалисты кадровых служб.

Особое значение в этом вопросе для большинства российских организаций приобретает обучение персонала. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских предприятий перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Анализ работы пензенского предприятия «Полнис» показал, что успех этого предприятия в активной позиции руководства в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, поиске новых кадров и приспособлению собственных кадров к повышенным требованиям через механизмы обучения и организационные перестройки. При проведении оплаты труда работников этого предприятия во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

ООО «Полнис» предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника этого предприятия постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложнилась система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока).

Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители российских предприятий должны осознать необходимость формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров. Возможности менеджмента на предприятии в целом свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности кадрового менеджмента.

Всё больше и больше предприятий на территории Российской Федерации прислушивается к опыту зарубежных организаций в вопросах эффективного управления поведением персонала, перенимает этот опыт и реализует на своих работниках, чтобы улучшить их квалификацию, заработные платы и отношение к рабочему процессу.

Библиографический список

1. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 296 с.

. Горленко, О.А. Управление персоналом: учебное пособие/ О.А. Горленко, Д.В. Ерохон, Т.П. Можаева. - Брянск: БГТУ, 2013. - 223 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов 3-е издание. - Н. Новгород: НИМБЮ, 2012.-306 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2014. - 201 с.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2013. - 119 с.

. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2012. - 200 с.

. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: Инфра-М, 2012. - 304 с. - (Высшее образование).

. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011. - 156 с.

. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2013. - 110 с.

. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2014. - 302 с.

. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2010. - 209 с.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.:2011. - 199 с.

. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2010. - 198 с.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: Наука, 2013. - 176 с.