Характеристика делового сотрудничества предприятия с поставщиками
Содержание
Введения
1. Характеристика делового сотрудничества предприятия с поставщиками
2. Методическое обеспечение принятие решений по выбору поставщика
2.1 Метод рейтинговых оценок
2.2 Метод оценки затрат
2.3 Метод категорий предпочтения
2.4 Оценка эффективности закупочных операций
2.5 Возможности сокращения общих затрат на закупки
3. Формирования стратегий делового сотрудничества с поставщиками
Введения
Сегодня экономические субъекты всё больше понимают важность сотрудничества и взаимозависимость друг от друга. Если раньше получение прибыли любыми целями было актуально, то в современном мире улучшение качества товаров и услуг а, также снижение затрат выходят на первое место при использованной совместной деятельности.
Выбор поставщика - одна из наиболее важных задач при закупке сырья и материалов для производства конечной продукции на предприятии. Качество у каждого поставщика различается. Во многих компаниях менеджеры не уделяют достаточного внимания этому процессу, и поэтому почти половина всех проблем, связанных с качеством, возникают именно из-за недобросовестного отношения и нечеткого выполнения своих функций поставщиком. Следует помнить, что решение о выборе поставщика нужно обосновать перед руководством фирмы, и поэтому лица, принимающие решение относительного того или иного выбора не могут положиться только на интуицию. Обычно, в большинстве случаев, такое решение зависит от возможностей поставщика удовлетворять критериям качества, цены, условий доставки, объема и обслуживания. Но этого недостаточно, чтобы быть уверенным в преимуществах одного поставщика над остальными, и без сомнений подписать с ним контракт о взаимном сотрудничестве.
Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что уменьшение издержек компании во всех звеньях логистики и повышение эффективности производства во многом зависит от рационального и обдуманного выбора поставщика. Более того, решения по закупкам требуют большего времени по сравнению с предыдущими годами, и выбор поставщика, предлагающего наименьшие цены в своем прайс-листе, ушел в прошлое. Руководители многих компаний выделяют огромное внимание вопросам стратегического сорсинга, так как экономия на закупаемых товарах ведет к уменьшению конечной цены выпускаемой продукции и, как следствие, влияет на итоговый.
Финансового результата предприятий.
Целью курсовой работы является осуществление выбора альтернатив делового сотрудничества с поставщиком какой либо продукций. Для достижения какого либо цели следует решить не сколько задач.
. Изучить основные теоретические основы деятельности и взаимодействии с поставщиками.
. Исследовать возможность выбора каких то поставщиков.
. Сделать анализ сотрудничества с поставщиками компаний.
Объект исследования представляет собой взаимодействие компании с поставщиками.
Предметом является деловое сотрудничество с поставщиками, его формы и способы.
Методы исследований
* Метод рейтинговых исследований,
* Метод доминирующих характеристик,
* Метод затрат оценки,
* Метод предпочтения категорий.
Исследованиями данного проблем занимались многие ученые такие как
А. Флинн, Г. Фирон, Уотерс Д, Майкл Р. Линдерс, Фирон Харольд и др. Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщиков, созданная последними двумя удалось создать новизну и усовершенствовать. Новизна данной работы состоит в усовершенствовании, модернизации известного имеющегося опыта, в раскрытии новых проблем в системе взаимоотношений с поставщиками, которые ранжированию поставщиков по их рейтингу.
поставщик стратегия деловое сотрудничество
1. Характеристика делового сотрудничества предприятия с поставщиками
Характеристика предприятия ООО "История Мебели" это компания занимается продажей мебели на территорий РФ. Поставщиком компании является не сколько поставщиков из Европы и Москвы, с этими поставщиками налажены хорошие договорные отношения. Компания ООО "История Мебели" основана 2001 году расположена в Центральном районе г. Тюмень. Торговое предприятие располагает комплексом помещений, необходимых для рационального функционирования торгово-технологического процесса. Торговля ведётся в офисе общей площадью 174 м2. Офис арендуется по цене 500 руб. /м2 в месяц. В этом же здании находится складское отапливаемое помещение общей площадью 68 м2, арендуется по цене 290 руб. /м2 в мес. Транспортировка мебели происходит двумя большими газелями, которые доставляют груз куда был заказан. В каждой газели работают по 2 человека и 3 сборщика мебели. Мебель закупается в разобранном виде в таком - же виде мы доставляем мебель заказчику. Когда мебель заказывается у поставщиков, то мебель на складе храниться на складе предприятия. А в торговый зал выставлены все образцы мебели которые у нас есть складе, или те мебели которые покупатель желает заказать но ему придется ожидать течение недели. Часть мебели можно увидеть в каталоге или в журналах которые есть у нас в торговом зале. Основная, "первичная", цель ООО "История Мебель" - это получение прибыли владельцем фирмы. Исходя из условий рынка возникает "вторичная", но не менее важная цель - удержание доли рынка. На рынке мебели существует большая конкуренция. К тому же, на рынок могут проникнуть новые конкуренты, которые могут быть очень сильными (например, IKEA, Мебельград).
Всё это говорит о необходимости:
) принятия управленческих решений в ООО "История Мебель" на основе данных маркетинговых исследований;
) разработки и внедрения ценовой политики, подходящей под условия удержания доли рынка;
Важно отметить, что предприятие должно ориентироваться не на сиюминутное получение прибыли любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели достигаются, прежде всего, за счет профессионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование является существенным компонентом, повышающим эффективность коммерческой деятельности на предприятии, поскольку главной задачей стратегического планирования является выработка основных принципов и целей развития компании, а также разработка и реализация стратегий, затрагивающих различные стороны деятельности фирмы, например, стратегий в области деловой политики, маркетинга, распределения инвестиций и ресурсов, структуры управления и так далее.
Стратегическое планирование на розничном торговом предприятии должно включать следующие этапы:
разработка общих, а затем и более конкретных (на краткосрочный период) целей развития фирмы;
оценка текущего состояния компании;
определение стратегии фирмы;
разработка долгосрочного плана;
контроль за достижением поставленных целей и соответствующая коррекция плана, т.е. сопоставление плановых показателей с фактическим.
Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете - рентабельность и репутация фирмы перед ее клиентами. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Чем новее задача, стоящая перед закупкой, и чем сложнее и дороже товар, тем больше времени занимает поиск квалифицированных поставщиков.
Действующие фирмы, имеющие налаженные хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями. Опыт показывает, что смена поставщика - процедура болезненная, с непредсказуемыми последствиями. Если все же связи нарушаются или поставщик оказывается несостоятельным, то следует обратиться к выбору нового. Однако этот шаг должен быть тщательно взвешенным. К новому поставщику следует сразу предъявлять повышенные требования. Лишиться хорошего поставщика легко, труднее найти нового.
По каким показателям целесообразно оценивать деятельность поставщиков?
В решении этого вопроса нет единого подхода. Однако есть обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков.
Нередко составляется перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости.
К числу факторов, характеризующих поставщика и определяющих решение задачи выбора, следует отнести три группы факторов:
характеристики материально-технических ресурсов;
особенности хозяйственных связей и деловых отношений с поставщиком;
параметры поставщика.
Характеристики материально-технических ресурсов отражают потребительские свойства и ценовые параметры ресурсов, а также организационные условия их поставки.
Потребительские свойства материальных ресурсов характеризуют такие показатели, как: уровень качества; степень применяемости; степень развитости; степень конструктивности и технологичности; степень надежности; эргономичность; экологичность и др.
В составе ценовых характеристик ресурсов учитываются: цена; издержки доставки, установки, обслуживания; ценовые скидки; условия (формы и сроки) платежа; условия кредита; льготы и привилегии и др.
Организационные факторы характеризуют условия поставки ресурсов: содержание и уровень пред - и послепродажного обслуживания; объемы, комплектность, сроки, ритмичность, надежность поставок и др.
Особенности хозяйственных связей и деловых отношений характеризуют экономические и организационно-правовые взаимоотношения производственного предприятия и поставщика в процессе приобретения предприятием материально-технических ресурсов.
Параметры поставщика описываются множеством характеристик, отражающих его возможности и составляющих его интегральный (конкурентный) потенциал.
Но в основном критериями отбора претендентов выступают показатели цены<#"center">2. Методическое обеспечение принятие решений по выбору поставщика
2.1 Метод рейтинговых оценок
В условиях рыночной экономики ориентация предприятий на увеличение количества поставщиков является распространенной практикой. Преимущества такого подхода основаны на конкуренции поставщиков, обеспечивающий успех на переговорах по определению цен и условий поставки. Наличие большого количества поставщиков дает возможность выбора и в том случае, если один из них испытывает трудности. Кроме того, это позволяет решать задачи увеличения объемов производства, не предусмотренные текущим производственным планом. Но преимущества большого количества поставщиков обходятся неоправданно дорого. Число сотрудников, занимающихся размещением и отслеживанием заказов, и число допускаемых ошибок находятся в прямой зависимости от количества поставщиков. В целях достижения производства продукции высокого качества характерной тенденцией является отказ предприятий от ужесточенного входного контроля и переход к другим путям обеспечения приемлемости закупаемых материалов и деталей. Входной контроль не может обеспечить качество по ряду причин:
при больших объемах производства входной контроль каждой детали не эффективен с экономической точки зрения;
сплошной контроль не обеспечивает годность всех проконтролированных деталей из-за ошибок и погрешностей самого контроля;
во многих случаях качество можно проверить только путем проведения таких испытаний, после которых сырье уже нельзя использовать.
Постоянный рост требования к качеству ориентирует на необходимость непрерывного управления процесса производства продукции поставщиков. Поставщики должны быть способны производить изделия удовлетворительного качества, соответствующего требованиям заказчика. Это определяет необходимость активных партнерских отношений поставщиков и потребителей на весь период сотрудничества.
При необходимости производства продукции высокого качества в течение продолжительного периода времени поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочных контрактов. Потребность поставщика в заключении таких контрактов, очевидна. Для достижения качества поставщик должен сделать весьма значительные капиталовложения. Расход времени и усилий на создание системы управления качеством должен предопределяться твердой уверенностью поставщика, что конкретная производственная программа рассчитана на достаточно продолжительный период. Тщательно продуманные долгосрочные контракты обеспечивают защиту интересов как поставщика, так и заказчика.
Заключению таких контрактов предшествует выбор наиболее надежного поставщика из числа тех, с которыми предприятие - заказчик уже имело опыт работы.
Для оценки поставщиков используется экспертный метод [1]. Методика выбора поставщика включает в себя четыре этапа. На первом этапе осуществляется подготовка к проведению социологической экспертизы, формирование группы экспертов, определение целей оценки. Экспертами выступали инженеры-технологи ОАО "Ивановомебель" - 6 специалистов разного уровня технологического управления предприятия (главный, ведущий, технолог). Отбор поставщиков проводился по девяти показателям: 1 - удаленность поставщика, 2 - периодичность поставок, 3 - форма оплаты, 4 - качество ДСтП по спецификации, 5 - цена, 6 - срок действия договоров, 7 - упаковка, 8 - объем, 9 - точность поставок. Перечень факторов был определен экспертами.
На втором этапе осуществлялся опрос экспертов в форме индивидуального анкетирования. Анкета состоит из карты опроса и примера, показывающего как заполняются графы. По каждому фактору для каждого поставщика была проведена экспертная оценка в рангах. Ранг - это место, которое занимает оцениваемый показатель. Ранг, равный единице, означает наибольший приоритет.
Если эксперт присваивает одинаковый ранг нескольким показателям (такой ранг называется связанным), то для оценки используют ранги, равные среднему арифметическому значению мест, которые должны занимать показатели (такие ранги называют нормализованными). Пример оценки с использованием нормализованных рангов по фактору "Удаленность поставщика" приведен в таблице.
На третьем этапе проводится обработка результатов опроса методом ранговой корреляции с расчетом коэффициента конкордации. Результаты карты опроса сводятся в таблицу нормализованных рангов. Степень согласованности мнений экспертов характеризуется коэффициентом конкордации W, оценка значимости которого проводится при помощи х2 - критерия Пирсона.
2.2 Метод оценки затрат
По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять "стоимость" выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику. В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара: маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара; издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.); издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;
затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.); затраты на груз переработку, складирование и хранение товаров; транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара; затраты на страхование логистических рисков и др. Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.
2.3 Метод категорий предпочтения
В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.
Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. "Как идут дела с поставщиком X?" - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой "неформальный" подход вполне обоснован и целесообразен.
2.4 Оценка эффективности закупочных операций
При определений эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценить работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств дополнительных меры по контролю качества входящей продукций, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т.д.
Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций - например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материального ресурса в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты.
Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков. Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как:
. доля задержанных заказов;
. доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материального ресурса/готовой продукции на складе;
. число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.
Фактор "цена" подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться:
. Цены, уплаченные поставщикам за материального ресурса/готовой продукции;
. Стандартные или расчетные цены за основные материального ресурса;
. Индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам;
. Изменения цен, произошедшие в результате переговоров, анализа, в результате лучшей упаковки и рационализации перевозки и т.п.;
. Форвардная закупочная деятельность в сравнении с соответствующим прогнозом для выявления его эффективности, а также сравнение цен, уплаченных при таких закупках, с теми, которые могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным путем;
. Доля закупочных ордеров, выданных без договоренности о твердой цене и т.д.
Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:
. Доля просроченных доставок и отказов поставки;
. Доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;
. Доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;
. Качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п.
2.5 Возможности сокращения общих затрат на закупки
Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60 % в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.). Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60% вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:
объем продаж должен возрасти на 100%;
цена товаров - возрасти на 15%;
заработная плата и оклады - снизится на 25%;
накладные расходы - снизиться на 33%;
затраты на закупки - снизиться на 8,5%.
Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходится 12% роста прибыли - лучший результат. Для сокращения затрат на закупки необходима целенаправленная политика логистического менеджмента компании, включающая такой комплекс мероприятий как:
Совершенствование планирования потребности и нормирование расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;
Устранение потерь от брака (политика "ноль дефектов) в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;
Максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;
Исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;
Доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими партиями с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;
Минимизация уровней запасов материальных ресурсов во всех звеньях складской системы и др.
Возможные рациональные решения в управлении закупками. Эффективность закупок определяется, прежде всего, наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения большого числа оптимизационных задач. Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых товаров и времени их оплаты. Для этого требуется оценить компоненты транспортных расходов, затраты на содержание запасов и принять решение в соотношении цен на закупаемые товары. Здесь можно использовать несколько стратегий.
Одна из стратегий заключается в покупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления, что отвечает идеологии JIT.
Альтернативной стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах.
Покупая продукцию вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами.
3. Формирования стратегий делового сотрудничества с поставщиками
Вопрос о работе с поставщиками - один из самых важных в работе предприятия питания. Аспекты работы с поставщиками должны быть рассмотрены ещё на этапе разработки бизнес, так как от эффективного приложения сил в этом направлении зависит существенное увеличение доходности предприятия. До 50 % экономии оборотных средств предприятие может получить именно при организации эффективной работы с поставщиками, при закупке продукции и проведении определении оптимальной стратегии работы с поставщиком. Для развивающегося предприятия, работающего в условиях дефицита бюджета, лояльность и партнерские отношения с поставщиками - вопрос выживания. Поэтому рассмотрим подробнее, как дифференцировать принципы работы с поставщиками, и зачем нужен индивидуальный подход в этом вопросе к каждому поставщику.
Необходимым залогом для успешного ведения бизнеса, позволяющим максимально снизить затраты и получать больше прибыли это грамотное и выгодное сотрудничество с поставщиком товаров и услуг, поиск производителей, которые бы приносили значительную прибыль при небольших закупочных ценах и относительно малых затратах на их транспортировку. На нашем предприятии выполняются служебные обязанности, связанные с закупкой мебели в разобранном виде. Выполнение функции снабжения предприятия возлагается на отдел снабжения. Эффективная работа отдела напрямую зависит от результатов деятельности связанной с отслеживанием ситуации на рынке поставщиков, выявлению потенциальных и реальных поставщиков. Выполнение данной работы носит не разовый, а постоянный характер, так как производство имеет тенденцию к расширению и на рынке появляются новые компании, а также материалы.
Для поиска поставщиков используется следующая схема, состоящая из трех этапов:
этап - поиск потенциальных поставщиков.
Для поиска потенциальных поставщиков используется следующий механизм действий:
Проведение конкурсов (тендеров);
Изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.);
Посещение ярмарок, выставок;
Личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные звонки, деловые встречи).
Для поиска потенциальных поставщиков проводятся конкурсные торги (тендеры). Предполагается закупить сырье, материалы на большую денежную сумму и наладить долгосрочные связи. Проведение тендера осуществляется по следующей схеме:
Формирование условий тендера;
Разработка и публикация тендерной документации;
Рекламная кампания;
Проверка оценочной квалификации участников тендера;
Проведение анализа тендерных предложений;
Определение победителя тендера.
По итогам первого этапа формируется список потенциальных поставщиков, который может постоянно дополняться.
этап - проверка поставщиков.
Одним из условий долгосрочной работы с новым поставщиком, является надежность, финансовая ликвидность компании. Компания, которая готова стать нашим долгосрочным поставщиком, становиться нашим партнером. Именно на стадии знакомства происходит проверка потенциального партнера, а не на стадии сотрудничества. Поэтому важно выявить надежность поставщиков до заключения договора. Для проверки надежности поставщика может быть получена информация из следующих источников:
Личная встреча с руководством компании;
Финансовая отчетность поставщика;
Местные источники (действующие на данной территории юридические лица или "осведомители" официальных органов);
Конкуренты потенциального поставщика;
Торговые ассоциации;
Информационные агентства;
Государственные источники (регистрационные палаты, налоговая и др., обладающие открытой для ознакомления информацией).
Итогом второго этапа является список поставщиков с проверенной репутацией.
Получив список потенциальных поставщиков после второго этапа, мы проводим анализ производственных возможностей этих предприятий. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании различных критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков. Надежность поставщика включает выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, и количеству поставляемой продукции.
К основным критериям относятся следующие:
Финансовое положение поставщика;
Сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
Наличие резервных мощностей;
Повышение качества выпускаемой продукции;
Удаленность поставщика от потребителя;
Организация управления качеством у поставщика;
Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;
Профессиональный уровень персонала;
Текучесть кадров и др. В результате проведенного анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договоров.
Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь - занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочный не всегда положительный результат и не эффективен.
В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений, приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки.
Мало поставщиков вопрос, который лежит на поверхности - зачем искать разных поставщиков? На первый взгляд, разумнее начать работу с двумя-тремя поставщиками основных категорий групп (из какого древесина будет сделана мебель это может быть Сосна, Дуб, Лиственница). Меньше стоимость продукта в закладке - соответственно, снижается себестоимость мебели и продукции на выходе. При этом надежность поставщика в работе может быть обеспечена его многолетней репутацией, собственным именем, и хорошими отзывами от его партнеров-покупателей. Такой способ работы приемлем для крепко стоящих на ногах предприятий, работающих не первый год, и владеющих оборотными средствами для закупки больших партий товара.
Несколько поставщиков в условиях же нехватки оборотных средств, во время раскрутки, предприятие вынуждено установить приоритеты работы с поставщиками иным образом. Главным должно быть обеспечение непрерывного движения финансовых потоков, во избежание ситуации долговой ямы или полной остановки работы предприятия из-за невыплаты поставщику крупной суммы и отказа от дальнейшего сотрудничества. Работа с одним-двумя поставщиками подобна хранению всех яиц в одной корзине. Крупный оптовый поставщик широкого ассортимента товаров является перекупщиком, и в его цене уже заложен процент накрутки, пусть даже не большой на некоторые категории товара. Работая с одним поставщиком, вы рискуете остаться без товара в какой-либо из дней по не зависящим, или зависящим от поставщика обстоятельствам. В час расплаты за товар, отданный под реализацию (если используется такой способ) у вас может не оказаться нужной суммы денег, так как вся полученная прибыль была распределена на покупку нового товара, зарплату работникам, постоянные платежи, и т.д. Задержка оплаты даже по договоренности с поставщиком сути дела не меняет: вы не справляетесь с долговыми обязательствами.
Если же распределить закупку категорий продуктов по разным поставщикам, при этом закрыв глаза на более высокие цены из-за закупки небольших партий, можно обеспечить себе выгодные преимущества:
Низкие цены при закупке товара и дистрибьютора,
Низкие цены при закупке у производителя (мебели из дерево сосны),
Гарантированное качество продукции при закупке у перекупщиков, специализирующихся на определенном виде товара,
Более низкие цены при закупке у авторизованных дилеров (реализующих продукцию определенного производителя)
Возможность брать товар с отсрочкой платежа при этом постоянно "добирая" нужный товар в рассрочку у разных поставщиков, пока выплачиваются задолженности остальным)
Небольшие суммы задолженности и выплат отдельно взятому поставщику - и при этом обеспечивается жизнь " в кредит всего предприятия в целом"
Использование бонусных программ поставщиков,
Работа по эксклюзивным договорам.
Бонусные программы проводятся фирмами-поставщиками, продвигающими определенный товар или бренд. Вместе с единовременной или периодической покупкой (по договору) большой партии их товара предприятие получает помощь в продвижении этого товара (чаще всего, это алкоголь). Здесь может быть оформление стойки, оформление рекламной продукцией интерьера, финансирование рекламных акций, подарки посетителям - все то, что разогревает интерес публики. По содержанию эксклюзивного договора предприятие обязано торговать только продукцией данного поставщика, за что получает неплохую целевую поддержку, в зависимости от нужд предприятия: шатер от пивной компании, стойка, мебель, оформление входной группы, посуда, холодильники, и прочее. Эти дары не бесплатны, хоть и существенно помогают открыться небольшому предприятию, скажем, летнему кафе. Предприятие должно будет реализовывать по установленному плану большие (предельные) объемы продукции поставщика, без возможности возврата. Большое количество поставщиков позволяет предприятию выстраивать свою стратегию работы с каждым поставщиком, исходя из специфики товара и условий работы поставщика. Так, с поставщиками скоропортящейся базовой продукции, массово реализующейся также и другими поставщиками, целесообразно устанавливать оппортунистические отношения: это четкое выполнение качества, цены, и других требований покупателя, без расчета обеих сторон на долговременное сотрудничество. Для уникальных, экзотических или эксклюзивных категорий товара с поставщиком разумно устанавливать партнерские отношения. Если продукция этого поставщика хоть в какой-то мере создает имидж и престиж, оригинальность вашего заведения, и реализация её в рыночных условиях связана с определенными трудностями - нужно быть с поставщиком на одной волне равноценных партнеров, когда ваша работа настроена на долгосрочные отношения, и взаимовыгодное сотрудничество. Начинающее предприятие просто не может позволить себе роскошь работы с одним крупным поставщиком, даже универсальным по ассортименту товара. После определения основных направлений разработки стратегии развития ООО "История Мебели" необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле.