Обоснование ресурсной части кадровой политики.
Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок. [19, с. 52]
Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия предприятия. Почти во всех средних и крупных компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписанных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.
Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными. [23, с. 52]
.2 Типы кадровой политики
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в подобной ситуации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). [18, с. 82]
В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. [13, с. 52]
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики имеют современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
.3 Особенности кадровой политики в системе местного самоуправления
Кадровая политика является одним из основных средств повышения эффективности системы органов местного самоуправления. Она реализуется путем формирования и эффективного использования кадрового состава, обладающего необходимыми качествами и способного ответить требованиям современному уровню развития этих органов власти. [27, с. 87]
В муниципальной кадровой политике используется ряд понятий для обозначения объекта управления: человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, персонал, кадры и др. Для четкого определения объекта кадровой политики необходимо рассмотреть эти понятия и зафиксировать их содержание, что имеет важное значение для разработки кадровой политики как системы управления людьми в масштабах государства, региона, отрасли или отдельной организации.
Выполнение поставленной задачи - осуществить переворот народного хозяйства и всей системы управления к достижению наиболее высоких конечных результатов - предполагает дальнейшее совершенствование хозяйственного механизма. Для его успешного функционирования необходимы соответствующие управленческие кадры. Эффективность хозяйственного механизма зависит от подготовленности управленческих кадров к работе в новых условиях.
Приоритетными направлениями кадровой политики в системе органов местного самоуправления являются:
формирование эффективной и оптимальной структуры органов местного самоуправления адекватной задачам и функциям государства;
повышение эффективности деятельности органов муниципальной власти и управления за счет роста профессионализма муниципальных служащих;
повышения престижа муниципальной службы и авторитета муниципальных служащих;
совершенствование системы профессионального развития кадров органов местного самоуправления;
создание эффективных механизмов востребованности кадров в муниципальных органах власти и управления.
Реализация указанных приоритетных направлений предполагает решение ряда основных задач:
управление развитием профессиональных качеств кадров муниципальной службы;
повышение эффективности кадровых технологий, применяемых в системе муниципальной с учетом российского и зарубежного опыта;
совершенствование системы оценки деятельности кадров органов местного самоуправления;
создание системы социальных гарантий и компенсаций для муниципальных служащих, деятельность которых связана с риском, высокой напряженностью, отличается сложностью и повышенной ответственностью при выполнении и обеспечении задач и функций государства.
Основные принципы работы с кадрами в этой сфере:
подбор и расстановка работников по профессиональным, деловым и нравственным качествам с учетом гражданской позиции человека;
открытость доступа граждан к муниципальной службе в соответствии с их способностями, интересами и профессиональной подготовкой;
равенство оплаты труда за одинаковый объем и уровень ответственности, независимо от ведомственной принадлежности;
решение кадровых вопросов на основе демократических процедур с сохранением при этом необходимой конфиденциальности;
обновляемость кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабилизации персонала на основе внутри- и межведомственной ротации, а также за счет постоянного притока молодых специалистов;
подконтрольность муниципальных служащих обществу и народу, персональная ответственность первого руководителя за качество и эффективность работы с персоналом;
недопустимость необоснованного изменения кадрового состава органа муниципальной власти и управления при смене политического лидера (выборного должностного лица);
гарантированность продвижения по муниципальной службе;
материально-финансовые гарантии, обеспечивающие достойный уровень жизни муниципального служащего и его семьи на весь период службы в муниципальных органах власти и после выхода на пенсию;
формирование аппарата с учетом внепартийности и светского характера муниципальной службы в соответствии с действующими законодательными и нормативно-правовыми актами;
профессиональная переподготовка и повышение квалификации в сфере государственного и муниципального управления депутатов представительных органов муниципальных образований.
Практические задачи кадровой работы в самих органах муниципальной власти состоят в следующем:
разработка и внедрение системы отбора в аппарат органов местного самоуправления наиболее квалифицированных, опытных специалистов государственного или муниципального уровня на следующей основе:
объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, альтернативности отбора и равенства шансов на получение муниципальной должности независимо от национальной или религиозной принадлежности, пола, политических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения семьи;
обновление и ротация кадрового состава органов местного самоуправления путем выборов и конкурсов, рекомендаций представительных органов и политических партий и движений;
формирование кадрового резерва в органах местного самоуправления республики за счет внутренних и внешних источников пополнения аппаратов как из числа государственных и муниципальных служащих, так и из числа менеджеров и специалистов предпринимательских, финансово-банковских и иных структур;
создание системы правовой и социально-экономической защиты муниципальных служащих, морального и материального стимулирования роста их профессионализма и эффективности труда;
формирование централизованной системы управления персоналом и координация деятельности органов местного самоуправления и муниципальной службы, занимающихся работой с кадрами и ответственных за реализацию кадровой политики;
одной из важнейших задач государственной кадровой политики в системе органов местного самоуправления является профессиональное развитие персонала муниципальной службы. Реализация этой задачи предусматривает формирование и развитие системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления на базе специализированных высших учебных заведений системы Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.
В конечном итоге кадровая работа в органах местного самоуправления как нигде должна отличаться системностью, обеспечивать компетентность, профессионализм и высокий уровень развития личности работников. На службе в демократическом правовом государстве должны стоять люди, убежденные в необходимости демократических преобразований и экономических реформ, с устойчивыми жизненными позициями, гуманистическими идеалами и убеждениями.
2. Кадровая политика администрации муниципального образования город-курорт Анапа
2.1Социально-экономическая характеристика муниципального образования город-курорт Анапа
Анапа - черноморский российский курорт, расположенный в юго-западной части Краснодарского края, на стыке предгорий Кавказа и степей Таманского полуострова. Площадь региона составляет почти тысячу кв. км.
Указом Президента от 22.09.1994 №1954 Анапе придан статус Федерального курортного региона, предназначенного для отдыха и лечения детей, подростков и родителей с детьми.
От большинства морских курортов Анапу отличают уникальные природные ресурсы. Анапа - самый солнечный город России, где солнце светит почти 300 дней в году, а купальный сезон длится с 15 мая по 15 октября.
Анапа - единственный в России курорт, обладающий лечебными песчаными пляжами протяженностью 42 километра и 12-километровыми галечными пляжами.
Анапа богата собственными целебными грязями и минеральными водами. Мощный оздоровительный эффект дает ионизированный воздух многовековых реликтовых можжевеловых лесов, расположенных в районе села Большой Утриш, и солнечные ванны на кварцевых песках - псаммотерапия.
На всем протяжении города и его главной магистрали - Пионерского проспекта построены прогулочные тропы здоровья - «терренкуры» протяженностью 22 километра. Вдоль них размещены общедоступные питьевые бюветы с местной минеральной водой.
Климатический и лечебный потенциал Анапы был неоднократно отмечен на самом высоком уровне. Генеральная ассамблея Всемирной федерации водолечения и климатолечения (FEMTEK) дважды присваивала Анапе титул «Лучший курортный регион мира». Трижды Анапа становилась победителем краевого конкурса «Курортный Олимп» в номинации «Курорт года», была признана самым безопасным городом России.
В мае 2011 года Указом Президента России Анапе присвоено звание «Город воинской славы».
Крупнейшей отраслью Анапы является санаторно-курортный и туристский комплекс, который включает 207 санаторно-курортных организаций, 89 гостиниц, более 4 100 специализированных и индивидуальных средств размещения, 30 туристских и экскурсионных фирм, 19 объектов туристского показа и объектов инфраструктуры.
Ряд здравниц имеют сертификаты 3, 4 и 5 звезд. Лучшие врачи курорта освоили и внедрили в практику свыше 400 лечебно-диагностических методик, многие из которых уникальны и не имеют мировых аналогов.
Анапа является крупным транспортным узлом, имеющим аэропорт, железнодорожный, морской и автовокзалы, развитую сеть шоссейных дорог. Это дает возможность посетить курорт всем желающим.
Таблица 1
Уровень жизни населения муниципального образования
Показатель2010 г.2011 г.2012 г.2012 г. к 2010 г., %Численность постоянного населения на конец года, тыс. чел.147,7154,0159,9108,2Естественный прирост (убыль) на 1000 чел., чел.1,51,84,0-Численность безработных, чел.16251487105364,8Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работающих в экономике, руб.140151510317494124,8Средний размер назначенных месячных пенсий всех пенсионеров, руб.713077538579120,3Площадь жилья, приходящегося на одного жителя, кв. м29,930,029,899,6
Анализ таблицы показал, что в отчетном периоде наблюдается положительная динамика показателей, характеризующих уровень жизни населения:
- численность постоянного населения увеличилась на 8,2% и составила в 2012 г. 159,9 тыс. чел.
- Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работающих в экономике за 3 года увеличилась на 24,8%;
- численность зарегистрированных безработных на 35,2% ниже, чем в 2010году и составляет 1053 человека;
Средний размер пенсий в 2012 г. Составил 8579 рублей, что на 20,3% больше, чем в 2010 г.
Площадь жилья, приходящегося на одного жителя остается практически неизменной и составляет 29,8 кв. м
В последние годы на территории муниципального образования активно растет численность населения, в основном, за счет миграционного прироста, поэтому муниципальные общеобразовательные учреждения не имеют возможности организовать обучение в одну смену всех учащихся. Часть детей обучается во вторую смену: в 2010 году их доля, в общей численности обучающихся составляла 28,0%, в 2011 году - 29,0. В 2012 году доля обучающихся во вторую (третью) сократилась на 2,0 процентных пункта и составила 27,0%, в 2013 году ожидается ее сокращение до 26,7%. В 2014 и 2015 годах планируется сокращение показателя до 26,0% и 25,6% соответственно.
Администрацией муниципального образования город-курорт Анапа на постоянной основе проводятся мероприятия, направленные на легализацию заработной платы, исключение случаев ее выплаты в размере ниже прожиточного минимума, доведение среднемесячного размера заработной платы работников организаций до среднеотраслевого среднекраевого уровня
В течение 2014-2015 годов планируется ежегодное увеличение среднемесячной заработной платы крупных и средних организаций на 12% - до 24751,9 рубля и 27858,3 рублей, соответственно, за счет:
повышения объемов производства товаров, работ услуг предприятиями реального сектора экономики, увеличения их доходности;
повышения заработной платы работникам учреждений социальной сферы в рамках реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности здравоохранения, образования, культуры («дорожные карты»);
реализации мероприятий, направленных на легализацию заработной платы, доведение ее размера до среднеотраслевого среднекраевого уровня, исключение случаев выплаты заработной платы в размере менее прожиточного минимума.
Таблица 2
Социальная сфера муниципального образования
Показатель2010г.2011г.2012г.2012г. к 2010г., %Число дошкольных учреждений404142105Число медицинских учреждений242325104,1Численность врачей на 10 000 населения34,534,532,393,6Число общедоступных библиотек313433106,4Число учреждений культурно-досугового типа39383897,4
Анализ таблицы показал, что число дошкольных учреждений увеличилось за 3 года на 5%. В настоящее время на территории муниципального образования осуществляет деятельность 42 дошкольных учреждений, предоставляющих широкий спектр образовательных услуг с учетом возрастных и индивидуальных особенностей детей, потребностей семьи. Численность медицинских учреждений в 2012 году составила 21 единиц, что на 4,1% больше, чем в 2010 г. Однако число врачей на 10000 человек уменьшилось на 6,4%. Увеличилось число библиотек. В настоящий момент в городе действуют 33 библиотеки
В отчетном периоде активно пропагандировалось создание групп семейного воспитания. В настоящее время открыто 67 таких групп (26 - в г. Анапа и 41 - в сельских округах), в которых воспитывается 209 детей.
Все проведенные мероприятия позволили увеличить охват образовательными услугами детей дошкольного возраста: доля детей в возрасте от 1 до 6 лет, получающих дошкольную образовательную услугу и услугу по их содержанию в муниципальных дошкольных образовательных учреждениях, в общей численности детей данной возрастной группы в 2012 году увеличилась на 4,2 процентных пункта и составила 64,6%. В 2010 году данный показатель составлял 59,2%, в 2011 году - 60,4%.
В целях воспитания культурной, разносторонне образованной личности, развития творческих способностей подрастающего поколения на территории курорта Анапа реализуются программы дополнительного образования: анапские дети обучаются в музыкальных, художественных школах и спортивных школах, внешкольных центрах и кружках.
Доля детей в возрасте 5-18 лет, получающих услуги по дополнительному образованию в организациях различной организационно-правовой формы и формы собственности, в общей численности детей данной возрастной группы ежегодно растет: в 2010 году она оставляла 69,9%, в 2011 году - 75,0%; в 2012 году - 78,0%, на 3 процентных пункта превысив показатель 2011 года.
Анализ таблицы 12 показал, что численность действующих предприятий и организаций в 2012 г. составила 4082 ед., что на 7,2% меньше, чем в 2010. Количество действующих промышленных предприятий за 3 года практически не изменилось. Численность сельскохозяйственных предприятий составила 135 ед., что на 13 ед. выше, чем в 2010 г. Увеличилось число строительных организаций, торговых организаций и организаций бытового обслуживания.
Таблица 3
Численность предприятий муниципального образования
Показатель2010 г.2011 г.2012 г.2012 г. к 2010 г., %Число действующих предприятий и организаций43974020408292,8Число действующих промышленных предприятий294301296100,7Число сельскохозяйственных предприятий122128135110,6Число действующих строительных организаций514531539104,9Число действующих торговых организаций860869885102,9Число действующих организаций бытового обслуживания678684699103,1
Таблица 4
Объемы производства продукции и оказания услуг в муниципальном образовании, млн. руб.
Показатель2010 г.2011 г.2012 г.2012 г. к 2010 г., %Объем промышленной продукции17891858,11973,1110,3Продукция сельского хозяйства в хозяйствах всех категорий *, в т.ч. - растениеводство - животноводство 1887,9 1123,3 764,7 2206,6 1387,3 819,4 1820,9 1100,5 720,4 96,5 97,9 94,2Объем работ, выполненных по договорам строительного подряда108824491693155,6Объем розничной торговли180292023922809126,5
Из данных таблицы видно, что в течение отчетного периода объем промышленной продукции увеличивается. Объем промышленной продукции в 2012 г. составил 1,97 млрд. руб., что на 10,3% ниже, чем в 2010 г. Значительно увеличился объем работ, выполненных по договорам строительного подряда (на 55,6%). На 26,5% увеличился объем розничной торговли. Однако объем продукции сельского хозяйства снизился на 3,5% и в 2012 г. составил 1,82 млрд. руб. Администрацией муниципального образования город-курорт Анапа осуществляется мониторинг показателей финансово-экономических показателей сельскохозяйственных предприятий, выявляются причины ухудшения экономических показателей. Для экономически неустойчивых предприятий разрабатываются мероприятия, направленные на стабилизацию состояния, восстановление платежеспособности, проводится работа по привлечению инвесторов.
Таблица 5
Финансовые показатели развития муниципального образования
Показатель2010 г.2011 г.2012 г.2012 г. к 2010 г., %Доходы местного бюджета, млн. руб. в т.ч. собственные2307,12547,93233,3140,1Расходы местного бюджета, млн. руб.2341,32684,83126,5133,5Сальдированный финансовый результат деятельности организаций по всем видам деятельности, млн. руб.*247,9514,2437,6176,5
Доходы местного бюджета увеличились на 140,1 % и в 2012 г. составили 3,23 млрд. руб. Расходы местного бюджета увеличились на 33,5%. В 2010 и в 2011 гг. наблюдается дефицит бюджета, связанный с превышением расходов над доходами. Однако в 2012 г. наблюдается профицит.
.2Количественно-качественная характеристика муниципальных служащих администрации муниципального образования город-курорт Анапа
Целью анализа состава и структуры является определение кадрового потенциала муниципальных служащих администрации МО город-курорт Анапа
Общая численность работающих в администрации составляет 241 человек из них 117 человек - мужчины, 124 - женщины. Структура среднесписочной численности представлена в таблице 6
Таблица 6
Структура среднесписочной численности муниципальных служащих
Категория персоналаКоличество, чел2012 г. к 2010 г., %2010 г.2011 г.2012 г.Среднесписочная численность персонала24223924199,5в том числе по группам должностей - высшие - главные - ведущие - старшие - младшие 7 47 137 48 3 7 49 134 47 2 7 48 139 44 3 100 102,1 101,5 91,5 100
Анализ таблицы показал, что большой удельный вес в среднесписочной численности муниципальных служащих занимают специалисты ведущей группы должностей. Их количество в 2012 году составляет 139 чел., что на 2 чел. больше, чем в 2010 г. Численность специалистов старшей группы должностей за 3 года снизилась на 8,5%. Количество специалистов высшей, главной, ведущей и старшей групп должностей остается практически неизменной.
Из приведенного соотношения групп муниципальных должностей видно, что как бы ни менялась численность различных групп, процентное соотношение соблюдается, общее количество муниципальных служащих, замещавших высшие, главные, ведущие группы должностей во все периоды составляет около 80%, что не является оптимальным соотношением руководящих и исполнительных кадров
Деятельность муниципальных служащих МО город-курорт Анапа требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, муниципальные служащие должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере.
кадровый политика местный самоуправление
Таблица 7
Возрастная структура персонала, %
Возраст работников2010 г.2011 г.2012 г.Абсолютное отклонение 2012 г. от 2010 г., +,-Моложе 20 лет-0,5-021-30 лет6061,565531-40 лет181715-341-50 лет121310-251-60 лет867-1Старше 60 лет1232
Анализ таблицы показал, что за исследуемый период с 2010 по 2012 гг. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность работников в возрасте от 41 до 50 лет снизилась с 12% в 2010 г. до 10 в 2009 г., в то время как численность работников в возрасте от 21 до 30 лет имеет тенденцию к росту с 60% в 2010 г. до 65% в 2012 г.
Информация полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что «омоложение» персонала происходит, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.
В администрации сохранено оптимальное соотношении опытных работников, способных передать свой опыт преемникам, и молодого поколения, характеризующегося инициативностью, энергичностью, внесением новшеств, но не имеющих достаточного опыта.
Таблица 8
Образовательная структура персонала, %
Уровень образования2010 г.2011 г.2012 г.Абсолютное отклонение 2012 г. от 2010 г., +,-Среднее---Среднеспециальное1515150Незаконченное высшее544-1Высшее8081811Кандидат или доктор наук0,50,50,50Анализ таблицы 8 показал, что основной состав персонала администрации МО город-курорт Анапа был представлен работниками с высшим образование 67%, неоконченное высшее 18% и профильное 15%.
В 2012 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим образованием составляет 81%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 4%, что представлено в таблице.
В таблице 9 представлена структура персонала по продолжительности работы.
Таблица 9
Структура персонала по продолжительности работы, %
Стаж работы2010 г.2011 г.2012 г.Абсолютное отклонение 2012 г. от 2010 г., +,-Менее 1 года0,50,50,501-3 года19192003-5 лет34363515-10 лет272728110-20 лет1312130Свыше 20 лет6,55,53,5-3
Анализируя распределение работников администрации района по количеству лет стажа по специальности можно сделать вывод, что наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности от 3 лет до 10 лет. Доля специалистов со стажем до 3 лет и от 10 лет остается практически неизменной.
Таблица 10
Анализ движения персонала
Показатель2010 г.2011г.2012 г.2012 г. к 2010 г., в %Среднесписочная численность персонала, чел.24223924195Принято работников, чел.65583Уволено работников, чел., в том числе: - уволено по собственному желанию, - уволено за нарушение трудовой дисциплины.9 9 -3 2 -4 3 144 33 -Количество работников, сменивших должность, чел.364-Коэффициент оборота по приему0,030,020,02-Коэффициент оборота по увольнению0,040,010,02--Коэффициент текучести кадров0,020,030,01Коэффициент сменяемости кадров0,020,030,01-Коэффициент внутриорганизационной мобильности-0,010,02-
Основными причинами увольнения является увольнение по собственному желанию в связи с переходом в коммерческие структуры и переход муниципальных служащих в другие органы местного самоуправления.
Очень высокий процент перехода в коммерческие структуры показывает низкую престижность муниципальной службы, а также отсутствие мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих. Основной из причин автор считает более высокую оплату труда в коммерческих структурах, как один из основных способов стимулирования труда. Таким образом, коммерческие организации составляют серьезную конкуренцию органам местного самоуправления в привлечении специалистов.
Второе место по увольнению муниципальных служащих занимает процент перехода специалистов в другие органы местного самоуправления, причем как численное, так и процентное соотношение перешедших работников по данной причине растет с каждым годом.
Таким образом, можно сделать вывод, что среди муниципальных служащих администрации МО город-курорт Анапа присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.
Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство администрации села стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытных сотрудников со стажем более 20 лет.
Выявленные факты позволяют сделать вывод, что кадровый состав МО город-курорт Анапа обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей организации.
.3Анализ кадровой политики администрации муниципального образования город-курорт Анапа
Кадровая политика в муниципальном образовании город-курорт Анапа является одним из основных средств повышения эффективности системы органов местного самоуправления. Она реализуется путем формирования и эффективного использования кадрового состава, обладающего необходимыми качествами и способного ответить требованиям современному уровню развития этих органов власти. В своей деятельности при реализации кадровой политики администрация Кировского муниципального района руководствуется Федеральным законом Российской Федерации от 2 марта 2007 г. №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации <#"justify">·Вносит проекты правовых актов органов местного самоуправления, регулирующих порядок прохождения муниципальной службы.
·Осуществляет подготовку проектов муниципальных правовых актов, связанных с прохождением муниципальной службы, оформлением трудовых отношений граждан, замещающих должности, не являющиеся должностями муниципальной службы муниципального образования город-курорт Анапа, а также принятых на общественные работы в администрации сельских округов муниципального образования город-курорт Анапа.
·Проводит анализ структуры администрации муниципального образования город-курорт Анапа, вносит предложения по ее совершенствованию.
·Организует работу по формированию кадрового резерва для замещения вакантных должностей муниципальной службы.
·Организует работу по повышению образовательного уровня муниципальных служащих.
·Организует проведение аттестации муниципальных служащих.
·Организует проведение конкурсов на замещение вакантных должностей муниципальной службы в администрации муниципального образования город-курорт Анапа.
·Осуществляет обработку персональных данных муниципальных служащих (получение, хранение, комбинирование, передачу и иное использование) в соответствии с законодательством Российской Федерации.
·Организует проверку достоверности представленных гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на муниципальную службу.
·Организует проверку сведений о доходах, имуществе и обязательствах имущественного характера муниципальных служащих, а так же о соблюдении связанных с муниципальной службой ограничений, установленных статьей 13 Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации», Федеральным законом «О противодействии коррупции» и другими федеральными законами.
Задачи, описанные выше, безусловно, важны и вполне обоснованы. Именно они определяют повседневную работу отдела кадров и муниципальной службы, применяемые технологии кадровой работы. На наш взгляд, было бы правильным говорить о схожести номинально закрепленных функций среди отделов кадров подавляющего числа муниципальных образований Российской Федерации. Но при этом, мало говорится и обсуждается специфика повседневной работы кадровиков. Более того, о ней ни слова не говорится ни в одной должностной инструкции, ни в одном положении.
Социотехнологический комплекс, применяемый в работе с муниципальной службой администрации города, не закрепляется в каком-то одном документе, у кадровиков нет представления об очевидной технологичности вышеописываемого процесса. На наш взгляд, необходима конкретизация повседневного процесса и закрепленная в нормативно-правовых актах трактовки применяемых технологий кадровой работы.
Технологии кадровой работы весьма хаотично расположены в различных документах, инструкциях и положениях.
В администрации города используются пассивные методы отбора персонала - размещение объявлений в СМИ. Сама процедура отбора персонала включает проведение конкурса. Проведение конкурса на замещение вакантной должности в администрации города обеспечивает реализацию конституционного права граждан на прохождение муниципальной службы. Для отбора специалиста проводится собеседование с претендентами на объявленную вакансию. Однако, оценка претендента посредством собеседования имеет ряд проблем. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Поэтому целесообразней ввести дополнительные методы оценки при отборе кандидата. К таким методам относятся: анкетирование, центры оценки, испытания и т. п. Необходимо разработать дополнительную программу оценки при отборе персонала, определить для каких должностей достаточно собеседования, а для каких установить дополнительные методы оценки. Если ввести поэтапное проведение конкурса, то на заседание конкурсной комиссии, претенденты выходят уже с суммарным баллом, полученным от прохождения предыдущих этапов (сбор «анкетных», биографических данных о кандидатах; профессиональное собеседование с кандидатами, включающее элементы деловых игр, домашних заданий, профессиональных проб; психологическое тестирование, анализ представленных кандидатами работ по темам, связанным с предстоящей деятельностью), то членам конкурсной комиссии будет представлена полная картина о претендентах и принятое решение будет гораздо объективнее.
В администрации города также отсутствует ротация кадров, что является очень важным аспектом подготовки высококвалифицированного специалиста в перспективе, прошедшего все этапы и уровни работы в разных областях и структурах.
Также важно отметить, что в администрации города отсутствуют процедуры введения в должность и адаптации муниципального служащего к новому рабочему месту (не проводятся вводные лекции с определением целей работы, приоритетных направлений в работе и основных задач и т.д.), чаще всего данную функцию выполняет руководитель структурного подразделения, куда принимается новый работник. Введение в должность - процесс управления адаптацией сотрудника. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды. Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Суть адаптации - во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной.
В администрации города также не работает такая функция, как управление деловой карьерой, ввиду отсутствия такой функции в положении об отделе муниципальной службы и кадров. Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в администрации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры администрации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов.
Вся важность существования программ введения в должность, управления карьерой не осознается руководством администрации города, тем более, что такие процедуры значительно снижают риск увольнения работников вследствие неудовлетворенностью работой, либо неадаптированностью в первые месяцы работы.
Такие функции, как мотивация, стимулирование, оценка в администрации города выполняются частично, но без разработок научно-обоснованных методик, интуитивно, на основе практического опыта.
Хотя в администрации города разработано Положение о кадровом резерве, но эффективная работа с ним невозможна из-за отсутствия физической возможности, а также документального закрепления организации подготовки кадров, состоящих в кадровом резерве, но работающим на разных предприятиях, то есть подготовить данных работников к прохождению муниципальной службы не представляется возможным.
В администрации города отсутствует система муниципального заказа на подготовку квалифицированных кадров, сдерживающим фактором являются дотации на программы целевой подготовки муниципальных служащих. Но, даже по этой программе существуют значительные проблемы, нет плана подготовки (переподготовки) конкретных работников, набор носит стихийный характер. Для набора квалифицированного персонала на первые ступени муниципальной службы необходимо налаживать связи с близлежащими ВУЗами.
Информированность управления персоналом очень слабая, иногда проводятся лекции для муниципальных служащих о правилах этикета, либо других проблемах, но это лишь однократные и редкие попытки доведения информации до сотрудников. Нет достаточной открытости в работе управления персоналом, нет активного взаимодействия с работниками. Для эффективности работы в этом направлении, нужно наладить систематичность, разработать информационные листовки, памятки для работников, выпускать внутреннюю газету, организовать стенд.
В целом можно сделать вывод, что проблемы управления персоналом не представляют актуального интереса в администрации, а также цели муниципальной службы в системе управления администрации города уходят на второй план.
Таким образом, отсутствие системности в управлении персоналом в первую очередь зависит от структуры. Мы видим, что конкретной структуры по управлению персоналом в администрации города нет, основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Однако, отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Отдел муниципальной службы и кадров, пока имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В силу этого он не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. В администрации города пока такая концепция не работает, руководители администрации еще не осознают важность данной концепции, но первые шаги в сторону ее реализации уже намечены.
Исходя из анализа кадровой политики администрации МО город-курорт Анапа можно сделать вывод, что кадровая политика администрации города в большей части выполняет современные требования, но нужны значительные корректировки в организационной структуре и более внимательное отношение руководства администрации к управлению персоналом, как основному организационному и координирующему центру эффективности муниципальной службы.
3.Предложения по совершенствованию кадровой политики администрации муниципального образования город-курорт Анапа
Исходя из сказанного выше управлению по работе с кадрами при администрации города Анапа совместно со всеми кадровыми службами города необходимо коренным образом улучшить систему подготовки и переподготовки кадров.
Нужно отказаться от формального подхода при направлении на учебу лиц, без учета целесообразности обучения именно по данной специальности либо без учета планирования карьеры, перспектив роста. Относительно сотрудников администрации, необходимо, чтобы каждый периодически повышал свою квалификацию. Передвижение муниципальных служащих по служебной лестнице должно зависеть от уровня их образования и профессиональной квалификации.
Что касается руководителей предприятий и организаций города, то кадровой службе города необходимо разработать план мероприятий по приобретению теоретических и управленческих знаний руководителей возглавляющих предприятия и организации на сегодняшний день.
Управлению по работе с кадрами, наряду с разработкой плана по переподготовке и повышению квалификации руководящего корпуса города, необходимо осуществление контроля за реализацией данного плана.
Для более успешного обеспечения аппарата управления высококвалифицированными кадрами необходимо разнообразить систему подбора кадров, т.е. применять различные процедуры конкурсного отбора (собеседование, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование, проведение групповых дискуссий по проблемам связанным с будущей работой).
Перечисленные процедуры отбора помогут дать всестороннюю оценку о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и других личностных качествах претендента на вакантную должность.
При оценке профессиональных качеств, большое значение необходимо придавать знанию основ организации управления, организаторским способностям (умение организовать работу коллектива, координировать и контролировать работу подчиненных и т.д.).
При оценке личностных качеств кандидатов на вакантную руководящую должность предпочтение необходимо отдавать работникам, способным к самостоятельному мышлению, проявившим высокую самодисциплину, работоспособность. При этом необходимо учитывать и такие качества как добросовестность, скромность, простота в общении, корректность, внимание к окружающим, высокий моральный облик.
На наш взгляд недопустим подбор по приятельским отношениям, личной преданности, по принадлежности к определенному клану.
Кадровой службе города так же необходимо целенаправленно проводить обновление аппарата управления за счет привлечения на муниципальные должности в первую очередь специалистов с управленческим образованием, людей из сфер производства, бизнеса, науки, демобилизованных офицеров.
Анализ состава кадров аппарата управления города показывает, что основным источником комплектования данного состава является внутренний источник, т.е. работники и специалисты самого аппарата управления. Приток на муниципальную службу новых людей, на мой взгляд, может оказать существенное влияние на успешную реализацию задач, поставленных перед органами местного самоуправления.
Необходимо создавать систему активного вовлечения ушедших на пенсию профессионалов, использовать их в качестве советников и консультантов. Кадровой службе рекомендуется уделять больше внимания индивидуальной работе с персоналом, т.е. оказывать помощь личности в нахождении своего места в трудовом коллективе, в ее последовательном служебном продвижении
Необходимо также подготовить данные о потребности в переподготовке и повышении квалификации руководителей и специалистов предприятий и организаций города в разрезе отраслей.
Эффективной следует считать систему подготовки потенциальных служащих. Она разработана совсем недавно и строится на оценке персональных данных и деловых качеств потенциального работника ключевым компетенциям будущей должности.
Целесообразным было бы также внедрение специального социотехнологического комплекса по управлению персоналом и ведению работы с резервом кадров. Использование социальных технологий целесообразно доверять специалистам, и здесь есть определенные сложности. Руководство администрации в условиях постоянно нехватки средств предпочитает как можно реже обращаться в специализированные учебные заведения и исследовательские центры. Если же специалисты все-таки приглашаются, то это связано, как правило, с кризисными ситуациями.
Очевидно, что необходимо постоянное использование специальных технологий контроля кадровой ситуации. Помочь может, прежде всего, включенное наблюдение, а не разовые социологические опросы. Исходя из анализа применяемых в органах местного самоуправления технологий кадровой работы, оценки внедрения социальных технологий, можно сделать следующий вывод. В сегодняшней России есть попытка создать целостную, единую систему государственной власти и местного самоуправления. Исходя из этой необходимости, осознана потребность в высокопрофессиональной муниципальной службе, а значит, в эффективных технологиях кадровой работы. Постепенно начала формироваться единая государственная политика в отношении муниципальной службы, что выражается в принятии ФЗ «О муниципальной службе», сопутствующих нормативно-правовых актов. Есть также попытка сформировать экономическую базу местного самоуправления, необходимую для организации качественно развитой системы работы с персоналом.
Одним из наиболее важных мероприятий должно стать создание комиссии по развитию муниципальной службы, куда бы вошли представители органов государственной власти как федерального, так и уровня субъектов, представители органов местного самоуправления, а также ученые и общественные деятели, имеющие отношение к изучению обсуждаемой темы. Создание подобной комиссии позволило бы сбалансировать нормотворчество в сфере муниципальной службы, синтезировать накапливаемый опыт в сфере разработки и внедрения технологий кадровой работы, а также предоставлять конкретные практические рекомендации кадровым службам муниципальных образований. Предлагаемое учреждение не следует создавать как простой совещательный орган, коих и без него в Российской Федерации наличествует много. Необходимо придание ему официального статуса с собственной компетенцией. Включение в работу по формированию качественно новой муниципальной службы необходимо со всех сторон, но особенно со стороны субъектов федерации. Под этим не следует понимать только финансовую поддержку муниципалитетам, но и помощь в организации стажировок, совместного обмена опытом между муниципальными и государственными служащими, а также организации различных мероприятий по обмену опытом применения технологий кадровой работы между служащими различных муниципальных образований.
Опыт в настоящий момент - важная часть мероприятий по улучшению кадровой работы в муниципальных образованиях. Поэтому, необходимо стремиться к перениманию международных традиций в данной сфере. На сегодняшний день мы не имеем такого исторически богатого опыта в развитии муниципальной службы, а соответственно, возможна организация стажировок кадровых работников по соответствующему профилю за рубежом. Эффективно также привозить специалистов из различных стран, но привозить не только на конференции в научно-образовательные центры, но и напрямую в органы местного самоуправления.
Кроме вышеперечисленного, усилия следует направить на систематизацию, структурирования научного знания в области кадровой работы в органах местного самоуправления. Отсюда можно сделать вывод о неизбежном повышении значения специализированных образовательных и научно-исследовательских центров. Наработка базы теоретических изысканий в данной области, подготовка грамотных, готовых к работе специалистов с базовым управленческим образованием - есть важнейшая задача на долгосрочную перспективу. Еще один немаловажный аспект научных разработок в данной области - разработка и внедрение технологий кадровой работы исходя из специфики муниципальных образований. Сейчас внедрение и апробирование происходит исключительно эмпирическим путем, кадровыми службами. Теряется время, да и далеко не все специальные технологии оказываются эффективными. Использование научного потенциала, привлечение специалистов, привыкших к решению подобных задач - необходимость сегодняшнего дня.
Для реализации всех предложенных выше мероприятий, безусловно, необходимы существенные бюджетные деньги. Они далеко не всегда выделяются, ведь проблеме, зачастую, не отводится должного внимания. Объективной необходимостью становится создания единого источника финансирования научных разработок, эмпирического внедрения технологий кадровой работы, проведения мероприятий по обмену опытом. Таким образом, считаем целесообразным разработку фонда развития муниципальной службы. Источником для данного фонда должны стать, прежде всего, бюджетные деньги, как деньги, привлекаемые из государственной казны, так и деньги субъектов федерации. О поддержке социально ответственного бизнеса говорить не приходится, вряд ли эта поддержка возможна. Из фонда развития необходимо финансировать не только те проекты, о которых говорилось выше, но помощь посильная помощь в финансировании образовательных мероприятий, таких как переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих. По нашему мнению использование социальной диагностики через постоянные мониторинговые исследования, социологические опросы позволит оценить эффективность предложенных выше мер. Очень часто, после предложения тех или иных мероприятий, все уровни власти сознательно не в полной мере контролируют ситуацию, система функционирует с отклонениями и перекосами, но негативные результаты видны только на выходе, при неисполнении прямых задач местного самоуправления. Диагностика во всех ее проявлениях позволяет произвести оценку на промежуточных этапах, оценить кризисные точки системы.
Социальная технология планирования и прогнозирования кадровой ситуации позволит создать абстрактную модель развития, идеальные цели развития кадровой работы. И конечно, необходимо активно использовать программно-целевые комплексы. Как уже описывалось ранее, они могут помочь совершить рывок, максимально качественно и быстро улучшить ситуацию в краткосрочном периоде. На наш взгляд, наиболее целесообразно, создание и внедрение подобных комплексов в вопросах создания резерва кадров, а также при формировании корпуса муниципальных служащих в целом. Предложенные мероприятия необходимо реализовывать на всех уровнях власти, задействовать все доступные ресурсы. Но качественное улучшение работы, использование потенциала развития целесообразно на самом нижнем уровне - в кадровых службах конкретных муниципальных образований. Оптимизация используемых технологий кадровой работы предполагает прежде всего долгосрочное планирование и прогнозирование кадровой ситуации в администрации. Муниципалитеты не должны жить от выборов и до следующих, но иметь независимые, защищенные от внешних факторов планы.
Очевидно, что должны измениться условия проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, качество экзаменов и аттестаций. Цель их внедрения - не формализация процесса назначения на должность, а подготовка квалифицированных специалистов, развитие их для резерва. Работу с резервом вообще следует полагать основополагающей целью. Это цели в настоящий момент должны быть подчинены все остальные. Мы можем создать сколько угодно концепций государственной службы, но без подготовки специалистов это будет сделано впустую, зря. Поэтому качество работы с резервом следует контролировать даже не на уровне муниципалитетов, а на уровне органов государственной власти.
В рамках создания корпуса муниципальных служащих особое значение имеет привлечение большего числа лиц с базовым управленческим образованием, в частности выпускников специальности «Государственное и муниципальное управление». На сегодняшний день очевидно, что большинство администраций предпочитают отраслевых специалистов, которым требуется время для осознания управленческой специфики, изучения нормативно-правовой базы. Это обосновано лишь отчасти. Важно привлечение специалистов, понимающих задачи местного самоуправления здесь и сейчас.
Заключение
Подытоживая материалы, изложенные в дипломном исследовании, следует отметить, что основной проблемой политической и социально-экономической реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы Российской Федерации.
По своей основополагающей сути государственная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти не дает результата без наведения порядка в государственной и муниципальной службе и пересмотра принципов кадровой политики.
Данное положение является аксиомой процесса государственного и муниципального управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.
В современных условиях принципы кадровой политики в системе государственного и муниципального управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность государственных и муниципальных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение государственной и муниципальной службы только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.
Местное самоуправление находится на пороге больших преобразований. Именно от того¸ каким будет его кадровый состав зависит то, насколько будет осуществлена реформа местного самоуправления. Именно поэтому, все уровни власти, заинтересованные в эффективном местном самоуправлении общественные институты, с осознанием ответственности и значимости стоящей задачи, должны приступить к работе по созданию современных технологических основ кадровой работы в органах местного самоуправления.
Проблема обеспечения местного самоуправления квалифицированными кадрами - одно из самых узких мест реформы местного самоуправления. Слабое кадровое обеспечение органов местного самоуправления и низкая профессиональная компетентность муниципальных чиновников и депутатов местных советов могут свети на нет (и практически всегда сводят) все преимущества, всю привлекательность территории муниципального образования, все материальные и финансовые возможности этой территории.
Можно выделить две основные проблемы кадрового обеспечения местного самоуправления:
- недостаточная квалификация специалистов кадровых служб органов местного самоуправления;
- неукомплектованность преподавательскими кадрами системы дополнительного профессионального образования.
Решение первой из проблем связано с введением аттестации для работников кадровых служб органов местного самоуправления с уточнением должностных инструкций и пр. Необходимо также изменить подход к замещению должностей в кадровых службах: ввести туда специалистов, имеющих экономическую, психологическую, юридическую подготовку, способные комплексно решать задачи кадрового обеспечения местного самоуправления с учетом повышения квалификации, переподготовки и пр.
Вторая проблема решается с помощью привлечения ученых, занимающихся прикладными, а не только теоретическими вопросами, и практических работников, добившихся положительных результатов в своей деятельности к переподготовке и повышению квалификации муниципальных служащих.
Эффективность повышения квалификации кадров органов местного самоуправления зависит от содержания образовательных программ, но во всех случаях в эти программы следует включать следующие вопросы:
- общеметодологические проблемы местного самоуправления;
правовые основы местного самоуправления;
основы организации местного самоуправления и формы его осуществления;
- проблемы формирования, использования и развития финансово-экономической базы местного самоуправления;
проблемы гарантии местного самоуправления, ответственности его органов и должностных лиц, а также вопросы контроля за их деятельностью.
При формировании муниципальной политики профессионального роста специалистов местного самоуправления следует опираться на принцип профессионализма, который должен быть основополагающим при кадровых назначениях и перемещениях. Такая политика должна носить целенаправленный характер, т.е. в каждый конкретный временной период следует выбирать группы и специализации работников местного самоуправления, а также определять цели переподготовки и повышения квалификации. Необходимо также следовать принципу непрерывности дополнительного профессионального образования. Для решения вопроса организации системы повышения квалификации кадров местного самоуправления представляется целесообразным по аналогии с подготовкой государственных служащих создать общероссийскую систему специальных учебных заведений для подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, следует также создать сеть базовых учебных заведений по регионам России.
На наш взгляд, при реализации всех описанных выше мероприятий возможно качественное улучшение кадровой работы в органах местного самоуправления. Как следствие, должен произойти рост качества и профессионального уровня корпуса муниципальных служащих, а значит улучшиться качество предоставляемых услуг, ведь конечным потребителем всех нововведений становится население Российской Федерации.
Список использованных источников
1. Атаманчук Г.В. Управление - социальная ценность и эффективность. М., 2009. - 278 с.
. Бельский К.С. О ранговом отборе государственных служащих. Екатеринбург. 2008. - 145 с.
. Варламов К.В. Кадры и социальное управление // Проблемы теории и практики управления. - 2010.- №4
. Веснин В.Л. Организация набора и увольнения кадров // Кадры.-2003.- №4. - 187 с.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М. 2009. - 399 с. - гриф УМО.
.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 239 с. - гриф УМО
8.Островский Э.В. Психология управления: учеб. пособие / Э.В. Островский. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 248 с.- гриф УМО
9.Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика / О.В. Евтихов. - СПб.: Речь, 2010. - 318 с.
10. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации / Под ред. С.В. Пирогова М., 2009. - 302
. Государственная служба Российской Федерации: становление, кадровое обеспечение. М., 2008. - 298 с.
. Государственный служащий современного государства: социально-политический анализ деятельности и ценностной ориентации (региональный уровень). Ростов-на-Дону, 2007.- 234 с.
. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. М.2009. - 356 с.
. Иванов В.Н. Социальные технологии в государственном управлении. М.,2005.20. Игнатов В.Г. Становление системы государственного и местного управления в современной России. Ростов-на-Дону, 2007-221 с.
. Сидоренко И.Н. Конкурсный отбор на службу: практика и проблемы// Проблемы развития и реализации кадровой политики, совершенствование государственной и муниципальной службы Ставропольского края. Ростов-на-Дону - Пятигорск, 2011.- 123 с.
. Саакян, А.К. Управление персоналом в организации / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова, Н.В. Дягилева. - М.: Питер, 2011 - 176 с.
. Сазыкин, А.В. Кадровое делопроизводство: учебное пособие / А.В. Сазыкин. - М.: Экзамен, 2009. - 352 с.
. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, М.И. Бухалков. - М.: Приор, 2007. - 450 с.
. Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие / В.И. Сперанский. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 496 с.
. Стаут, Л.У. Управление персоналом / Стаут Л.У. / пер. с англ. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.
. Сулемов, В.А. Государственная кадровая политика в современной России: учебное пособие / В.А. Сулемов. - М.: РАГС, 2008 - 390 с.
. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: учебное пособие / А.И. Турчинов. - М.: Флинта, 2007. - 276 с.
. Федосеева, В.Н. Управление персоналом: учебное пособие / В.Н. Федосеева. - М.: Март Март, 2007. - 528 с.
. Фирсова, Ю.В. Стандарты кадрового делопроизводства / Ю.В. Фирсова, Л.В. Труханович. - М.: Изд. Дело и сервис, 2011. - 160 с.
. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов. - М.: Изд. Мир, 2009. - 406 с.
. Черепанов, В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебное пособие / В.В. Черепанов. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 575 с.
. Шаш, Н.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Н.Н. Шаш. - М.: Юрайт, 2011. - 175 с.