Сутність організаційного процесу

Сутність організаційного процесу

План

Вступ

Сутність організаційного процесу

Характеристика делегування повноважень

Реалізація принципів делегування

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Історія управлінської думки має свої корені, які йдуть в глибину віків і тисячоліть. Висловлювання по проблемах управління вчені знаходять і на єгипетських папірусах, і на глиняних табличках з міжгір'я Тигру і Євфрату. Проте поєднувати їх з менеджментом прямо не можливо, тому що це були в основному рекомендації по державному управлінню.

Протягом усієї історії люди захоплювалися такими постатями, як Олександр Македонський і Наполеон, Генрі Форд і Пол Гейтц, більше, ніж видатними вченими, мислителями та поетами. Успіхи цих діячів спричинювалися не лише тим, що вони знали, чого і як хотіли б досягти. Найдивовижнішим завжди здавалося те, що вони вміли підпорядковувати собі інших і змушувати їх свідомо, наполегливо, майже добровільно діяти для досягнення поставленої мети. Вміння керувати чи то виробництвом, чи армією, чи державою завжди вважалося і називалося мистецтвом або талантом. Від нього залежала доля держав, війн, народів і окремих людей. Але у ХХ ст. підприємств, організацій, військових підрозділів і самостійних держав стало настільки багато, а їх взаємодії стали такі тісні та різноманітні, що чекати та шукати управлінський талант на кожну керівну посаду стало ніколи і нікому. Саме тому мистецтво управління перетворилося у науку управління - менеджмент (від англ. "management" - управління, завідування, організація).

У фундаментальній книзі М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоурі "Основи менеджменту" даються такі визначення менеджменту:

"Менеджмент - це вміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей.

Менеджмент - це діяльність, яка відповідно до цілей та завдань бізнесу розробляє плани, визначає не лише, що і коли робити, але й як і хто буде виконувати те, що намітили, формує робочі процедури по всіх стадіях управління та здійснює контроль.

Менеджмент - це не управління предметами, а організація і управління роботою людей.

Менеджмент - діяльність щодо знаходження найкращих способів досягнення цілей організації.

Менеджмент - наука управління; сукупність принципів, методів, засобів та форм управління з метою підвищення ефективної діяльності та збільшення прибутків" .

Менеджмент як процес зосереджує увагу на взаємозв’язку окремих управлінських функцій в просторі і часі.

Менеджмент як функція реалізується через виконання певних управлінських дій, які отримали назву функцій управління, пов’язана з такими питаннями як склад, зміст всіх видів управлінської діяльності, а також їх взаємозв’язку в процесі управління. Менеджмент як люди, апарат безпосередньо пов’язаний з людьми, що створюють апарат управління, який має ієрархію, повноваження, відповідальність.

У широкому розумінні менеджмент - це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду втілених в діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

У вузькому прагматичному плані сутність менеджменту краще за все сприймається через системний підхід. Робота менеджерів в організації полягає в тому, аби поєднати та скоординувати використання усіх «входів» в організацію для досягнення цілей (певних «виходів» з організації). Тому у вузькому розумінні менеджмент - це процес планування, організації, лідирування та контролю організаційних ресурсів для результативного досягнення цілей організації.

Сутність організаційного процесу

Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від того, наскільки професійно виконується функція менеджменту «організації». Сутність її полягає у формуванні певної системи відносин між окремими підрозділами підприємства, що дає змогу їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених цілей, обираючи для цього відповідні засоби.

Структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розвитку підприємства.

Організацію розглядають, як певну цілісність, систему, що складається із взаємопов'язаних елементів. Тобто організація як система може бути утворена лише за можливості формування і об'єднання її складових, побудови її структури, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати властивості, необхідні для бажаного функціонування.

Поняття «організація» охоплює такі взаємопов’язані елементи:

         мету, завдання;

         групування завдань для визначення видів робіт;

         групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;

         делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

         створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

         проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;

         побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

В процесі вивчення теми організації важливо зрозуміти сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі вони тісно пов'язані між собою, але не є синонімами.

Організація - це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність - це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності):

а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);

в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження;

г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові;

д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Рис.1 Діапазони рішень в процесі організаційної діяльності

Характеристика делегування повноважень

В теорії управління загальновизнаним є «золоте правило», сутність якого така: самою важливою здатністю керівника є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше менеджер застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом.

Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який «працює» на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, менеджер надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності керівника.

У теорії і практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів досягти легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.

Делегування повноважень - це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Недоліком деяких систем управління є концентрування права прийняття усіх або більшості рішень в руках першого менеджера або на найвищих рівнях управління. У таких випадках говорять про високий рівень централізації повноважень, а стиль такого управління прийнято визначати як авторитарний.

Негативні риси цього стилю управління такі:

         керівник не має можливості зосередитися на вирішенні перспективних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений вирішенням поточних, як правило, другорядних проблем;

         ігноруються, а іноді не помічаються здібності і можливості підлеглих, не стимулюються їх здорове честолюбство, професійне зростання і творча активність;

         створюються перешкоди для демократизації управління, залучення до цього процесу найбільш здібної та активної частини адміністративного персоналу, ще негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управління в цілому;

         знижується відповідальність менеджерів підрозділів, безпосередніх виконавців;

         знижується оперативність управління, оскільки усі або більшість прийнятих рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані керівником (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової домовленості та ін.);

збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на керівника, робочий день триває 10-12 годин, є місце випадкам, коли праці без вихідних днів, що негативно позначається на стані здоров'я;

         переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються ж примушуванні працівників.

Ефективність діяльності у таких умовах, як правило, невисока, зростанню авторитету менеджера вона не сприяє.

Такій організації управління протидіє більш демократичний стиль вирішення проблеми, в основу якого покладено використання менеджером інтелектуальним і організаційних можливостей своєї «команди» - заступників, помічників, менеджерів підрозділів, інших безпосередньо підлеглих йому осіб.

За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації. Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);

прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов'язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);

підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Делегування є необхідним, оскільки керівнику не вистачить часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково, що вміння делегувати, розглядають як одну з найважливіших якостей керівника.

Рис.2 Схема делегування

Керівник повинен делегувати виконавцю повноваження, достатні для виконання завдання, за яке виконавець бере на себе відповідальність (принцип відповідності у делегуванні) (див.рис.2)

Існує думка, що керівник, разом із рішенням, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою. Якщо ж він так вчиняє, то перестає бути повноцінним начальником, бо у разі невдач всю провину перекладає на працівників.

Таким чином, за керівником у будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати; при цьому наділяє працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися.

Працівнику надається право на ризик і на помилку, тобто право самому обирати найкращий спосіб досягнення результату.

А керівник-професіонал при невдачах працівників всю відповідальність бере на себе і захищає їх перед вищестоящим керівництвом (власником, акціонерами), якщо до них є претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальності за працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них.

Якщо, наприклад, працівник не належним чином виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки перед своїм безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував. Який, у цій ситуації несе повну відповідальність перед вищим керівництвом.

Обов'язки і права можуть делегуватися не тільки безпосередньо підлеглим керівнику особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, менеджер якої відповідно до своєї посади менеджерові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.

Делегуванню підлягають не усі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою (винятковим правом) менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.). Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав менеджер передає (делегує) іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчасною має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну та оперативну інформацію менеджера про хід виконання працівником делегованих йому обов'язків і використання прав.

При делегуванні слід додержувати відповідності виконуваних обов'язків обсягу наданих працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання. І навпаки, коли прав більше, ніж обов'язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

Слід підкреслити, що делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб'єктивний характер. Адже кожен керівник по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає їм ті або інші повноваження.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;

зайнятість не дає змоги керівникові самому вирішити проблеми;

керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

керівнику необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.

Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності менеджера, як:

         встановлення цілей;

         прийняття рішень;

         контроль результатів;

         перспективне планування;

         керівництво працівниками;

         задачі особливої важливості;

         задачі високої міри ризику;

         незвичайні, виняткові справи;

         актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки;

         задачі суворо довірчого характеру;

         остаточне визначення організаційної структури підприємства;

         остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики;

         рішення щодо концепції маркетингу.

Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення встановленої мети.

Підлеглі повинні бути впевнені у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку менеджера допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому взаєморозумінню менеджерів і підлеглих, однозначному розумінню завдань, посилить довіру до менеджера, а також дасть змогу йому здійснити у разі потреби контроль, одержати інформацію про дії підлеглого.

Реалізація принципів делегування

Практична реалізація принципу делегування повноважень може здійснюватися за такими напрямками:

. Перерозподіл функцій між членами керівництва підприємства, тобто між менеджером та його заступниками.

Основна мета - вивільнення менеджера від участі у розгляданні і вирішеній питань, які можуть розглянути і вирішити його заступники. Прийнятий розподіл функцій з вичерпною повнотою відображається у наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома усіх лінійних і функціональних менеджерів.

. Передавання частини своїх функцій і прав членами керівництва підприємства менеджерам лінійних і функціональних структурних підрозділів.

На основі прийнятих рішень коригують і доповнюють положення про підрозділи, зокрема ті розділи, в яких визначені обов'язки і права їхніх менеджерів.

. Перерозподіл функцій між членами адміністрації підприємства, тобто лінійними і функціональними менеджерами, їхніми заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями - з іншого. Для цього уточнюють посадові інструкції працівників.

. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, вирішення завдання та ін.

. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень менеджера виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за проведення робіт і операцій, які раніше не передбачалися.

. Введення порядку, при якому на нараді менеджера може представляти уповноважена ним особа.

. Надання права менеджерам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їхньої компетенції, яка обмежена посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі підприємства (листування від імені підприємства).

Метод делегування повноважень заснований, з одного боку, на подоланні негативної залежності працівників, вимушених підкорятися вимогам керівника, а з іншого - на подоланні залежності від працівників самого керівника, вимушеного загалом відповідати за якість, обсяги і терміни виконання ними робіт.

Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги:

підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;

у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт; розширюється обсяг функцій і завдань, які виконує підприємство.

Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління". (див.рис.3)

Рис.3 «Піраміда управління»

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю:

а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання;

б) за допомогою покарання - у випадках негативного результату виконання завдання.

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.

Повноваження, що передаються підлеглим, бувають трьох типів: лінійні, штабні і функціональні.

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) - це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв'язків полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Делегування повноважень базується на засадах:

         єдиноначальності(працівник має отримувати повноваження лише від одного керівника і відповідати лише перед ним);

         обмеження норм керівництва (якою кількістю працівників може безпосередньо управляти керівник. Оптимальна кількість працівників, які безпосередньо підпорядковані одному керівнику визначається: організаторськими здібностями керівника; кваліфікацією працюючих; типом роботи; територіальним розміщенням; мотивацією працівників; важливістю роботи.);

         закріпленої відповідальності (звільнити від відповідальності керівника може лише його начальник);

         відповідності прав обов'язкам(обсяг делегованих повноважень повинен відповідати обов'язкам. Дача завдання своєму підлеглому передбачає надання йому окремих повноважень, які б відповідали виданому завданню по використанню необхідних ресурсів.);

         звітності по відхиленням (підлеглий повинен інформувати свого керівника про всі відхилення від наміченого завдання);

         передачі відповідальності за роботу на більш низький рівень управління (свідчить про спроможність забезпечення його успішного виконання)

Разом з тим у будь-якій організації існує певний опір перемінам (в даному разі введення начальником делегування повноважень). Дуже часто працівники опираються перемінам через такі причини, як:

невизначеність ситуації, що склалася;

переконання, що переміни не принесуть нічого доброго;

побоювання критики;

очікування негативних наслідків.

Разом з тим, підлеглі можуть чинити опір делегуванню внаслідок недостатнього рівня знань і практичних навичок, відповідальності, невпевненості у своїх силах.

Опір перемінам можна подолати за допомогою:

відкритого обговорення ідей і заходів (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, доповіді, меморандуми тощо);

залучення підлеглих до прийняття рішень;

підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

переговорів для підтримки новинок (деколи із залученням матеріальних стимулів);

доручення особі, яка може найбільше опиратися перемінам (новинкам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

маневрування з метою отримання згоди на переміни;

примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просування на службі, гальмування зростання заробітної плати тощо;

створення механізму стимулювання працівників за нововведення.

У практиці управління метод делегування повноважень часто спрощується до межі: працівнику просто «звалюють» завдання. Якщо справиться, значить, зможе. Але це зовсім не означає, що зуміє.

Насправді досягнення кінцевого результату стратегічно закладується в управлінське рішення на стадії його підготовки. Так, наприклад, працівникам пропонується вибрати з позначених керівництвом проблем ті, які необхідно вирішувати насамперед. Потім визначається міра назрівання проблем: «якими були, якими стали, якими можуть стати». Далі з'ясовується, хто більше усього зацікавлений в їх рішенні, і оцінюється міра ділової активності кожної зацікавленої особи. Після цього визначається відповідальність всіх тих, хто буде вирішувати ці проблеми, а також критерії оцінки кінцевих результатів.

управлінський адміністративний командний делегування

Висновок

Структура управління характеризується багатьма якостями, які важко формалізуються (повноваження працівників, їх відповідальність, відносини між ними тощо). З цієї причини при побудові структури управління необхідно додержуватися відповідних принципів. Чим складніший об'єкт управління, тим більш значну роль у формуванні його структури відіграють принципи управління, яким вона повинна відповідати.

В теорії управління загальновизнаним є «золоте правило», сутність якого така: самою важливою здатністю керівника є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше керівник застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом.

Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який «працює» на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, начальник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності керівника.

Делегування - поняття, що обслуговує теорію управління. Коли у людини є лише один варіант вибору, вона здійснює цей вибір сама. При двох альтернативах вибору зростає кількість імовірних помилкових рішень. При n-кратній альтернативі у людей виникає так багато варіантів вибору, що вони не можуть ефективно приймати рішення. Вони бажають, за висловом Е.Тоффлера, аби рішення приймалися іншими, а вони їм підкоряться. Делегування - це передача завдань та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Делегування - це засіб, за допомогою якого керівник розподіляє серед співпрацівників завдання, виконання котрих необхідне для досягнення цілей організації.

Делегування лінійних повноважень і ланцюг команд, який завдяки цьому виникає, відіграють основну роль у процесі координації діяльності організації. Перш за все лінійні повноваження «персоналізують» і спрощують взаємостосунки підлеглих та їх начальників. Підлеглий, який отримав повноваження, бере на себе особисту відповідальність за завдання та відповідає перед тією людиною, яка делегує йому повноваження, за успішне його виконання.

Делегування повноважень базується на засадах: єдиноначальності; обмеження норм керівництва; закріпленої відповідальності; відповідності прав обов'язкам; звітності по відхиленням; передачі відповідальності за роботу на найнижчий рівень.

Важливо пам'ятати, що делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, сама ж відповідальність не може бути делегована.
Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх рішення.

Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги:

підвищується і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетентність, більш повну і достовірну інформацію;

у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно і творчо працювати;

керівник звільняється від виконання другорядних, побічних робіт;

розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати й оцінювати чинники, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень, передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати на них і вибирати шляхи й засоби для досягнення поставленої мети.

Список використаних джерел

1.      Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. - Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2000. - 136 с.

2.      Бандурка A.M., Бочарова С. П., Землянскоя Е. В. Психология управления.

3.      Баєва О.В., Новальська Н.І., Ангелова В.І. Практичні аспекти менеджменту: Навч.-практ. посібник, К.: МАУП, 2006 .

4.      Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Пер. с англ. - СПб: Питер, 1999.

5.      Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник.

6.      Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1999.

7.      Ґріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук.ред.

.        Дафт Р.Л. Менеджмент = Management. - СПб: Питер, 2000.

9.      Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке. / Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Вильямс, 2000. - 272 с.

10.    Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономическиие задачи и оптимальные решения. - М.: Фаир-Пресс, 1998.

11.    Зингерт В., Ланге Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990.

.        Классики менеджмента = The IEBM Handbook of management Thinking: Энциклопедия / Пер. Ю.Н. Каптуревский. - Под ред. М. Корнера. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.

13.    Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2000.

14.    Красовский Ю, Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 1999.

15.    Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. - Л.: Лениздат, 1986.

16.    Курс практической психологии, или как научиться работать и добиваться успеха / Автор-сост. Р. Р. Катапов. - Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 2000.

17.    Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. посіб. - К.: ТОВ "УВПК "Екс Об", 2000.

.        Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Казмерчук Н.Г., Поканевич Ю.А. Сучасний менеджмент у питаннях та відповідях.

19.    Наука управляти: з історії менеджменту. Хрестоматія: Навч. посіб. - К.: Либідь, 1993.

20.    Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. - М.: Центр, 1997. - 432 с.

21.    Олдкорн Р. Основы менеджмента / Предисл. Е.П. Голубков. - Пер. с 3-го англ. изд. - М.: Финпресс

22.    Современный менеджмент: теория и практика: Обзорная информация / Сост. В.И. Яровой; Под ред. Г.В. Щекина. - К.: МАУП

23.    Старобинський Э. Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез

24.    7 нот менеджмента = Настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. - 5-е изд. - М.: Журнал Эксперт, 2001. -