Стратегическое планирование деятельности ООО 'Сарансккабель'

Стратегическое планирование деятельности ООО 'Сарансккабель'

Содержание

Введение

. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия

.1 Понятие и сущность стратегического планирования

.2 Модели и методы стратегического планирования деятельности предприятия

.3 Зарубежный опыт стратегического планирования деятельности предприятия

. Анализ действующей практики стратегического планирования в ООО «Сарансккабель»

.1 Анализ основных стратегических направлений деятельности предприятия

.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия

.3 Оценка состояния действующего процесса стратегического планирования на предприятии

. Совершенствование стратегического планирования в ООО «Сарансккабель»

.1 Основные направления совершенствования стратегического планирования деятельности предприятия

.2 Совершенствование действующего процесса стратегического планирования на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность проблемы. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия [18, 88].

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания и развития. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество - коммуникации.

Разработка и внедрение элементов стратегического планирования и управления обеспечивает компании: эффективность реализации стратегии компании с использованием инструментария стратегического управления, разработанного с учетом уникальных особенностей компании; единое понимание руководителями и сотрудниками стратегии развития компании и ее долгосрочных стратегических целей; возможность мотивирования персонала компании на достижение стратегически-значимых результатов; наличие базы для принятия стратегических решений и оценки возможных стратегических инициатив.

Степень изученности проблемы. Ведущие экономисты большое внимание уделяют в своих исследованиях изучению стратегического планирования и управления на предприятии, однако подходят к определению экономического содержания данных понятий в различных аспектах и с разной степенью детализации. Были использованы труды ведущих экономистов, таких как, И. Ансофф [3, 4], М.М. Алексеева [2], О. Виханский [7], В.А. Винокуров [6], С.А. Кузнецова [20], В.Д. Маркова [20], Ю.А. Маленков [18], Р.А. Фатхутдинов [24], В.И. Шеин [25] и др.

Объект исследования - стратегическое планирование деятельности предприятия.

Предмет исследования - основные направления стратегического планирования деятельности предприятия ООО «Сарансккабель»

Цель исследования - изучить основные положения стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии

Задачи работы предопределены вышеобозначенной целью и заключается в следующем:

рассмотреть понятие, сущность и принципы стратегического планирования;

изучить модели и методы стратегического планирования

проанализировать практику применения стратегического планирования в мировой практике;

проанализировать основные стратегические направления деятельности предприятия;

выявить степень эффективности применения стратегического планирования на предприятии ООО «Сарансккабель»;

составить рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования на предприятии ООО «Сарансккабель».

Работа состоит из введения, трех глав, восьми параграфов, заключения и списка используемых источников.

стратегическое планирование прибыль рентабельность

1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия

.1 Понятие и сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование предназначено для расширения возможностей стратегического управления организацией за счет непосредственного привлечения высшего руководства к процессу планирования.

Стратегическое планирование - это сущностная составная часть процесса стратегического управления деятельностью организации. Под стратегическим планированием понимают управленческий процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей организации на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга. Его результатом должно являться установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение [4, 15].

Стратегический план организации довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех организаций совпадает. Кроме того, оно имеет существенные различия на разных организационных уровнях организации (вопросами разработки стратегии занимаются не только на корпоративном - уровне организации, но и на уровне структурных подразделений).

Стратегический план включает компоненты, которые организация предлагает для разработки в виде реализации следующих последовательных этапов:

постановка целей (выбор миссии) организации и определение задач ее деятельности;

анализ исходного положения на рынке (выявление обслуживаемого рынка, оценка рыночно-производственных характеристик сегментов, оценка привлекательности рынка);

оценка факторов, воздействующих на стратегию организации (выявление факторов (микро- и макросреды), воздействующих на стратегию организацию, анализ влияния факторов на стратегию);

оценка опасностей и возможностей, сильных и слабых сторон организации, проведение SWOT-анализа;

разработка стратегии развития хозяйственного портфеля, определение приоритетов инвестирования для каждого рынка (сегмента);

разработка стратегических изменений в регулируемых факторах (сегментация рынка, изменение широты охвата обслуживаемого рынка, изменение в наборе предоставляемых продуктов (услуг), изменение темпов и масштабов введения новых продуктов, изменение качества продуктов, изменение методов реализации продуктов, изменение цен на услуги, изменение уровня продаж, изменение способов охвата рынка, изменение результативности и эффективности деятельности организации);

оценка ожидаемых финансовых результатов [5, 9].

В настоящее время, в период перехода к рынку, большинство предприятий начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Тем не менее стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения на предприятиях. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественному рынку, и, как следствие, результаты их применения сказываются не всегда удовлетворительными.

Другая причина заключается в несогласованности используемых методов и средств планирования, что, в свою очередь, объясняется недостаточно полным пониманием значения существующих взаимосвязей средств и методов стратегического планирования. Многие практики, сосредоточивая внимание на отдельных популярных методах и средствах, упускают из виду стратегическое планирование как единое целое.

Стратегическое планирование, как всякая система, обладает свойствами, отсутствующими у его частей. Когда система расчленяется на части, эти свойства теряются. Кроме этого, каждая из частей системы обладает свойствами, которые теряются, если части рассматриваются в отдельности. Планирование необходимо рассматривать как сумму взаимозависимых проблем.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные «нищи» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.

В работах по проблемам управления стратегическое планирование рассматривается как процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Поскольку эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективное развитие организации, стратегическое планирование ориентировано в будущее.

Стратегическое планирование - набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам.

Ведущие экономисты дают следующее понятие стратегического планирования: «Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. При этом оно выражено не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.)» [6, 55].

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

во-первых, неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или по крайней мере ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, т.е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;

во-вторых, развитие научно-технического прогресса, приводящего к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты НТП и осуществлять заблаговременно мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

проясняет возникающие проблемы;

координирует работу его различных структурных подразделений;

улучшает контроль на предприятии.

Стратегическое планирование - это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями [11, 45].

Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.

Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для которого характерны нестабильность политики и экономики и несовершенство инфраструктуры рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Временная ориентация учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

1.2 Модели и методы стратегического планирования деятельности предприятия

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели. В отечественной экономической литературе принято под моделью понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений.

Различают следующие методы стратегического планирования:

расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;

графо-аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д. [8,141].

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.

Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться для:

выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;

разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.) [18, 95].

Данный метод широко применяется в зарубежной практике под названием «Анализ G.A.P.» и предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой и прогнозируемой действительностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости: от типов товаров.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции;

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы). Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынкам. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес линии предприятия.

Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми.

«Дойные коровы» - товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания собственной доли рынка, являются источником финансовых средств для развития диверсификации и исследований. Требуют выборочного инвестирования. Приоритетная стратегия - «сбор урожая».

«Звезды» - товары-лидеры на быстро растущем рынке. Требуют значительных средств для создания позиции лидера. Благодаря своей конкурентоспособности могут дать значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия - «инновации».

«Собаки» («неудачники», «мертвый груз») - обычно либо неконкурентоспособные товары, либо требующие больших производственных издержек, поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, особенно, когда рыночная борьба уже завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а зачастую - к потере имиджа предприятия. Приоритетная стратегия - «деинвестирование». Такую продукцию целесообразно убрать с производства, «похоронить». В отдельных случаях «собаки» могут стать «дойными коровами», но это может потребовать значительных инвестиций.

«Знаки вопроса» («дикие кошки», «трудновоспитуемые дети»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. при определенных условиях они могут стать либо «звездой», в которую надо вкладывать средства, либо «собакой», которую необходимо снимать с производства. Товары этой группы требуют значительных средств на доказательность своего права на успех. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или деинвестировать. Приоритетная стратегия - «рисковать»

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост - доля рынка». Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выходом на отдельные СЗХ. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования. Однако возможности ее применения весьма ограничены, так как использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка [15, 25].

Более того, модель БКГ не всегда правильно оценивает возможности бизнеса предприятия. Так, для отдельного товара, определенного как «собаки», модель БКГ может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешняя среда предприятия и его внутренние возможности в состоянии изменить позицию бизнеса и создать новые перспективы для предприятия. Модель БКГ также не учитывает эффективность инвестиций, сосредоточиваясь на финансовых потоках.

В целом модель БКГ является весьма упрощенной, и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

Так, по существу, модели Артура Д. Литла (АДЛ) и «Мак-Кинси» представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами. В стратегической модели Артура Д. Литла выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке [23, 97].

Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.). Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем.

В фазе роста рынок структурирован, но еще существует возможность для предприятия изменить свое положение на нем. Основные усилия сосредотачиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также подучить прибыль, чтобы полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегия развития в фазе роста ориентирует деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции, С точки зрения потребителя, различия между конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.

В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается две альтернативы - либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка.

В стратегической модели «Мак-Кинси», в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы жизненного цикла используется оценка привлекательности рынка. Модель «Мак-Кинси» - наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ [20, 111].

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS и описанные Б. Карлоффом. Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

возможности предприятия (производственная структура предприятия.

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объемом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность труда, оказывающие положительное влияние на прибыль, а также отношение величины вложенного капитала к объемам продаж и к добавленной стоимости, отрицательно влияющие на норму прибыли.

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль: капиталоемкость отрасли; относительное качество товара; относительная доля предприятия на рынке; производительность труда.

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.

Модель «Мак-Кинси» «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и на будущее развитие. Ее название происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы с), к которым относятся: стратегия (strategy); сумма, навыков (skills); совместные ценности (shared values); структура управления (structure); системы (systems); сотрудники предприятия (staff); стиль (style) [14, 26].

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Таким образом, стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

1.3 Зарубежный опыт стратегического планирования деятельности предприятия

Рассмотрим организацию процесса стратегического планирования в зарубежных фирмах на примере США и Японии.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции [8].

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль [8].

В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу). Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений [8].

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

сокращение планируемого периода;

прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию [8].

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".

Выполнение плановых показателей для заводов составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

В практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на мой взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях.

. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы [16, 81].

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу.

Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях. Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий. В табл. 1.1 приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших менеджеров различных американских фирм.

Таблица 1.1 - Ранжирование основных целей на современных предприятиях

Наименование основных целей Оценка цели Ранг (%) Прибыльность 189 Рост 282Доля рынка 366Социальная ответственность 465 Благосостояние работников562Качество продукции и услуг660Научные исследования и разработки754Диверсификация 1231Производительность850Финансовая стабильность949Ресурсное обеспечение1039Развитие системы менеджмента1135Превращение в международную компанию1329Консолидация1517Прочие цели1418

Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что и на американских, и на российских предприятиях в рыночных отношениях получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы.

Таким образом, на российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных - завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования само выбирает наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

2. Анализ действующей практики стратегического планирования в ООО «Сарансккабель»

.1 Анализ основных стратегических направлений деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Сарансккабель» - современное высокотехнологичное предприятие, идущее в ногу со временем. Во времена госзаказов и рыночной экономики оно успешно работало и работает, ориентируясь на потребительский спрос. Здесь выпускают кабельно-проводниковую продукцию различного назначения, более 13 000 видов маркоразмеров, в том числе для нужд оборонно-промышленного комплекса России, атомной энергетики, железнодорожного транспорта, для объектов связи, строительства, коммунального хозяйства, добычи угля, нефти, газа, судостроения, авиации.

Особое место занимают силовые кабели и провода энергетического назначения. В рамках осуществления этой программы освоена переработка кабельных пластикатов пониженной горючести и пониженной пожароопасности, что позволило организовать производство кабелей с низким дымо - и газовыделением всех типов, в том числе для атомных станций (получена лицензия Минатома на производство силовых кабелей с изоляцией и оболочкой из ПВХ пластиката, не распространяющих горение).

Проведенные в 90-е годы работы по модернизации и внедрению нового оборудования позволили приступить к изготовлению новых видов изделий. В цехе кабелей связи в 1999 году смонтирован и введен в эксплуатацию импортный автоматический комплекс, позволяющий изготавливать модернизированные городские телефонные кабели по новой технологии. В числе первых среди кабельных заводов страны «Сарансккабель» приступает к изготовлению компьютерных LAN-кабелей.

В 2012 году активы предприятия были куплены компанией ООО «РИ-ИНВЕСТ», которая в последующем была переименована в ООО «Сарансккабель». На предприятие была проведена смена руководящего состава. Все реорганизационные мероприятия проводились без остановки производства.

За более чем полувековую историю своей деятельности завод освоил выпуск широкого ассортимента кабельно-проводниковой продукции различного назначения для многих отраслей промышленности и сельского хозяйства, наладил тесные партнерские отношения со многими российскими и зарубежными компаниями.

Сегодня завод выпускает: кабели: силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена; с пластмассовой изоляцией; с бумажной изоляцией; силовые и контрольные с низким дымо- и газовыделением (нг-LS); не содержащие галогенов (нг-HF); огнестойкие (FRLS, FRHF). Кабели силовые гибкие c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта. Кабели связи: станционные, телефонные, шахтные. Кабели для сигнализации и блокировки. Кабели управления и контроля. Провода: неизолированные гибкие, луженые, для воздушных линий электропередач, для электрических установок, соединительные, бытового назначения.

Формулирование стратегического видения. Разработка миссии предприятия. Миссия отражает предназначение предприятия, определяет смысл ее существования. Миссия должна быть ориентиром не только для пользователей результатов деятельности компании, но прежде всего для её сотрудников. Следуя установленной миссии, компания добивается поставленных целей и желаемых результатов: выживания, роста, доходности [7, 122].

Миссия предприятия ООО «Сарансккабель»: максимально полное удовлетворение и создание новых потребностей клиентов в продукции и услугах компании с целью повышения качества жизни работников предприятия, развития научно-технического потенциала, улучшения условий труда и повышения культуры производства.

Установление целей бизнеса. Стратегические цели компании должны характеризоваться четкой и ясной формулировкой, конкретными показателями и иметь определённые сроки. Такая система постановки целей повышает ответственность назначенных исполнителей, предотвращает возможность дублирования задач в разных отделах предприятия, сокращает вероятность возникновения непредвиденных ситуаций.

Долгосрочными целями компании являются: рост выпуска силового кабеля и провода энергетического назначения; увеличение прибыли; повышение конкурентоспособности.

Среднесрочными целями являются: увеличение мощностей организации, открытие филиалов по республике; повышение эффективности управления; повышение спроса; подготовка квалифицированных кадров.

Краткосрочными целями являются: привлечение партнеров; формирование положительного имиджа; увеличение ассортимента; повышение интереса к продукции; улучшение качества продукции.

Система планирования производственной деятельности в ООО «Сарансккабель» состоит из следующих планов:

) перспективный (стратегический) план;

) план научно-технического прогресса;

) производственный план;

) план по кадрам и заработной плате;

) план потребности в ресурсах;

) финансовый план.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования ООО «Сарансккабель» и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегию развития сообщества определяет совет директоров. Также он обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью сообщества. С этой целью совет директоров утверждает:

) приоритетные направления развития сообщества;

) финансовый план;

) процедуры внутреннего контроля.

Тем не менее, стратегическое планирование в ООО «Сарансккабель» носит чисто формальный характер. Ни один из стратегических ориентиров не имеет количественной оценки и не выполняет своих функций.

Одним из важнейших вопросов, от которого, по меньшей мере, зависит дальнейший экономический рост предприятия, является вопрос о перспективах научно-технического развития предприятия, определяемые ежегодными планами научно-технического прогресса. План технического прогресса является главным фактором обеспечения роста всех технико-экономических показателей ООО «Сарансккабель». Его целью является техническое перевооружение предприятия, комплексная модернизация производства преобразовательной техники и силовых полупроводниковых приборов.

Производственная программа ООО «Сарансккабель» включает три основных раздела: планирование производства готовой продукции (сбыт), её комплектующих, поставляемых заказчику (комплектация) и суммарный объём выпуска готовой продукции и комплектации к ней (всего).

При планировании реализации производственной программы решаются задачи объёмного планирования. К ним относится распределение (декомпозиция) годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объёмно - календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения, сокращения себестоимости продукции за счёт уменьшения длительности производственного цикла, объёма незавершённого производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа предприятия распределяется в объёмном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками с применением программного обеспечения, созданного программистами ООО «Сарансккабель».

В системе планов предприятия отсутствует план маркетинга. Маркетингу в ООО «Саранскабель» отводится роль вспомогательного звена стратегического управления. Для руководства очевидны только два направления маркетинговой деятельности на предприятии: исследования и реклама, а её задачей считается сбыт. Однако, именно через неё предприятие реагирует на потребности рынка и активность конкурентов, оценивая всю цепочку продаж от поставщиков сырья до потребителей продукции. Отсутствие плана маркетинга является серьёзной проблемой в системе стратегического планирования предприятия.

Систему планирования в ООО «Сарансккабель» можно представить в виде последовательности взаимосвязанных действий, охватывающих несколько уровней:

) основываясь на маркетинговых исследованиях, прогнозах высшее руководство разрабатывает стратегию развития сообщества;

) научно-технический совет рассматривает на заседаниях вопросы о перспективах научно технического развития предприятия, которые определяются планами научно-технического прогресса;

) базируясь на стратегических направлениях, планово-экономический отдел разрабатывает трёхлетний перспективный план, который ежегодно корректируется и обновляется на год вперёд;

) с учётом перспективного плана составляется годовой производственный план в номенклатуре и объёмах, который утверждается генеральным директором;

) на основе годового производственного плана разрабатываются производственные квартальные планы с разбивкой по месяцам;

) отдел главного технолога разрабатывает подетально-специализированные нормы расхода материалов и комплектующих изделий на каждое выпускаемое изделие.

) на основании производственного плана планово-экономическим отделом устанавливается лимит на требуемое количество рабочей силы, предоставляется отделу труда, который разрабатывает план по кадрам;

) доводятся производственные планы до исполнителей, осуществляется корректировка и контроль за их реализацией.

Особенности планирования в организации определяются особенностями её производственно-хозяйственной деятельности. Оптимальной информационной базой для плановой деятельности данного предприятия является перечень заказов. Однако оно выпускает продукцию с длительным циклом производства (от полутора месяцев до полугода), в связи с чем, появляется необходимость производить продукцию, не имея на неё заказов, основываясь только на прогнозах. Таким образом, организация рискует накопить нереализованную продукцию на складах и понести крупные убытки.

Важным недостатком организации планирования на предприятии является то, что оно организовано только «сверху - вниз». Главной задачей планово-экономического отдела считается доведение заказов до цехов посредством составления планов. Сами же цеха никакой плановой деятельностью не занимаются и только исполняют полученные задания. Руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев. К тому же, недостатки планирования или текущей работы фиксируются именно низовыми звеньями, которые далеко не всегда имеют возможность донести эту информацию до руководства.

Кроме того, после перехода страны от плановой экономики к рыночной, механизм планирования не претерпел никаких кардинальных изменений, и плановая деятельность предприятия осуществляется «по старинке».

При составлении планов сотрудники планово-экономического отдела используют следующие программные продукты: Microsoft Office Excel; программа для автоматизированного расчёта лимитов на закупаемые ресурсы и рабочую силу, созданная программистами ООО «Сарансккабель». Следовательно, уровень автоматизации организации процесса планирования является очень низким и не позволяет в полной мере использовать возможности планирования.

Организация планирования в ООО «Сарансккабель» не является оптимальной, так как применяемые методы и технология планирования устарели и требуют модернизации.

Таким образом, в настоящее время специалисты предприятия ООО «Сарансккабель», проведя маркетинговый, финансово-экономический анализ рынка, приняли решение об организации новых производств: волоконно-оптических кабелей, модернизированных кабелей связи и кабелей для цифровых систем передачи.

Из результатов работы предприятия ООО «Сарансккабель» видно, что предприятие в течение 2011-2013гг. работало стабильно, из года в год, повышая свой производственный потенциал. Выпуск продукции предприятия анализируем с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ выпуска продукции, млн. руб.

Показатель2011г.2012г.2013г.Абсолютное изменениеОтносительное изменение, %2012 -20112013-20122012 -20112013-20121. Объем товарной продукции124717452068498323139,9118,52. Себестоимость товарной продукции127016622141392479130,9128,83. Материальные затраты76010301249270219135,5121,34. Амортизация основных средств983951- 591239,8130,75. Чистая продукция38967676828792173,8113.64. Объем реализации продукции127718862334609448147,7123,87. Объем реализации продукции в сопоставимых ценах127715891835312246124,4115,4

Исходя их данных таблицы 2.1 прослеживается тенденция увеличения объемов производства и реализации готовой продукции.

Рост товарной продукции в 2012г. к 2011г. составил 139,9%, в 2013г. по отношению к 2011г. - 118,5%.

Увеличение товарной продукции произошло за счет:

увеличения объемов производства продукции в натуральном выражении;

повышения производительности труда на 61,0%;

более эффективного использования основных средств (увеличение фондоотдачи в 5 раз).

За счет роста цен и объема товарной продукции увеличился объем реализации продукции на 1057 млн. руб., из них 558 млн. руб. за счет увеличения товарной продукции. Темп роста реализации продукции (147,7% и 123,8 %) обгонял темп роста товарной продукции (139,9% и 118,5%), что означает, что вся продукция была сразу отгружена потребителям, и часть ее была взята со склада.

На увеличение чистой продукции на 73,8% в 2012г. и 13,6% в 2013г. повлиял рост объема товарной продукции более быстрыми темпами, чем увеличение материальных затрат, и снижение амортизационных отчислений.

Себестоимость производимой продукции довольно высокая, но внедрение мероприятий по сокращению издержек производства позволило сдерживать рост себестоимости товарной продукции: ее темп роста в 2012г. по отношению к 2011г. составил 130,9%, в 2013г. к 2012г. - 128,8%, причем рост объема реализации обгонял рост себестоимости товарной продукции

На протяжении исследуемого периода заметно увеличение материальных затрат, оно связано, и с ростом цен на материальные ресурсы, и с ростом объема производства. В таблице 2.2 рассматриваются материальные затраты на производство товарной продукции.

Таблица 2.2 - Анализ материальных затрат на производство товарной продукции

Показатель2011г.2012г.2013г.Абсолютное изменениеОтносительное изменение, %2012 -20112013-20122012 -20112013-20121. Объем товарной продукции, млн. руб.124717452068498323139,9118,52. Материальные затраты, млн. руб.76010301249270219135,5121,33. Материалоемкость товарной продукции, руб./руб. 0,60,60,600100,0100,04. Материалоотдача, руб.1,71,71,700100,0100,0

Как видно из таблицы 2.2, материалоотдача продукции и материалоемкость остаются на одном уровне.

Материальной основой функционирования предприятия являются основные фонды, поэтому их анализ необходим для определения эффективности работы предприятия. Проведем анализ эффективности использования основных средств с помощью таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ эффективности использования основных средств

Показатель2011г.2012г.2013г.Абсолютное изменениеОтносительное изменение, %2012 -20112013-20122012 -20112013-20121. Объем реализации продукции, млн.руб.127718862334609448147,7123,82. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.340214107- 126- 10762,950,03. Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %53575942107,5103,54. Среднесписочная численность ППП, чел.1205127713717294106,0107,45. Фондоотдача руб./руб. 3,78,119,315,611,2218,9238,36. Фондоемкость руб./руб.0,30,10,05-0,2- 0,0533,350,07. Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс. руб. / чел.28216878- 114- 9059,646,48. Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП, тыс. руб. / чел1509646-54- 5064,047,9

На предприятии, как видно из таблицы 2.3 стоимость основных средств в 2013г. по отношению к 2012г. в результате передачи части зданий, оборудования и машин новому предприятию, а также списания старого оборудования снизилась на 50,0% или на 107 млн. руб.

Доля активной части основных средств ежегодно возрастает. Если в 2011г. она составляла 53%, то к концу 2013г. - 59%. С увеличением доли активной части основных средств возрастает объем товарной продукции.

Эффективность использования основных средств характеризуют показатели фондоотдачи и фондоемкости. На предприятии в 2013г. фондоотдача увеличилась на 11,2 руб. по отношению к 2012г. за счет увеличения товарной продукции и снижения стоимости основных средств.

Коэффициент фондоемкости является обратным показателем фондоотдачи. Увеличение фондоотдачи и снижение фондоемкости свидетельствуют о более эффективном использовании основных средств в 2013г. по отношению к 2011г.

Показателем обеспеченности предприятия основными средствами является фондовооруженность труда, снижение которой мы наблюдаем на предприятии. Уменьшение фондовооруженности труда произошло за счет снижения стоимости основных средств. Предприятие не полностью обеспечено основными средствами. Намечено в ближайшее время приобрести новые технологические линии.

Второй важной составляющей активов предприятия являются оборотные средства. Оборотные средства представляют собой совокупность оборотных производственных фондов и фондов обращения, выраженных в денежной форме. Расчет показателей использования оборотных средств дан в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ эффективности использования оборотных средств

Показатель2011г.2012г.2013г.Абсолютное изменениеОтносительное изменение, %2012 -20112013-20122012 -20112013-20121. Объем реализации продукции, млн.руб.127718862334609448147,7123,82. Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.377582776205194154,4133,33. Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств, обор. 3,43,23,0- 0,2- 0,294,193,74. Продолжительность одного оборота НОС, дн.10611212068105,7107,1

На предприятии стоимость остатков нормируемых оборотных средств в 2013г. увеличилась на 33,3% по сравнению с 2012г., в результате чего коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств снизился на 6,3%, а продолжительность одного оборота оборотных средств повысилась с 106 дней (2011г.) до 120 дней (2013г.). Ухудшение данных показателей в 2013г. свидетельствует о менее эффективном использовании нормируемых оборотных средств.

На результаты производственно - хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов.

Таблица 2.5 - Динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда

Показатель2011г.2012г.2013г.Абсолютное изменениеОтносительное изменение, %2012 -20112013-20122012 -20112013-20121. Объем товарной продукции, млн. руб.124717452068498323139,9118,52. Среднесписочная численность ППП, чел.1205127713717294106,0107,43. Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.7237668234357105,9107,44. Производительность труда на одного работника ППП, тыс. руб. 105714771702420225139,7115,25. Производительность труда на одного рабочего тыс. руб. 172522782513553235132,1110,3

В течение трех лет на предприятии увеличилась численность работников на 166 человек, из них 100 человек - основных производственных рабочих. Увеличение численности кадрового персонала, в том числе рабочих, произошло в результате расширения производства и увеличения объемов реализации. Производительность труда является показателем экономического роста, то есть показателем, обеспечивающим рост реального продукта и дохода. В 2012 г. производительность труда на предприятии увеличилась на 39,7% к 2011г., а в 2013г.- на 15,2% к 2012г.

В ООО «Сарансккабель» производительность труда растет вследствие вовлечения в производство большего объема ресурсов. Рост производительности труда в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

Показателями финансовых результатов являются различные виды показателей дохода, прибыли и рентабельности. Определим показатели финансового результата деятельности предприятия в таблице 2.6. В результате опережающего роста реализации продукции по сравнению с ростом ее себестоимости в анализируемом периоде позволило предприятию получить прибыль от реализации продукции. Ее размер в 2012г. превысил этот показатель 2011г. на 31 млн. руб. или на 66,0%. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. получены убытки от реализации продукции

В 2011-2013гг. в ООО «Сарансккабель» операционные и внереализационные расходы превышали доходы, что повлекло за собой снижение прибыли от реализации. В результате предприятием были получены убытки (вместо чистой прибыли), причем в 2013г. наблюдается снижение убытков до 7 млн. руб. (в 2011г. убытки составляли 30 млн. руб.).

Таблица 2.6 - Анализ прибыли и рентабельности деятельности предприятия

Показатель2011г.2012г.2013г.Абсолютное изменениеОтносительное изменение, %2012 -20112013-20122012 -20112013-20121. Объем реализации продукции, млн.руб.127718862334609448147,7123,82. Себестоимость продукции, млн. руб.123018082276578468147,0125,93. Прибыль от реализации продукции, млн. руб. 47785831- 20166,074,44.Уровень рентабельности продаж, %3,74,12,50,4- 1,6110,861,05. Уровень рентабельности затрат, %3,84,32,60,5- 1,7113,260,56. Внереализованные доходы, млн. руб.9950- 4100,055,67. Внереализованные потери, млн. руб.- 22- 13- 1093169,2130,08. Балансовая прибыль, млн. руб.- 30- 2- 728- 5150028,69. Чистая прибыль, млн. руб.- 30- 2- 728- 5150028,6

В 2013г. наблюдается снижение показателей рентабельности: уровень рентабельности продаж и уровень рентабельности затрат снизился на 1,2%

Прибыль и рентабельность показывают финансовый результат деятельности предприятия за определенный период, финансовое же состояние характеризуется относительными показателями.

Таблица 2.7 - Экспресс-анализ финансового состояния

Показатель2011г.2012г.2013г.Норматив1. Коэффициент текущей ликвидности 1,142,181,28>1 - 22.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами- 0,1- 0,3- 0,5>0,13.Коэффициент (утраты) восстановления платежеспособности0,30,621,3>1

Из таблицы 2.7 видна нехватка ликвидных активов в структуре имущества предприятия. В тоже время коэффициент текущей ликвидности соответствует норме (он должен быть 1- 2). К концу 2013 г. он незначительно повысился по сравнению с 2011г. Предприятию не достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент восстановления платежеспособности говорит о том, что предприятие в 2013г. восстановило свою платежеспособность, риска наступления банкротства не существует.

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия Оно определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении.

Для того чтобы провести финансовый анализ предприятия, рассчитаем 4 группы показателей: ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности.

Таблица 2.8 - Показатели ликвидности ООО «Сарансккабель»

Показатель2011г.2012г.2013г. Коэффициент абсолютной ликвидности0,080,030,01 Коэффициент текущей ликвидности1,142,181,28 Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств0,31,91,5 Доля оборотных средств в активах0,60,60,6 Доля собственных оборотных средств в их общей сумме0,10,50,2 Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала0,60,030,04

Анализ показателей ликвидности позволяет сделать вывод о том, что предприятие неликвидно, то есть оно не может погасить все свои долговые обязательства, из-за снижения денежных средств, даже при условии, что расчеты с дебиторами будут произведены в предусмотренные сроки. Отчасти это состояние обусловлено высокой долей запасов в структуре оборотных активов. С другой стороны такая динамика имеет место из-за высокого уровня кредиторской задолженности.

Доля собственного капитала в формировании оборотных средств составляет всего 20%, а доля денежных средств в собственном оборотном капитале - всего 4%. В тоже время коэффициент текущей ликвидности соответствует норме (он должен быть 1- 2). К концу 2013г. он незначительно повысился по сравнению с 2011г.

Рассмотрим показатели финансовой устойчивости ООО «Сарасккабель» в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Сарансккабель»

Показатель2011г.2012г.2013г.Коэффициент автономии0,30,20,1Коэффициент финансовой устойчивости0,40,70,5Коэффициент соотношения заемных и собственных средств2,34,810,1 Коэффициент соотношения собственных оборотных средств- 0,1- 0,3- 0,5Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала- 0,2- 1,3- 3,2 Доля текущих обязательств в итоге баланса0,80,30,5Доля заемного капитала в итоге баланса 0,70,80,9Коэффициент обеспеченности внеоборотных активов 1,22,34,3

Из таблицы 2.9 видно, что финансовая устойчивость предприятия к концу 2013г. снизилась: оно стало полностью зависеть от внешних источников. Доля заемного капитала возросла до 90%, внеоборотные активы не обеспечиваются собственными средствами, за счет собственных средств сформировано только 20 % капитала.

Проанализируем показатели деловой активности (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Показатели деловой активности ООО «Сарансккабель»

Показатель2011г.2012 г.2013г.Выручка от реализации, млн.руб.127718862334Производительность труда, тыс. руб.105714771702Фондоотдача, руб./руб.3,78,119,3Коэффициент оборачиваемости материалов23,426,616,9Срок оборота материалов, дн.151321Коэффициент оборачиваемости готовой продукции53,166,267,3Срок оборота готовой продукции, дн.755Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности3,94,65,2Срок оборота дебиторской задолженности, дн.927869Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств3,06,03,4Срок оборота текущих обязательств, дн.12060106Коэффициент оборачиваемости собственного капитала5,69,918,4Срок оборота собственного капитала, дн.643620Коэффициент общей оборачиваемости1,71,71,7

Как видно из таблицы 2.10 деловая активность предприятия к концу 2013г. повысилась. Об этом говорит динамика следующих показателей. Коэффициенты оборачиваемости готовой продукции, дебиторской задолженности и текущих обязательств увеличились. Следовательно, сроки оборота готовой продукции, дебиторской задолженности и оборачиваемости текущих обязательств уменьшились. Это является положительной тенденцией в деятельности ООО «Сарансккабель».

Но в тоже время наблюдается повышение сроков оборота материалов, что говорит об увеличении их запасов на складах предприятия. Оборачиваемость общих оборотных активов в течение трех лет оставалась на одном уровне, то есть с ростом объема продаж увеличивались оборотные средства.

Рассмотрим показатели рентабельности (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Показатели рентабельности, %

Показатель2011 г.2012 г.2013 г. Рентабельность реализованной продукции3,74,12,5 Рентабельность основной деятельности3,84,72,7

Из таблицы 2.11 видно, что рентабельность реализованной продукции и основной деятельности в 2013г. снизились, что свидетельствует о снижении рентабельности продаж. Полученные убытки в 2011-2013гг. свидетельствуют о том, что предприятие стало хуже использовать собственный и оборотный капитал.

Таким образом, руководству предприятия необходимо радикально пересмотреть производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В дальнейшем предприятию необходимо наращивать объем производства не за счет повышения цен на производимую продукцию, а за счет снижения издержек, повышения качества и диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения оборачиваемости производственных запасов.

.3 Оценка состояния действующего процесса стратегического планирования на предприятии

Основными направлениями, по которым проводится оценка стратегического планирования в ООО «Сарансккабель», являются:

оценка сильных и слабых сторон предприятия;

анализ внешней среды, в которой приходится действовать предприятию;

оценка возможностей и угроз предприятия;

коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей;

отражение стратегических проблем, которые возникли при оценке стратегического планирования.

ООО «Сарансккабель» создало открытую организацию, демонстрирующую ответственность перед клиентами, обществом, акционерами и персоналом. Предприятие гарантирует выполнение обязательств перед этой группой за счет:

генерирования эффективного изоляционного материала решений;

эффективной организации, которая позволяет создать ценности для клиента;

ключевых компетенций, которые являются залогом успеха на рынке.

ООО «Сарансккабель» опирается на традиции, творчество и трудолюбие своих работников, служащие основой для формирования корпоративной культуры и концентрируется на обеспечении стандартов качества за счет инвестиций, как в передовые технологии, так и в образование кадров. Предприятие дает право на эксперимент, потому, что открытия, к которым он может привести, позволят преуспеть в конкурентной борьбе, торговле и не нарушить экологию региона.

ООО «Сарансккабель» работает на динамично развивающемся рынке, за счет традиционных и новых групп продуктов, востребованных клиентами. Компания ООО «Сарансккабель» входит в группу ведущих компаний на рынке кабельной продукции, как по количеству, так и по обороту. Предприятие определяет свои рынки по трем критериям, которые соблюдаются одновременно:

рынок требует качественных товаров и услуг;

положение лидеров требует идти вперед;

в рыночный портфель входит группа сегментов рынка, наиболее перспективная с точки зрения потребительской ценности.

ООО «Сарансккабель» удовлетворяет потребности клиентов кабельной продукции, за счет синергии передовых технологий и знания рынка. Предприятие применяет метод внутренней эффективной деятельности, основным критерием которого являются ключевые компетенции. ООО «Сарансккабель» гарантирует соблюдение интересов и привлекательно для транснациональных компаний, финансовых инвесторов ориентированных на долгосрочное развитие.

Компания ООО «Сарансккабель» работает на зрелом рынке, растущем за счет новых ниш и преуспевающих потребителей. Предприятие использует все шансы, которые предоставляются рынком. Продукция предприятия является двигателем роста эффективности по цепочке создания стоимости продуктов клиентов.

Предприятие является привлекательным работодателем для тех, кто хорошо образован, кто концентрирует свои усилия на выполнение порученного дела и предан интересам фирмы. Для этого ООО «Сарансккабель» создает условия для самореализации и обучения персонала.

Рынок требует от предприятия оптимизации процесса создания кабельной продукции. Поэтому при решении оперативных задач целью является - максимальная ценность для клиента (стоимость) при оптимальных затратах. Для этого предприятие оптимизирует издержки и увеличивает эффективность использования производственных мощностей, использует оптимальные финансовые решения для увеличения стоимости, оборачиваемости и доходности капитала. Кроме этого, минимизирует стоимость финансирования и налогообложения, при оптимальном соотношении собственных и заемных средств. Предприятие мотивирует работников на собственные предложения по оптимизации труда.

Клиенты покупают на предприятии продукцию из-за ценности, которую оно создает. Для этого фокусируются все имеющиеся ресурсы на ключевых продуктовых областях, используются инвестиционные средства для реализации оптимальных изоляционных решений. Финансовая оценка текущих операций и стратегических планов основана, прежде всего, на потоке наличности, чтобы направлять инвестиционные ресурсы в проекты, которые обещают самую высокую отдачу.

Предприятие использует передовые технологии для реализации шансов расширения кабельной продукции при максимуме услуг, подходит творчески к разнообразию технологических возможностей изготовления различных видов кабеля, как по вертикали создания стоимости, так и по горизонтали маркетинговых и производственных структур.

Производственные мощности в ключевых областях относятся к наилучшим в отрасли, с точки зрения капитала и производительности, обеспечивающие ценности для клиентов и создающие долговременное конкурентное преимущество.

Предприятие концентрируется на целевых рынках и сегментах с целью повышения эффективности своей работы и получения максимального дохода. ООО «Сарансккабель» повышает эффективность для того, чтобы снизить риски и стать более привлекательным для инвесторов, повышает эффективность своей работы, для того, чтобы расти быстрее, чем рынок. ООО «Сарансккабель» стремится к образу как хорошо функционирующая компания на рынке и надежный партнер для акционеров и инвесторов.

Компания ООО «Сарансккабель» признает, что привлекательно из-за ценностей, которые оно создает. Центральный элемент компании - ключевые компетенции, которыми она обладает. Они обеспечивают высокие стандарты в действиях, которые приносят успех сейчас и в будущем.

Первичной ключевой компетенцией является способность и умение персонала реагировать на потребности со стороны рынка. ООО «Сарансккабель» является ответственной компанией, поэтому стремится иметь лучшую управленческую структуру.

Самой главной ценностью компании являются ее кадры - тот же продукт компании, выполненный по внутреннему, индивидуальному заказу. Предприятие заинтересовано в том, чтобы работник обнаруживал потенциал, брал инициативу по его решению на себя в команде единомышленников для того, чтобы идти вперед. Ключевые работники мотивированы и создают ключевые компетенции. Предприятие пользуется доверием персонала, потому, что помогает им постичь их целей.

Внутренняя среда предприятия рассматривается в следующих аспектах, приведенных в таблице 2.12.

Сильные стороны ООО «Сарансккабель:

инвестиции в персонал, производство;

активные действия по продвижению своей продукции на рынок;

широта ассортимента;

положительный имидж.

Слабые стороны ООО «Сарансккабель»:

отсутствие собственной сырьевой базы, как у ряда конкурентов;

несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений;

высокие издержки производства;

сроки выполнения заказа.

Одной из самых значимых характеристик ООО «Сарансккабель» является его взаимосвязь с внешней средой. Предприятие полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей его результатами, которых оно стремится достичь.

Таблица 2.12 - Анализ внутренней среды

Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны предприятияСлабые стороны предприятия Организация производства и технологияНаличие новых производственных линий Наличие программы модернизации оборудованияИзнос оборудования Несовершенство внутренней логистики Слабо подготовленный персонал среднего звена Продукция кабели: силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена; с пластмассовой изоляцией; с бумажной изоляцией; силовые и контрольные с низким дымо- и газовыделением (нг-LS); не содержащие галогенов (нг-HF); огнестойкие (FRLS, FRHF). Кабели силовые гибкие c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта. Кабели связи: станционные, телефонные, шахтные. Кабели для сигнализации и блокировки. Кабели управления и контроля. Провода: неизолированные гибкие, луженые, для воздушных линий электропередач, для электрических установок, соединительные, бытового назначения.Отсутствие сложной тары Отсутствие технологии изоляции Маркетинг и продажиНаличие подготовленного персонала Система планирования в продажахОтсутствие системы маркетинга Отсутствие системы управления продажамиУправление и организацияНаличие организационной структурыОтсутствие функциональных стратегийСнабжение.Крупный покупательОтсутствие программы работы с поставщиками Отсутствие логистики, как системыКачество продукции Плохая просечка на производственной лини ИздержкиНаличие системы контроля за издержкамиВысокие издержки из-за: - высокого % отходов; - транспортных расходов ЭкономикаНаличие системы управления бизнесом (планирование и контроль) Привлекательная модель для инвестицийПоказатели предприятия не позволяют развиваться за счет собственных средств Большая дебиторская задолженность ПерсоналНаличие собственной базы обучения (Бизнес-центр)Отсутствие местного рынка квалифицированных трудовых ресурсов ИмиджНаличие положительного имиджа на рынке

Внешняя среда включает экономические факторы, политические факторы, законодательство, социальные факторы и технологические факторы, а также влияние конкурентов, поставщиков, потребителей. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на процесс стратегического планирования.

С каждым годом руководство предприятия приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которое принимает глобальный характер.

Среди факторов, которые оказывают наибольшее влияние на ООО «Сарансккабель», выделяют следующие:

экономические - снижение темпов роста промышленного производства, превышение уровня инфляции над запланированным и рост объемов импорта могут привести к стагнации экономики и производства, снижению платежеспособного спроса, снижению емкости рынка. Наступление указанных событий для предприятия грозит вылиться в замедление темпов роста промышленного производства отраслей, использующих кабельную продукцию, и как следствие замедление темпов роста рынка. Как реакция на наступление указанных событий, предприятию необходимо будет сменить стратегию дифференциации и повысить цены на продукцию.

Увеличение уровня инвестиций в основной капитал, повышение уровня концентрации в отрасли и вертикальной интеграции могут привести к росту числа конкурентов, появлению крупных предприятий на рынке. Для предприятия наступление указанных событий несет следующие угрозы: ужесточение конкурентной борьбы на рынках и диктат цен на сырье и материалы со стороны вертикально интегрированных компаний. В качестве реакции на наступление перечисленных событий предприятию потребуется привлечь дополнительных клиентов и участвовать в процессах интегрирования.

Рост цен на энергоносители может привести к повышению уровня издержек в отрасли. В целях устранения влияния указанного фактора предприятию необходимо внедрять энергосберегающие технологии:

технологические - изменение технологии изоляционного материала и увеличение объема продаж через Интернет вызовут необходимость дополнительных затрат на техническое перевооружение и обучение кадров. Как следствие для предприятия будет необходим переход на стандартизированное производство. Наступление указанных событий дает возможность к снижению издержек на реализацию продукции;

социальные - рост индекса потребительских цен и рост среднего класса приведут к расслоению общества и изменению культуры и уровня потребления. Для предприятия, в связи с наступлением указанных событий, возникают следующие возможности и угрозы: уменьшение объема продукции, возникновение особых требований к продукции. И, как следствие, предприятию придется осваивать и выводить на рынок новые виды продукции;

правовые - поддержка иностранных инвестиций вызовет приток западных конкурентов. Это вызовет увеличение числа новых конкурентов. Предприятию необходимо будет активизировать свои усилия на привлечении новых клиентов.

В таблице 2.13 приведены факторы, влияющие на предприятие, указаны возможности и угрозы, обусловленные воздействием этих факторов.

Таблица 2.13 - Анализ возможностей и угроз предприятия

УгрозыФакторыВозможностиРынок не вырастетИндекс промышленного производства Потребительский спросРост рынка на 10-12 %Удорожание стоимости оборудования и сырьяОтклонение в росте курса $.Снижение издержекСнижение цен на продукциюПадение цен на целлюлозуСнижение переменных издержекУсиление конкуренции за счет появления новых мощностей в динамично развивающихся регионах (Москва, Н. Новгород)КонкуренцияВозможное вхождение в альянс с производителями сырья и предприятиями, использующими кабельную продукциюВозможность смены поставщиков сырьяПотребителиПовышение качества продукции и снижение издержекМонополизм поставщиков на рынкеПоставщикиПредприятие, как крупный потребитель, имеет возможность влиять на поставщиков в области снижения ценСговор поставщиков в области установления цен на сырье и распределения сырьяСнижение цен на сырье, поставки по импортуОбезличивание поставщикаРазвитие ИнтернетВыбор поставщиков сырья, снижение затрат на сбыт

При анализе возможностей и угроз предприятия выявляем, что основными угрозами для предприятия являются:

обострение конкуренции на рынке кабельной продукции, в связи с покупкой оборудования для каширования предприятиями - конкурентами: (г. Москва);

усиление конкуренции со стороны основных конкурентов ( ЗАО «АББ Москабель», ООО «Технокабель» г. Москва, ООО «Альфакабель» Челябинская область, г. Копейск), имеющих современное производственное оборудование и занимающих прочное положение на рынке;

монополизм поставщиков сырья на рынке.

Возможностями эффективной работы предприятия являются:

увеличение емкости рынка из-за роста потребности в кабельной продукции с появлением новых отечественных и зарубежных предприятий промышленности, машиностроения и других отраслей;

рост объема производства и модернизация существующих отечественных предприятий промышленности;

использование технологий, позволяющих повысить качество кабельной продукции и снизить издержки производства.

Таким образом, для своевременного реагирования на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и полного использования возможностей, предприятию для стратегического планирования необходимо организовать процесс контроля и выработать различные механизмы воздействия на отклонения параметров внешней среды. Основными проблемами ООО «Сарансккабель» при оценке стратегического планирования являются: - несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений; неэффективная система управления; сроки выполнения заказа.

3. Совершенствование стратегического планирования в ООО «Сарансккабель»

.1 Основные направления совершенствования стратегического планирования деятельности предприятия

Оценивая возможности и угрозы в окружающей ООО «Сарансккабель» среде, можно определить цели дальнейшего развития предприятия.

Цели в области функциональных подразделений следующие:

А. Финансовые цели:

изменить соотношение заемных и собственных средств;

увеличить рентабельность продаж;

увеличить объем продаж;

увеличить выручку с 60,8 до 85,9 млн. рублей в месяц;

Б. Цели в области управления:

создать систему оценки рабочего места;

сертифицировать систему качества кабельной продукции;

совершенствовать систему мотивации;

создать систему управления достижения целей через стратегический план;

В. Цели в области инновации:

разработать концепцию системы создания оптимальной пластмассовой изоляции;

освоить технологию силового гибкого кабеля c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта;

Г. Цели в области обеспечения ресурсами:

исследовать возможность интеграции или приобретения поставщиков сырья;

разработать программу снижения процента не перерабатываемых отходов с 13 до 9,5%;

Д. Цели в области персонала:

создать систему оценки, развития и подготовки персонала.

Стратегическое намерение или видение предприятия заключается в следующем: «Мы будем производить продукцию, которая максимально полно удовлетворит потребности клиентов в продукции и услугах компании».

Руководству ООО «Сарансккабель» можно предложить использовать стратегию дифференциации, основанную на техническом перевооружении, позволяющем внедрить новые виды продукции и достичь качества, соответствующего требованиям клиента с минимальными издержками, и позволяющем поднять эффективность производства.

В области клиентов компания должна сохранять крупных клиентов, дифференцируя ненадежных и привлекать новых клиентов, потребляющих продукты с высокой производительностью.

В функциональных областях руководству предприятия можно предложить действовать в следующих направлениях.

Маркетинговая стратегия. Основная маркетинговая цель - расти быстрее, чем рынок кабельной продукции в России. Для этого ООО «Сарансккабель» должен поставлять продукцию крупным транснациональным и отечественным потребителям.

ООО «Сарансккабель» должен занять ведущую позицию на рынке по своим ключевым продуктам и обеспечить себе роль основного поставщика для своих клиентов. Зона в 500 км должна остаться основным географическим регионом по сбыту выпускаемой продукции. ООО «Сарансккабель» необходимо искать и оценивать возможности роста вне своей базы в городе Саранске, особенно уделяя внимание Московскому рынку, Северо-западному рынку и рынку Поволжья.

Предприятие, при возникновении благоприятной ситуации может финансировать будущие приобретения, как при помощи собственных средств, так и при помощи стороннего заимствования.

Производственные мощности ООО «Сарансккабель» и уровень сбытового персонала в этих ключевых продуктах относятся к наилучшим в России, это даст предприятию преимущества, по сравнению с основными конкурентами. В соответствии с этим, необходимо поддерживать высокие показатели качества, как с точки зрения техники, так и в области персонала.

Производственная стратегия. Предприятию необходимо продолжать применять стратегию снижения издержек и улучшения эффективности работы от использования имеющихся производственных мощностей и ввода новых. Улучшение эффективности производства будет результатом строительства новой площадки и дополнительных инвестиций в перспективные направления за счет модернизации и покупки нового оборудования.

Финансовая стратегия. Необходимо максимизировать прибыль на вложенный капитал. С этой целью надо оптимизировать управление собственными средствами, искать возможности минимизировать издержки в области налогообложения, лизинга и инвестиций, увеличить инвестиционную привлекательность и получить доступ к более дешевым рынкам капитала.

Таким образом, предприятию ООО «Сарансккабель» предложено использовать стратегию дифференциации, основанную на техническом перевооружении, позволяющем внедрить новые виды продукции и достичь качества, соответствующего требованиям клиента с минимальными издержками, и позволяющем поднять эффективность производства.

.2 Совершенствование действующего процесса стратегического планирования на предприятии

Для того, чтобы реализовать намеченную стратегию: модернизировать производство, открыть новые направления деятельности, реструктурировать уже имеющийся бизнес, освоить новую продукцию, принять участие в совместном предприятии необходим стратегический бизнес-план.

Предлагается использовать имеющийся на предприятии план реализации продукции только в краткосрочном периоде для текущего контроля. Для реализации стратегии развития организации требуется сформировать стратегический бизнес-план для внутреннего использования - рабочий документ, по которому руководство предприятия ООО «Сарансккабель» будет ориентироваться в области принятия стратегических решений, связанных с укреплением положения предприятия на рынке или с открытием новых направлений.

Стратегический бизнес-план разрабатывается на тех же принципах, что и инвестиционный, но затрагивает более глобальные вопросы, касающиеся стратегии развития компании.

В первую очередь в бизнес-плане следует предусмотреть несколько вариантов развития бизнеса, направленных на соответствие внутренней среды предприятия внешним условиям. Данные аспекты должны рассматриваться по функциональным областям деятельности предприятия. Здесь также следует разработать маркетинговую, производственную, финансовую и организационную составляющие развития бизнеса.

Стратегический бизнес-план позволит четко выполнить позиционирование и разделить товары между собой по тем потребительским ценностям, которые они должны обслуживать.

На мой взгляд самое эффективное стратегическое планирование не будет иметь должного эффекта без грамотной реализации процесса стратегического управления.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Сарансккабель» не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель, и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство ООО «Сарансккабель» должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на продукцию ООО «Сарансккабель».

Принята новая стратегия развития ООО «Сарансккабель». Для реализации стратегии был проведен ряд кадровых изменений - завод возглавил новый директор Дмитрий Сергеевич Чернышев. Новая команда ориентирована на раскрытие внутреннего потенциала предприятия за счет повышения эффективности бизнес-процессов, восстановления производственных мощностей и увеличения реализации продукции с высокой добавленной стоимостью.

В настоящее время урегулированы взаимоотношения с кредиторами и активно погашается образовавшаяся в 2013 году задолженность перед клиентами и поставщиками материалов.

Один из ключевых моментов новой стратегии развития - создание и реализация на предприятии комплексного плана технического перевооружения.

Комплексный план технического перевооружения предполагает поэтапное восстановление и наращивание производственных мощностей по ключевым видам производимой продукции. Реализация данного плана позволит в 2015 году увеличить выпуск кабельно-проводниковой продукции до 4,0 млрд. руб.

На первом этапе планируется инвестировать в модернизацию существующего и закупку нового оборудования свыше 60 млн. руб. Финансирование будет осуществляться за счет заемных средств долгосрочной кредитной линии, предоставленной предприятию и операционной прибыли компании. Приоритетным направлением инвестирования станут традиционные для «Сарансккабеля» кабели энергетического назначения.

В рамках плана технического перевооружения на завод поступил комплекс высокоскоростного волочильного оборудования. По мнению технических специалистов, данный комплекс позволит увеличить объем переработки меди на 400 тонн в месяц. Новая техника предназначена не только для реализации текущего портфеля заказов, но и рассчитана на значительное увеличение объема заказов на силовые кабели с медной жилой напряжением до 1 кВ.

Помимо приобретения оборудования проводится реконструкция и капитальный ремонт производственных мощностей силовых кабелей с бумажно-пропитанной изоляцией, расширяется номенклатурный ряд силовых кабелей с изоляцией из сшитого полиэтилена среднего напряжения. В ближайших планах выход на проектную мощность комплекса оборудования по производству новой для завода продукции - самонесущих изолированных проводов.

По мнению руководства компании, сочетание операционных и инвестиционных мер должно обеспечить устойчивое развитие предприятия и позволит по итогам текущего года добиться выхода на плановый показатель объема выпуска продукции в размере 3,4 млрд. руб.

Таким образом, чтобы сохранить и увеличивать свои позиции на рынке, предприятие не только должно соответствовать требованию потребителей, но и опережать эти требования по своим производственным возможностям и технической оснащенности.

Заключение

Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка, невозможны без использования планирования, являющегося одной из ключевых функций менеджмента. Планирование помогает ответить на такие важные вопросы, как: где находится предприятие в настоящее время; каковы результаты и условия его деятельности; как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели предприятия.

Стратегия предприятия представляет совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров. В теории стратегического управления выделяют несколько подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия: корпоративное, итеративное, интуитивное и хаотическое планирование. В настоящее время при стабилизации экономической и социополитической обстановок в нашей стране многие крупные российские предприятия переходят от интуитивного планирования к корпоративному планированию [23, 177].

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: стратегический анализ, целеполагание, формулирование базовой стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Оценка стратегического планирования дана на одном из крупнейших производителей кабельной продукции - ООО «Сарансккабель». ООО «Сарансккабель» является одним из ведущих предприятий кабельной промышленности и постоянно обновляет номенклатуру выпускаемой продукции, которая используется во многих отраслях индустрии. Среди потребителей продукции крупнейшие предприятия энергетической, строительной, транспортной отраслей, предприятия машиностроения и связи.

Данное предприятие в течение 2011-2013гг. наращивало производственный потенциал, эффективно использовались основные средства, увеличилась производительность труда, повысилась заработная плата. Сильными сторонами ООО «Сарансккабель» являются вложенные инвестиции в персонал и производство, активные действия по продвижению своей продукции на рынок, широта ассортимента, положительный имидж. Возможностями эффективной работы предприятия являются увеличение емкости рынка, рост объема производства, использование технологий, позволяющих повысить качество кабельной продукции. Финансовое положение предприятия в 2013г. ухудшилось. Финансовая устойчивость снизилась, доля заемного капитала возросла, оно не может погасить все свои долговые обязательства, предприятие стало хуже использовать свои оборотные средства, произошло снижение доходности продаж, прибыльность собственного и оборотного капитала уменьшилась.

При оценке стратегического планирования выявлены основные проблемы ООО «Сарансккабель: несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений, неэффективна система управления, большие сроки выполнения заказа.

В данной работе даны рекомендации по совершенствованию стратегического планирования деятельности ООО «Сарансккабель». Для своевременного реагирования на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и полного использования возможностей, предприятию для совершенствования стратегического планирования необходимо организовать процесс контроля и выработать различные механизмы воздействия на отклонения параметров внешней среды.

Руководству предприятия ООО «Сарансккабель» рекомендовано радикально пересмотреть производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В дальнейшем предприятию предложено наращивать объем производства не за счет повышения цен на производимую продукцию, а за счет снижения издержек, повышения качества и диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения оборачиваемости производственных запасов.

Список использованных источников

1. Аганбегян А.Г. О перспективах развития экономики России // Экономика и управление/ А.Г. Аганбегян. - 2014. - №1. - С. 20 - 25.

. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 248 с.

. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/И. Ансофф. - СПб. : ПитерКом, 2011. - 416 с.

. Ансофф И. Стратегическое управление/И. Ансофф. - М. : Экономика, 2011. - 51с.

. Бабинцев, В. Менеджмент и стратегическое управление. учеб. пособие/ В. Бабинцев. - М. : МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2013. - 24с.

. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии/ В.А. Винокуров. - М.: ЦЭМ, 2012. - 147с.

. Виханский О. Стратегическое управление: учеб. для студ. по спец. и направлению менеджмент/О. Виханский. - М.: Гардарика, 2012. - 292с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп./ И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 501 с.

. Гольцов А.В. Стратегический маркетинг/А. В. Гольцов. - Рязань. : РИН, 2013. - 179 с.

. Грищенко В.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. - ч.2 /В.Н. Грищенко. - М.:Проспект, 2011.- 129 с.

. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие/ В. Ефремов. - М. : Финпресс, 2012. - 192 с.

. Игнатьев А.М. Рынок и стратегия развития предприятия/А.М. Игнатьев. - СПб.: СПУЭФ, 2013. - 164с.

. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций/ А.Б. Идрисов, В.Б. Картышев, А.В. Постников. - М. : ИИД Филинъ, 2011. - 271с.

. Ириков В.А. Технологии стратегического планирования и формирования финансово-экономической политики фирмы /В.А. Ириков.- М.: Просвещение, 2013. - 82с.

. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Экономист/ Г. Клейнер. - 2014. - №2. - С.24-29.

. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями. - 2-е изд.- перераб. и доп./ М.И. Кныш, В.В. Пучков, Ю.П. Тютиков. - СПб. : КультИнфомПресс, 2012. - 240 с.

. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий /Т. Коно. - М.: Прогресс, 2013. - 384 с.

. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник /Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 с.

. Макаревич Л. Корпоративному управлению, стратегическому планированию, маркетингу - системный подход // Общество и экономика /Л. Макаревич. - 2013. - №7-8. - С. 25-51.

. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях развития рыночных отношений / А.Н. Мельник. - Казань. : КГТУ им. А.Н. Туполева, 2012. - 163 с.

. Минцберг, Г. Стратегический проблемы, решения / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошан. - СПб. : Питер, 2011. - 214 с.

. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 412 с.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник - 4-е изд., перераб. и доп./Р. А. Фатхутдинов. - М. : Дело, 2011. - 448 с.

. Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: опыт России и США / В.И. Шеин, А.В. Жуплев, А.А. Володин; рук. авт. кол. В.И. Шеин. - М. : ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2012. - 280 с.