Стратегический менеджмент на предприятии
Введение
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение
позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие
информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение
роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения
выработки стратегии развития организации.
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает
«искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный
термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В
менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное
направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции
организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия
представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при
принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и
достижение хозяйственных целей организации.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая
организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для
каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики
ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого
ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Суть стратегического управления заключается в том, что в
организации, существует четко организованное комплексное стратегическое
планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения
целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии
через систему планов.
Цель написания курсовой работы - изучить процесс разработки
стратегии организации.
1.
Общая характеристика организации
1.1 Основные направления деятельности
организации
стратегический менеджмент персонал
финансовый
Компания ООО «Спецдорснаб» была основана
15 августа 2008 года. На данный момент является успешной и динамично
развивающейся компанией, работающей на рынке оптовой продажи нефтепродуктов уже
6 лет. «Спецдорснаб» предоставляют максимально возможный ассортимент
качественной продукции нефтяной отрасли, находя подход к каждому партнеру.
Гарантированное качество продаваемого топлива подтверждается необходимыми
сертификатами, доставка топлива бензовозами, отвечающими всем современным
требованиям перевозки топлива.
ООО «Спецдорснаб» много лет активно
сотрудничает с промышленными, сельскохозяйственными, дорожными и пассажирскими
предприятиями, собственниками автозаправочных станций. Основными принципами
работы являются забота о клиенте, индивидуальный подход к каждому заказчику и,
конечно же, оперативность и высокое качество работ. Такой подход к работе,
позволяет успешно наращивать темпы работы и сотрудничать не только с
предприятиями России, но также с компаниями стран СНГ и дальнего зарубежья.
Успешную работу на внутреннем рынке невозможно представить без собственного
автопарка. На данный момент в собственности компании находиться парк
лицензированных бензовозов калибра от 4 000 до 30 000 литров. Одним из видов
деятельности ООО «Спецдорснаб» является оказание услуг по перевалке темных
нефтепродуктов по заявкам клиентов. Фактический адрес ООО «Спецдорснаб» г. Уфа,
ул. Трамвайная, 4, А.
Компания ООО «Спецдорснаб» удовлетворяет
потребности покупателей в сфере переработки нефти. ООО «Спецдорснаб» выступает
посредником между изготовителем и конечным покупателем, т.е. покупателю не
приходится стоять в длинной очереди за нефтепродуктом, так же повышает
занятость населения предоставлением рабочего места. «Спецдорснаб» это общество
с ограниченной ответственностью с двумя учредителями. Основыми учредителями ООО
«Спецдорснаб» являются Насыров Руфат Рамилевич (учредитель, директор) и Булко
Александр Александрович (учредитель, коммерческий директор).
Компания ООО «Спецдорснаб» удовлетворяет потребности
покупателей в сфере переработки нефти. Поставляет такие продукты переработки
нефти, как:
· Битум;
· Дизельное топливо;
· Мазут;
· Бензин;
· Печное топливо;
Все эти продукты играют важную роль в
жизни общества. Битумы - широко распространённый и известный
инженерно-строительный материал, используемый в разных сферах, для устройства
гидроизоляции в строительстве дорог, зданий и сооружений, прокладке
трубопроводов, при изготовлении кровельных материалов, в лакокрасочной и
кабельной промышленности, для заливочных аккумуляторных мастик и др. Дизельное
топливо используется в двигателях внутреннего сгорания. Главный потребитель
дизтоплива - железнодорожный, автомобильный (грузовой и легковой), водный и
сельскохозяйственный транспорт. Помимо этого, дизельное топливо используется
для передвижных и стационарных электростанций, в котлах отопительных систем.
Остаточное дизтопливо (соляровое масло)
находит применение в кожевенной промышленности, в смазочно-охлаждающих
средствах при механической обработки металлов и как средство для закалки
изделий при термообработке металла. Техника, которая используется в сельском
хозяйстве, работает именно на этом топливе. Мазуты применяются в качестве
топлива для паровых котлов, котельных установок и промышленных печей, для производства
флотского мазута, тяжелого моторного топлива для крейцкопфных дизелей и
бункерного топлива. Вакуумные дистилляты применяют как сырье для получения
моторных топлив, в процессах каталитического крекинга, гидрокрекинга и
дистиллятных смазочных масел. Остаток вакуумной перегонки мазута используют для
переработки на установкахтермического крекинга и коксования, в производстве
остаточных смазочных масел и гудрона, затем перерабатываемого на битум.
Основные потребители мазута - промышленность, флот и жилищно-коммунальное
хозяйство. Бензин применяется как топливо для карбюраторных и инжекторных
двигателей, высокоимпульсное ракетное топливо, при производстве парафина, как
растворитель, как горючий материал, сырье для нефтехимии прямогонный бензин или
бензин газовый стабильный (БГС). В общем среднегодовой оборот компании 60,5
млн. рублей. В зимнее время основной спрос приходится на такие нефтепродукты
как мазут и печное топливо. Связано это с тем, что мазут и печное топливо
используются для работы котельнь, которые отапливают все дома в городах. Весна
и осень - время почвообработки, поэтому в эти времена года спросом пользуется
дизельное топливо и битумы (для обработки дорог). На дизельном топливе работают
все сельскохозяйственные агрегаты, с помощью которых продвигается обработка
почвы для посева зерновых. Так же дизельное топливо, вместе с бензином,
пользуется основным спросом и в летнее время, так как приходит время для уборки
трав, урожая, вывоза зерновых и заготовок на комбинаты.
1.2 Маркетинговая деятельность организации
Концепция 4P маркетинга помогает
разработать маркетинговую политику предприятия на основе анализа его
деятельности по четырем ключевым параметрам. Чтобы оценить эффективность
маркетинговой стратегии предприятия, полезно знать принципы ее формирования.
Одним из родоначальников дисциплины «маркетинг»
и концепции 4P по праву считается Теодор Левитт, написавший в 1960 году в
журнале статью под названием «Маркетинговая близорукость». В ней говорилось о
положенном начале «маркетингового сумасшествия». Левитт писал о том, что
крупные производственные предприятия зачастую слишком сконцентрированы на своем
товаре и своем рынке, игнорируя происходящее за его пределами.
Концепция четырех P - маркетинговая
теория, основанная на четырёх основных «координатах» маркетингового
планирования:
· product (англ. продукт)
- товар или услуга, ассортимент, качество, свойства товара, дизайн и
эргономика;
· price (англ. цена)
- цена, наценки, скидки;
· place (англ. место)
- месторасположения торговой точки, каналы распределения, персонал продавца;
· promotion (англ.
продвижение) - продвижение, реклама, пиар, стимулирования сбыта.
Рассмотрим подробно все четыре P
маркетинга ООО «Спецдорснаб».
) Товар. Он включает в себя следующие
компоненты:
Сам товар. Товарами нашей компании
являются такие нефтепродукты, как: битум (дорожный и строительный), дизельное
топливо, мазут, бензин, печное топливо.
Логотип фирмы. (рис. 1).
Рис. 1. Логотип ООО «Спецдорснаб»
Упаковка. У товара компаний, которые
занимаются реализацией нефтепродуктов, естественно, нет упаковки, но
«упаковкой» можно считать грузовые машины, в которых перевозятся продукты. На
всех машинах, перевозящих нефтепродукты имеется логотип компании.
Услуги. Реализация нефтепродуктов, осуществляется поставкой
автомобильным транспортом, при этом каждая поставляемая партия как темного
топлива, мазут, битум, также светлого топлива, бензина, дизельного топлива,
соответствуют по качеству государственным стандартам и сопровождается паспортом
качества завода изготовителя, либо нефтебазы, ООО «Спецдорснаб» оказывает
услуги по доставке продаваемых нефтепродуктов своим покупателям, что позволяет
значительно снизить стоимость. Также перевозят сторонние нефтепродукты
собственным специализированным автотранспортом по всей России. Битумное
хозяйство - одно из самых энергоемких. Причём, не всегда учитываются косвенные
затраты, которых очень много. Это и потери битума за счёт невыбираемых
остатков, и затраты на мероприятия по обеспечению пожарной безопасности, и
расходы на слив битума в холодное время года и т.д. В итоге - вязкий битум,
получаемый в битумохранилище и отпускаемый наливом, удорожается в ходе работ в
несколько раз. Какова альтернатива, как избежать этих затрат? Очень просто.
Сегодня «спецдорснаб» предлагает такую услугу, как продажа уже фасованного
битума.
Гарантия. В условиях нестабильности рынка участились случаи
срыва сроков поставки товара со стороны недобросовестных поставщиков, что
негативно сказывается на работе промышленного сектора и вызывает недоверие
покупателей. ООО «Спецдорснаб» предоставляет комплекс услуг для конечных
потребителей, это полное юридическое сопровождение и страхование сделки и
грузов, поставка товара до пункта назначения, кредитование постоянных
покупателей. Компания не продает дешево. Так как работает честно и только с
нефтепродуктами, соответствующими ГОСТ стандартам. Гарантия качества
поставляемого продукта подтверждается необходимыми сертификатами.
2) Цена.
Ценообразование. Завод производитель отдает продукцию за -10%
от цены завода. Сама компания ООО «Спецдорснаб» отдает нефтепродукты по цене
завода без вычета 10-ти%, плюс транспортные расходы до конечного потребителя.
[1]
Скидка. На сегодняшний день они единственная компания
предоставляющая услугу «Консервация цены на битум». В связи с ежегодным
повышением цен на битум, руководством ООО «Спецдорснаб» было принято решение
сотрудничать с дорожными организациями на следующих условиях: оплата битума по
ценам на начало сезона, и вывоз продукта в удобное время для клиента, при этом
повышение цен не сказывается на конечном потребители. Это отличная возможность
купить и получить битум в августе по ценам актуальных в мае-июне.
3. Сбыт
· Обширная зона поставок
нефтепродуктов дает возможность при расчетах учитывать такие факторы, как:
месторасположение предприятия потребителя, нефтеперерабатывающего завода,
транспортные затраты, химические и иные особенности поставляемой продукции.
Доставка топлива для промышленных предприятий и организаций всегда
осуществляется в срок.
4. Коммуникации
Элемент «коммуникации», или «продвижение»
включает в себя следующие компоненты:
Личные (прямые) продажи - продажа товаров
посредством личного общения между ООО и покупателями. Менеджер предоставляет
информацию о свойствах и преимуществах товара.
Стимулирование продаж - сюда входят меры
морального и материального стимулирования, повышающие заинтересованность
участников системы товародвижения в результатах продаж. В компании
«Спецдорснаб» это премии и высокие проценты от продаж.
1.3 Финансовый потенциал организации
Финансовое состояние компаниии и его устойчивость в
значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие,
в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят. Активы отражают в
стоимостном денежном выражении все имеющиеся у фирмы материальные,
нематериальные и денежные ценности и имущественные права с точки зрения их
состава и размещения или инвестирования. Бухгалтерский баланс служит
индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Баланс позволяет
определить общую стоимость имущества предприятия, стоимость иммобилизованных и
мобильных средств, величину собственных и заемных средств предприятия и др. В
процессе функционирования предприятия величина активов и пассивов, и их
структура претерпевают постоянные изменения. Исходя, из этого, в процессе
анализа должны быть, выявлены изменения в составе имущества предприятия и
источниках их формирования, установлены взаимоотношения между показателями,
дана им оценка. Наиболее общее представление об имевших место качественных
изменениях в структуре средств, а также динамике этих изменений можно получить
с помощью вертикального и горизонтального анализа баланса. Проведение
горизонтального анализа позволяет сопоставить между собой величины конкретных
статей баланса в абсолютном и относительном выражении за рассматриваемый период
и определить их изменение за этот период. Горизонтальный анализ отчетности
заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых
абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста
(снижения). Анализ проводится по данным бухгалтерского баланса за 2009-2011
годы. Результаты горизонтального анализа баланса ООО «Спецдорснаб» за 2009-2011
годы приведены в приложениях (таблица 1).
Как видно из приложений (таблица 1) на ООО «Спецдорснаб»
произошло увеличение общего итога баланса за 2010 год на 13,21%. Внеоборотные
активы возросли на 6 754 253 (18,91%). В том числе это было вызвано увеличением
основных средств на сумму 9 369 854 тыс. руб. или 40,34%. Оборотные активы
возросли на 13,21% (6 679 987 тыс. руб.). в их числе выросла доля денежных
средств и краткосрочных финансовых вложений. Капитал и резервы остались
практически неизменными (увеличение на 0,79%). Долгосрочные обязательства
возросли на 8 072113 (68,53%). Краткосрочные обязательства сократились на 1 615
697 (15,31%). За 2011 год баланс уменьшился на величину 173 041 тыс. руб., что
составляет 0,3%. Объем внеоборотных активов практически не изменился
(увеличение на 0,47%). Оборонные активы сократились на 373 002 тыс. руб.
(2,52%). Капитал и резервы увеличились на 1,46%. За 2009 год значительно
сократились долгосрочные обязательства на 9 011 472 тыс. руб. (45,39%) главным
образом за счет займов и кредитов (сокращение на 49,84%). Почти в два раза увеличились
краткосрочные обязательства на 8 423 577 тыс. руб. (94,26%). Большое значение
для оценки финансового состояния имеет и вертикальный анализ актива и пассива
баланса, который дает представление финансового отчета в виде относительных
показателей. Вертикальный анализ показывает структуру средств и источников
предприятия, и выявляет динамику их изменения за анализируемый период. Можно
выделить две основные черты, обуславливающие необходимость и целесообразность
проведения вертикального анализа:
- переход к относительным показателям
позволяет проводить сравнения финансового потенциала и результатов деятельности
компании, различающихся по величине используемых ресурсов и другим объемным
показателям;
- относительные показатели в определенной
степени сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые могут
существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчетности и тем самым
затруднять их сопоставление в динамике.
Поэтому возникает потребность дополнения данных
горизонтального анализа показателями, рассчитанными в ходе проведения
вертикального анализа. Результаты вертикального баланса представлены в таблице
2.
По результатам вертикального анализа можно сказать, что на
протяжении анализируемого периода структура активов предприятия незначительно
изменилась. В 2009 году доля внеоборотных активов составляла - 70,64%, в 2010
году - 74,20%, в 2011 году - 74,77%. Значительную долю баланса предприятия
составляют внеоборотные активы в основном за счет основных средств. Доля
оборотных активов а 2009 году - 29,36%, в 2010 году - 25,80%, в 2011 году -
25,33%. Доля оборотных активов из года в год немного снижалась и составляет
более четверти баланса. Большую долю в оборотных активах занимают запасы и
дебиторская задолжность. Доля денежных средств небольшая и лишь в 2009 году
возросла до 3,96% от баланса, а дебиторская задолженность снизилась, что
является положительным моментом (рисунок 2).
Рисунок 2 - Структура актива ООО «Спецдорснаб» за 2009-2011
гг.
В структуре пассива произошли более значительные изменения.
Доля капиталов и резервов в составе баланса составила в 2009 году - 55,84%, в
2010 году - 49,72%, в 2011 году - 50,59%. Это составляет большую величину. Доля
долгосрочных обязательств в 2009 году - 23,29%, в 2010 году - 34,67%, в 2011
году - 18,99%. Их доля достаточно высока, но критическая. Доля краткосрочных
займов в 2009 году - 20,87%, в 2010 году - 15,61%, в 2011 году - 30,41%.
Негативным моментом может быть увеличение доли краткосрочных обязательств к
концу 2011 года (рисунок 3).
Рисунок 3 - Структура пассива ООО «Спецдорснаб»» за 2009-2011
гг.
Обобщая выше рассмотренную главу можно сказать, что на данном
предприятии за 2011 год финансовый потенциал предприятия изменился
незначительно. Чтобы говорить об эффективности данного потенциала, необходимо
проанализировать данное предприятие на ликвидность, платёжеспособность,
рентабельность и выяснить сможет ли предприятие погасить все свои краткосрочные
обязательства без нарушений сроков погашения, и имеет ли предприятие
достаточное количество денежных средств и их эквивалентов, достаточных для
расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким
образом, анализ финансовой отчетности является, по сути, предварительным
анализом финансового состояния предприятия, позволяющим судить о его финансовом
потенциале и характере использования финансовых ресурсов. ООО «Спецдорснаб»
обладает средним финансовым потенциалом, т.к. у предприятия имеется собственный
капитал, достаточный для выполнения условий ликвидности и финансовой
устойчивости, имеются возможности для привлечения капитала, но рентабельности
активов находится на низком уровне. Предприятие характеризуется устойчивой
платежной готовностью, достаточной обеспеченностью собственными оборотными
средствами и эффективным их использованием с хозяйственной целесообразностью,
четкой организацией расчетов, наличием устойчивой финансовой базы. Финансовое
положение предприятия может ухудшится в случае неэффективного размещения
средств, просроченной задолженности перед бюджетом, поставщиками, банком,
недостаточно устойчивой потенциальной финансовой базой, связанной с
неблагоприятными тенденциями в производстве. Поэтому необходимо эффективно
управлять финансами, что обеспечит прозрачность текущего и будущего финансового
состояния.
1.4 Используемая технология
В ООО «Спецдорснаб» офисная автоматизация связывается с
такими технологиями, как персональные компьютеры, текстовые редакторы,
электронные таблицы, электронная и голосовая почта, проведение телеконференций.
Текстовые редакторы значительно повышают скорость обработки документов, их
редактирования, копирования, печати и хранения. Электронная почта и факс
позволяют быстро и эффективно передавать и распространять информацию среди
заводов производителей и клиентов. Электронный обмен данными позволяет
информационные системы ООО «Спецдорснаб» электронным способом преобразовать во
вводимые данные информационной системы завода производителя без каких-либо
задержек, неизбежных при использовании обычной почты. Обеим компаниям при этом
не приходится заниматься вводом этих данных.
Постоянным партнерам отгрузки топлива могут производиться с
отсрочкой платежа. Для предоставления товарного кредита необходимо сообщить
подробную информацию о деятельности компании и после непродолжительного
рассмотрения кредитным комитетом будет вынесено решение о возможности отгрузки
топлива с отсрочкой платежа. Специалисты кредитного комитета нацелены на
вынесение быстрого конкретного результата, поэтому задержки в сроках принятия
решений минимальны.
После заключения договора за клиентом будет закреплен
персональный менеджер, в обязанности которого входит оперативное информирование
о доступных объемах, ценах, отгрузках и консультирование по прочим вопросам,
относящимся к поставке нефтепродуктов.
1.5 Персонал организации
Структура персонала организации
|
Персонал
|
Величина характеристики
|
|
Абсолютная
|
относительная
|
|
Директор
|
1
|
2,4
|
|
Коммерческий директор
|
1
|
2,4
|
|
Менеджеры
|
24
|
57,1
|
|
Бухгалтеры
|
2
|
4,8
|
|
Водители грузовых машин с нефтепродуктом
|
14
|
33,3
|
|
Итого, человек.
|
42
|
100
|
В ООО «Спецдорснаб» используется следующая
система вознаграждений и формы мотивации:
. Бенефиты. это часть
компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат
персоналу, сверх предусмотренных ТК РФ. В бенефиты включается дополнительное
медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, оплата питания, оплата
расходов пользования мобильным телефоном;
. Повышение квалификации кадров -
обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов
общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Проводятся различные тренинги по повышению квалификации, мастер классы по
общению с клиентами.
. Продвижение по карьерной
лестнице. Такую возможность ООО предоставляет перспективным сотрудникам. Однако
следует помнить, что далеко не все люди горят желанием занять кресло начальника.
Поэтому «Спецдорснаб» рассматривает как вертикальный, так и горизонтальный
рост, когда специалист, не становясь руководителем, развивается в своей сфере
линейно и повышает компетенции, при этом получая компенсации и льготы на уровне
с руководящими должностями.
1.6 Менеджмент организации
Одним из необходимых факторов,
определяющих реальность управления, является цель, представляющая собой
идеальный образ состояния управляемой системы. Определение целей - первооснова,
которой подчинено функционирование систем управления, начиная от разработки.
Таким образом, самым существенным решением при планировании будет выбор целей
организации. Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель
должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап
постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на
будущее (рис. 4).
Рис. 4
Как видно из рис. 4, изначально
поставленные цели и задачи в процессе труда могут подвергаться корректировке.
На деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней
среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами,
клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе,
организационная культура и т.д. Данные факторы обусловливают получение реальных
результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или
худшую стороны. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.
2. Стратегический анализ
внешней среды организации
2.1 Общая характеристика
отрасли
В глобальном масштабе спрос на продукцию
нефтяной отрасли достаточно стабилен, снижения спроса не наблюдалось даже в
острую фазу финансового кризиса в 2008-2009 годах. 51% спроса на нефть - это
спрос как на топливо для автомобилей. Хотя сейчас в мире выпускают автомобили с
все более и более экономичными двигателями, снижения спроса на нефть в этой
связи не предвидеться. Наоборот, все прогнозы говорят о том, что в перспективе
ближайших лет и даже десятилетий спрос на нефть будет стабильно увеличиваться.
С точки зрения будущего спроса на нефть
ситуация для нефтяных компаний в России еще более радужная, чем в мире. В связи
с продолжающимся ростом автомобилизации, спрос на нефтепродукты в России будет
расти гораздо более высокими темпами, чем в мире.
При этом уже сейчас нефтяная отрасль
России функционирует на пределе своих производственных возможностей. По
расчетам BusinesStat, в 2009-2013 гг. натуральный объем продаж нефтепродуктов в
России вырос на 23,9%: с 105,7 млн т до 131 млн т. Основными факторами роста
продаж нефтепродуктов послужили увеличение автопарка, рост различных видов
перевозок, развитие энергоемких отраслей промышленности. В 2013 г. наибольшую
долю продаж нефтепродуктов в стране занимали автомобильный бензин и дизельное
топливо - 27% и 22% соответственно. Одной из основных тенденций российского
рынка нефтепродуктов является постепенный переход от «темных» нефтепродуктов, к
«светлым». На фоне снижения потребления мазута увеличивается спрос на светлые
моторные топлива. Например, судоходные компании сокращают использование
тяжелого судового топлива в пользу более чистых средних дистиллятов. Однако
именно продажи мазута на экспорт обеспечивают нефтеперерабатывающим заводам
высокие прибыли, которые позволяют внедрять оборудование для глубокой
переработки нефти. В 2013 г. оптовая цена нефтепродуктов в России выросла на
4%: до 27,3 руб. за кг. В условиях слабых ценовых ограничений на внутреннем
рынке нефтепродуктов экспортный паритет - основа ценообразования. Кроме того,
на формирование цены нефтепродуктов в стране влияют внутренние факторы:
сезонность спроса, значительная территориальная протяженность с разнообразием
климатических условий, состояние инфраструктуры автомобильного парка и системы
обеспечения нефтепродуктами.
В настоящее время рынок нефтепродуктов находятся в стадии
динамического роста.
Последние годы нефтяным компаниям приходится прикладывать
значительные усилия для того, чтобы уровень добычи не начал снижаться. Как
следствие, уровень добычи нефти и, что еще важнее, ее переработки остается на
постоянном уровне, при постоянно увеличивающемся спросе. В прошлом году такая
ситуация привела к первому топливному кризису в нашей стране, когда спрос на
бензин превысил объем его поставок на внутренний рынок нашими нефтяными
компаниями. В результате правительство ввело запретительные пошлины на экспорт
бензина, но поскольку экспорт бензина составляет всего около 10% его
потребления внутри страны, а автомобилизация страны растет стремительными
темпами, то эта мера отодвинет проблему во времени всего на несколько лет.
Существует более 12-ти конкурирующих компаний в отрасли
нефтедобычи и переработки в России. Преимущественный объем продаж происходит
через сеть независимых АЗС. Самая большая доля рынка приходится на них (51,35%).
Далее идут: Лукойл, Роснефть, Башнефть, УфаНефтеТэк, Спецдорснаб,
Сургутнефтегаз, НК Альянс, Русснефть, СалаватНОС, Газпром, ТАИФ НК. (рис. 5).
Рисунок 5 - Доли рынка конкурирующих
компаний в отрасли нефтедобычи и переработки
Количество покупателей нефтепродуктов
напрямую зависит от сезонности. Договор является гарантией для покупателя и
подтверждает компании платежеспособность покупателя.
Вертикальная интеграция - это объединение
на финансово-экономической основе различных технологически взаимосвязанных
производств. ООО «Спецдорснаб» является вертикально интегрированной. Компания
занимается транспортировкой, и сбытом нефтепродуктов.
В таблице 1 представлен финансовый
результат деятельности основных отраслей экономики в 1990 и 20014 году, где
знак (-) означает убыток.
Таблица 1
|
Отрасль экономики
|
Рентабельность капитала, % в 1990 (2014) гг.
|
Доля прибыли отрасли в прибыли всех отраслей, %
в 1990 (2014) гг.
|
Удельный вес основных фондов отрасли в 1990 г.
ко всем производственным фондам экономики, %
|
|
Вся промышленность
|
12,5 (10,8)
|
58,8 (46,0)
|
48,8
|
|
Электроэнергетика
|
6,6 (2,0)
|
3,7 (1,6)
|
7,3
|
|
Топливная промышленность
|
12,8 (17,5)
|
7,5 (17,5)
|
7,4
|
|
Металлургический комплекс
|
12,4 (26,6)
|
7,2 (15,4)
|
6,5
|
|
Нефтяная промышленность
|
13,8 (8,5)
|
17,3 (10,3)
|
12,2
|
|
Химическая промышленность
|
10,5 (9,9)
|
3,9 (1,3)
|
4,9
|
|
Лесная, деревообрабатывающая и
целлюлозно-бумажная
|
12,5 (7,5)
|
2,3 (0, 6)
|
2,1
|
|
Машиностроение
|
23,5 (-5,8)*
|
5,9 (-)
|
1,9
|
|
Пищевая промышленность
|
14,2 (19,3)
|
4,7 (3,9)
|
3,1
|
|
Другие отрасли промышленности
|
|
6,3 (1,4)
|
3,4
|
|
Торговля
|
4,2 (14,8)
|
5,6 (23,5)
|
5,7
|
|
Строительство
|
15,9 (10,4)
|
9,2 (2,8)
|
4,9
|
|
Транспорт
|
7,7 (6,0)
|
6,3 (8)
|
17,9
|
|
Связь
|
17,9 (34,5)
|
2,2 (7,7)
|
2,7
|
|
Сельское хозяйство
|
19,6 (3)
|
6,8 (1,4)
|
20,0
|
Сравнивая относительную сальдированную
прибыль отрасли с относительной долей ее основных фондов во всех
производственных фондах можно сделать заключение об эффективности использования
отраслью своих производственных фондов. Так, например, нефтяная промышленность
страны заключала в себе 12,2% всех производственных фондов, и дала в 1990 году
17,3% всей прибыли экономики. А в 2014 году она дала только 10,3% всей прибыли.
Следовательно, экономическая эффективность нефтяной промышленности России
снизилась, т.е. наша нефтяная промышленность дает сейчас малую долю прибыли по
сравнению с первоначальной стоимостью своих основных фондов. Зато теперь
топливная промышленность, черная и цветная металлургия дают непропорционально
большую прибыль (33%) по сравнению с долей их основных фондов (14%) и это при
том, что производство в этих отраслях по сравнению с советскими временами
сократилось примерно на треть, а основные фонды этих отраслей (включая
разведанные запасы природных ископаемых), отнюдь не прибавляются, а наоборот
продолжают устаревать, судя по данным Госкомстата. Сельское хозяйство являет
сейчас крайне низкую степень эффективности. В 1990 году в нем была
сосредоточена пятая часть всех производственных фондов страны, а сейчас оно
дает только 1,4% совокупной прибыли экономики, да и то, как уже говорилось, за
счет государственных субсидий.
2.2 Оценка неконкурентных
факторов внешней среды
анализ (иногда обозначают как STEP) - это
маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических
(Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических
(Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая
в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её
деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины
распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим
условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения
определяются с помощью социального компонента PEST-анализа.
Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования
принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые
зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых
продуктов.
Результаты PEST-анализа позволяют оценить
внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и
коммерческой деятельности. [2]- Политические и правовые факторы:
. Неурегулируемость и несовершенство налогового
законодательства - непомерный налоговый пресс (ввозные пошлины, таможенные
сборы, акцизный сбор).
Все это осложняет работу компании.
. Не стабильная политическая обстановка - препятствует
развитию нормальной деятельности. Увеличивает имущественные, операционные,
финансовые риски.
E - Экономические:
Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию
в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы
являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние
экономики может негативно влиять на стратегические цели организации.
1. Рост темпов инфляции
Этот фактор действует отрицательно, что проявляется в
увеличении издержек, повышении цен на продукцию.
2. Скачки курсов валют
Курс валют для нашей компании играет немаловажную роль, так
как компания ведет работу с клиентами, которые стремятся рассчитываться
зарубежной валютой, тем самым нестабильность курса валют может вызвать убытки.
Поэтому для решения этого вопроса в договорах будет указываться дата погашения
платежа и курс валют.
3. Рост налогов и пошлин приводит к увеличению издержек.
4. Необходимость нефтепродуктов позволяет увеличивать
объемы продаж, не зависимо от доходов населения.
S - Социальные факторы:
Деятельность компании проходит в обществе. В процессе этой
деятельности компания устанавливает взаимоотношения с различными элементами
структуры общества, что обуславливает влияние на компанию факторов социальной и
культурной среды.
. Необходимость соблюдения требований об охране окружающей
среды.- Научно-технические факторы:
Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с
помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.
Технологические изменения включают в себя научные и
технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технология
является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого
значения
1. Предприятие вводит автоматизированные информационные
системы, что дает возможность получать оперативные данные про движение
нефтепродуктов в режиме реального времени.
2. Открытие Интернет - сайта.
Сайт выполняет не только информационную функцию, но и через
него происходит обслуживание корпоративных клиентов.
3. Ведена система продаж нефтепродуктов через
пластиковые карты, что привело к сокращению затрат на них на 20%.
СМИ может помочь компании, т.е. увеличить объем продаж, но
так же и «отпугнуть» клиентов от нее. В основном все клиенты, которые едут за
продукцией «Спецдорснаб» знакомы между собой, каждый рассказывать о своих
хороших впечатлениях об этой компании, о том, что все заявленные качества
продукта соответствуют действительности, но так же и бывают непредвиденные
обстоятельства, из-за которых покупатели бояться обращаться в эту компанию
снова и снова, например, задержка поставки нефтепродуктов по причине плохих
погодных условий, или задержек на таможне. Отзывы имеют большое влияние на
компанию. Финансовые учреждения могут повлиять только в том случае, если
компания не соблюдает законодательств, ведет двойную бухгалтерию, но в нашем
случае, компания полностью законопослушна, поэтому фин. учреждения не влияют на
нее. [3]
2.3
Оценка конкурентных сил в отрасли
) Анализ конкурентного воздействия поставщиков на ООО
«Спецдорснаб» предоставлен в таблице 2.
Таблица 2
|
№Способ воздействия конкурента
|
Оценка вероятности наступления конкурентного
события экспертами
|
Средняя вероятность наступления события
|
Вес события
|
Баллы
|
|
Экономист
|
Маркетолог
|
Технолог
|
|
|
|
|
1. Ограничение объемов поставки
|
25
|
25
|
25
|
33,33
|
0,1
|
5,3
|
|
2. Снижение качества нефтепродуктов
|
0
|
0
|
0
|
8,33
|
0,2
|
9,4
|
|
3. Отказ поставщика от осуществления поставок
нефтепродуктов
|
25
|
0
|
0
|
8,33
|
0,2
|
10,4
|
|
4. Повышение цен на поставляемые нефтепродукты
|
100
|
75
|
75
|
83,33
|
0,3
|
11,1
|
|
5. Задержки в поставках нефтепродуктов
|
25
|
50
|
50
|
41,66
|
0,2
|
3,5
|
|
Всего
|
х
|
х
|
х
|
х
|
1,0
|
39,7
|
Анализируя влияние поставщиков на ООО
«Спецдорснаб» можно сказать, что степень воздействия не высока - 39,7 (табл. 1)
) Анализ конкурентного воздействия
конкурентов внутри отрасли.
Анализ конкурентного воздействия
конкурентов внутри отрасли на ООО «Спецдорснаб» представлен в таблице 3.
Таблица 3
|
№Способ воздействия конкурента
|
Оценка вероятности наступления конкурентного
события экспертами
|
Средняя вероятность наступления события
|
Вес события
|
Баллы
|
|
Экономист
|
Маркетолог
|
Технолог
|
|
|
|
|
1. Снижение времени обслуживания
|
75
|
75
|
50
|
66,66
|
0,2
|
10,7
|
|
2. Легкость заездов-выездов с АЗС
|
50
|
75
|
50
|
58,33
|
0,3
|
17,19
|
|
3. Повышение качества обслуживания
|
50
|
75
|
50
|
58,33
|
0,3
|
9,8
|
|
4. Повышение числа дополнительных услуг
|
25
|
25
|
0
|
16,66
|
0,2
|
14,6
|
|
Всего
|
х
|
х
|
х
|
х
|
1,0
|
52,29
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализируя влияние конкурентов внутри
отрасли на ООО «Спецдорснаб» можно сказать, что степень воздействия не высока -
52,29 (табл. 4)
) Анализ конкурентного воздействия
потенциальных конкурентов.
Анализ конкурентного воздействия
потенциальных конкурентов на ООО «Спецдорснаб» представлен в таблице 4
Таблица 4
|
№Способ воздействия конкурента
|
Оценка вероятности наступления конкурентного
события экспертами
|
Средняя вероятность наступления события
|
Вес события
|
Баллы
|
|
Экономист
|
Маркетолог
|
Технолог
|
|
|
|
|
1. Специализация заправочного оборудования
|
50
|
50
|
75
|
58,33
|
0,2
|
9,8
|
|
2. Обеспечение технического обслуживания
|
50
|
75
|
75
|
66,6
|
0,3
|
14,6
|
|
3. Расширение номенклатуры нефтепродуктов
|
50
|
50
|
0
|
33,33
|
0,3
|
14,7
|
|
4. Гибкая ценовая политика
|
100
|
75
|
75
|
83,33
|
0,2
|
25
|
|
Всего
|
х
|
х
|
х
|
х
|
1,0
|
64,1
|
Анализируя влияние потенциальных
конкурентов на ООО «Спецдорснаб», можно сказать, что степень воздействия
достаточно высока - 64,1 (табл. 5)
) Анализ конкурентного воздействия
клиентов.
Анализ конкурентного воздействия клиентов
на ООО «Спецдорснаб» представлен в таблице 5.
Таблица 5
|
№Способ воздействия конкурента
|
Оценка вероятности наступления конкурентного
события экспертами
|
Вес события
|
Баллы
|
|
Экономист
|
Маркетолог
|
Технолог
|
|
|
|
|
1. Ограничение объемов нефтепродуктов
|
25
|
0
|
25
|
16,63
|
0,1
|
1,6
|
|
2. Ужесточение требований к качеству
нефтепродуктов
|
50
|
50
|
50
|
50
|
0,3
|
15
|
|
3. Потеря крупных покупателей
|
50
|
50
|
50
|
50
|
0,3
|
15
|
|
4. Отказ от нефтепродуктов
|
50
|
50
|
50
|
50
|
0,3
|
15
|
|
5. Переход к конкуренту
|
25
|
50
|
25
|
33,33
|
0,2
|
6,6
|
|
Всего
|
х
|
х
|
х
|
х
|
1,0
|
39
|
Анализируя влияние клиентов на ООО
«Спецдорснаб» можно сказать, что степень воздействия низкая - 39 (табл. 6)
) Анализ конкурентного воздействия
товаров-заменителей.
Анализ конкурентного воздействия
товаров-заменителей на ООО «Спецдорснаб» представлен в таблице 6.
Таблица 6
|
№Способ воздействия конкурента
|
Оценка вероятности наступления конкурентного
события экспертами
|
Средняя вероятность наступления события
|
Вес события
|
Баллы
|
|
Экономист
|
Маркетолог
|
Технолог
|
|
|
|
|
1. Повышение качества товаров-заменителей
|
50
|
50
|
75
|
66,66
|
0,2
|
13,3
|
|
2. Поддержание качества нефтепродуктов
|
75
|
75
|
50
|
66,66
|
0,3
|
20
|
|
3. Цена
|
75
|
100
|
75
|
83,33
|
0,2
|
16,6
|
|
4. Разработка новых видов топлива
|
100
|
100
|
75
|
91,66
|
0,3
|
27,5
|
|
Всего
|
х
|
х
|
х
|
х
|
1,0
|
77,4
|
Анализируя влияние товаров-заменителей на
ООО «Спецдорснаб» можно сказать, что степень воздействия очень высокая - 77,4
(табл. 6)
2.4 Оценка конкурентов
Всех существующих конкурентов можно
оценить с помощью карты стратегических групп.
Составление карты стратегических групп осуществляется на
основе следующего алгоритма:
- выбор двух наиболее важных не
коррелируемых характеристик, по которым предприятия отрасли отличаются друг от
друга;
- проведение позиционирования предприятий на
карте стратегических групп, представляющей собой систему координат с выбранными
характеристиками, отложенными по осям;
- объединение предприятий, попавших в одну
часть карты, в одну стратегическую группу;
- изображение окружностей вокруг каждой
стратегической группы. Диаметр окружностей пропорционален рыночной доле
предприятий, попавших в одну группу. [4]
В одну стратегическую группу с исследуемой компанией
«Спецдорснаб» вошла компания «Лукойл». Следовательно, именно она и является
главным конкурентом компании «Спецдорснаб» на рынке нефтепродуктов. Таким
образом, в данной главе была определена стратегическая группа интересующей нас
компании и её главные конкуренты.
2.5 Определение ключевых
факторов успеха и оценка привлекательности отрасли
Таблица 7. Ключевые факторы успеха ООО «Спецдорснаб»
|
КФУ, относящиеся к производству:
|
качество продукции; выгодное местонахождение
компании, приводящее к экономии на затратах по транспортировке; доступ к
квалифицированным трудовым ресурсам
|
|
КФУ, относящиеся к маркетингу:
|
высокая квалификация сотрудников компании;
активная работа по развитию системы бонусов и скидок для постоянных клиентов;
разнообразие видов нефтепродуктов; искусство продаж.
|
|
КФУ, связанные с организационными
возможностями:
|
разработка и внедрение системы внутренних
коммуникаций; усовершенствование системы мотивации работников; эффективное
руководство компанией;
|
|
Прочие КФУ:
|
благоприятный имидж / репутация компании;
компания осуществляет ряд социальных и благотворительных проектов; доступ на
финансовые рынки; наличие лицензий.
|
Нефтеперерабатывающая отрасль является чрезвычайно важной для
развития экономики страны и мира, и зачастую доля государства в капитале
компаний данной отрасли бывает зафиксирована на достаточно высоком уровне (к
примеру, для ОАО «Лукойл» доля государства составляет около 75%), что позволяет
государству оказывать существенное влияние на развитие отрасли. Ввиду активного
государственного вмешательства можно говорить о некоторой стабильности развития
отрасли. Даже в случае изменения законодательства или всевозможных видов
регулирований, предприятиям, действующим в данной отрасли, мало что угрожает,
так как особой сложности в приспособлении к возникающим изменениям возникнуть
не должно. Экономическая ситуация в отдельных странах и в мире может оказывать
значительное влияние на развитие нефтеперерабатывающей отрасли. Периодически возникающие
кризисы могут приводить к возникновению новых рисков, которые могут угрожать
способности выживания для ряда нефтеперерабатывающих компаний. Ввиду того, что
экономика развивается циклически, можно предположить, что в ближайшие несколько
лет глобальных кризисов не намечается (последний был в 2008 году). Из этого
можно делать вывод о том, что в ближайшее время ситуация в отрасли может только
улучшаться, либо оставаться в стабильном состоянии. Но даже период кризиса не
всегда пагубно сказывается на состоянии дел в организации: «кризис заставил
компанию самым тщательным образом проанализировать имеющиеся проблемы, оценить
риски, выявить слабые места и всерьез заняться их ликвидацией. И очень многое
получилось. Подводя итог можно сказать, что отрасль является особо
привлекательной с точки зрения получения прибыли выше средней, потому что в
данной отрасли высока возможность получения сверхприбыли, также отрасли имеет
большой потенциал роста, на нее благоприятное влияние оказывают движущие силы
отрасли, существует стабильность спроса (большое количество покупателей в
России), нет серьезных проблем стоящих перед отраслью в целом, нет риска и
неопределенности связанных с будущим развития отрасли. Но с другой стороны в
данной отрасли доминирует определенное количество крупных фирм, которые могут
поглотить и «уничтожить» новую развивающуюся компанию, и также существуют
довольно высокие барьеры для входа в отрасль - объемы первоначальных
инвестиций, объем дополнительных инвестиций в характер долгосрочных контрактов
с третьими лицами, активная государственная поддержка уже существующих
компаний, множество административных барьеров. [5]
3. Анализ исходного стратегического положения
организации
3.1 Оценка эффективности действующей стратегии
Стратегия компании «Спецдорснаб» - это стратегия общего
развития, выполнение которой основано на модели роста, комбинирующей
приемлемость операций с длительной, выгодной инвестиционной программой,
стремление к увеличению спроса. Одной из важнейших целей компании является поиск
заводов, которые планируют дальнейшее развитие альтернативных источников
энергии, кроме нефтепродуктов (солнечной энергии, топлива, ядерной энергии.
Компания считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой
прибыльности и стабильности своего бизнеса. Для достижения этих целей ООО
«Спецдорснаб» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие
усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению
качества перевозок продукции и предоставляемых услуг, применению новых
прогрессивных технологий. [6]
3.2 Оценка конкурентоспособности организации по
ценам и издержкам
Анализ цепочки ценности помогает малым видам бизнеса,
семейным предприятиям и компаниям-новичкам предпринимательского типа
идентифицировать, оценивать и уточнять собственные сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы. Компании-новички предпринимательского типа, занимающиеся
своими видами бизнеса, должны анализировать цепочки ценности, чтобы оценить
расходы и добавленную ценность на каждом этапе рассматриваемого бизнеса. На
рисунке 7 показана цепочка ценности ООО «Спецдорснаб».
Рис. 7 - цепочка ценности ООО «Спецдорснаб»
Исследуя каждый из входящих в цепочку
ценности видов деятельности, руководство может осуществлять поиск специалистов
и ресурсов, способных обеспечить основу преимущества на позиции низких издержек
или дифференциации. Если квалификация и ресурсы превосходят необходимые для
собственно конкурентного преимущества. Своевременная поставка может
обеспечивать снижение стоимости запаса; обеспечение поддержки дистрибьюторов
может способствовать установлению более тесных взаимоотношений. [7]
3.3 Анализ конкурентной
позиции организации
Таблица 8. Анализ конкурентной позиции
организации
|
Ключевые факторы успеха в отрасли
|
Вес
|
СпецДорСнаб
|
Конкуренты
|
|
|
|
Лукойл
|
УфаНефтеТэк
|
|
Кач-во продукции
|
0,30
|
8
|
2,4
|
9
|
2,7
|
5
|
1,5
|
|
Высокая квалифик-я сотрудников
|
0,10
|
6
|
0,6
|
8
|
0,8
|
6
|
0,6
|
|
Эффект-е рук-во компанией
|
0,10
|
7
|
0,7
|
9
|
0,9
|
7
|
0,7
|
|
Репутация компании
|
0,15
|
7
|
1,05
|
9
|
1,35
|
5
|
0,75
|
|
Цена
|
0,25
|
8
|
2
|
7
|
1,75
|
7
|
1,75
|
|
Срок исполнения заказов
|
0,10
|
8
|
0,8
|
8
|
0,8
|
5
|
0,5
|
|
Взвешенная общая оценка
|
1,00
|
|
7,55
|
|
8,3
|
|
5,8
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По таблице можно сделать вывод о том, что
степень конкурентного преимущества гораздо выше у компании «Лукойл», затем идет
«Спецдорснаб» и «УфаНефтеТэк» на последнем месте. У компании «Спецдорснаб»
преимуществами перед компанией «УфаНефтеТэк» являются следующие КФУ: качество
продукции, цена и срок выполнения заказов. Компания «Спецдорснаб» имеет
существенное конкурентное преимущество перед компанией «УфаНефтеТэк», так как
«УфаНефтеТэк» поставляет не качественный, но дорогой продукт, часто задерживают
поставки клиентам.
3.4 SWOT-анализ,
позиционирование угроз и возможностей
Таблица 9. SWOT-анализ, позиционирование
угроз и возможностей
|
Сильные стороны
|
Возможности
|
Опасности
|
Всего
|
|
1
|
2
|
3
|
Итого
|
1
|
2
|
3
|
Итого
|
|
|
|
1. Качество продукции 2. Цена нефтепродуктов 3.
Квалифиц. персонал
|
+1 +3 0
|
+1 +1 0
|
+1 0 +3
|
+3 +4 +3
|
0 +2 0
|
+1 +2 0
|
0 0 0
|
+1 +4 0
|
+4 +8 +3
|
|
|
Слабые стороны
|
Возможности
|
Опасности
|
Всего
|
|
1. Высокие затраты на лизинг грузовых машин 2.
Отсутствие собственных установок по переработки нефти 3. Почти нулевая
скорость продвижения новых технологий
|
0 -1 0
|
-3 0 0
|
0 0 -1
|
-3 -1 -1
|
0 -2 -1
|
-3 -1 -1
|
0 0 0
|
-3 -3 -2
|
-6 -4 -3
|
|
Итого
|
+3
|
-1
|
+3
|
+5
|
-1
|
-2
|
0
|
-3
|
+2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Метод позиционирования угроз и
возможностей.
Матрица возможностей
|
Вероятность использования возможности
|
Влияние возможности на организацию
|
|
Сильное
|
Умеренное
|
Слабое
|
|
Высокая
|
Повышение уровня доверия
|
Рост темпов инфляции
|
Скачки курсов валют
|
|
Средняя
|
Рост налогов
|
Появление товаров-субститутов
|
Появление новых концернов
|
|
Низкая
|
Изменение уровня цен
|
Появление новых компаний на рынке
|
Сезонные колебания спроса на продукцию
|
Матрица угроз
|
Вероятность угрозы
|
Последствия для организации
|
|
Разрушение
|
Критическое состояние
|
Тяжелое состояние
|
«Легкие ушибы»
|
|
Высокая
|
Переход постоянных клиентов на на компанию
конкурента
|
Диверсификация деятельности
|
Ужесточение условий поставки нефтепродуктов
|
Уменьшение платежеспособности клиентов
|
|
Средняя
|
Сбои в поставке нефтепродуктов
|
Недоверие потенциальных клиентов
|
Появление новых предприятий
|
Пренебрежение принципами маркетинга
|
|
Низкая
|
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны
конкурентов
|
Изменение таможенных правил ввоза продукции
|
Сезонные колебания спроса на продукцию
|
Понижение качества условий труда
|
4. Разработка и
реализация стратегии организации
4.1
Определение миссии и целей организации
Миссия - основная цель организации, смысл ее существования.
При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:
1. История возникновения и развития
организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и
способ действия собственников и руководителей.
. Ресурсы, т.е. все то, чем
организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые
марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т.п.
. Окружающая среда, представляющая
совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации
достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
. Отличительные достоинства,
которыми обладает организация.
Миссия компании - стать одним из лидеров среди крупнейших
нефтетранспортирующих компаний области, действующим в интересах общества,
потребителей, и работников, способствуя социальному прогрессу, улучшению
экологической обстановки регионов. [8]
ООО «Спецдорснаб» нацелено на инновационное, экологически
безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в
нефтепродуктах, команде профессионалов, приверженных своему делу. Компания
обеспечивает устойчивый рост бизнеса.
Цель - опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию,
конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых
является для нее желательным и на достижение которых направлена ее
деятельность. Цели должны быть конкретными и измеримыми, достижимыми,
эффективными
Целепостановка необходима:
. для выявления перечня необходимых функций
управления;
. для обоснования состава и величины ресурсов,
необходимых для целеосуществления;
. для разработки стратегии развития;
. для составления текущих планов;
. для контроля траектории движения на пути к цели.
Первоочередная цель организации - увеличить объем продаж.
ООО «Спецдорснаб» стремится наладить эффективную работу
сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом и укрепить свое
положение среди нефтетранспортирующих корпораций и занять лидерские позиции по
операционным и финансовым показателям. Ключевыми условиями достижения этой цели
Компания считает:
) Непрерывное повышение эффективности по деятельности;
) Инновационный подход к развитию;
) Соблюдение высоких стандартов корпоративного
управления;
) Высокую социальную ответственность;
) Строгое соблюдение российских и международных
стандартов экологической и промышленной безопасности;
) Обратить энергию природных ресурсов во благо
человека
Таблица 10. Систематизация целей
организации по периоду времени
|
Долгосрочные цели
|
Среднесрочные цели
|
Краткосрочные цели
|
|
1) Укрепить свое положение среди
нефтетранспортирующих компаний; 2) Занять лидерские позиции по операционным и
финансовым показателям.
|
1) Увеличить объемы продаж; 2) Развитие марки
компании.
|
1) Налаживание эффективной работы сотрудников;
2) Завоевание доверия у потребителей.
|
4.2 Определение
корпоративной стратегии и разработка деловых стратегий
Деловая стратегия - стратегия на уровне
отдельных фирм, входящих в корпорацию. Главная задача ДС обеспечить фирме
долгосрочное конкурентное преимущества для получения высокого уровня
рентабельности. Реализация ДС включает три этапа: 1. Разработка научно
обоснованной корпоративной миссии (КМ).КМ это своего рода концепция бизнеса -
совокупность убеждений, которыми руководствуется персонал компании, это
имеющиеся ценности, это стиль управления. КМ необходимо постоянно обновлять в
соответствии с потребностями рынка. Требования к КМ: 1) Простая и четкая
формулировка для удобства восприятия всем персоналом 2) Нацеленность миссии на
удовлетворение потребностей рынка 3) Четкое описание выпускаемых товаров и
услуг и их преимущества. 2. Разработка видения и целей корпорации. Видение -
мечта о состоянии бизнеса в идеале. Видение любого бизнеса не поддается
количественной оценке. Поэтому нельзя оценить, достигли мы видения или не
достигли. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по
созданию таких продуктов и услуг, которые ей обеспечат рыночное конкурентное
преимущество. Хорошо поставленные служат хорошим мотивационным фактором для
всего персонала организации. Задача менеджера - постоянное разъяснение
сотрудникам сути видения и целей корпорации. 3. Разработка конкретных мероприятий
для достижения стратегических преимуществ. Конкурентное преимущество
предполагает высокий и устойчивый уровень доходов фирмы. В центре внимания
обеспечения таких преимуществ лежит фактор качества продукции или услуг, под
которым понимается качество продуктов или услуг и качество работы самой
компании.
ООО «Спецдорснаб» не является
диверсифицированной компанией, поэтому ей не требуется разрабатывать
корпоративную стратегию.
Стратегической альтернативой, которой
придерживается большинство организаций, включая ООО «Спецдорснаб», является
ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление
целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия
ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной
технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.
Организации выбирают эту альтернативы потому, что это самый легкий, наиболее
удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит
перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии
ограниченного роста, то, скорей всего, она будет следовать этой стратегии и
впредь. «Спецдорснаб» выбирает Стратегию дифференциации. Стратегия
дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного
преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее
превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных
существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары
или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем
конкурирующая продукция. [11] В «Спецдорснаб» это нефтепродукты высокого
качества, в отличии от других компаний конкурентов. Стратегия обработки рынка
компании «Спецдорснаб» основана на усилении мероприятий маркетинга для
имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или
расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших
маркетинговых усилий. Может быть весьма успешной, когда организация имеет
технологические или производственные преимущества, которые позволяют
увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются
высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство,
сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами,
цен[10].В ООО «Спецдорснаб» вперед идущая вертикальная интеграция. Она
подразумевает сокращение числа посредников между самой организацией и конечным
потребителем. Применяя эту стратегию, она можете перекупить фирмы-посредники, принимать
новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или
даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать
продукцию другим структурам. У данной компании оборонительная стратегия. Она
предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся
доли.
4.3 Определение
функциональных стратегий
Функциональные стратегии разрабатываются
соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их
предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое
собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые
ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу.
Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить
функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые
ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых,
руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и
разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия; во-вторых, процесс
разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть
многоступенчатым, включая этап согласования и координации. При разработке
функциональной стратегии необходимо:
определить роль и конкретное содержание
функциональной подсистемы;
заручиться уверенностью в том, что
соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
уточнить, как данная функциональная
подсистема способствует развитию бизнеса;
четко провести разграничения между
функциональными областями;
если это возможно, провести одновременную
ревизию всех функциональных подразделений;
направить энергию исполнителей всех
функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы
избежать угрозы «местнического» подхода;
сбалансировать тенденции, связанные с
профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и
предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения
конфликтов.
Знание всех возможных альтернатив развития
позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического
планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы,
которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. [11]
Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:
) Ассортимент транспортируемой нефтепродукции, оказываемых
услуг;
) Анализ рынка и отрасли;
) Анализ положения фирмы в отрасли.
Предприятие закупает, транспортирует и продает большой список
нефтепродуктов, которые пользуются спросом в хозяйственной промышленности.
Рынок нефтепродуктов в России развивается, появляются новые предприятия,
большая конкуренция. ООО «Спецдорснаб» занимает довольно устойчивую позицию на
рынке. Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются
цели, которые не противоречат, и будут способствовать реализации выбранной
стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия
нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов
будет способствовать реализации выбранных стратегий.
Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгодную
структуру капитала. Необходима также последовательная смена устаревшего
оборудования (грузовых машин) для возможности использования новых современных,
разработок и сокращения энергетических и материальных затрат, повышения
эффективности производства.
Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации
дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в
стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий
внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом
других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в
стратегии и т.д.).
4.4
Внутриорганизационные стратегические преобразования
Любая организация - это политическая система, состоящая из
людей, групп, коалиций, борющихся за власть. Политическая борьба - естественное
свойство организации, и в переходный период она обостряется, так как возникает
возможность сдвига равновесия власти в пользу одной из группировок. Связанная с
изменениями неопределенность ситуации ведет к повышению политической
активности.
Преобразования становятся объектом самого ожесточенного
сопротивления, являющегося первой реакцией на них, так как людям требуется
время, чтобы оценить связанные с ними выгоды. Обычно сила сопротивления членов
организации зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев,
традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса
изменений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости,
причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.
Использование в развитии компании стратегии позволит:
) Увеличить объемы производства нефтепродуктов светлых
фракций, за счет увеличения глубины ее переработки.
) Увеличить долю компании на отечественном рынке
благодаря привлечению новых потребителей высоким качеством предлагаемой
продукции.
) Увеличить объем получаемой чистой прибыли за счет
увеличения объемов сбыта и снижению налоговых ставок на продукцию (с 01.01.2011
года в РФ действует прогрессивная система налогообложения нефтепродуктов
светлых фракций, по которой ставка налога уменьшается с увеличением
качественности продукта).
Заключение
Все большее значение для ООО «Спецдорснаб» сегодня имеет
борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа
маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает
серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что
формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в
полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а
маркетинговые - опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.
Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта,
руководство ООО «Спецдорснаб» должно решить для себя важнейшие вопросы: какая
маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на
эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней
ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И
только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо
стратегии.
Можно сделать следующие выводы, что все компоненты внешней
среды находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одном из
факторов обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других
факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а
системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с
уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды.
При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные
организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в
зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности,
территориального расположения и т.д.
При изучении факторов внешней среды организация должна
определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на
ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних
факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и
тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для
организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует
забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и
анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной
деятельностью.
Список использованной
литературы
1. Дерябин,
А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]:
Учебник / М.: Прогресс, 2003.
2. Винокуров
В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М.:1996.С 89
3. Муромкина
И. Оценка отношения потребителей к товарным маркам / Муромкина И.
// Маркетинг. - 2007. - №1. - С. 60 - 65.
4. Люкшинов
А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2000. - 375 с.
5. Панов
А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА.
2002. -240 с
. Румянцева,
З.П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З.П. Румянцева, Саломатина
Н.А.М.: Инфра-М, 1996
. Томпсон
А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов / Перевод с англ. Под редакцией Зайцева
Л.Г., Соколовой М.И. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
. Уткин,
Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2001.
. Сайман,
Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика,
1998.
. Пунин,
Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник /
Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2002.