єктом дослідження є організація системи фінансового контролінгу рамках управління підприємством.
Предметом дослідження є фінансові процеси, які виникають під ча організації та функціонування системи фінансового контролінгу, ї регулювання задля досягнення бйшш високого результату фінансово господарської діяльності підприємства.
Методи дослідження - системний підхід, методи економічного аналізу, математичної статистики і теорії оптимальних рішень.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ ПІДПРИЄМСТВА
.1 Теоретико - суттєва характеристика фінансового контролінгу
Для того, щоб вижити у сучасних умовах ведення бізнесу та при жорстокій конкуренції, необхідно чітко розуміти та прогнозувати напрямкі розвитку компанії, можливі загрози та шляхи їх подолання. Саме фінансови контролінг постає такою системою управління, яка забезпечує гнучкість надійність функціонування підприємства, оскільки надає можливіст планувати діяльність, ставити як короткострокові так і довгострокові ціл менеджменту та контролювати результати [1].
Поняття «контролінг» походить від англійського «tocontrol», яке економічному розумінні означає управління, спостереження, контролі Потрібно зауважити, що в економічній літературі існує досить велик різноманітність дефініцій даного терміну, що свідчить про багатогранність та унікальність цієї системи управління підприємством.
У деяких літературних джерелах під поняттям «контролінг» розуміют виключно контроль або управлінський облік. Таке тлумачення даноп поняття є неповним, оскільки і контроль, і управлінський облік є лиш окремими функціями контролінгу[2,52].Існує багато визначень контролінг різними науковцями (Додаток А)
Порівнюючи й аналізуючи зміст визначень наведених у таблиці, ми бачимо, що ряд авторів небезпідставно вважають контролінг важливим засобом успішного функціонування підприємства, оскільки:
забезпечує керівництво й акціонерів необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації інформації;
надає інформацію для управління трудовими і фінансовими ресурсами;
забезпечує виживання підприємства на рівнях стратегічного й тактичного управління.
Отже, можна дати таке визначення: контролінг- це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.
Контролінг як система підтримки управлінських рішень був упершее запроваджений на підприємствах у США наприкінці XIX - на початку XX століття. Спочатку контролінг був сконцентрований переважно на фінансових питаннях і розглядався виключно як функціональний блок фінансового менеджменту [2,66]. Проте, у сучасній практиці управління контролінг - це система, яка включає в себе такі елементи як фінансовий контролінг, інвестиційний контролінг, контролінг персоналу, маркетинговий контролінг та інші елементи залежно від специфіки діяльності підприємства.
Основним елементом даної системи управління є фінансовий контролінг, навіть більше, можна сказати, що контролінг насамперед слід розглядати як фінансовий, оскільки будь-яка система управління підприємством направлена на досягнення головної мети - отримання прибутку та підвищення вартості бізнесу. Усе інше - виробничий контролінг, контролінг персоналу тощо - це вже похідні елементи, які допомогають виконати цю основну мету.
Однією з головних причин виникнення та втілення концепції фінансового контролінгу стала необхідність у системній інтеграції різних
аспектів управління бізнес-процесами в організаційній системі [1,123]. Серед інших причин застосування системи фінансового контролінгу на підприємстві можна виділити наступні:
низька оперативність інформації на підприємстві;
процес планування починається від виробництва, а не від збуту продукції;
відсутність розподілу між управлінням прибутку та управлінням грошовими коштами;
низька культура аналізу досягнення мети;
використання прямих і невигідних витрат, а не змінних і постійних [12,32].
Провідною метою фінансового контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг здійснює цілий ряд функціональних завдань. Реалізація завдань досягається в ході виконання службами контролінгу своїх функцій: координації, фінансової стратегії, планування та бюджету вання, бюджетного контролю, внутрішнього консалтингу та методологічного забезпечення, внутрішнього аудиту та ревізії, (додаток Б) [3,76].
Тобто можгіа сказати, що концепція контролінгу є стрижнем, навкруги якого повинні бути зєднані основні елементи організації і управління діяльністю підприємства, а саме:
всі категорії бізнес-процесів і їх витрати;
центри відповідальності підприємства;
системи планування і бюджетування, система управлінського обліку, система стратегічного управління;
інформаційні потоки, що дозволяє оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів центрів відповідальності;
моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;
виявлення причн відхилень і формування управляючих дій в рамках центрів відповідальності [13,88].
Також потрібно зазначити, що фінансовий контролінг як цілісна система поділяється на стратегічний та оперативний, (додаток В).[14,92] Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового управління фінансами, вартістю та ризиками. Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху.
Таким чином, можна зробити висновок, що фінансовий контролінг відіграє дуже важливу роль у діяльності будь-якого субєкта господарювання, оскільки він покликаний створити таку систему управління фірмою, яка направлена на досягнення оперативних і стратегічних цілей та забезпечення поступового й рентабельного розвитку підприємства.
.2 Нормативно-правове регулювання фінансового контролінгу на підприємстві
Важливим елементом моделіуправлінняприбутком підприємства являється правове поле реалізації згаданої моделі, під яким слід розуміти сукупність кодексів та законів України, указів президента України, постанов кабінету міністрів, нормативних актів органів державного регулювання, що у межах своїх повноважень провадять державне регулювання підприємницької діяльності, а також сукупність внутрішньогосподарських документів. Звичайно, таке законодавче поле не існує відокремлено і являється органічною складовою фінансового права.
Загалом, правове поле антикризового фінансового менеджменту проявляється двояко. По-перше, це сукупність нормативно-правових актів, які регулюють фінансово-економічні та організаційно-правові
аспекти реалізації моделі управління прибутком суб'єкта господарювання. Серед таких нормативно-правових актів, які безпосередньо чи опосередковано регулюють фінансові відносини на підприємстві, шо пов'язані із планування,контролем,формування,розподілом,перерозподілом та споживанням прибутку суб'єкта господарювання, можна виділити наступні групи: законодавчі акти; підзаконні нормативні акти; внутрішньогосподарські документи,
По-друге, це сукупність державних органів, які здійснюють реалізацію певних функцій по державному регулюванню фінансів суб'єктів господарюваннявзагалі та управління прибутком
підприємством зокрема, а також об'єктивно сформовані та відтворювані форми та методи участі держави у системі економічних відносин щодо
підприємницької діяльності в ринковому середовищі України підприємств шляхом вироблення відповідних фінансових та економіко- правових норм та правил.
Законодавче регулювання моделі управління прибутком субєктів господарювання в Україні формується як ієрархічна структура, в основі якої стоїть конституція України. Цивільний кодекс України, Арбітражний кодекс, Арбітражно-процесуальний кодекс, кодекс про адміністративні правопорушення та кримінальний кодекс регулюють управління фінансами підприємства через встановлення певних вимог або ж обмежень щодо фінансових відносин, які виникають з приводу формування, розподілу, перерозподілу на споживання прибутку підприємств, - встановлення правовідносин між суб'єктами управління, форм та методів цивільно-правового забезпечення управління прибутком, визначення адміністративної та кримінальної відповідальності за порушення відповідного законодавства України.[26,425]
Загалом, законодавчу базу моделіуправлінняприбутком
підприємств можна умовно розподілити на дві частини - група специфічних та група загальних законодавчих актів. При цьому головним елементом законодавчого поля, своєрідною конституцією управління прибутком субєктів господарювання в Україні незалежно від їх фінансово-правової організації являється Закон України "про оподаткування прибутку підприємств" (у редакції Закону України, що діє з 1 липня 1997 року, з наступними змінами та доповненнями), під фу пою загальних законодавчих актів як складової законодавчої бази управління прибутком підприємств слід розуміти сукупність кодексів та законів України, які регулюють фінансове - господарську діяльність субєктів підприємницької діяльності, визначаючи особливості організації фінансів підприємства відповідно до потреб моделі управління прибутком, у тому числі:
грошові розрахунки у готівковій та безготівковій формі;
регулювання виникнення, формування та визнання затрат суб'єктів господарювання;
регулювання виникнення, формування та визнання доходів суб'єктів господарювання;
валютне регулювання;
порядок виникнення та виконання договірних зобов'язань та інші, фінансово-економічні.
З іншого боку, підзаконні нормативні акти органів виконавчої влади, по суті, забезпечують виконання сукупності завдань нормативного регулювання підприємницької діяльності суб'єктів господарювання у ринковому середовищі України з метою отримання підприємницького прибутку, зокрема:[ 19,73]
тлумачення та конкретизація положень законодавчих актів;
нормативне регулювання окремих питань, віднесених до компетенції відповідних державних органів;
контроль за дотриманням суб'єктами господарювання чинного законодавства України та правозастосування тощо, таким чином, підзаконні нормативні акти у системі нормативно-правового регулювання фінансового менеджменту на підприємстві щодо управління його прибутком являються продуктом державних органів виконавчої влади, які у межах своєї компетенції реалізують функції державного регулювання підприємницької діяльності, у даному випадку фінансових відносин з приводу реалізації моделі управління прибутком суб'єкта господарювання.
Для ефективної реалізації моделі управління прибутком суб'єкта господарювання підприємство має право приймати внутрішньогосподарські нормативні документи, спрямовані на вирішення наступних питань:
конкретизація положень законодавчих та підзаконних актів, а також визначення порядку їх виконання на підприємстві;
врегулювання питань, які віднесено до компетенції підприємства;
визначення питань, які не врегульовані законодавчими та підзаконними актами тощо.
Слід відмітити, що прийняття внутрішньогосподарських документів можливе виключно у межах компетенції відповідного органу управління підприємством, при цьому, звичайно, такі документи не повинні суперечити чинному законодавству України.
1.3 Особливості впровадження фінансового контролінгу на підприємстві
Кожний керівник підприємства, що прийняв рішення про впровадження системи контролінгу повинен чітко усвідомлювати сутність, значення, функції і цілі контролінгу, тобто розробити концепцію контролінгу, яка б задовольняла керівника і відповідала цілям цього підприємства. Найкращим моментом для побудови системи контролінгу на підприємстві є поява слабких сигналів про якісь негаразди в його діяльності. Зазвичай, не слід приймати рішення про запровадження системи контролінгу в умовах різкого погіршення основних показників діяльності підприємства, оскільки побудова системи контролінгу потребує достатньої кількості фінансових ресурсів.
Відомо, що управління підприємством - це сфера задач менеджменту. Без контролю, перш за все фінансового, говорити про реальне управління підприємством неможливо. Плутати менеджмент і контролінг неприпустимо, проте, оскільки контролінг управлінську функцію не виконує, працівник служби контролінгу ( надалі "контролер") управлінських рішень не приймає і керівництво підприємства замінити не може.[5,123]
Служба контролінгу займається перш за все обліком і аналізом витрат і результатів господарської і фінансової діяльності підприємства. Фактичні дані для аналізу поставляються контролеру бухгалтерією. Статистичні викладення, планові дані і результати порівняння фактичних значень показників з плановими величинами контроллер одержує з планової і фінансової служб підприємства. На підставі проведених розрахунків головний контролер пропонує вищому керівництву фірми рекомендації по скороченню витрат і збільшенню прибутковості і рентабельності виробництва і збуту. Ці рекомендації служать обґрунтовуванням для ухвалення управлінських рішень.
Дуже широко контролінг використовується при прогнозуванні цін на продукцію і послуги, для визначення нижніх допустимих меж цін і тарифів, розрахунку очікуваних прибутків, податкових платежів і створюваних резервів. В рамках контролінга перевіряється ефективність різних варіантів інвестицій до і в ході їх здійснення, моделюються умови реалізації проекту. Інформація, що поставляється службою контролінга керівництву підприємства, незамінна для оперативного і стратегічного управління. Найважливіші види діяльності контролера приведені нижче:
Побудова системи планування:
Сприяння при визначенні загального плану розвитку підприємства і його мети;
Керівництво і координація робіт по плануванню і складанню бюджету;
Узгодження проміжної мети і планів і їх зведення в єдиний загальний план підприємства;
Складання звітності:
Ведення змістовної системи інформаційної забезпеченості і звітності;
Облік специфічних потреб керівника в інформації і звітності.
Своєчасне аналізування періодичної інформації про відхилення між фактичними і плановими значеннями показників:
витрати;
показники, що характеризують оборот;
показники, що характеризують фінансовий стан;
ефективність і об'єм інвестицій;
аналіз відхилень і обговорення результатів аналізу з керівниками відповідних підрозділів підприємства, а також розробка варіантів альтернативних рекомендацій по виходу з ситуації, що створилася;
координація розрахунків очікуваних результатів діяльності і складання звітів для керівництва фірми.
При організації служби контролінгу треба брати до уваги наступні передумови:
Необхідно прагнути наочних простих структур (використовувати лінійну, лінійно-функціональну, але не матричну структуру);
Узгодження мети, управління метою і досягнення мети координуються тільки на першому рівні управління;
Методи управління підприємством, фірмою в рамках загальної, керівної стратегії, стають ефективними тільки тоді, коли контролеру вдається їх скоординувати;
Контролер потребує отримання інформації про економічні взаємозв'язки і резерви, щоб мати незаперечний особистий і професійний авторитет серед співробітників (останнє слово за контролером);
Служба контролінгу самостійна, незалежна і нейтральна по відношенню до рівнів управління.
В практиці господарської діяльності зустрічаються два основні
варіанти організації служби контролінгу:
централізована;
децентралізована.
При централізованій організації служби контролінга головний контролер підкоряється президенту компанії, або керівнику фірми.[20,12]
На головного контролера покладається узагальнення рекомендацій, встановлення контактів з особами, що ухвалюють рішення. Головний контроллер також координує діяльність централізованих служб контролінга в області стратегічного і оперативного планування, аналізу планових і фактичних показників, бере на себе обробку спеціальних доручень від керівника фірми, особливих замовлень і завдань від осіб, що ухвалюють управлінські рішення.
Децентралізована служба контролінга дозволяє делегувати частину задач централізованої служби контролінга структурним підрозділам, філіалам, дочірнім організаціям, які знаходяться далеко один від одного. Але в підкоренні головного контролера залишаються:
контролер по маркетингу;
контролер по логістиці;
контролер по ЗЄЗ (зовнішньо-економічним зв'язкам);
контролер по ресурсах.
Використовується 4 варіанти організації служби контролінга:
Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, у головного контролера він консультується і інструктується.
Плюси: Контролер працює значною мірою самостійно. Інтереси підрозділів підкоряються інтересам центральної служби контролінга.
Мінуси: Проте, якщо блокувати зв'язок підрозділу з головним контролером, то підрозділ одержує зайву самостійність, що небажано.
На практиці цей варіант зустрічається рідко.
Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівникупідрозділу, а функціональноголовному контролеру.
Плюси:Керівник підрозділу визначає, коли і де використовуватиконтролера підрозділу. Головний контролер визначає, як і що з круга проблем потрібно вирішити в першу чергу
Мінуси: Подвійне підкорення приводить до конфліктних ситуацій.
Цей варіант вважається класичним і широко поширений.
Плюси: Керівник підрозділу вирішує, як і що з круга проблем повинен вирішувати контролер, а головний контролер - коли і де.
Мінуси: Контролер схильний сильним конфліктним ситуаціям.
Цей метод також використовується.
Контроллер підрозділу орієнтований на спільну роботу разом з керівниками підрозділів, але функціонально і адміністративно він підлеглий головному контроллеру.
Таким чином, організація системи контролінгу на підприємстві - це досить складний процес, який потребує ретельної уваги з боку керівництва, оскільки від цього буде залежати успіх функціонування контролінгу.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ ТОВАРИСТВА З ОБМЕЖИНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «ДОБРОБУТ»
.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «Добробут»
Товариство з обмеженою відповідальністю «Добробут» розташоване на території селища міського типу «Воскресенськ», яке знаходиться у північній частині Жовтневого району. ТОВ «Добробут» було засновано у 2009 році. Форма власності: колективна.
Засновники юридичні та фізичні особи.
Відповідно до статуту, ТОВ «Добробут» ставить своєю метою отримання прибутку шляхом здійснення наступних видів діяльності:
вирощування овочів та коренеплодів;
оптова торгівля сільськогосподарськими продуктами.
Керівнику господарства підзвітні 4 ланки: виробнича дільниця, овочева база, транспортна дільниця та бухгалтерія. Усі види діяльності здійснюються у відповідності до діючого законодавства, з дотриманням вимог щодо стандартизації та сертифікації продукції. Виробничу частину очолює головний агроном, овочеву базу - завідувач бази, транспортну дільницю - головний енергетик та бухгалтерію - головний бухгалтер.
На чолі підрозділів стоять бригадири, завідуючі, начальники, вони є обліковцями та нормувальниками для своїх структурних одиниць.
Система менеджменту якості підприємства підтверджена сертифікатом за стандартом ISO 9001: 2008 та ISO 22000:2005(система безпеки харчових продуктів).
Юридична адреса: 9853, Жовтневий район,м Вознесенськ, пр. Леніна 24.
Місією підприємства є: довготривалий розвиток зі створенням унікальних якісних корисних продуктів. Створювати умови для особистісного,професійного і матеріального росту співробітників.Збільшити ринкову частину на українському ринку до 10%.
Зареєстрований статутний капітал підприємства 500 653 грн.
Основні види діяльності: надання послуг у галузях овочівництва, декоративного садівництва і вирощування продукції розплідників (за КВЕД - 01.12.0).
Середньо облікова чисельність штатних працівників облікового складу-123 осіб. Фонд оплати праці - 351 024 грн.
ТОВ «Добробут» вирощу більше 300 найменувань рослин, які придатні до росту в кліматичних умовах України.
ТОВ "Добробут" спеціалізується на вирощуванні хвойних і листяних декоративних дерев і кущів для озеленення міських вулиць, парків, скверів, створення приватних садів і озеленення присадибних ділянок. Рослини кожної групи підібрані так, щоб будь-який покупець міг знайти у нас не лише знайомі види і сорти декоративних рослин, але й рідкі для розплідників екзоти, які порадують його незвичайним цвітінням, орнаментом листя або формою крони.
Таким чином,можна зазначити,що ТОВ «Добробут»- це підприємство,яке розвивається.У працівників цього підприємства є багато ідей щодо підвищення ТОВ «Добробут» на ринку,а також досягнення головної мети кожного підприємства: одержати як умога більший прибуток від реалізації продукції
.2 Оцінка сильних і слабких сторін діяльності ТОВ «Добробут»
Для розгляду стану на підприємстві нам потрібно знати всі показники і тому проведемо SWOT - аналіз. Визначимо, що необхідно для проведення SWOT - аналізу для підприємства.
Для проведення SWOT-аналізу не потрібні ні великі бази даних, ні формальна підготовка. Будь-хто, хто хоч трохи знайомий з компанією й має уявлення про ринок, може скласти простий SWOT. З іншого боку, властива аналізу простота може призвести до поспішних і безглуздих висновків, повним таких невизначених і двозначних понять, як "експлуатаційна характеристика продукту", "сучасне устаткування", "ціни". До того ж, користувачі іноді забувають про об'єктивність і покладаються на застарілу або ненадійну інформацію. Щоб уникнути зазначених помилок і дістати максимум користі з SWOT-аналізу, необхідно дотримуватись наступних нескладних правил.
Правило 1. Ретельно визначити сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, який охоплює весь їхній бізнес. Вірогідно, він буде занадто узагальненим і марним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабих сторін, можливостей і погроз.
Правило 2. Зрозуміти розходження між елементами SWOT: силами, слабостями, можливостями й загрозами. Сильні й слабі сторони - це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості й загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища й непідвласні впливу організації.
Правило 3. Сильні й слабкі сторони можуть уважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш стосовні до справи переваги й недоліки, при цьому вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такою її бачить ринок. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо він працює краще, ніж продукти конкурентів. І нарешті, таких сильних і слабих сторін може набратися дуже багато, так що й не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цього переваги й недоліки повинні бути ранжирувані відповідно до їх важливості в очах покупців.
Правило 4. Необхідно бути об'єктивними й використовувати різнобічну вхідну інформацію. Звичайно, не завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії й обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз - це не просто перерахування підозр менеджерів. Він повинен у якнайбільшому ступені ґрунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.
Правило 5. Необхідно уникнути великих і двозначних заяв. Занадто часто SWOT-аналіз послаблюється саме через те, що в нього включають подібні твердження, які, найімовірніше, нічого не значать для більшості покупців. Чим точнішим є формулювання, тим кориснішим буде аналіз.
Ми визначили, що повинен являти собою результат SWOT-аналізу. Тепер поговоримо про те, як прийти до цього результату.
Крок 1. Визначення сильних і слабих сторін ТОВ «Добробут»
Перший етап дозволить нам визначити, які сильні сторони й недоліки ТОВ «Добробут». Для визначення сильних й слабих сторін товариства необхідно:
Скласти перелік параметрів, за яким буде оцінене підприємство;
За кожним з параметрів визначити, що є сильною, а що - слабою стороною.
Проілюструємо цю методику прикладом.
Для оцінки ТОВ «Добробут» можна скористатися наступним списком параметрів:
Організація (тут може оцінюватися рівень кваліфікації співробітників, їхня зацікавленість у розвитку товариства, наявність взаємодії між відділами підприємства й т. ін.)
Виробництво (можуть оцінюватися виробничі потужності, якість і ступінь спрацювання устаткування, якість товару, що випускається, наявність патентів і ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість продукції, надійність каналів постачання сировини й матеріалів і т.п.)
Фінанси (можуть оцінюватися витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість товариства, прибутковість бізнесу й т.п.)
Інновації (тут може оцінюватися частота впровадження нових продуктів і послуг на підприємстві, ступінь їхньої новизни (незначні або кардинальні зміни), строки окупності засобів, вкладених у розробку новинок, і т.п.)
Маркетинг (тут можна оцінювати якість товарів/послуг (як цю якість оцінюють споживачі), популярність марки, повноту асортименту, рівень цін, ефективність реклами, репутацію ТОВ «Добробут», ефективність застосовуваної моделі збуту, асортименти пропонованих додаткових послуг, кваліфікацію обслуговуючого персоналу).
Далі заповнюємо таблицю, де відображені сильні та слабкі сторони ТОВ «Добробут».(Додаток Д)
Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз ТОВ «Добробут»
Другий крок SWOT-аналізу - це своєрідна "розвідка місцевості" - оцінка ринку. Цей етап дозволить нам оцінити ситуацію поза нашим товариством і зрозуміти, які є можливості, а також яких загроз варто побоюватися (і, відповідно, заздалегідь до них підготуватися).
За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз можна взяти наступний список параметрів:
.Фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на продукцію ТОВ «Добробут» і т.п.)
.Фактори конкуренції (варто враховувати кількість основних конкурентів, наявність на ринку товарів-замінників, висоту бар'єрів входу до ринку і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку й т.п.)
.Фактори збуту (необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу, умовам постачання матеріалів і комплектуючих і т.п.)
.Економічні фактори (враховується курс долара, євро, рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави й т.п.)
.Політичні й правові фактори (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законослухняності, рівень корумпованості влади й т.п.)
.Науково-технічні фактори (звичайно приймається до уваги рівень розвитку науки, ступінь впровадження інновацій (нових товарів, технологій) у промислове виробництво, рівень державної підтримки розвитку науки й т.п.)
.Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і статевовікову структуру населення регіону, у якому працює підприємство, рівень народжуваності й смертності, рівень зайнятості населення й т.п.)
.Соціально-культурні фактори (звичайно враховуються традиції й система цінностей суспільства, існуюча культура споживання товарів і послуг, наявні стереотипи поводження людей і т.п.)
.Природні й екологічні фактори (береться до уваги кліматична зона, у якій працює товариство, стан навколишнього середовища, відношення громадськості до захисту навколишнього середовища й т.п.)
Далі, як і в першому випадку, заповнюємо таблицю (Додаток Ж): у перший стовпчик ми записуємо параметр оцінки, а в другі й третій - існуючі можливості й загрози, пов'язані із цим параметром.
В SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити сильні й слабі сторони, загрози й можливості, але й спробувати оцінити їх з погляду на те, наскільки важливим вони є для даного товариства. Для цього кожну сильну й слабу сторону, можливість (або загрозу) потрібно оцінити за двома параметрами, поставивши собі два запитання: "Наскільки висока ймовірність того, що це трапиться?" і "Наскільки це може вплинути на наше підприємство?"(Додаток З)
Крок 3. Зіставлення сильних і слабих сторін ТОВ «Добробут» з можливостями й загрозами ринку
Зіставлення сильних і слабих сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволить відповісти на наступні питання щодо подальшого розвитку бізнесу, які й відіб'ють суть аналізу:
Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства?
За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
Які слабі сторони товариства можуть перешкодити скористатися можливостями?
Яких загроз, збільшених слабими сторонами товариства, потрібно найбільше побоюватися? (Додаток К)
Заповнивши цю матрицю, можна виявити, що:
Визначені основні напрямки розвитку товариства
Сформульовані основні проблеми товариства
Проаналізувавши й зіставивши можливості із сильними сторонами ТОВ «Добробут», дійдемо висновку, що за даних умов для підприємства буде вигідно організувати цілорічну торгівлю через склад-магазин на оптовому ринку м. Миколаїв, причому наявність спеціалізованих холодильників позитивно позначиться на якості продукції за умови довгострокової реалізації. Крім цього, буде представлена продукція з різним видом доробки, розрахована для декількох груп споживачів залежно від їхнього бажання платити додаткову суму за очищену, відсортовану або упаковану продукцію Спираючись на сильні сторони товариства, можна знижувати загрози, застосовуючи гнучку цінову політику для боротьби з небажаними конкурентами. Основною зі слабких сторін для реалізації можливостей може бути недолік коштів, необхідних для покупки сортувальної й пакувальної лінії, й відсутність торговельної марки ТОВ «Добробут».Основною загрозою, збільшеною слабими сторонами для ТОВ «Добробут»,буде відсутність системи гарантованого збуту нестандартної продукції, яка зявляється внаслідок поганих погодних умов.
.3 Аналіз фінансового стану підприємства
Одна з головних задач, розв'язуваних службою контролінгу на підприємстві, - це аналіз і діагностика фінансового стану підприємства.
Мета фінансового аналізу - оцінка минулої діяльності підприємства, Його становище на певний момент і його майбутній потенціал.
Фактори, які впливають на стратегію і тактику розвитку підприємства, і його фінансовий стан:
постійні зміни оточуючого середовища;
поява нових виробників;
зміна попиту та пропозиції;
коливання цін;
конкуренція між виробниками продукції.
Аналіз фінансового стану підприємства та його планування на майбутнє дає можливість визначити:
чи достатньо коштів для погашення заборгованості;
чи платоспроможне підприємство;
чи не загрожує йому банкрутство.
Керівництво підприємством вимагає постійної оцінки позиції підприємства і показників його діяльності на найближчу і віддалену перспективу.
Аналіз балансу дає можливість:
осмислити фінансовий стан підприємства;
прийняти управлінські рішення на основі отриманої інформації.
Такі рішення можуть бути направлені на поліпшення поточної роботи або мати стратегічний характер.
Найважливіші показники діяльності підприємства, які визначаються за допомогою балансу:
показники ліквідності;
показники ділової активності;
показники рентабельності;
показники структури капіталу або платоспроможності.
Аналіз фінансового стану можна визначити, взявши показники підприємства з балансу,та розрахувавши за наведеними в ньому даними, вказані вище показники.(Додаток Н)
Аналіз джерел власних засобів є однієї з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства - його фінансова незалежність від зовнішніх джерел. З цією метою обчислюється коефіцієнт фінансової незалежності «автономії» або концентрації власного капіталу (Кавт) як відношення загальної суми власного капіталу до підсумку балансу:
Кавт =Ф.1 ряд.380Ф.1 ряд (080+260+270) або (640 чи280)(2.1)
Кавт = 9733,1 / (5175,6 + 5281,1 + 45,9) = 0,93 - на початок звітного періоду
Кавт = 12656,2 / (4785,9 + 8079,4 + 189,7) = 0,97 - на кінець звітного періоду
Практикою встановлено, що загальна сума заборгованості не повинна перевищувати суму власних джерел фінансування, тобто критичне значення Кавт = 0,5. Чим більше значення коефіцієнта, тим краще фінансовий стан підприємства (менша залежність від зовнішніх джерел). У нашому варіанті значення Кавт як на початок звітного періоду, так і на кінець більше 0,5, (що свідчить про стабільний стан підприємства, незалежність від зовнішніх джерел (який ще поліпшився на кінець звітного періоду по відношенню до початку).
Для визначення фінансової стійкості вираховують коефіцієнт концентрації залученого капіталу (Кфс), що характеризує співвідношення залученого капіталу до підсумку балансу:
Кфс=Ф.1 ряд.(430+480 +620+630)Ф.1 ряд (080+260+270) або (640 чи 280)(2.2)
Кфс = (22,1+408,2+339,2)/(5175,6+5281,1+45,9) = 0,07 - на початок звітного періоду
Кфс= (37,3+326,7+34,8)/13055,0 = 0,03 - на кінець звітного періоду
В підсумку балансу ТОВ «Добробут» залучений капітал займає незначне місце, отже підприємство не залежить від зовнішнього середовища.
Визначимо співвідношення залученого капіталу до власного капіталу (Кзв), що характеризує співвідношення власного капіталу і залученого капіталу :
Кзв=Ф.1 ряд.(430+480+620+630)Ф.1 ряд.(380)(2.3)
Кзв= (22,1+408,2+339,2)/9733,1 = 0,07 - на початок звітного періоду
Кзв =(37,3+326,7+34,8)/12656,2 =0,03 - на кінець звітного періоду
Цей коефіцієнт менше 1 і продовжує знижуватись, а це дуже добре для платоспроможності підприємства ТОВ «Добробут».
Проаналізуємо коефіцієнти ліквідності підприємства ТОВ «Добробут».
. Коефіцієнт абсолютної (миттєвої) ліквідності (Кал)
Оптимальне теоретичне значення показника Кал - не менше ніж 0,2.
Важливим показником ліквідності підприємства є коефіцієнт абсолютної ліквідності Кал, що характеризує негайну готовність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість. Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує платоспроможність позичальника на дату складання балансу. Він визначається як відношення суми грошових коштів підприємства і короткострокових фінансових вкладень до суми короткострокових (поточних) зобов'язань:
Кал=Ф.1 ряд.220 + 230 + 240Ф.1 ряд.620 + 430 + 630(2.4)
Кал = 120,9/(339,2+22,1) = 0,33- на початок звітного періоду
Кал = 1022,5/(34,8+37,3) = 14,18- на кінець звітного періоду
Нормативне значення Кал 0,5-1, а в нашому прикладі Кал на кінець звітного періоду дорівнює 14,18, що свідчить про достатньо високу платоспроможність підприємства ТОВ «Добробут» на дату балансу.
. Коефіцієнт поточної ліквідності (Кпл)
Важливим показником є коефіцієнт поточної ліквідності, який дає загальну оцінку ліквідності активів, показуючи, скільки гривень поточних активів підприємства приходиться на одну гривню поточних зобов'язань. Логіка числення даного показника полягає в тім, що підприємство погашає короткострокові зобов'язання в основному за рахунок поточних активів; отже, якщо поточні активи перевищують по величині поточні зобов'язання, підприємство може розглядатися як успішно функціонуюче (принаймні теоретично). Розмір перевищення і задається коефіцієнтом поточної ліквідності. Значення показника може варіювати по галузях і видам діяльності, а його розумний ріст у динаміці звичайно розглядається як сприятлива тенденція. У західній обліково-аналітичній практиці приводиться нижнє критичне значення показника - 2; однак це лише орієнтоване значення, що вказує на порядок показника, але не на його точне нормативне значення. У банківський літературі цей показник ще називають коефіцієнтом покриття.
(Кпл) визначається як відношення оборотних активів до короткострокових пасивів:
Кпл=Ф.1 ряд.(260+270)Ф.1 ряд.(620+630)(2.5)
Кпл = (5281,1+45,9)/339,2 = 15,7 - на початок звітного періоду
Кпл= (8079,4+189,7)/34,8 = 237,61 - на кінець звітного періоду
Коефіцієнт характеризує, наскільки обсяг поточних зобов'язань за кредитами і розрахунками може бути погашений за рахунок усіх мобілізованих оборотних активів. Оптимальне теоретичне значення показника Кпл - не менше ніж 0,5, таким чином все указує на те, що платоспроможність підприємства ТОВ «Добробут» у 2010-2011 році дуже висока.
. Коефіцієнт швидкої ліквідності (Кшл)
Коефіцієнт швидкої ліквідності відображає платіжні можливості підприємства на перспективу при умові своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.
Кшл =Ф.1 ряд.(260-100-110-120-10-140+270)Ф.1 ряд.(620+630)(2.6)
Кшл = (5281,1-867,6-16,3-2,9+45,9)/339,2 = 13 - на початок звітного періоду
Кшл =(8079,4-931,7-12,3-24,2+189,7)/34,8 = 209,79 - на кінець звітного періоду
Оптимальне теоретичне значення показника Кшл - не менше 1,0.
Коефіцієнт швидкої ліквідності характеризує очікувану платоспроможність підприємства на період, що дорівнює середній тривалості одного обороту дебіторської заборгованості.
Отже, підприємство ТОВ «Добробут має досить гарні показники ліквідності, які багаторазове перевищують нормативні значення.
В умовах ринкових відносин велика роль показників рентабельності продукції, що характеризують рівень прибутковості (збитковості). Показники рентабельності є відносними характеристиками фінансових результатів і ефективності діяльності підприємства. Вони характеризують відносну прибутковість підприємства, вимірювану у відсотках до витрат чи капіталу з різних позицій.
Показники рентабельності - це найважливіші характеристики фактичного середовища формування прибутку і доходу підприємств. З цієї причини вони є обов'язковими елементами порівняльного аналізу й оцінки фінансового стану підприємства. При аналізі виробництва показники рентабельності використовуються як інструмент інвестиційної політики і ціноутворення. (Додаток Л)
Розглянувши таблицю робимо висновки, що рентабельність усіх показників досить висока і це говорить про ефективне використання майна підприємства ТОВ «Добробут».
. Рентабельність продаж (Рп)
Коефіцієнт рентабельність продаж показує, скільки прибутку приходиться на одиницю реалізованої продукції (робіт, послуг). Коефіцієнт показує також, наскільки можуть змінитися собівартість проданих товарів та операційні витрати, щоб це не відобразилося на прибутку негативно.
По підприємству ТОВ «Добробут» рентабельність продаж 34,7, тобто собівартість проданих товарів та операційні витрати можуть зрости на 65,3%.
. Рентабельність активів (Ра)
Рентабельність активів характеризує прибутковість підприємства, тобто наскільки вдало він розміщує свої кошти. Показник виражає віддачу, яка припадає на одиницю активів позичальника. Методикою проведення оцінки фінансового стану підприємства пропонується оптимальне значення цього показника на рівні 0,15, тобто прибутковість активів повинна складати 15%.
По підприємству ТОВ «Добробут»прибутковість активів 25,06%.
. Рентабельність капіталу (Рк)
Коефіцієнт рентабельність капіталу показує, скільки прибутку приходиться на одиницю власного капіталу.
По підприємству ТОВ «Добробут» рентабельність капіталу 26,1%.
Значення коефіцієнту оборотності активів вказує, скільки разів у середньому поповнювалися активи підприємства протягом звітного періоду.
По підприємству ТОВ «Добробут» оборотність активів склала 0,7 рази.
Отже, одна з головних задач, розв'язуваних службою контролінгу на підприємстві, - це аналіз і діагностика фінансового стану підприємства. Значення Кавт як на початок звітного періоду, так і на кінець більше 0,5, (що свідчить про стабільний стан підприємства, незалежність від зовнішніх джерел (який ще поліпшився на кінець звітного періоду по відношенню до початку).
В підсумку балансу ТОВ «Добробут» залучений капітал займає незначне місце, отже підприємство не залежить від зовнішнього середовища.
Підприємство ТОВ «Добробут має досить гарні показники ліквідності, які багаторазове перевищують нормативні значення.
РОЗДІЛ З. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ ТОВАРИСТВА З ОБМЕЖИНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «ДОБРОБУТ»
.1 Вдосконалення фінансової діяльності підприємства з використанням координації функціональних блоків підприємства
Для того, щоб запропонувати відповідні заходи підвищення ліквідності підприємства ТОВ «Добробут» заповнимо підсумкову зведену таблицю діяльності підприємства в 2010-2011 році.(Додаток М)
Сума господарських коштів, що їх підприємство ТОВ «Добробут» має у розпорядженні - це показник який дає загальну вартісну оцінку активів, які перебувають на балансі підприємства. Зростання цього показника на 2552,4 тис. грн. свідчить про збільшення майнового потенціалу підприємства.
Показники рентабельності - це найважливіші характеристики економічного стану підприємства, фактичного середовища формування прибутку і доходу підприємств. При аналізі виробництва показники рентабельності використовуються, як інструмент інвестиційної політики і ціноутворення. Рентабельність продажу по товариству зросла з 46,9 % до 54,3 %. Рентабельність продукції зросла з 88,2 % до 118,7 %.
Таким чином, робимо висновки, що рентабельність усіх показників ТОВ «Добробут» зросла і це говорить про ефективне використання майна підприємства. Слід також зазначити, що рентабельність у 2011 році досить висока, це говорить про те, що ціни на продукцію необгрунтовано високі, та у наступному це може привести до програшу у конкурентній боротьбі - клієнти підуть туди, де ціни нижче.[ 19,66]
Розмір власного капіталу (функціонуючий капітал), характеризує ту частину власного капіталу підприємства, яка є джерелом покриття поточних активів підприємства (тобто активів, які мають період обороту менше ніж один рік). Цей розрахунковий показник залежить як від структури активів, так і від структури джерел коштів. Показник мас особливо важливе значення для підприємств. Зростання цього показника в динаміці - позитивна тенденція. Основним і постійним джерелом збільшення власних оборотних коштів є прибуток. Функціонуючий капітал підприємства зріс з 4941,9 тис. грн. до 8044,6 тис. грн.
Коефіцієнт покриття загальний, характеризує співвідношення оборотних активів і поточних зобов'язань. Для нормального функціонування підприємства цей показник має бути більшим за одиницю. Зростання його - позитивна тенденція. Орієнтовне значення показника підприємство встановлює самостійно. Воно залежатиме від щоденної потреби підприємства у вільних грошових ресурсах. Коефіцієнт характеризує, наскільки обсяг поточних зобов'язань за кредитами і розрахунками може бути погашений за рахунок усіх мобілізованих оборотних активів. У банківських методиках теоретичне значення показника - не менше ніж 2,0. Таким чином, все указує на те, що платоспроможність підприємства як у
році, так і у 2011 році має досить високий рівень.
Коефіцієнт швидкої ліквідності, аналогічний коефіцієнту покриття, але обчислюється за вужчим колом поточних активів (з розрахунку виключають найменш ліквідну їх частину - виробничі запаси). Кошти, які можна отримати у разі вимушеної реалізації виробничих запасів, можуть бути суттєво меншими за витрати на їх придбання. За ринкової економіки типовою є ситуація, коли під час ліквідації підприємства отримують 40% і менше від облікової вартості запасів. В іноземній літературі трапляється орієнтовне (найнижче) значення цього показника - 1. Однак ця оцінка також досить умовна. У 2010 році цей показник дорівнював 5,9 та на кінець 2011 становив 90,2.[13,72]
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності). Він є найбільш жорстким критерієм ліквідності підприємства і показує, яку частину короткострокових зобовязань можна за необхідності погасити негайно. Рекомендована нижня межа цього показника - 0,2. У 2010 році цей показник у ТОВ «Добробут», становив 0,4 та на кінець 2011 дорівнював 29,4. Тобто, за даними балансу на початок року цей показник наближався до нормативного, а на кінець періоду господарство має досить високий рівень платоспроможності за усіма показниками ліквідності.
Частина власних оборотних коштів у покритті запасів. Це вартість запасів, яка покривається власними оборотними коштами. Має велике значення для підприємств, що займаються торгівлею. Рекомендована нижня межа цього показника - 50%. У 2010 році цей показник дорівнював 523,5% - що свідчить про достатність власних оборотних коштів у покритті запасів, та на кінець 2011р. зріс до 823,3 %.
Коефіцієнт автономії (незалежності) розраховується як відношення власного капіталу підприємства до підсумку балансу підприємства і показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Нормативне значення >0,5. У 2010 році цей показник дорівнював
8 і на кінець 2011 зріс до 0,9.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто яку вкладено в оборотні кошти, а яку капіталізовано, тобто у 2010 -
роках від 2% до 13% використовується для фінансування поточної діяльності.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості Кдз. Прискорення оборотності розглядається як позитивне явище. Якщо на кінець періоду знижується, це розглядається як негативне явище для підприємства.
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості Ккз. Випереджальний ріст кредиторської заборгованості в порівнянні з дебіторською свідчить в цілому про погіршення фінансового стану підприємства.
В нашому випадку Ккз < Кдз , тобто 4,2 < 45,2 - це свідчить про те, що фінансовий стан підприємства на кінець 2011 року добрий.
Отже, відповідно до показника забезпечення запасів і витрат власними та позиченими коштами фінансової стійкості підприємства у 2010 році можна кваліфікувати як стійкий фінансовий стан, тому що тільки сума власних оборотних коштів - 5475,6 тис грн. забезпечують запаси й витрати підприємства, сума яких дорівнює 5281,1 тис. грн.
У 2011 році підприємство також має стійкий фінансовий стан, тому що запаси й витрати, сума яких дорівнює 8079,4 тис. грн., забезпечуються власними оборотними коштами у сумі 8570,3 тис грн.
Зазначимо у підсумку, що ТОВ «Добробут» додержується економічних нормативів та підвищує рентабельність продукції.
Запропонуємо заходи які застосовує ТОВ «Добробут» в своєї діяльності для такого досконалого фінансового стану, який ми побачили аналізуючи діяльність підприємства.
Перш за все підприємство ТОВ «Добробут» швидко реалізує всю продукцію, що застоюється на складах, якщо відбудеться введення сучасної моделі відділу маркетингу в ТОВ «Добробут» забезпечує звязок цього відділу з всіма іншими відділами підприємства, що забезпечує їх ефективну роботу.
Зниження собівартості продукції - дозволяє підприємству ТОВ «Добробут» бути конкурентоспроможним на ринку збуту. Це відбувається за рахунок впровадження нової техніки, технологій, більш раціонального використання як матеріальних так і трудових ресурсів, зменшення питомої ваги постійних затрат в собівартості продукції, адже зниження собівартості продукції прямо пропорційно впливає на збільшення прибутку підприємства.
Збільшення грошових коштів на розрахунковому рахунку підприємства ТОВ «Добробут», що збільшує коефіцієнт абсолютної ліквідності і дозволяє підприємству брати довго і короткострокові позики в банку для фінансування поточної діяльності, які видаються лише платоспроможним підприємствам, в яких коефіцієнт абсолютної ліквідності відповідає нормі. Збільшення грошових коштів забезпечується за рахунок реалізації зайвих виробничих і невиробничих фондів, здачі їх в оренду.
Виробництво і розробка нових видів продукції, яка зацікавить споживачів, а також отримання ліцензій на виробництво «ходових» товарів, дозволяє покращувати фінансовий стан підприємства.
Підприємство ТОВ «Добробут» здійснює зважену реалістичну стратегію подальшого розвитку, адаптовану до вимог ринку. Вибір оптимального шляху формування ресурсної бази, який враховуватиме адекватну економічну ситуацію і сприятиме надійному розв'язанню дилеми «прибутковість - ліквідність», є одним з основних завдань підприємства.
Від структури і якості фінансових звітів значною мірою залежить платоспроможність, стабільність, репутація та фінансовий успіх підприємства ТОВ «Добробут». Тому аналізу якості наведеної у звітах інформації в ТОВ «Добробут» приділяється багато уваги, проводяться незалежні аудиторські перевірки.
Управління підприємством ТОВ «Добробут» вимагає систематичної інформації про здійснювані господарські процеси, їх характеру й обсягу, про наявність матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, їхньому використанні, власному капіталі, зобов'язаннях і фінансових результатах діяльності. Користуючись показниками поточного обліку і звітності, керівництво підприємства ТОВ «Добробут» контролює раціональність використання господарських ресурсів, рентабельність (тобто одержання прибутку, достатнього для залучення й утримання вкладеного капіталу), ліквідність (достатності, засобів для погашення заборгованості по зобов'язаннях), одержує іншу ділову інформацію, а також здійснює планування і прогнозування діяльності підприємства.
Можливі напрямки реалізації внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності підприємств та організацій неоднакові за мірою впливу, ступенем використання та контролю. Тому для практики господарювання, для керівників і відповідних спеціалістів (менеджерів) суб'єктів підприємницької чи інших видів діяльності важливим є детальне знання масштабів дії, форм контролю та використання найбільш істотних внутрішніх і зовнішніх чинників ефективності на різних рівнях управління діяльністю трудових колективів. Той чи той субєкт господарювання може й мусить постійно контролювати процес використання внутрішніх чинників через розробку та послідовну реалізацію власної програми підвищення ефективності діяльності, а також ураховувати вплив на неї зовнішніх чинників. У зв'язку з цим виникає необхідність конкретизації напрямків дії та використання головних внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності субєктів господарювання.
Технологія. Технологічні нововведення, особливо сучасні форми автоматизації та інформаційних технологій, справляють найістотніший вплив на рівень і динаміку ефективності виробництва продукції (надання послуг). За принципом ланцюгової реакції вони спричиняють суттєві (нерідко докорінні) зміни в технічному рівні та продуктивності технологічного устаткування, методах і формах організації трудових процесів, підготовці та кваліфікації кадрів тощо.
Устаткуванню належить провідне місце в програмі підвищення ефективності передовсім виробничої, а також іншої діяльності субєктів господарювання. Продуктивність діючого устаткування залежить не тільки від його технічного рівня, а й від належної організації ремонтно-технічного обслуговування, оптимальних строків експлуатації, змінності роботи, завантаження в часі тощо.
Матеріали та енергія позитивно впливають на рівень ефективності діяльності, якщо розв'язуються проблеми ресурсозбереження, зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції (послуг), раціоналізується управління запасами матеріальних ресурсів і джерелами постачання.
Вироби. Самі продукти праці, їхня якість і зовнішній вигляд (дизайн) також є важливими чинниками ефективності діяльності суб'єктів господарювання. Рівень останньої має корелювати з корисною вартістю, тобто ціною, яку покупець готовий заплатити за виріб відповідної якості. Проте для досягнення високої ефективності господарювання самої тільки корисності товару недостатньо. Пропоновані підприємством (організацією) для реалізації продукти праці мають з'явитися на ринку в потрібному місці, у потрібний час і за добре обміркованою ціною. У зв'язку з цим суб'єкт діяльності має стежити за тим, щоб не виникало будь-яких організаційних та економічних перешкод між виробництвом продукції (наданням послуг) та окремими стадіями маркетингових досліджень.
Працівники. Основним джерелом і визначальним чинником зростання ефективності діяльності є працівники - керівники, менеджери, спеціалісти, робітники. Ділові якості працівників, підвищення продуктивності їхньої праці багато в чому зумовлюються дійовим мотиваційним механізмом на підприємстві (в організації), підтриманням сприятливого соціального мікроклімату в трудовому колективі.
Організація і системи. Єдність трудового колективу, раціональне делегування відповідальності, належні норми керування характеризують добру організацію діяльності підприємства (установи), що забезпечує необхідну спеціалізацію та координацію управлінських процесів, а отже, вищий рівень ефективності (продуктивності) будь-якої складної виробничо- господарської системи. При цьому остання для підтримування високої ефективності господарювання має бути динамічною та гнучкою, періодично реформуватися відповідно до нових завдань, що постають за зміни ситуації на ринку.
Методи роботи. За переважання трудомістких процесів досконаліші методи роботи стають достатньо перспективними для забезпечення зростання ефективності діяльності підприємства (організації). Постійне вдосконалення методів праці передбачає систематичний аналіз стану робочих місць та їхню атестацію, підвищення кваліфікації кадрів, узагальнення та використання нагромадженого на інших підприємствах (фірмах) позитивного досвіду.
Стиль управління, що поєднує професійну компетентність, діловитість і високу етику взаємовідносин між людьми, практично впливає на всі напрямки діяльності підприємства (організації). Від нього залежить, у якій мірі враховуватимуться зовнішні чинники зростання ефективності діяльності на підприємстві (в організації).
Відтак належний стиль управління як складовий елемент сучасного менеджменту є дійовим чинником підвищення ефективності діяльності будь- якого підприємства, кожної підприємницької структури.
Державна економічна й соціальна політика істотно впливає на ефективність суспільного виробництва. Основними її елементами є: а) практична діяльність владних структур; б) різноманітні види законодавства (законотворча діяльність); в) фінансові інструменти (заходи, стимули); г) економічні правила та нормативи (регулювання доходів і оплати праці, контроль за рівнем цін, ліцензування окремих видів діяльності); д) ринкова, виробнича й соціальна інфраструктури; е) макроекономічні структурні зміни; є) програми приватизації державних підприємств (організацій); ж) комерціалізація організаційних структур невиробничої сфери.
Інфраструктура. Важливою передумовою зростання ефективності діяльності підприємств (організацій) є достатній рівень розвитку мережі різноманітних інституцій ринкової та виробничо-господарської інфраструктури. Нині всі підприємницькі структури користуються послугами інноваційних фондів і комерційних банків, бірж (товарно-сировинних, фондових, праці) та інших інститутів ринкової інфраструктури. Безпосередній вплив на результативність діяльності підприємств (організацій) справляє належний розвиток виробничої інфраструктури (комунікацій, спеціалізованих інформаційних систем, транспорту, торгівлі тощо). Вирішальне значення для ефективного розвитку всіх структурних елементів економіки має наявність широкої мережі установ соціальної інфраструктури.
Таким чином, лише вміле використання всієї системи перелічених чинників може забезпечити достатні темпи зростання ефективності виробництва підприємства ТОВ «Добробут». Той чи інший субєкт господарювання може й мусить постійно контролювати процес використання внутрішніх чинників через розробку та послідовну реалізацію власної програми підвищення ефективності діяльності, а також ураховувати вплив на неї зовнішніх чинників.
.2 Розробка системи раннього попередження та реагування щодо кризових ситуацій на підприємстві
Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування та нейтралізація) та оперативного виявлення і використання додаткових шансів поліпшення діяльності, наслідком чого може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрям розвитку окремих показників, внутрішніх і зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).
Система раннього попередження та реагування - це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприємство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Згідно з найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві у СРПР інтегруються елементи як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.
Система раннього попередження і реагування виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для субєкта господарювання. На базі СРПР і будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.
Процес створення системи раннього попередження і реагування може складатися з таких етапів:
Визначення сфер спостереження - встановлення об'єктів внутрішньої і зовнішньої діагностики. До основних сфер спостереження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудована на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон'юнктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.
Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть указувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.
Розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних інтервалів їх зміни. У ході даного етапу розраховується, наприклад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності субєкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності, тощо.
Формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства,SWOT-анапіз, бенчмаркінгта ін.
Формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв'язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та користувачами - керівниками всіх рівнів.
Узагальнення одержаних, аналітичних висновків та підготовка пропозицій і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень [11,415].
Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, орієнтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, передусім з боку контрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування даної підсистеми СРПР є проведення банківськими працівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності. Внутрішньо орієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків і шансів, які криються всередині підприємства. В своєму розвитку дана підсистема пройшла три покоління: перше було зорієнтовано в основному на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; друге - на визначення симптомів; третє - на виявлення першопричин.
Найскладнішим завданням, яке слід вирішити в процесі організації системи раннього попередження та реагування, є підбір індикаторів раннього попередження та визначення критеріїв їх інтерпретації. У науково-практичній літературі здебільшого вирізняють такі блоки індикаторів:
загальноекономічні - індикатори, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку конюнктури економіки в цілому (використовуються результати досліджень відповідних науково-дослідних економічних і соціологічних інститутів);
ринкові індикатори - дають змогу виявити тенденції на ринках, на яких здійснює свою діяльність підприємство;
технологічні індикатори - дають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;
соціальні індикатори - демографічна ситуація в країні, вартість робочої сили, рівень мінімальної заробітної плати тощо;
політичні індикатори - вплив на діяльність підприємств, які мають політичну природу, зокрема тенденції в економічному законодавстві, політика протекціонізму тощо;
внутрішні індикатори - система показників, які розраховуються на базі внутрішнього (управлінського) обліку та звітності.
Комбінація показників, які слугують внутрішніми індикаторами раннього попередження, підбирається з урахуванням можливостей прогнозування на їх основі фінансового стану підприємства та загрози банкрутства. Згідно з найновішими розробками у сфері фінансового контролінгу як ключовий внутрішній індикатор раннього попередження рекомендується використовувати показник Free Cash-flow. Цей показник є результатом руху грошових коштів у рамках операційної та інвестиційної діяльності й оперативно сигналізує про проблеми в сфері збуту, виробництва, управління оборотними активами тощо.
Отже, явно є те , що органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відокремленим напрямком в його роботі, що дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з точки зору аналітичних позицій, а також найбільш повно реалізувати можливість вироблення альтернативних підходів дня прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.
.3 Зарубіжний досвід впровадження фінансового контролінгу на підприємстві
На сьогоднішній день існує велика проблема виживання вітчизняних підприємств. Негативно впливають на діяльність підприємств зовнішні умови, в яких вони розвиваються: економічне законодавство України є нестабільним, не визначені пріоритети державного регулювання економіки, наявні політичні катаклізми та інші чинники.
Упродовж зими 2011 року лише 60,9% підприємств України були прибутковими й одержали 9,7 млрд. грн. прибутку, що в 1,2 рази менше за поточний період минулого року. Збитково працювали 39,1% підприємств, збитки яких в 1,3 перевищили цей період минулого року. Такими виявилися підприємства транспорту, зв'язку, добувна та енергетична промисловості^ 12,55]
Можна сказати, що становище вітчизняних підприємств не із найкращих. В чому ж причина? Чому, наприклад, підприємства Німеччини виживають під впливом зовнішніх факторів, а наші є збитковими ? Все дуже просто. Вони зосередили свою увагу на ефективному управлінні. Якщо наші підприємства користуються моделями обліку, статистики й аналізу, які орієнтуються на збір і обробку даних за минулі періоди, то Німецькі підприємства вже давно перейшли на контролінг.
В Німеччині організація більшості підприємств характеризується паралельним функціонуванням штабних і лінійних підрозділів. Таку структуру можна застосовувати і у наших підприємствах, при цьому служба контролінгу може бути підпорядкована головному економісту чи фінансисту підприємства або ж безпосередньо керівнику.[22,205]
Україні просто необхідно активно формувати контролінг. Але було б добре, якби все було так просто і знайшлися б люди, які серйозно взялися за впровадження цієї системи. Нажаль в Україні є проблеми, повязані з відсутністю спеціалізованого видання з цієї проблематики , необізнаністю менеджерів з методологією та організацією контролінгу, відсутністю саме фундаментальних праць з впровадження контролінгу в основних галузях економіки. Це дуже сумно, бо із зарубіжного досвіду відомо, що кращої альтернативи системи контролінгу як чіткого інструменту для обґрунтування управлінських рішень поки що не знайдено. Ця система могла б стати важливим інструментом виводу українських підприємств з кризового стану. Впровадження контролінгу на підприємствах України дозволить : досягти ефективного управління, створити й оцінити потенціал підрозділів підприємства, досліджувати ідеї конкурентів, здійснювати порівняльний аналіз усіх отриманих даних, використовувати інновації, і звичайно орієнтуватися на майбутнє.
Тому необхідно більш широко досліджувати та впроваджувати в Україні контролінг, як систему планування й контролю.
ВИСНОВКИ
Підводячи підсумки, можна зазначити, що на будь-якій фірмі є визначена система керування, відповідно до якої приймаються рішення, реалізується продукт, а в результаті - досягаються чи не досягаються цілі. Контролінг і є організацією роботи цієї системи. Але служба контролінгу ще недостатньо впроваджується в діючу систему господарювання України. Тому надзвичайно важливо сьогодні правильно організувати здійснення фінансового контролінгу на підприємстві із врахуванням специфіки його функціонально-організаційної структури та галузі діяльності, що допоможе запобігати виникненню кризових економічних ситуацій, ідентифікувати причини фінансових проблем та сприятиме їх ефективному усуненню.
Контролінг - це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.
Одним з важливих методів стратегічного контролінгу є аналіз сильних (Strenght) і слабких (Failure) місць, а також наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT - analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо:
усунення наявних слабких місць;
ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін).
У курсовій роботі було проаналізовано діяльність ТОВ «Добробут», за допомогою SWOT - аналізу виявлено його сильні та слабкі сторони, додаткові можливості та ризики.
Зазначимо у підсумку, що ТОВ «Добробут» додержується економічних нормативів та підвищує рентабельність продукції.
Запропонуємо заходи які застосовує ТОВ «Добробут» в своєї діяльності для такого досконалого фінансового стану, який ми побачили аналізуючи діяльність підприємства.
Перш за все підприємство ТОВ «Добробут» швидко реалізує всю продукцію, що застоюється на складах, якщо відбудеться введення сучасної моделі відділу маркетингу в ТОВ «Добробут» забезпечує звязок цього відділу з всіма іншими відділами підприємства, що забезпечує їх ефективну роботу.
Зниження собівартості продукції - дозволяє підприємству ТОВ «Добробут» бути конкурентоспроможним на ринку збуту. Це відбувається за рахунок впровадження нової техніки, технологій, більш раціонального використання як матеріальних так і трудових ресурсів, зменшення питомої ваги постійних затрат в собівартості продукції, адже зниження собівартості продукції прямо пропорційно впливає на збільшення прибутку підприємства.
Збільшення фошових коштів на розрахунковому рахунку підприємства ТОВ «Добробут», що збільшує коефіцієнт абсолютної ліквідності і дозволяє підприємству брати довго і короткострокові позики в банку для фінансування поточної діяльності, які видаються лише платоспроможним підприємствам, в яких коефіцієнт абсолютної ліквідності відповідає нормі. Збільшення грошових коштів забезпечується за рахунок реалізації зайвих виробничих і невиробничих фондів, здачі їх в оренду.
Виробництво і розробка нових видів продукції, яка зацікавить споживачів, а також отримання ліцензій на виробництво «ходових» товарів, дозволяє покращувати фінансовий стан підприємства.
Підприємство ТОВ «Добробут» здійснює зважену реалістичну стратегію подальшого розвитку, адаптовану до вимог ринку. Вибір оптимального шляху формування ресурсної бази, який враховуватиме адекватну економічну ситуацію і сприятиме надійному розвязанню дилеми «прибутковість - ліквідність», є одним з основних завдань підприємства.
У даній роботі було визначено і виконано такі завдання:
розкрита сутність, необхідність та завдання фінансового контролінгу;
висвітлені методи фінансового контролінгу;
представлено порядок організації фінансового контролінгу на підприємстві;
висвітлена характеристика фінансового-господарській діяльності ТОВ «Добробут» ;
проаналізуваний фінансовий стан ТОВ «Добробут»;
застосуваний SWOT-аналіз як інструменту досконалення фінансового контролінгуТОВ «Добробут»
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Конституція України від 28.06.1996 / Міністерство юстиції України. - Офіц. вид. - К. : 2006. - 96 с.
Про господарські товариства: Закон України № 1576-ХІІ від 18.12.2011
[електроннийресурс]:режимдоступу
<#"justify">ДОДАТОК А
Трактування змісту визначення системи контролінгу зарубіжними і вітчизняними дослідниками
АвториВизначення контролінгуЕ. Майер [3]Система забезпечення виживання підприємства в двох аспектах: короткостроковому (максимізація прибутку) і довгостроковому (збереження і підтримка гармонійних відносин і взаємозвязкуданогопідприємства з оточуючими його сферами: природною,соціальною,господарською)Р.Манн, Е.Майер[4]Система управлінняпроцесомдосягненнякінцевих цілей і результатів діяльності фірмиІ. Бородушко[5]Інструмент інформаційного супровіду процесу управлінняВ. Анташов, Г. Уварова[6]Певнаконцепція управління підприємством, орієнтована на його довгострокове і ефективне функціонування при постійно змінних господарських умовахН. Данілочкіна[7]Функціонально відокремлений напрямок економічної роботи на підприємстві, повязанийзреалізацієюфінансово-еокономічних функцій в менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних рішеньД. Хан [8]Цеелементуправління соціальною системою, головна функція якого полягає у підтримці керівництва в процесі координації системи управління на основі планування, контролю й інформуванняС. Петренко [9]Цесинтезелементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує розроблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємстваІ. Циглик, І. Мозіль, Н. Кіндрякова[10]Це система, яка орієнтована на майбутнійрозвитокпідприємства; система спостереження та вивченняповедінки внутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягненя мети, яку воно ставить перед собоюА.Г. Загородній, Г.Л. Вознюк, Т. С. Смовженко [11]Цефункціонально відокремлений напрям економічної роботи на підприємстві, що повязаний з реалізацією фінансово-економічної інформативної функції в менеджменті для прийняття оперативних та стратегічних управлінських рішень.
ДОДАТОК Б
Взаємозвязокфункцій та завдань фінансового контролінгу
ФункціїЗавдання1. КоординаціяРегулювання інформаційних потоківКоординація процесу планування2. Фінансова стратегіяРозробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності«Продаж» цілей і планівВироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку3. Планування та бюджетуванняРозробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики прогнозування та бюджетуванняЗабезпечення процесу бюджетуванняРозробка інвестиційних та інших бюджетів4. Бюджетний контрольВнутрішній (управлінський) облік Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітівАналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованихЗабезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізаціїВиявлення та ліквідація вузьких місць на підприємствіСвоєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін)5. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпеченняРозробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділівФункціїЗавданняНадання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, системРозробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділівНадання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, системРозробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів6. Внутрішній аудит та ревізіяЗабезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обовязкамиПроведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємстваЗабезпечення збереження майна підприємства
ДОДАТОК В
Характеристика оперативного та стратегічного контролінгу
ОзнакиСтратегічнийОперативнийОрієнтація Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємстваЕкономічна ефективність та рентабельність діяльності підприємстваРівень управління СтратегічнийТактичний та оперативнийЦіліЗабезпечення виживання; Проведення антикризової політики; Підтримання потенціалу успіху.Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємстваГоловні завданняУчасть у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства; Відповідальність за стратегічне планування; Розробка альтернативних стратегій; Визначення критичних зовнішніх та внутрішніх умов, які лежать в основі стратегічних планів; Визначення вузьких та пошук слабких місць; Визначення слабких підконтрольних показників відповідно до стратегічних цілей; Порівняння планових (нормативних) та фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків цих відхилень; Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій).Керівництво при плануванні та розробці бюджету (поточне та оперативне планування); Визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного планування; Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей; Порівняння планових (нормативних) та фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень; Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів; Мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень.
ДОДАТОК Д
Визначення сильних і слабких сторін ТОВ «Добробут»
Параметри оцінкиСильні сторониСлабкі сторониОрганізаціяВисокий рівень кваліфікації персоналуВиробництвоПеревірений і надійний постачальник МТЗ; Собівартість продукції нижче, ніж у регіональних конкурентів, на 10%Задовільна якість продукції; Високий ступінь спрацювання устаткування - до 70%ФінансиСезонний характер надходження основного потоку коштівІнноваціїУстановка краплинного зрошення на площі 10 гаМаркетингМожливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (наявність сховищ і холодильників)Невпізнанність продукції ТОВ «Добробут» на ринку; Відсутність відділу маркетингу на підприємстві; Необхідність налагодження гарантованого збуту
ДОДАТОК Ж
Визначення ринкових можливостей і загроз ТОВ «Добробут»
Параметри оцінкиМожливостіЗагрозиКонкуренціяРозширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і технологій.Наплив дешевої овочевої продукції з Херсонської області. Велика кількість конкурентів за рахунок продажів продукції із власних присадибнихЗбутРозширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку м.Миколаєва Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукціїТруднощі в реалізації нестандартної продукції через відсутність переробних підприємств в областіПопитЗі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання овочів у зимово-весняний період.Природні й екологічні факториПогані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукціїЕкономічні факториПадіння попиту через зниження доходів населення
ДОДАТОК З
Оцінка сильних і слабих сторін, можливостей і загроз ТОВ «Добробут»
Сильні сторони5Високий рівень кваліфікації персоналу підприємства4Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (наявність сховищ і холодильників)3Установка краплинного зрошення на площі 10 га2Собівартість продукції нижче, ніж у регіональних конкурентів, на 10%1Перевірений і надійний постачальник МТЗСлабі сторони1Високий ступінь спрацювання устаткування - до 70% за окремими групами5Невпізнанність продукції ТОВ «Добробут» на ринку2Відсутність відділу маркетингу на підприємстві6Необхідність налагодження гарантованого збуту3Сезонний характер надходження основного потоку коштів4Задовільна якість продукціїМожливості4Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку м. Миколаєва3Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції2Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і технологій1Зі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання овочів у зимово-весняний періодЗагрози3Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції5Наплив дешевої овочевої продукції з Херсонської області4Труднощі в реалізації нестандартної продукції через відсутність переробних підприємств в області
ДОДАТОК К
Матриця SWOT-аналізу реалізації плодоовочевої продукції ТОВ «Добробут»
МОЖЛИВОСТІ 1. Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку м.Миколаєва. 2. Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції. 3. Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і гібридівЗАГРОЗИ 1. Наплив дешевої овочевої продукції з Херсонської області 2. Труднощі в реалізації нестандартної продукції через відсутність переробних підприємств в області 3. Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукціїСИЛЬНІ СТОРОНИ 1. Високий рівень кваліфікації персоналу ТОВ «Добробут» 2. Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (наявність сховищ і холодильників) 3. Установка краплинного зрошення на площі 10 га1. Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони товариства? Торгівля через склад-сховище цілий рік. Розширення асортименту вирощуваної продукції й поліпшення її якості за рахунок використання нових технологій. Збільшення продажів за рахунок подання продукції, орієнтованої для споживчих груп з різним рівнем доходів (очищеної, відсортованої, упакованої продукції). Розробка торговельної марки.2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози? 1. Стримати наших покупців від переходу до конкурента, за рахунок використання гнучкої цінової політики й збільшення якості продукції ТОВ «Добробут» 2. Зниження собівартості виробництва овочів за рахунок використання нових технологійСЛАБКІ СТОРОНИ 1. Необхідність налагодження гарантованого збуту. 2. Невпізнанність продукції ТОВ «Добробут» на ринку. 3. Задовільна якість продукції. 4. Сезонний характер надходження основного потоку коштів3. Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями? 1. У результаті сезонного надходження основної маси коштів можуть виникнути труднощі зі своєчасним придбанням сортувальної й пакувальної лінії. 2. Неефективність продажів через відсутність торговельної марки.4. Яких загроз, збільшених слабими сторонами товариства, потрібно найбільше побоюватися? 1. Конкурент, який з'являється, може запропонувати ринку продукцію, аналогічну нашій, за нижчими цінами. 2. Відсутність ринку для нестандартної продукції. 3. Втрата врожаю в результаті поганих погодних умов.
ДОДАТОК Л
Аналіз рівня рентабельності підприємства ТОВ «Добробут»
РядокПоказникЗначення показникаУ базовому періоді 2010 р.У звітному періоді 2011 р.1Прибуток чистий2619,92923,12Чистий доход9052,88410,33Вартість активів10456,712865,34Середня вартість активів11661,0(гр3р3+гр4р3):25Вартість власного капіталу9733,112656,26Середня вартість власного капіталу11194,7(гр3р5+гр4р5):27Рентабельність продаж34,7(р1 : р2)*100%8Рентабельність активів25,06(р1 : р4)*100%9Рентабельність власного капіталу26,1(р1 :р6)*100%10Коефіцієнт оборотності активів0,7р2 : р4
ДОДАТОК М
Зведена таблиця основних показників діяльності підприємства ТОВ «Добробут»
ПоказникРозрахунокНа початок рокуНа кінець рокуВартість оборотних засобів, які є у розпорядженні підприємстваФ1 ряд. 28010502,613055,0Рентабельність продажу 050 (ф2) / 035 (ф2) *100%46,954,3Рентабельність продукції 050(ф2) /040(ф2) *100%88,2118,7Величина власних обігових коштів (функціонуючий капітал ФК)Ф1 ряд. 260-620-630 або380+430+ 480-0804941,98044,6Коефіцієнт покриття загальнийФ1 ряд. 260/62015,6232,2Коефіцієнт швидкої ліквідності 0,7: 1,0Ф1 ряд. (150+160+170+180+190+200+210+220+230+240)/6205,990,2Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності) 0,2 і більшеФ1 ряд. 220+230+240/ 6200,429,4Частка власних обігових коштів у покритті запасів Не менше 50%Ф1 ряд. (380-80)/ (100+110+120+ 130) *100%523,5823,3Коефіцієнт автономії (незалежності) 0,5 і більшеФ1 ряд. 380/2800,80,9Маневреність власних обігових коштівФ1 ряд. (220+230+240)/ФК0,020,13Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості Кдз035(ф2) / ((160+170+180+ 190+200+210)п +(160+170+180+90+200+210)к)/24,2Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості Ккз035(ф2) / ((620)п+(620)к)/245,0
ДОДАТОК Н
Баланс ТОВ Добробут»
АктивКодНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду1234I. Необоротні активи Нематеріальні активи: залишкова вартість108205,35959,3 первісна вартість1113116,27692,9 знос12(4910,9)(1733,6)Незавершене будівництво20 Основні засоби: залишкова вартість3078549,678273,2 первісна вартість31113247,2115314,2 знос32(34697,6)(37041,0)Довгострокові фінансові інвестиції: - які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств40 - інші фінансові інвестиції45 Довгострокова дебіторська заборгованість50 Відстрочені податкові активи60 Інші необоротні активи701302,2 Усього за розділом I805 175,64 785,9II. Оборотні активи Запаси: - виробничі запаси100867,64865,0 - тварини на вирощуванні та відгодівлі11016,3 - незавершене виробництво1202,95776,8 - готова продукція130 - товари140 Векселі одержані150 Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість1603299.75 764,4 первісна вартість161 резерв сумнівних боргів162(5820,9)(3 862,2)Дебіторська заборгованість за розрахунками: - з бюджетом170 2 563,7 - за виданими авансами180718,32 591,0 - з нарахованих доходів190 - із внутрішніх розрахунків200 Інша поточна дебіторська заборгованість2107394,9 Поточні фінансові інвестиції220120,91 022,5Грошові кошти та їх еквіваленти: - в національній валюті2304274,46537,1 - в іноземній валюті240170,01137,0Інші оборотні активи250 Усього за розділом II2605 281,18079.4III. Витрати майбутніх періодів27045,9189,7Баланс28010 502,613 055,5 ПасивКодНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду1234I. Власний капітал Статутний капітал300500563500 653,0Пайовий капітал310 Додатковий капітал320 Інший додатковий капітал330 Резервний капітал340 Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)350(4 470 894,0)(387 157,6)Неоплачений капітал360(12 984,2)(57 451,3)Вилучений капітал370(30 756,3)(43 297,9)Усього за розділом I3809 733,112 656,2II. Забезпечення наступних витрат і платежів Забезпечення виплат персоналу400 Інші забезпечення41022,137,3Цільове фінансування420 Усього за розділом II43022,137,3III. Довгострокові зобов'язання Довгострокові кредити банків440 Інші довгострокові фінансові зобов'язання450256,3223,2Відстрочені податкові зобов'язаня460151,9103,5Інші довгострокові зобов'язання470 Усього за розділом III480408,2326,7IV. Поточні зобов'язання Короткострокові кредити банків500 Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями510 Векселі видані520 Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги53082,9 Поточні зобов'язання за розрахунками: - з одержаних авансів540 - з бюджетом550 72,6 - з позабюджетних платежів560 - зі страхування570278,4 - з оплати праці580 - з учасниками590 - із внутрішніх розрахунків600 Інші поточні зобов'язання610 Усього за розділом IV620361,372,6V. Доходи майбутніх періодів630339,234,8Баланс64010 502,613 055,5