Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО 'БНС Груп'

Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО 'БНС Груп'

Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО «БНС Груп»

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы организации логистических процессов

.1 Сущность и содержание оптимизации логистических процессов

.2 Особенности складской логистики в системе

.3 Методика оценки логистических процессов

Глава 2. Анализ логистической деятельности организации ОАО «БНС Груп»

.1 Характеристика ОАО «БНС Груп». Основные показатели деятельности организации

.2 Анализ системы управления логистикой

.3 Анализ эффективности функционирования логистических процессов

Глава 3. Направление совершенствование логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп»

.1 Проблемы по автоматизации логистических процессов

.2 Оптимизация деятельности. Внедрение механизма аутсорсинга

.3 Срок окупаемости

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в современных условиях технологического прогресса особую важность приобретают вопросы, связанные с оптимизацией логистических процессов на предприятиях. Актуализируется проблема сокращения упущенной выгоды торговых предприятий, связанной с уменьшением времени реагирования на заказ, что требует разработки новых подходов к управлению процессом выполнения заказов. В этой связи развитие научных исследований по проблемам организации управления заказами предприятий, взаимодействия поставщиков и потребителей на принципах логистики является необходимым этапом решения сложных экономических задач, что во многом определяет актуальность темы исследования, требует разработки теоретических основ и практических рекомендаций по управлению заказами в логистических процессах с учетом особенностей деятельности предприятий по продаже одежды.

Передовые российские и зарубежные предприятия розничной торговли, в частности, торговли одеждой, успешно применяют в своей деятельности различные логистические концепции, позволяющие им рационализировать ресурсы, связанные с управлением материальными и информационными потоками.

Управление процессом розничной торговли одеждой, основанное на методе быстрого реагирования, заключается в том, чтобы действовать с целью получения временных конкурентных преимуществ. Применение современной концепции логистики «точно в срок» к материальным потокам и готовой продукции, транспортировка «от двери до двери» позволяют доставить товар в определенную точку логистического цикла именно в тот момент, когда в нем возникает потребность, что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании.

Предприятиям розничной торговли следует увеличивать не запасы, а свою способность к реакции, т. е. быстродействие как один из важных факторов конкурентоспособности в данной сфере деятельности, достижение которого обеспечивается, главным образом, путем сжатия времени в цепи поставок, увеличения гибкости и сокращения временной протяженности процесса реализации заказа в логистическом канале. Разрыв во времени между поступлением заказа и его реализацией порождает логистическую проблему розничной торговли: несоответствие фактического состояния управления заказами желательному его состоянию.

В настоящее время конкурентное преимущество исходит из способности к комбинированию сети связанных организаций, которая в настоящее время получила название логистической цепи поставок. Это фундаментальный сдвиг от традиционно поддерживаемого взгляда на бизнес с точки зрения отдельной фирмы. К тому же выявляется то, что рынки становятся все более изменчивыми и, следовательно, менее предсказуемыми и, таким образом потребность в адаптивном реагировании возросла.

Основной чертой современного бизнеса является идея о том, что конкурируют не фирмы, а цепи поставок фирм, а успех либо провал цепей поставок определяется на рынке конечным покупателем. Получение покупателем нужного продукта в нужном месте в нужное время - не только требование преуспеть, но и ключевой момент выживания на рынке. Следовательно, удовлетворение потребностей покупателей и знание рынка являются решающими элементами для рассмотрения, когда пытаются выработать новую логистическую стратегию. Только при полном понимании потребностей и ограничений рынка предприятие может предпринять попытку разработать стратегию, которая удовлетворит и участников логистической цепи и конечных потребителей (покупателей). Инициативы по улучшению показателей логистической цепи направлены на сведение спроса и предложения путем снижения затрат и одновременно более полного удовлетворения покупателя. Это выдвигает требования сокращения неопределенности в логистической цепи насколько это возможно, обеспечения предсказуемости спроса для предыдущих участков логистической цепи.

Степень разработанности проблемы. Теоретические вопросы развития основополагающих логистических принципов функционирования экономики разработаны такими учеными, как Б.А. Аникин, М.Ю. Григорак, А.П. Долгов, М.Е. Залманова, В.В. Дыбская, A.A. Кизим, В.К. Козлов, B.C. Лукинский, Д.Т. Новиков, O.A. Новиков, Л.Б. Миротин, A.B. Парфенов, Н.Г. Плетнева, О.Д. Проценко, А.И. Семененко, В.И. Сергеев, В.Н. Стаханов, О.Г. Туровец, P.A. Родионов, А.Н. Родникова, С.А. Уваров, В.В. Щербаков и другими. Становление логистики связано с существенным вкладом зарубежных ученых: Дж. Бауэрсокса, Дж. Клосса, Д. Бенсона, Дж. Уайтхеда, Дж. Болта, Э.Дж. Долана, Д. Линдсея, П. Дракера, М.Р. Линдерса, Х.Е. Фирона, М. Кристофера.

Изучению проблем развития логистических процессов в различных сферах деятельности посвящены труды A.B. Зырянова, К.В. Инютиной, Е.В. Козловой, Д.Д. Костоглодова, Л.А. Мясниковой, В.Г. Санкова, Л.А. Сосуновой, А.П. Тяпухина и других ученых.

Сферу коммерческой логистики исследовали такие авторы, как А.У. Альбеков, Ю.М. Неруш, Б.К. Плоткин, В.М. Пурлик и другие.

Тем не менее, в экономической науке недостаточно исследованы вопросы, посвященные оптимизации логистических процессов материального обеспечения предприятий в сфере оптовой и розничной торговле одеждой. Актуальность проблемы и отсутствие разработок по логистике в этой сфере деятельности предопределили выбор темы выпускной квалификационной работы, ее целевую установку и задачи.

Цель выпускной квалификационной работы - на основе теоретического и практического опыта разработать направления оптимизации логистических процессов на предприятии ОАО «БНС Груп».

Задачи выпускной квалификационной работы:

рассмотреть теоретические основы организации логистических процессов;

проанализировать логистическую деятельность предприятия ОАО «БНС Груп»;

разработать направления совершенствования логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп».

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступают логистические процессы ОАО «БНС Груп».

Предмет исследования - управление логистческими процессами предприятия.

Методологию исследования составили как общенаучные методы (анализ, синтез, индукция, дедукция, прогнозирование, абстрагирование, моделирование, системный анализ), так и специальные методы (графический и экономико-статистический анализы, методы построения типологических группировок, SWOT-анализа, корреляционно-регрессионный анализ, экспертный опрос).

Структура исследования обусловлена целью и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Первая глава исследования посвящена изучению теоретических основ организации логистических процессов: выявлению сущности и содержания оптимизации логистических процессов, определению особенностей складской логистики в системе, анализу методики оценки логистических процессов. Вторая глава исследования посвящена анализу логистической деятельности организации ОАО «БНС Груп», оценке основных показателей деятельности организации, анализу системы управления логистики и определению эффективности функционирования логистических процессов. В третьей главе выпускной квалификационной работы разработаны направления совершенствования логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп»: в результате анализа и оценки выявленных проблем по автоматизации логистических процессов разработан проект оптимизации логистических процессов ОАО «БНС Груп» методом внедрения механизма аутсорсинга, а также рассчитан срок окупаемости предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы организации логистических процессов

.1 Сущность и содержание оптимизации логистических процессов

Логистический процесс представляет собой определенную последовательность основных логистических операций и совокупность действий, обеспечивающих их выполнение с целью эффективного взаимодействия элементов и оптимизации логистической системы в целом.

Термин «логистический процесс» используется не так часто, как остальные рассмотренные выше понятия логистики. Например, А.Н. Родников определяет логистический процесс как «упорядоченную на оси времени последовательность логистических операций, направленную на обеспечение потребителей продукцией соответствующего ассортимента и качества в нужном количестве в требуемое время и место».

С корпоративных позиций цель построения логистического процесса должна совпадать с целью сформированной логистической стратегии фирмы (целью построения логистической системы). В определении А.Н. Родникова в качестве целевой функции формирования логистического процесса выступает логистический микс, правда, в несколько усеченном виде. Логистический процесс может быть сформирован на разном уровне сетевой (канал, цепь, ЗЛС) или функциональной (функциональная область логистики, подсистема, ЗЛС) иерархии логистической системы.

Таким образом, логистический процесс - определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений.

Осуществление логистических процессов и операций нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней среды.

Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:

планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;

операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;

информационных технологий, используемых в области логистики, с информационными технологиями всего предприятия;

информационных технологий с компаниями-партнерами.

Задачами оптимизации управления логистикой являются контроль, анализ и снижение издержек товародвижения, включая:

стоимость перевозки различными видами транспорта;

стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;

затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;

расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);

издержки формирования и содержания запасов у торгово-посреднических компаний;

издержки дефицита, связанные с недостатком в отдельные моменты в каких-то звеньях сбытовой сети тех или иных товаров, с неумением управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;

расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;

расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;

затраты труда на количество грузов, полученных в смену и т. п.;

административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Контроль качества организации разгрузки и приемки:

оценка точности и аккуратности в выполнении операций;

оценка характера и типичности ошибок в работе.

Контроль процесса управления логистическими операциями:

оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению.

Ускорение движения товарных потоков на складе определяется ускорением обработки товаров и документов на всех технологических этапах. Например, пути перемещения товаров стараются выпрямить в горизонтальном и в вертикальном направлении - это сокращает сроки перемещения.

Диспетчеры обеспечивают оперативное регулирование всех операций - разгрузочных работ, оформления приемных документов. Технологические карты - подробное описание последовательности и методов выполнения операций и перечень документов, составляемых по ходу работы на основании соответствующих инструкций и нормативных документов. Они предназначены для эффективного использования средств труда и рабочей силы, исключения ошибок при выполнении операций. Их разрабатывают на отдельные этапы складской обработки (приемка, размещение, хранение, отбор товаров и т. д.) применительно к функциям отдельных специалистов или групп (бригад) специалистов - водителей подъемно-транспортных машин, отборщиков, упаковщиков и др. Технологические процессы необходимо четко организовать - планируют сроки и объемы поступления и отпуска товаров, использование рабочего времени, складских площадей и средств. Графики работы погрузочно-разгрузочных механизмов, графики прибытия товаров, графики работы экспедиции и т. д. помогают планировать загрузку людей и выполнение операций в течение определенных периодов. Сетевое планирование при помощи сетевых моделей и графиков, представляющих собой графическое последовательное изображение операций с расчетными параметрами и сроками исполнения помогает увязать темпы исполнения многих операций для получения в желаемый срок необходимого результата - например, отбора и упаковки крупной партии товаров для загрузки целого состава или морского судна.

Сроки движения товаров и документооборота пропорциональны количеству номенклатурных позиций запаса и количеству учетных операций между различными структурными единицами, которые необходимы для прослеживания за движением товаров и оформлением необходимой документации.

Таким образом, логистической процесс представляет собой определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

.2 Особенности складской логистики в системе

Складская логистика - это управление движением материальных ресурсов на территории складского комплекса. Основной задачей складской логистики является оптимизация бизнес процессов приемки, обработки, хранения и отгрузки товаров на складах. Складская логистика определяет правила организации складского хозяйства, процедуры работы с товаром и соответствующие им процессы управления ресурсами (человеческими, техническими, информационными). При этом используются наиболее распространенные методики FIFO, LIFO, FEFO, FPFO, BBD. Для информационно-технической поддержки таких процессов используются специализированные системы управления складом WMS.

Перемещение материальных потоков в логистической цепи невозможно без концентрации в определенных местах необходимых запасов, для хранения которых предназначены соответствующие склады.

Склады - это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.

Существует большое количество различных складов. Они классифицируются по отношению к базисным функциональным областям логистики и участникам логистической системы, виду продукции, форме собственности, функциональному назначению, уровню специализации, степени механизации складских операций, виду складских зданий и сооружений, возможности доставки и вывоза груза, местоположению и т.п.

Классификация складов в логистике приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Классификация складов в логистике

Традиционно склады рассматривались как места для долгосрочного хранения товаров, и основной их функцией считалось складирование, заключающиеся в содержании и обеспечении сохранности запасов участниками логистического канала. Под понятием «складирование» обычно понимается совокупность следующих операций:

размещение товаров;

количественная и качественная сохранность запасов;

учет запасов;

обновление запасов.

В настоящее время роль складов изменилась, сейчас они

рассматриваются скорее как промежуточное звено, через которое материальный поток преобразуется и перемещается как можно быстрее, что обосновывает расширение круга операций в складской деятельности.

Таким образом, основными функциями склада являются:

концентрация и хранение запасов, обеспечивающие осуществление непрерывного производства или снабжения при ограничении, связанном с источниками ресурсов и колебаниями потребительского спроса;

консолидация грузов - подразумевает объединение грузов в более крупную смешанную партию отправки потребителям, территориально расположенным в одном районе сбыта

разукрупнение грузов- сортировка груза на более мелкие партии, предназначенные нескольким заказчикам

управление ассортиментным составом - это накопление и формирование ассортимента продукции в ожидании заказов потребителей с последующей их сортировкой в соответствии с заказами

комплектация партии груза - подразумевает пересортировку грузов, полученных от поставщиков, и их консолидацию в партии отправки потребителям

предоставление услуг, а именно: материальных (доставка), маркировка, фасовка, упаковка и т.д.); организационно-коммерческих заключение договоров с транспортными агенствами, подготовка и доставка товаросопроводительных документов, информирование о кредитовании, предоставление взаймы хранимых товаров, реализация излишних материальных ценностей путем перераспределения или на комиссионных началах и т.п.); складских (прием на временное хранение материальных ценностей), сортировка, сдача в аренду складских площадей и др.) транспортно-эксплуатационных (экспедиторские услуги с осуществлением разгрузки).

Основными задачами при организации эффективного функционирования логистики складирования являются:

выбор типа, количества и мощности складов;

эффективное использование складского помещения;

увеличение оперативной эффективности (уменьшение числа операций с товаром);

создание условий для эффективной работы;

улучшение логистического обслуживания;

снижение издержек.

Выбор из двух альтернатив - приобретение склада в собственность или использование складов общего пользования - одна из самых главных проблем в складировании. Оба варианта имеют преимущества и недостатки. Рассмотрим некоторые факторы, указывающие в пользу выбора той или другой альтернативы.

Таблица 1.2

Выбор между приобретением склада в собственность или использованием складов общего пользования

В последние годы наблюдается тенденция использовать склады общего пользования, что позволяет организациям заниматься своими ключевыми операциями, применяя опыт компаний, специализирующихся на складировании. Решающим условием при выборе одного из двух вариантов обычно является условие минимума затрат.

Для управления складом очень важна его планировка, которая определяет физическое размещение полок для хранения, зон погрузки и разгрузки, тип оборудования. Все это обуславливает эффективность выполняемых операций. Например, если часто используемый продукт хранится далеко от зон приемки и отгрузки, каждый раз тратится много времени на его размещение в место хранения или на изъятие его оттуда.

Рациональная разбивка складских площадей на рабочие (складские) зоны позволяет обеспечить оптимальный процесс переработки грузов на складе при максимальном использовании имеющихся складских мощностей. Основным принципом деления складской площади является выделение пространства с учетом особенностей поступления товара, характеристик складской техники и т.д. для последовательного осуществления логистических операций грузопереработки.

В общем виде выделяются следующие основные складские зоны: зона приемки; зона основного хранения (стеллажного и штабельного); зона комплектации заказа; зона упаковки и консолидации отправок; зона отгрузки. Планировка склада должна обеспечивать беспрепятственное движение грузов независимо от того, подлежат они хранению или нет. Склад имеет постоянную длину, ширину и высоту, т.е. постоянную емкость. Эффективное использование складской емкости может повлиять на снижение затрат на складирование.

Существует два аспекта использования складских площадей:

стремление как можно максимально использовать высоту здания;

минимизация поверхности, занятой под проходами, при одновременном исключении ситуации, когда чрезмерно узкие коридоры затрудняют перемещение по складскому объекту.

Организация обычно перемещает продукты на склад и размещает их в предназначенной для этого зоне, затем перемещает товары в зону комплектации, откуда они изымаются с целью выполнения заказов, и затем повторно размещает скомплектованные товары для подготовки их к отправке.

Для рационального размещения товаров на складе применяется метод Парето (20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на складе посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие большого количества перемещений, и группы, к которым обращаются достаточно редко. Как правило, часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента. И их размещают в удобные, максимально приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так называемых «горячих» линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль «холодных» линий.

Управление логистическим обслуживанием играет ключевую роль в доставке товаров клиентам в соответствующее время, в соответствующем количестве и качестве. Благодаря эффективному перемещению товаров на склад и их размещению, а также точному выполнению заказов и быстрой подготовке к отправке управление грузопотоком имеет решающее значение для логистики распределения.

Эффективное управление грузопотоком может влиять на сокращение издержек в результате роста производительности труда, увеличения грузооборота, более эффективное использование складского пространства и снижение числа некорректного определения ассортиментных позиций также ведут к снижению логистических издержек.

.3 Методика оценки логистических процессов

Задача оценки эффективности логистических процессов в системе материально-технического обеспечения приводит к необходимости учета большего количества различных показателей и критериев, характеризующих составляющие их логистические операции (подготовку, погрузку-разгрузку, транспортировку материальных средств и др.).

Некоторые показатели мало изменчивы, они относятся к группе нормативных параметров (установленные нормы снабжения и расхода материальных средств, нормы содержания запасов и др.). Отдельные параметры могут выступать в качестве ограничений, например, грузоподъемность транспортных средств, емкость склада, удаление источников (поставщиков) материальных средств и т.п.

При этом под эффективностью логистических процессов следует понимать количественную меру, определяемую как степень достижения их цели или выполнения составляющих логистических операций в течение определенного времени и с минимально возможными затратами.

Таким образом, основная задача, которая должна быть решена при оценке эффективности логистических процессов, - определение частных критериев (степени достижения их отдельных целей или операций). Основной целью логистических процессов в системе материально-технического обеспечения является обеспечение полноты и своевременности удовлетворения потребности в МС при рациональном расходовании денежных средств, поэтому для оценки их эффективности могут быть приняты следующие критерии и ограничения:

степень обеспеченности материальными средствами, которая характеризует полноту удовлетворения установленной потребности в материальных средствах;

оперативность логистических процессов, которая отражает своевременность выполнения логистических операций;

экономичность логистических процессов, которая позволяет оценить общие или удельные затраты на логистические операции.

Первые два критерия, служат для оценки степени достижения целей логистических процессов и должны обеспечить обоснованный выбор их вариантов (способов) (доставки, хранения МС, поставщиков) в соответствии с требованиями к надежности логистического обслуживания и недопущения возникновения «ситуации дефицита», т.е. требуемую обеспеченность МС в установленные сроки, а при возникновении критических ситуаций - минимум затрат времени на разрешения этих ситуаций с заданной вероятностью.

Третий критерий отражает наиболее существенные стороны повышения экономической эффективности логистических процессов и ориентирует на минимизацию затрат (общих или удельных) на выполнение логистических операций, связанных с МТО.

В целом выбранные критерии должны быть чувствительными к изменению исходных данных и позволять производить обоснованный выбор вариантов и способов выполнения логистических процессов (операций) в системе МТО.

Реализация процесса управления эффективностью товародвижения требует возможности оценки влияния логистического подхода на эффективность экономических процессов. Основной проблемой здесь остается формирование измерителя, который адекватно отражал бы вклад логистических функций в обеспечение желаемого уровня эффективности.

Несмотря на относительную непроработанность изучаемого вопроса, анализ специальных литературных источников позволяет выделить ряд подходов к оценке эффективности логистических операций и функционирования логистических систем.

В качестве первого подхода можно выделить использование для оценки эффективности аппарата математической статистики. Данная группа методов предполагает использование таких показателей как: среднее число заявок (открытых заказов) в системе; среднее число заявок в очереди; вероятность отказа в приеме заявки на обслуживание (приеме заказа к производству); вероятность нулевого ожидания; функция распределения времени пребывания заявки в системе и т.п. Полученные оценки, в основном, характеризуют факторы, влияющие на величину результатов деятельности и логистических затрат. Такие показатели могут быть использованы при определении параметров логистической системы, однако они, как правило, не отражают сущности категории «эффективность», то есть не демонстрируют соотношения «затраты-результат».

Второй распространенный подход предполагает соотнесение результатов деятельности (как правило - прибыли от продаж) с величиной логистических затрат (в некоторых источниках характеристика затрат называется капиталом инвестированным в логистику). Так как в качестве характеристики результата в данном типе показателей используется прибыль, то такой показатель можно назвать рентабельностью логистических затрат:

                                                                  (1)

где Rлз - рентабельность логистических затрат;

П - общая прибыль системы от продаж;

Злог - затраты на логистические операции в функциональных областях;

п - рассматриваемое количество видов логистических затрат.

При использовании данного подхода сопоставление получаемой прибыли и затрат на отдельные логистические операции некорректно, так как снижение затрат в одной из функциональных областей может приводить к повышению затрат в другой. Поэтому сопоставлять с прибылью (результатом) необходимо общую совокупность логистических затрат.

Полученный показатель является частным факторным показателем эффективности, так как соотносит с результатом деятельности лишь определенную группу затрат предприятия (затраты, подверженные логистической оптимизации - логистические издержки), а не общие затраты, связанные с производством и реализацией. Данный показатель пригоден для применения в условиях прямого логистического эффекта: его динамика отражает опережение роста результата над ростом затрат на логистику. Однако, когда в логистическом эффекте присутствует маркетинговая составляющая, использование данного показателя потребует разграничения влияния маркетинговых и логистических функций на результат, что существенно осложнит использование данного метода.

Поэтому наиболее рациональным представляется третий подход, соотносящий с результатом функционирования системы общую сумму затрат на производство и реализацию. В качестве измерителя при этом может быть использован показатель рентабельности продукции. Изменение рентабельности в результате прямого снижения логистических затрат, либо перераспределения условно-постоянных расходов (когда логистическая оптимизация сопровождается изменением объемов продаж), дает четкое представление о динамике эффективности.

С позиций данного подхода рассмотрим формирование показателей эффективности в разрезе основных составляющих экономического эффекта от интеграции функций логистики и маркетинга в процессе управления организацией (экономической системой).

В условиях прямого логистического эффекта выручка от продаж получаемая организацией (экономической системой) остается неизменной, так как логистическая оптимизация не предусматривает изменения объема продаж в натуральном выражении и цены. Цена на товар в течение периода может меняться, но по причинам, напрямую не связанным с организацией товародвижения. Таким образом, выручка от продаж (без НДС) может быть определена по формуле:

В = Ц ´ N                                                                                        (2)

где Ц - средняя цена в рассматриваемом периоде;- объем продаж в натуральном выражении.

Тогда рентабельность продукции может быть рассчитана по формуле:

                                                                             (3)

где В - выручка от продаж полученная предприятием (экономической системой) за рассматриваемый период;

Спр - себестоимость реализуемой продукции по проектному варианту функционирования системы (после логистической оптимизации).

Себестоимость реализуемой продукции после логистической оптимизации будет отличаться от базового варианта на величину изменения логистических затрат.

Спр = Сбаз - ΔЗл                                                                                     (4)

где Сбаз - себестоимость реализуемой продукции по базовому варианту функционирования логистической системы организации (до оптимизации);

ΔЗл - изменение общей величины логистических затрат вследствие оптимизации процессов товародвижения.

ΔЗл = Збаз -Зпр                                                                             (5)

где Збаз, Зпр - сумма логистических затрат, соответственно, по базовому и проектному вариантам функционирования системы (учитываются только виды затрат, подвергающиеся изменению в процессе оптимизации);

Графически образование прямого логистического эффекта показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Механизм образования логистического эффекта

Из рисунка 1.1 видно, что в результате логистической оптимизации могут изменяться как условно-постоянные затраты (при изменении издержек хранения, издержек управления системой, включаемых при формировании себестоимости в состав общепроизводственных, общехозяйственных расходов или расходов на продажи), так и условно- переменная часть затрат (при изменении издержек доставки, относимых в большинстве случаев на стоимость материальных ресурсов).

Прямой маркетинговый эффект приводит к изменению объема продаж в натуральном выражении. Если при этом не принимались маркетинговые решения об изменении цены (об изменении позиционирования), то динамика цен в течение периода будет соответствовать общему уровню цен на товары данной группы. В этих условиях выручка от продаж, полученная предприятием (экономической системой) за рассматриваемый период, соответственно, по базовому и проектному вариантам определяется по формулам:

Вбаз = Ц ´ Nбаз                                                                    (6)

Впр = Ц ´ Nпр                                                                      (7)

где Nбаз, Nпр - объем продаж в натуральном выражении по базовому и проектному вариантам;

Ц - средняя цена в рассматриваемом периоде.

Рентабельность продукции в этом случае будет иметь вид:

                                                                 (8)

Проектная величина себестоимости реализуемой продукции определится по формуле:

                                                                (9)

где Ипост - суммарные условно-постоянные затраты относимые на себестоимость в рассматриваемом периоде;

Ипер - условно-переменные расходы в расчете на единицу товара;

Зм - затраты на маркетинговые мероприятия.

Графически образование маркетингового эффекта показано на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Механизм образования маркетингового эффекта

В условиях сочетания логистического эффекта с маркетинговым прямое снижение логистических затрат сопровождается ростом объема продаж и «эффектом масштаба».

Рентабельность продаж определяется по формуле (8), при этом себестоимость реализованной продукции по проектному варианту может быть выражена формулой:

                                                          (10)

где Зм - дополнительные затраты на маркетинговые мероприятия.

В формуле (10) элемент Зм присутствует в том случае, если для усиления эффекта от логистической оптимизации осуществляются дополнительные затраты на маркетинг.

Графически интеграция логистической и маркетинговой составляющих экономического эффекта показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 Интеграция логистической и маркетинговой составляющих экономического эффекта

Прогнозируя влияние изменения логистических затрат на величину себестоимости продукции и уровень рентабельности, предприятие получает основу для планирования логистических мероприятий и корректировки маркетинговой стратегии.

Таким образом, подводя итоги первой главе выпускной квалификационной работе, логистической процесс представляет собой определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Глава 2. Анализ логистической деятельности организации ОАО «БНС Груп»

.1 Характеристика ОАО «БНС Груп». Основные показатели деятельности организации

Открытое акционерное общество «БНС Груп» является одним из лидеров на рынке фешн-ритейла в России. Компания была основана в 2008 году в целях осуществления розничной и оптовой торговли на территории России одеждой, обувью, аксессуарами. Доля доходов Компании от этого вида деятельности составляет 100%.

На сегодняшний день группа компаний БНС имеет 139 собственных магазинов и 86 партнерских. Наличие штата сотрудников более чем 2500 человек позволяет нам оперативно и качественно решать самые сложные и нестандартные задачи.

Ключевые факторы нашего успеха - это профессиональная команда, богатый опыт работы с международными торговыми марками и эффективные маркетинговые коммуникации, которые подразумевают грамотное позиционирование, основанное на глубоком понимании ценностей бренда, рекламу, PR, трейд-маркетинг, стимулирование сбыта, визуальный мерчандайзинг и качественное обслуживание клиентов в магазинах.

Рисунок 2.1 Количество магазинов и портфолио ОАО «БНС Груп»

Группа компаний БНС ставит перед собой следующие цели:

стать абсолютным лидером в среднем ценовом сегменте рынка одежды в России и Украине.

установить долгосрочные отношения с партнерами с целью предоставления качественной продукции покупателям по конкурентоспособной цене.

предлагать качественную и стильную одежду от ведущих мировых брендов в соответствии с последними модными тенденциями.

установить высокий уровень обслуживания и создать индивидуальную узнаваемость на рынке.

Сведения о видах экономической деятельности ОАО «БНС Групп» по данным ЕГРЮЛ приведены в Приложении 1.

Органами управления ОАО «БНС Групп» являются:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

генеральный директор (единоличный исполнительный орган ОАО «БНС Групп»).

Высшим органом управления ОАО «БНС Групп» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание акционеров. Общие собрания акционеров, проводимые помимо годового, являются внеочередными.

В компетенцию Совета директоров ОАО «БНС Групп» входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, и определения стратегических направлений развития ОАО «БНС Групп».

Руководство текущей деятельностью ОАО «БНС Групп» осуществляет Генеральный директор (единоличный исполнительный орган). В своей деятельности он подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества.

Структура управления ОАО «БНС Груп» построена по линейно-функциональному признаку. Каждое подразделение отвечает за определенный участок работы. Обязанности и ответственность работников определены в должностных инструкциях.

Финансовый директор ОАО «БНС Групп» координирует работу финансового сектора, объединяющего бухгалтерию и экономиста, заместитель генерального директора по правовым вопросам - юридический отдел и отдел кадров, а также работу административно-хозяйственного сектора.

Главный бухгалтер ОАО «БНС Групп» отвечает за ведение бухгалтерского учета, разрабатывает учетную политику предприятия, занимается составлением бухгалтерской и статистической отчетности, а также начислением заработной платы работников предприятия.

В компетенцию коммерческого директора ОАО «БНС Групп» входит сфера вопросов, связанных с закупкой и продажей продукции. Коммерческий директор ведет переговоры на высшем уровне с поставщиками и с производителями, а также с крупными оптовыми компаниями по вопросам снабжения.

Важнейшая роль в организации коммерческой деятельности, возглавляемой коммерческим директором, принадлежит отделам сбыта и маркетинга. Они контролируют и отслеживают своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств предприятия перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на складе и в магазине.

Кроме того, в подчинении коммерческого директора работает отдел рекламы.

Юридический отдел ОАО «БНС Групп» осуществляет разработку юридических документов, осуществляет составление договоров и другой правовой документации.

К функциональным отделам ОАО «БНС Групп» относятся транспортный отдел, отдел учета товародвижения, центр дистрибьюции, отдел эксплуатации, отдел предпродажной подготовки, отдел склада хранения, склад экспедиции, менеджер по логистике, служба безопасности.

В центральном офисе находятся бухгалтерия, аудит, отдел подбора персонала, юридический отдел, бренд менеджеры и др. Центральный склад находится в 7-и этажном здании, где также арендуют помещение и другие фирмы.

Юридический адрес ОАО «БНС Груп»: 105082, Москва, ул. Бакунинская, 73, стр. 2, 2-й подъезд, 2-й этаж

Каждая из розничных сетей Компании имеет собственное независимое управление под руководством бренд-директора, отвечающего за работу розницы, опт, франчайзинг, продукт и продвижение. Работая вплотную с брендом, эти люди отвечают за то, чтобы коммуникация и стратегия полностью совпадали с позиционированием бренда, а также адаптируют ассортимент согласно требуемым условиям и потребностям покупателей, если это необходимо. Являясь профессиональным оператором розничного рынка модной одежды, Компания уделяет большое внимание построению и развитию как собственной, так и партнерской сетей. В 2011 году Компания эксклюзивно представляла на рынках России такие бренды как: Mexx, CK Calvin Klein, Calvin Klein Underwear, Calvin Klein Jeans, PINKO, OVS, Firetrap, управляя более чем 80 собственными магазинами, а также магазинами партнеров. На сегодняшний день Компания «БНС Груп» обладает мощной материальной базой и имеет развитую сеть филиалов и представительств.

Существенная часть формулы успеха Компании - профессиональная работа бек-офиса, оснащенного в соответствии с последними техническими достижениями. Автоматизации процессов на складе и новейшее оборудование позволяет обрабатывать несколько миллионов единиц продукции в год. Блок подсортировки товара базируется на правилах распределения товара, фактических остатках магазина и склада. Ежедневно склад производит расчет потребностей магазинов в товаре, формирует поставку, отгружает товар в магазины. Выстроенная система логистики позволяет контролировать поставки, начиная от склада поставщика до магазина. Вся сеть объединена в единую IT-систему - в 2011 году Компания внедрила электронную систему LS Retail на базе Microsoft Dynamics NAVISION, это позволило повысить эффективность и качество работы.

География деятельности ОАО «БНС Груп» показана в Приложении 2.

Также к основным преимуществам ОАО «БНС Груп» перед конкурентами в своем секторе относятся:

) сильные и узнаваемые товарные знаки, представляемые Компанией;

) эффективная работа по развитию торговой сети, позволяющая открывать магазины в ключевых торговых центрах страны;

) прогрессивная маркетинговая политика, охватывающая широкий спектр мероприятий - от чисто имиджевых до промоакций в точках продаж;

) транслирование основных ценностей торговых марок и их адаптация под локальные рынки;

) четко отлаженная работа по заказу продукта с учетом вкусовых и климатических особенностей региона.

В планах Компании:

повышение финансовой прозрачности и публичной открытости компании;

увеличение объёма продаж и капитализации компании;

расширение сети розничной торговли и привлечение новых известных перспективных модных марок;

совершенствование системы управления, снабжения, торговли и маркетинга;

повышение качества услуг и уровня обслуживания потребителей, совершенствование кадровой политики.

Основными направлениями деятельности Компании являются:

постоянное увеличение доли Компании в сегменте розничной торговли ТНП (одежда, обувь, нижнее белье, аксессуары);

минимизация косвенных издержек в посткризисный период;

получение исключительных лицензий на представление в Российской Федерации известных товарных знаков для разных групп потребителей.

На фоне восстановления мировых рынков Компании удалось в 2011 году показать положительную динамику продаж и рентабельности. Был проведен ряд мероприятий по сокращению постоянных издержек с целью обеспечения операционной устойчивости Компании в случае повторения мирового экономического кризиса. По состоянию на конец 2012 года количество розничных магазинов Компании составило (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Количество розничных магазинов ОАО «БНС Груп»

Как видно из таблицы 2.1, основными реализуемыми брендами компании ОАО «БНС Груп» являются следующие. MЕХХ - бренд, имеющий особый европейский характер, созданный для городской жизни и позволяющий чувствовать себя актуально и непринужденно. Новая стилистика МЕХХ является квинтэссенцией культурных и эстетических ценностей современного мегаполиса. Ее главную идею можно выразить как metropolitan casual (городской кэйжуал). Источником вдохновения для дизайнеров марки являются повседневная жизнь и ритм большого города, стремление к внутреннему комфорту и осознанию собственной индивидуальности. Бренд был основан в Нидерландах в 1986 году. Интернациональная команда дизайнеров MЕХХ разрабатывает 12 коллекций в год. Столь частое обновление коллекций позволяет представить уникальный продукт, находящийся на пике актуальности, сочетающий в себе непринужденный стиль и неизменное европейское качество. Продукция MEXX представлена более чем в 55 странах мира. Сегодня сеть МЕХХ в России состоит из более чем 90 концептуальных магазинов.Klein, Inc. одна из ведущих мировых дизайн-студий по созданию коллекций одежды. Она занимается разработкой и маркетингом дизайнерской одежды для женщин и мужчин, а также ряда других изделий, производимых и продаваемых разветвленной сетью компаний, действующих по всему миру на основании лицензионных и иных соглашений. Линии продукции, выпускаемой под различными брендами Calvin Klein, включают в себя одежду, аксессуары, обувь, одежду для сна, чулочные изделия, носки, купальники, ремни, очки, часы, ювелирные украшения, верхнюю одежду, костюмы и духи, а также товары для дома. Бренд Calvin Klein был основан в Нью-Йорке в 1968 году.

В России модный дом Calvin Klein представлен тремя линиями: джинсовой - Calvin Klein Jeans, основной - ck Calvin Klein, а также бельевой - Calvin Klein Underwear. Характерные черты культовой джинсовой линии (Calvin Klein Jeans) модного дома Calvin Klein провокационность и неагрессивная сексуальность. Линия подходит всем вне зависимости от возраста. Принципы используемые в дизайне одежды линии ck Calvin Klein - утончённость и минимализм. Это мир, где образы лаконичны, силуэты архитектурны, а линии чисты. Выбор современных мужчин и женщин, предпочитающих красивые вещи без показной роскоши. Klein Underwear - представляет ценнность для тех, кто любит модное сексуальное белье и ценит комфорт. Усовершенствованная посадка белья делает силуэт выразительным и отточенным. Мужские и женские линии отличают высокое качество, безупречный крой, высокотехнологичные ткани. Самая узнаваемая модель имеет крупный культовый логотип Calvin Klein на широкой резинке. Каждый сезон Calvin Klein Underwear предлагает новые коллекции, которые из года в год представлены в Basic и Fashion Collection. Basic Collection - это классика кроя и традиционные цвета: белый, черный, серый. Fashion Collection - это современные модные тенденции и технологии. В этой линии вы найдете неожиданные цвета и дизайнерские решения. Calvin Klein Jeans, ck Calvin Klein, Calvin Klein Underwear -культовые марки top-middle сегмента. В России Calvin Klein представлен как в концептуальных (собственных и партнерских) так и мультибрендовых магазинах под торговыми марками Calvin Klein Jeans, ck Calvin Klein, Calvin Klein Underwear, Calvin Klein Sleepwear, Calvin Klein Swimwear. В концептуальных магазинах вместе с одеждой, обувью и аксессуарами представлен актуальный ассортимент часов, очков, парфюмерии.- итальянский бренд женской одежды, воплощающий современный повседневный люкс: высокое качество, актуальность и удобство. Бренд PINKO основан компанией CRIS CONF S.p.A. в г. Фиденца (Италия). Появившись в конце 80-х годов, марка всегда опережала моду и ассоциировалась с легким эпатажем и экстравагантностью. Благодаря этому бренд завоевал многочисленных поклонников, которые отличались особым вкусом, амбициозностью, независимостью и стремлением выразить свою индивидуальность. Pinko позиционируется в сегменте Premium, прямыми конкурентами являются: Just Cavalli, D&G, Love Moschino, Marc by Marc Jacobs. Конкурентным преимуществом PINKO является авангардный дизайн, соответствующий последним тенденциям моды, по вполне доступным ценам. Сезонная коллекция Pinko состоит из 3х основных частей: Grey, Black, White, а также многочисленных Flash-коллекций, которые обеспечивают постоянный интерес покупателя в течение сезона. Уникальность бренда Pinko в том, что иронично дерзкий, подчеркнуто чувственный и сексуальный стиль превосходно сочетается с элегантностью и шиком. Дизайнеры марки играют по собственным правилам, необычно интерпретируя модные тенденции и создавая настоящие шедевры, которые каждая современная модная девушка хотела бы иметь в гардеробе.

На центральном складе ОАО «БНС Груп» комплектация заказов является ключевой операцией, так как именно от нее зависит уровень логистического обслуживания (скорость выполнения заказа, отсутствие ошибок при сборе и т.д.). При этом данная операция является одной из трудоемких в складском технологическом процессе.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «БНС Груп», которые отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «БНС Груп», тыс. руб.

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать следующие выводы. Рост выручки от реализации за период составил 129611 тыс. руб. или 56%, а рост себестоимости 113480 тыс. руб. или 60%, более высокий темп роста себестоимости продукции говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Производительность труда работников предприятия за период также заметно выросла и составила в 2012 году - 4185,3 тыс. руб.

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды.

Развитие маркетинга на ОАО «БНС Груп» способствует увеличению продаж. Существенным фактором маркетинговой деятельности ОАО «БНС Груп» является цена услуг. Покупатель почти всегда определяет для себя предельную цену, в пределах которого он собирается уплатить за покупку. Политика ценообразования, используемая на ОАО «БНС Груп», называется в литературе «издержки +». Данный метод предполагает расчет цены продажи посредством прибавления к цене производства и к цене закупки и хранения материалов и сырья фиксированной дополнительной величины - прибыли. Этот метод ценообразования активно используется при формировании цены по товарам самого широкого круга отраслей. Главная трудность его применения - сложность определения уровня добавочной суммы, поскольку нет точного способа или формы ее расчета. Все меняется в зависимости от вида отрасли, сезона, состояния конкурентной борьбы. Уровень добавленной суммы к себестоимости товара или услуги, устраивающий продавца, может быть не принят покупателем.

Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда - это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе.

С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

.2 Анализ системы управления логистикой

Система управления логистикой в ОАО «БНС групп» призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. Управление логистикой в ОАО «БНС Групп» реализует следующие целевые установки предприятия: обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания. Управление в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

В организации товародвижения в ОАО «БНС Групп» участвуют транспортный отдел, отдел учета товародвижения, центр дистрибьюции, отдел эксплуатации, отдел предпродажной подготовки, отдел склада хранения, склад экспедиции. В работе этих подразделений возникают рассогласования и противоречия. Задача системы управления логистикой состоит в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Система управления логистикой в ОАО «БНС Групп» выполняет следующие функции:

планирование и координация деятельности участников логистического процесса,

регулирование хода работ по выполнению полученных заказов,

контроль за движением материальных потоков предприятия.

В ходе реализации функции планирования и координации в ОАО «БНС Групп» составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков в ОАО «БНС Груп», при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля в ОАО «БНС Груп» осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

В ОАО «БНС Груп» основные функции по организации логистического процесса выполняет отдел учета товародвижения, задачей которого является организация, оптимизация и контроль материальных потоков с использованием современных технических средств. Отдел выполняет следующие функции:

формирование и развитие системы логистики - проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и реорганизация ее по мере изменения внешних и внутренних условий;

системное администрирование - работники отдела осуществляют руководство всеми логистическими процессами, протекающими на предприятии, и координируют деятельность подразделений предприятий, которые участвуют в реализации логистических процессов.

На предприятии также выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и др.

В отделе предпродажной подготовки маркируют товар на складе. В отделе склада хранения организовывается процесс хранения товара на складе, для каждого бренда выделена своя ячейка. В отделе склада экспедиции осуществляется приемка товара на сортировочной машине, отправка товара по регионам и Москве. Менеджер по логистике обеспечивает составление логистических прогнозов и планов; координирует проведение работ по проектированию логистических систем и внедрению их на предприятии; рассчитывает затраты на логистику, разрабатывает бюджет на логистику и обеспечивает его соблюдение; организует работы по созданию и внедрению логистических информационных систем. Также менеджер по логистике управляет материально-техническим снабжением и закупками (разрабатывает планы закупок; координирует поиск поставщиков; руководит анализом условий договоров поставок и надежности поставок; обеспечивает составление и своевременное размещение заказов у поставщиков; координирует заключение договоров с поставщиками; принимает участие в определении видов и сроков платежей по заключенным договорам; организует взаимодействие с поставщиками; обеспечивает составление отчетов; анализирует выполнение заказов и результаты поставок.Служба безопасности следит как за безопасностью на складе, так и по магазинам.

В ОАО «БНС Груп» существует две системы выполнения технологических операций по комплектации: «человек к товару» и «товар к человеку».

Система «товар к человеку» является полностью автоматизированной. Управление передвижением товара осуществляется оператором при помощи пульта управления, при этом сам оператор не производит никаких перемещений, товар поступает к окну выдачи автоматически. В настоящее время применение таких систем в России нашло небольшое применение.

Система «человек к товару». По результатам хронометража работы комплектовщика, проводимого на 23 складах предприятий оптовой торговли, были получены следующие усредненные результаты: 50 процентов времени комплектовщика расходуется на перемещение между местами отборки, 20 процентов - вынужденный простой (ожидание), 20 процентов - работа с документами, 10 процентов - изъятие с места отборки.

Рассмотрим типовую схему процесса комплектации заказов ОАО «БНС Груп», которая отображена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Схема комплектации заказа ОАО «БНС Груп»

Как видно из рисунка 2.2, схема комплектации заказа на ОАО «БНС Групп» состоит из четырех этапов:

. Процедура комплектации начинается с получения накладной на отпуск товара (заявка, лист комплектации и т.д.).

. Составление маршрутной карты. В работе большинства складов данная процедура не используется совсем. Однако оптимальное составление пути движения комплектовщика позволяет существенно сократить время на сборку заказа.

. Отборка груза с мест хранения.

. Комплектация собранного заказа, его упаковка и маркировка.

Дифференциация в выполнении последних двух операций будет зависеть от вида комплектации - индивидуальной или комплексной. Индивидуальная комплектация заказа заключается в последовательной отборке одного заказа одним сборщиком. Комплексная комплектация - сборка одного заказа по частям разными комплектовщиками в отдельных секторах склада. При индивидуальной сборке комплектовщик вынужден проходить значительные расстояния, а, следовательно, и затрачивать большое количество времени при перемещениях между местами отборки, кроме того, возрастает вероятность пересечения потоков.

Комплексный способ сборки заказов более эффективен. При таком способе склад разделяется на несколько зон в каждой, из которых работает один комплектовщик. При этом геометрические размеры зон могут быть различны, важно рассчитать одинаковое количество операций, приходящееся на каждую зону, а точнее время для их выполнения. Например, зона № 7 по геометрическим параметрам будет значительно меньше, чем зона № 1, однако она находится на значительном удалении от зоны приемки/разгрузки, а, следовательно, и время на выполнение операций по доставке заказа будет больше и т.д. Зональное деление склада ОАО «БНС Груп» при комплексной сборке заказов приведено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Зональное деление склада ОАО «БНС Груп» при комплексной сборке заказов

Поступивший заказ в ОАО «БНС Груп» разделяется на части, соответствующие зонам склада. После сборки в каждом участке собранная часть передается на участок приемки в квадрат, номер которого обозначен в листе комплектации у каждого комплектовщика, собирающего единый заказ. После сборки всего заказа кладовщик проверяет правильность собранного заказа, далее производятся предотгрузочные операции. Преимущества данного метода очевидны: во-первых, скорость выполнения заказа сокращается в несколько раз, за счет сокращения количества перемещений между местами отборки и упразднения вынужденного простоя; во-вторых, каждый комплектовщик, «прикрепленный» к конкретной зоне, гораздо быстрее узнает номенклатуру, хранящуюся в ней и фактически имеет возможность работать без маршрутного листа; в-третьих, появляется возможность закрепления индивидуальной ответственности за состоянием каждой складской зоны. Минусом данной системы некоторые руководители складов называют возможность внезапного невыхода на работу части складского персонала и отсутствие в зоне комплектовщика.

Транспортная логистика в ОАО «БНС Груп» базируется на концепции интеграции транспорта, снабжения, производства и сбыта, на отыскании оптимальных решений в целом по всему процессу движения материального потока в сфере обращения и производства с помощью критерия минимума затрат на транспортировку, снабжение, сбыт, производство.

Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров ОАО «БНС Груп» включает:

деятельность по планированию, организации и выполнению доставки продукции от мест ее производства до мест потребления и дополнительных услуг по подготовке партий отправок к перевозке;

оформление необходимых перевозочных документов;

заключение договора на перевозку с транспортными предприятиями;

расчет за перевозку грузов;

организацию и проведение погрузочно-разрузочных работ;

хранение (расфасовку, упаковку, складирование);

укрупнение мелких и разукрупнение крупных отправок;

информационное обеспечение;

страхование, финансовые и таможенные услуги и т.д. с использованием оптимальных способов и методов при условии полного удовлетворения потребностей транспортных и торговых предприятий в эффективном распределении товаров.

На рисунке 2.4 представлена иерархическая пирамида (структура) технологии и организации перевозок. В вершине этой пирамиды находятся интермодальные перевозки, ниже - мультимодальные и юнимодальные межрегиональные перевозки, далее - внутриобластные и городские перевозки специализированными транспортными предприятиями и, наконец, местные перевозки отдельными предпринимателями и собственным транспортом транспортных и коммерческих структур.

Рисунок 2.4 Иерархическая структура перевозок ОАО «БНС Груп»

Сроки доставки груза исчисляются по совокупности срока доставки его каждым перевозчиком. Каждый перевозчик несет ответственность за груз (пассажира) с момента принятия его к перевозке (посадку пассажира) до момента сдачи (высадки пассажира).

Операционную систему доставки ОАО «БНС Груп» можно укрупнено представить в виде схемы (Приложение 3), на входе которой имеем наличие определенного числа и вида подвижного состава, а также заказы (спрос) на перевозку грузов (потребность населения в перемещении), а на выходе - своевременную перевозку грузов (пассажиров) в пункты назначения. Процессы трансформации представляют собой процессы преобразования входа в выход, т.е. своевременной, с надлежащим качеством и малыми затратами перевозки грузов (пассажиров). Трансформация добавляет к затратам на входе определенную стоимость, соответствующую цене или себестоимости перевозки.

В целом перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» можно рассматривать как систему многофазового массового обслуживания дискретного типа с конечным множеством состояний, в которой переход из одного состояния в другое происходит скачками в момент, когда осуществляется какое-то событие.

Схемы соединений и возможных состояний элементов этапа погрузки (разгрузки) грузов ОАО «БНС Груп» приведены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Схемы соединений и возможных состояний элементов этапа погрузки (разгрузки) грузов ОАО «БНС Груп»

- ожидание погрузки (разгрузки);

- маневрирование;

- погрузка (разгрузка) груза;

- оформление документов.

Перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» начинается с подачи подвижного состава в пункт погрузки. Закономерность распределения выхода автомобилей из транспортных предприятий подчиняется закону Пуассона. Поскольку в пункт погрузки могут прибывать автомобили из разных предприятий, то входящий поток в пункт погрузки может иметь и иные характеристики.

Характер распределения входящих потоков зависит главным образом от организации работы подвижного состава. Чем больше длина ездки с грузом и больше число работающих автомобилей, тем меньше последействие, и поток описывается распределением Пуассона. Уменьшение длины ездки с грузом приводит к саморегулированию движения автомобилей, и входящий поток распределяется по закону Эрланга. Элементы погрузки и разгрузки связаны со всеми работами по загрузке и разгрузке подвижного состава автомобильного транспорта и со всеми задержками подвижного состава в пунктах погрузки и разгрузки, по каким бы причинам они ни происходили. При организации централизованных перевозок грузов ОАО «БНС Груп» подвижной состав, непосредственно занятый этими перевозками, загружается вне очереди по отношению к подвижному составу, прибываемому в пункт погрузки и не участвующему в централизованных перевозках. В силу всех этих факторов даже при работе одномарочного подвижного состава в однотипных условиях технические скорости автомобилей не будут одинаковы, а распределяются по нормальному закону. Звено транспортирования груза, так же как и этап подачи подвижного состава под погрузку, можно представить как систему «самообслуживания», в которой продолжительность пребывания каждого автомобиля распределяется по нормальному закону.

Таким образом, каждый из элементов и звеньев цикла транспортного процесса имеет количественные характеристики и описывается определенным распределением. Сочетаясь друг с другом, они оказывают влияние на закономерность и характеристику распределения общей продолжительности цикла транспортного процесса, среднее время которого будет складываться из суммы времени пребывания каждой единицы подвижного состава в отдельных звеньях.

2.3 Анализ эффективности функционирования логистических процессов

Логистический процесс на складе отличается сложностью и сопряжен с большими затратами труда и средств. Он требует полной согласованности функций снабжения запасами, переработки груза и выполнения заказов.К ключевым факторам, влияющим на эффективность логистического процесса, следует отнести: качество складского сервиса и удовлетворение запросов потребителей, использование инвестиций, уровень логистических издержек, продолжительность логистических циклов, производительность складских операций.

К операциям, направленным на обеспечение склада запасами, в ОАО «БНС Групп» следует отнести:

. Снабжение склада запасами товаров. Главная задача этой операции состоит в обеспечении склада товарами в соответствии с возможностью их эффективной переработки при условии полного удовлетворения заказов потребителей.

. Учет и контроль над поступлением запасов позволяет обеспечить ритмичность поступления и переработки грузов, способствует максимальному использованию имеющегося объема склада, созданию необходимых условий для хранения запасов и сокращению сроков их хранения. Второй этап логистического процесса включает в себя следующие операции, связанные с переработкой грузов и оформлением документации:

разгрузка и приемка поступивших грузов. Разгрузка поступивших грузов осуществляется на разгрузочных автомобильных или железнодорожных рампах и контейнерных площадках. Хорошее оснащение мест разгрузки и правильный выбор погрузочно-разгрузочных средств позволяет проводить разгрузку быстро и с минимальными затратами. При осуществлении операций приемки грузов необходимо следить за соблюдением поставщиками условий поставки заключенных договоров. Разгрузка и приемка поступивших грузов состоит из целого ряда мероприятий: разгрузки транспортных средств, проверки документального и фактического соответствия поступивших товаров условиям заключенных договоров, документального оформления прибывших товаров, формирования складской грузовой единицы.

внутрискладская транспортировка и перевалка грузов обеспечивает перемещение груза между различными зонами склада: с разгрузочной рампы в зону приемки, оттуда в зону хранения, комплектации и на погрузочную рампу. Эта операция должна осуществляться с минимальной протяженностью во времени и пространстве по сквозным (прямоточным) маршрутам. Число перегрузок с одного вида оборудования на другое должно быть минимальным.

складирование и хранение товаров.

Процесс складирования и хранения включает в себя: закладку товаров на хранение, непосредственное их хранение и обеспечение надлежащих для этого условий, контроль за наличием и состоянием товарных запасов на складе. Основной принцип оптимального складирования - эффективное использование объема зоны хранения. Рассчитаем себестоимость и цену ячейки на складе. Затраты, связанные с хранением, можно разделить на эксплуатационные и коммунальные платежи, платежи, фонд оплаты труда. ОАО «БНС Груп» не вносит плату за аренду, а несет затраты, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса.

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса ОАО «БНС Груп»

Амортизация зданий, сооружений и постоянного оборудования рассчитана исходя из рыночной стоимости складского комплекса. Поделив сумму совокупных эксплуатационных и фиксированных расходов на складскую площадь получаем:

700 000/ 5000 = 3140 руб./ год

За месяц:

/ 12 = 261,66 руб./ мес.

Значит, себестоимость полезной складской площади 261,66 руб. за м2 в месяц.

Расходы на оснащение склада основным оборудованием, системами пожаротушения, охранно-пожарной сигнализации, видеонаблюдения и контроля доступа, а также страхования соответствуют среднерыночной стоимости и рассчитаны исходя из реального срока службы оборудования, что отражено в таблице 2.4.

оптимизация логистический процесс аутсорсинг

Таблица 2.4

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса ОАО «БНС Груп»

Таким образом, годовые расходы на складские помещения ОАО «БНС Груп» составят в совокупности:

700 000 + 3 000 000 = 18 700 000.

Поделив эту сумму на доступный объем хранения 7879,2 м3, вычисляем совокупные расходы на 1 м3:

700 000/ 7879,2 = 2373,3 руб./ год.

В месяц:

,3/ 12 = 197,8 руб./ месяц

В сутки:

,8/ 30 = 6,6 руб./сутки.

Таблица 2.5

Классификация ячеек на складе ОАО «БНС Груп»

Таким образом, как видно из таблицы 2.5, на ОАО «БНС Груп» существует четыре вида ячеек (всего 574 шт.). Стоимость ячейки зависит от ее размера. Себестоимость ячеек составляет 6,6 рублей в сутки, а реализационная цена - 13,2 рубля за кубический метр, из которых 50% формируют прибыль.

Таким образом, стоимость одной ячейки в сутки:

мелкой: 0,32*13,2 = 4,22 руб.

малой: 1*13,2 = 13,2 руб.

средней: 6*13,2 = 79, 2 руб.

крупной: 55*13,2 = 726 руб.

Далее рассчитаем основные параметры склада ОАО «БНС Груп». Общая площадь склада составляет 5000 м2, полезная 3790,8 м2.

Коэффициент полезно используемой площади Кs определяется по формуле:

      (2.1)

где Sгр = 3790,8 м2.ос - 5000 м2

Кs = 17,50933

Аналогично определяют коэффициент полезно используемого объема КV:

    (2.2)

где Vос = 5000 м * 9 м = 45 000 м3.гр = 7879,2 м3.

Экономическим критерием при оценке вариантов систем складирования может быть показатель общих затрат (в рублях на 1 т товара), рассчитанный как сумма единовременных и текущих затрат:

   (2.3)

где Э - текущие затраты = 15 700 000;

К = 3 000 000.

,29 - коэффициент эффективности капитальных вложений.

ОЗ = 15 700 000 + 0,29*3 000 000 = 10 027 000

Текущие затраты (издержки производства и обращения в рублях на 1 т товара) исчисляются по формуле:

         (2.4)

где А - затраты, связанные с амортизацией, эксплуатацией и ремонтом оборудования склада, руб.;- оборачиваемость товара (365 дней: t3); здесь t3 - средняя продолжительность срока хранения товара на складе, т.е. товарный запас в днях;- объем товара, размещенного на оборудовании склада, м3.

Э = 2 000 000/ 365*7879,2 = 0,69

Единовременные затраты (в рублях на 1 м3 товара) определяются следующим образом:

        (2.5)

где СТ - стоимость оборудования, размещенного на данном складе.

К = 2 000 000/ 365*7879,2 = 0,69

Таким образом, склад ОАО «БНС Груп» является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности.

Режим работы склада: с 8.00 до 17.00, кроме субботы и воскресенья.

Стандарт поставки:

среднесуточный объем товаропотока Vвход/выход = = 120 м3;

коэффициент неравномерности входящего товаропотока kнеравн. вход = 1,4;

интервал работ по разгрузке и приемке товара Твход = = 4,5 ч (с 12.30 до 17.00);

количество паллет в кузове автомобиля (вход) Nпалл. а/т = 22 шт.;

время разгрузки автомобиля с учетом технологических простоев и вспомогательного времени tразгр = 0,75 ч.

Товар поступает на склад в фурах паллетированный, пакетированный. Паллеты однородные. Товар принимается после полной разгрузки автомобилей. Время приемки товара соответствует времени разгрузки транспорта.

Стандарт хранения:

количество наименований, хранящихся на складе, nартикулов ≤ 100 ед.;

среднее время нахождения товара на складе Тобор = 15 рабочих дней (3 недели);

коэффициент неравномерности хранения товара kнеравн. хран = 1,4;

площадь, занимаемая паллетой, Sпалл = 1,2 × 0,8 = 0,96 м2;

высота товара на паллете Нпалл = 1,2 м.

Отсутствует выраженная тенденция к увеличению/уменьшению складских остатков. Специальные требования к хранению, обработке, товарному соседству отсутствуют. Параметры паллеты хранения соответствуют параметрам паллеты приемки.

Стандарт отгрузки:

количество заказов в кузове автомобиля (выход) Nзак. а/т = 10 шт.;

коэффициент неравномерности исходящего товаропотока kнеравн. выход = 1,8;

площадь, занимаемая паллетой с заказом, Sзак = 1,2 × 0,8 = 0,96 м2;

высота заказа на паллете Нзак = 0,6 м;

интервал работ по отгрузке заказов Твыход = 3,5 ч (с 8.30 до 12.00);

время загрузки автомобиля с учетом технологических простоев и вспомогательного времени tотгр = 0,75 ч.

Рассчитаем количество машин, приходящих в сутки под разгрузку с учетом неравномерности поставок. Суточное количество автотранспорта, приходящего под разгрузку, определяем по формуле:

а/т вход = (Vвход/выход×kнеравн. вход)/(Нпалл × Sпалл × Nпалл. а/т) (2.6)

а/т вход = (120 × 1,4)/(1,2 × 0,96 ×× 22) = 6,6 ≈ 7 ед.

Определяем требуемое количество постов для обработки входящего товаропотока:

ворот вход = (Nа/т вход × tразгр)/Твход;         (2.7)

ворот вход = (7 × 0,75)/4,5 = 1,2 ≈ 2 ед.

Теперь определим требуемое количество постов отгрузки (ворот). Суточное количество автотранспорта, приходящего под загрузку:а/т выход = (Vвход/выход × kнеравн. выход)/(Нзак × Sзак × Nзак. а/т);а/т выход = (120 × 1,8)/(0,6 × 0,96 × 10) = 37,5 ≈ 38 ед.

Требуемое количество ворот для обработки исходящего товаропотока:

ворот выход = (Nа/т выход × tотгр)/Твыход; (2.8)

ворот выход = (38 × 0,75)/3,5 = 8,14 ≈ 9 ед.

Емкость и площадь поста приемки ОАО «БНС Груп» составит:палл. прием = 2 × Nпалл. а/т = 2 × 22 = 44 паллеты;прием = Nпалл. прием × Нпалл × Sпалл = 44 × 1,2 × 0,96 = 50,7 м3;прием = (Nпа лл. прием × Sпа лл)/kисп. пл. прием = (44 × 0,96)/0,32 = 132 м2.исп. пл. прием - коэффициент использования площади зоны приемки. Для предварительного расчета принимаем kисп. пл. прием = 0,32. Умножив полученные значения на требуемое количество постов для разгрузки и приемки товара, получим требуемые характеристики зоны для обработки входящего товаропотока:палл. прием общ = Nпалл. прием × Nворот вход =44 × 2 = 88 паллето-мест;прием общ = Vприем × Nворот вход = 50,7 × 2 = 101,4 м3;прием общ = Sприем общ × Nворот вход =132 × 2 = 264 м2.

Технология отгрузки схожа с технологией приемки. Скомплектованные заказы в составе маршрута размещаются перед воротами. Так как время передачи заказов экспедитору соответствует времени загрузки заказов в кузов автотранспорта, требуемая емкость и площадь сектора отгрузки через одни ворота составит:зак. отгр = 2 × Nзак. а/т = 2 × 10 = 20 паллето-мест;отгр = Nзак. отгр × Нзак × Sзак = 20 × 0,6 × 0,96 = 11,5 м3;отгр = (Nзак. отгр × Sзак) / kисп. пл. отгр = (20 × 0,96)/0,32 = 60 м2.исп. пл. отгр - коэффициент использования площади зоны отгрузки. Для предварительного расчета принимаем kисп. пл. отгр = 0,32.

Определим требуемые характеристики зоны для обработки исходящего товаропотока ОАО «БНС Груп»:зак. отгр. общ = Nзак. отгр × Nворот выход = 20 × 9 = 180 паллето-мест;отгр. общ = Vзак. отгр × Nворот выход = 11,5 × 9 = 104 м3;отгр. общ = Sзак. отгр × Nворот выход = 60 × 9 = 540 м2.

Для зоны приемки/отгрузки принимаем наибольшие полученные показатели:ворот общ = 9 ед.;паллето-мест прием/отгр. общ = 180 паллето-мест;прием/отгр. общ = 104 м3;прием/отгр. общ = 540 м2.

При шаге колонн 6 м размещаем одни ворота в одном проеме.

Рассчитаем емкость зоны хранения и отбора ОАО «БНС Груп»:хран = Vвход/выход× kнеравн. хран× Тобор;хран = 120 × 1,4× 15 = 2520 м3.

Средняя заполненность паллеты отборки составляет половину объема паллеты хранения.

Составим формулу определения требуемого количества паллето-мест для ОАО «БНС Груп»:

паллето-мест хран = ((Vхран - (nартикулов × Нпалл × Sпалл)/2)/(Нпалл × Sпалл)) + n артикулов;          (2.9)

паллето-мест хран = ((2520 - (100 × 1,2 × 0,96)/2)/(1,2 × 0,96)) + 100 = 2238 паллето-мест.

Определим максимально возможное количество ярусов фронтальных стеллажей при размещении 100 артикулов на первом ярусе:ярусов хран. возможн = Nпаллето-мест хран/n артикулов =2238/100 = 22,4 яруса.

Каждый контролер-комплектовщик проверяет правильность отобранного заказа, маркирует коробки с товаром, распечатывает требуемые документы и вкладывает их в первый короб заказа, консолидирует короба одного заказа на поддоне для передачи в зону транспортной экспедиции. Допустим, что по данным существующего хронометража операций контроля и комплектации средняя производительность контролера-комплектовщика составляет 4,1 заказа в час. Таким образом, требуемое количество контролеров-комплектовщиков и соответственно постов комплектации можно определить по формуле:компл = Vвход/выход × kнеравн. выход/(Тработ × qкомпл × Нзак × Sзак);компл = 120 × 1,8/(8 × 4,1 × 0,6 × 0,96) ≈ 12 чел. = 12 постов.

Площадь поста контроля и комплектации ОАО «БНС Груп» составляет 24,5 м2, при этом возле каждого поста располагаются по 4 паллеты с заказами: две до обработки и две после.

Общая площадь зоны контроля и комплектации составит ОАО «БНС Груп»:хран = Nкомпл × Sпоста компл = 12 × 24,5 = 294 м2.

Емкость зоны контроля и комплектации составит:паллето-мест контр = Nкомпл × Nпаллето-мест пост контр = 12 × 4 = 48 паллето-мест.

Заказы отгружаются после полной проверки экспедитором их соответствия составу маршрута.