Численная и функциональная адаптация персонала предприятия

Курсовая работа

Численная и функциональная адаптация персонала предприятия

Анастасии Сергеевны Жавина

РЕФЕРАТ

адаптация персонал экономический

Курсовая работа «Численная и функциональная адаптация персонала предприятия» посвящена раскрытию сущности проведения найма новых работников, процессу оптимизации численности персонала предприятия в соответствии с потребностями производства и процессу внутрифирменного передвижения кадров.

Целью курсовой работы выступает обоснование теоретических положений численной и функциональной адаптации персонала предприятия.

Объектом исследования является численная и функциональная адаптация персонала на предприятии. Предметом исследования - подходы, элементы и типы экономической адаптации персонала предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, включающего наименований, изложена на странице, содержит таблиц, рисунков и формул.

Ключевые слова: численная и функциональная адаптация персонала, найм, увольнение, внутрифирменное передвижение сотрудников.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность представленной курсовой работы обусловлена тенденциями в области разработки программ численной и функциональной адаптации персонала предприятия, которые определяют механизм найма, увольнения и внутрифирменного движения персонала в современных условиях. Для руководства любой организации важнейшей задачей является определение эффективной кадровой политики. Она должна учитывать ситуацию, сложившуюся на рынке труда, соответствовать целям развития организации и обеспечивать высокую эффективность процессов формирования и функционирования человеческого капитала, которым эта организация располагает.

На сегодняшний день кадровая политика является одним из элементов управления предприятием, поскольку от нее в значительной мере зависит эффективность результатов деятельности предприятия в целом.

Анализ специальной экономической литературы свидетельствует об отсутствии глубоких научных исследований, нацеленных на создание теоретической базы численной и функциональной адаптации персонала, что затрудняет понимание её сущности, структуры и содержания.

Цель курсовой работы - обоснование теоретических положений численной и функциональной адаптации персонала, расширение и углубление теоретических знаний по изучаемой теме, приобретение навыков самостоятельной работы, формулировка собственных выводов по теме исследования. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

обосновать понятия, используемые для определения сущности численной и функциональной адаптации персонала предприятия;

выявить структуру численной и функциональной адаптации персонала предприятия, ее подходы и механизм управления;

раскрыть особенности формирования кадровой политики на предприятии;

выявить приемы, способы и методы численной и функциональной адаптации персонала, применяемые на предприятиях промышленности Республики Беларусь.

В процессе написания работы были использованы следующие методы: сравнения, анализа, рассуждения.

Основой написания курсовой работы послужили теоретические разработки авторов в области численной и функциональной адаптации персонала предприятия, управления персоналом, таких как: Брасс А.А., Кибанов А.Я., Иванова Л.Н., Латухина М.О., Э. Шейн, Иванова-Швец Л.Н. и др.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, цели и задачи экономической адаптации персонала

В условиях становления рынка трудовых ресурсов возрастает значение регулирования внутреннего рынка отрасли, предприятия, организации. Особую важность приобретают задачи развития персонала, связанные с быстрой и безболезненной адаптацией работников, планированием их карьеры, продвижением по квалификационным и служебным уровням в соответствии с заданной моделью. Социальное и кадровое планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников и защищает интересы работников и предприятия.

Одной из проблем работы с персоналом организации при привлечении и функциональном перемещении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Таким образом, в самом общем виде адаптация - это 1) процесс приспособление работника к условиям внешней и внутренней среды [5, стр. 74]; 2) взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [22, стр. 358].

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда и смену коллектива - она часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.д. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [24, стр. 358].

Существует несколько видов адаптации персонала предприятия, которые выделяют в зависимости от различных критериев (пассивная, активная адаптация; прогрессивная, регрессивная и др.)

С моей точки зрения наибольший интерес представляет экономическая адаптация персонала на предприятии (она выступает как разновидность производственной адаптации персонала). Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у работника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Рассмотрим, как определяют экономическую адаптацию персонала разные авторы(таблица 1.1).

Таблица 1.1Подходы различных авторов к пониманию экономической адаптации персонала на предприятии.

Автор	Определение
Брасс А.А.	экономическая адаптация предполагает убеждение сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и получаемого им вознаграждения за свой труд [2, стр. 107].
Кибанов А.Я.	экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат [24, стр. 360].
Иванова-Швец Л.Н.	объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты.
Латухина М.О.	экономическая адаптация предполагает, что работник приспосабливается к системе экономических условий, действующих в организации (например, материальному стимулированию: уровню оплаты труда, временным рамкам выплаты заработной платы, существующим бонусам и поощрениям).
Э. Шейн	экономическая адаптация - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Основными целями экономической адаптации персонала предприятии являются:

1)      определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

)        формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

Для достижения поставленных целей экономической адаптации персонала предполагается решение следующих задач:

·              изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

·              производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

·              расставлять кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;

·              налаживать взаимодействие с региональными организациями по адаптации на взаимовыгодных условиях.

Таким образом, экономическая адаптация персонала представляет собой приспособление работника к системе экономических условий, действующих в организации. Данный вид адаптации определяет сроки освоения новой профессии, удовлетворенность профессией и трудом, текучесть и сменяемость кадров.

Так как факторы внешней среды постоянно изменяются, то проблемы адаптации затрагивают и людей, не менявших место работы. Она происходит на разных этапах трудовой карьеры.

Успешное проведение экономической адаптации персонала будет зависеть от степени достижения поставленных целей и выполнения задач по их достижению. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

1.2 Виды экономической адаптации: численная и функциональная

Для функционирующего предприятия характерна определенная фактическая численность персонала на ту или иную дату. При сопоставлении фактической и требуемой численности может оказаться, что:

* требуемая численность рабочей силы выше фактической, и, следовательно, предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;

* требуемая численность персонала меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;

* фактическая и потребная численности рабочей силы совпадают.

Однако это отнюдь не означает, что в трудообеспечении производства нет проблем, поскольку может не соответствовать потребностям производства сложившаяся численность рабочей силы по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным группам работающих). Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала. Тем более что пути удовлетворения потребности в рабочей силе применительно к одной группе рабочих (например, профессиональной или занятой в том или ином структурном подразделении) могут не подходить к другой.

Выбор путей зависит от ситуации, складывающейся как на рынке труда, так и на самом предприятии.

Как видно из табл. 1.2, средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров, достаточно разнообразны.

Таблица 1.2 Ситуации на внутрипроизводственном рынке рабочей силы и возможные реакции предприятия

Ситуация	Возможная реакция предприятия
Потребность в рабочих на одних участках производства снижается, а на других остается прежней	1. увольнение рабочих; 2. перевод на режимы неполного рабочего дня.
Потребность в рабочих на одних участках снижается, на других возрастает	1. высвобождение рабочих на одних и набор новых рабочих со стороны на других участках; 2. переподготовка и перераспределение высвобождаемых рабочих, и, если необходимо, наем новых рабочих со стороны. При наличии излишней численности - увольнение; 3. регулирование режимами найма или рабочего времени.
Потребность в рабочей силе на одних участках производства возрастает, а на других остается неизменной	1. набор рабочих со стороны на тот участок, где потребность в них возрастает; 2. сочетание передвижения с других участков с набором новых рабочих как на освободившиеся места в связи с движением рабочей силы, так и на участки с возросшей численностью в объеме потребности в рабочей силе, неудовлетворенной за счет внутренних источников; 3. применение сверхурочных работ.
Потребность в рабочей силе возрастает на всех участках	Как и в предыдущим случае, но при значительном возрастании потребности главным становится набор со стороны.

Все действия предприятия по приведению фактической численности в соответствие с требуемой можно свести в две группы:

1) численная адаптация персонала;

) функциональная адаптация персонала предприятия.

Численная и функциональная адаптации являются разновидностями экономической адаптации персонала предприятия. Рассмотрим каждый из данных видов в отдельности.

Численная адаптация персонала - это высвобождение излишней численности, набор со стороны при вновь возникшей потребности в рабочей силе в соответствии с потребностями производства.

Численная адаптация персонала к потребностям производства включает в себя найм новых рабочих со стороны и оптимизацию численности уже имеющейся рабочей силы на предприятии.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [24, стр. 314].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Выделяют два возможных источника найма:

Ø  внутренний (из числа работников организации);

Ø  внешний (набор работников из вне, никак не связанных с организацией).

Как уже говорилось выше, численная адаптация предполагает набор сотрудников со стороны, т.е. внешний найм. Внутренний найм находится в компетенции функциональной адаптации персонала.

Набор работников со стороны имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их.

Преимущества внешних источников привлечения персонала:

ü  большие широкие возможности выбора;

ü  появление новых импульсов для развития организации (т.к. привлечение работников со стороны, особенно на должность руководителей, может быть источником новых идей, полезных для развития производства);

ü  новый человек, как правило, легко добивается признания;

ü  прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; меньшая угроза возникновения интриг внутри организации [24, стр. 315].

Недостатки внешних источников найма персонала:

ü  более высокие затраты на привлечение кадров;

ü  высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

ü  ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих;

ü  высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

ü  плохое знание организации;

ü  длительный период адаптации;

ü  блокирование возможностей служебного роста для работников организации;

ü  нового работника плохо знают в организации [24, стр. 315].

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредствам анализа содержания работы [19, стр. 210]. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении заработной платы и т.д.

Поэтому можно выделить следующие этапы при осуществлении найма персонала:

Определение потребности в персонале - это одно из важнейших направлений кадровой политики предприятия, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Количественная потребность - это потребность в персонале, которая основывается на определении его расчетной численности и ее сравнении с фактической обеспеченностью на определенный период [24, стр. 261].

В целом процесс определения потребности в персонале включает в себя три этапа:

) оценку наличия ресурсов - определяется сколько человек занято выполнением каждой операции, оценивается качество труда работников, разрабатывается система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими;

) оценку будущих потребностей - прогноз численности персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей на основе анализа тенденций движения кадров;

) разработка программы удовлетворения будущих потребностей - составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников для реализации организационных целей.

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, то определение количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности. Общая потребность представляет собой всю численность персонала, необходимую фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность - это количество персонала, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

Определение потребности в персонале предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников и количественную оценку влияния системы факторов. В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в персонале. Однако это требует значительных затрат времени, труда и денег.

.Анализ и описание работы.

Анализ содержания работы проводят менеджер-специалист и менеджер-практик. На основе данного анализа они разрабатывают описание работы. Менеджер-специалист использует свои профессиональные знания для описания основных функций на конкретном рабочем месте, а менеджер-практик включает в разработку описания работы свои знания о специфике деятельности на определенном рабочем месте.

Описание работы позволяет работодателю определить трудовые функции, которые должен выполнять работник на конкретном рабочем месте. Однако при реализации процесса найма работодателю необходимо не только знать, что должен выполнять сотрудник, но и уметь определить, способен ли кандидат на данное рабочее место выполнять эти функции. Поэтому при выявлении требований к кандидату применяется должностная инструкция.

Должностная инструкция - это документ, включающий перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений в соответствии с определенной должностью. При использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять данные функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать также документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - профессиограммы, психограммы, спецификации работ [1, стр.245].

Профессиограмма - это модифицированное описание работы, предназначенное для проведения профориентационного изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она состоит из двух частей. Первая часть содержит краткое описание статуса сотрудника организации и основные требования к его деятельности, включая характеристику техники, технологии, условий труда. Вторая часть содержит краткое описание требований к уровню и профилю подготовки, к структуре и содержанию основных качеств сотрудника, необходимых для эффективного выполнения им функциональных обязанностей.

Спецификации работ (квалификационная карта)- это модифицированное описание работы, содержащее основные квалификационные характеристики (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы на конкретном рабочем месте. В ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, поэтому квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Ее использование дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой [1, стр.245].

Психограмма (карта компетенций) - это модифицированное описание конкретного вида работы, предназначенное для проведения психологического изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она содержит описание основных личностных характеристик сотрудника, его способности к выполнению определенных трудовых функций на конкретном рабочем месте. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника по управлению персоналом [19, стр. 213].

. Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале.

На данном этапе существуют некоторые ограничители. К ним относятся бюджет, который может предприятие израсходовать на привлечение персонала, и время, которое данное предприятие может потратить на заполнение вакантного места.

Существует несколько видов удовлетворения потребности в персонале:

1. численная гибкость персонала - повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг или производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу) либо путем изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).

. функциональная гибкость персонала - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.

. дистанционная гибкость персонала - замена отношений найма коммерческих отношений, когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в структуре своего персонала.

. финансовая гибкость персонала - гибкость в оплате труда, т.е. степень с которой система оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использования различных гибких стратегий занятости.

5. лизинг персонала - это одна из современных форм временного привлечения персонала для выполнения проекта или каких-либо видов работ или услуг. Предоставляться во временное пользование могут как отдельные специалисты, так и команды разноплановых специалистов, работающих над определенной задачей. Лизинг предусматривает заключение между организациями договора-подряда, предусматривающего выполнение определенного вида работ. Он включает ряд условий, регламентирующих выполнение работ, в том числе и стоимость, эквивалентную стоимости данного работника, скорректированную на рыночную конъюнктуру [1, стр.126].

Наиболее распространенными являются численная и функциональная гибкость персонала. Что же касается дистанционной и финансовой гибкости персонала, то они так же довольно распространены. А вот лизинг персонала в Республике Беларусь не получил широкого распространения и практически отсутствует.

.        Реклама должности предполагает использование следующих способов информирования возможных кандидатов об имеющихся вакансиях:

Ø  заявки, направляемые специализированным организациям-посредникам, где описываются требования, предъявляемые к кандидату, должностные обязанности и предлагаемый уровень заработной платы;

Ø  рекламные объявления в СМИ (бегущая строка на телевиденье, объявления на радио, в газетах, журналах);

Ø  информация, размещенная на сайте фирмы;

Ø  объявления, вывешиваемые на дверях, витринах и в торговом зале;

Ø  распространение проспектов, рекламных листовок и брошюр;

Ø  рекламные объявления, размещаемы на столбах, при входе в подъезды жилых домов и т.п.;

Ø  информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персоналом и сотрудниками других организаций.

Выбор одного из способов информирования возможных претендентов о вакантных должностях зависит от степени их эффективности, стоимости, вероятности обращения и т.д.

.        Подбор кандидатов на вакантную должность предполагает создание достаточно представительного списка квалифицированных претендентов для последующего отбора.

Подбор кандидатов может быто с ориентацией на внутренние и внешние источники персонала. Использование внутренних источников для привлечения кандидатов на вакантную должность ориентировано, главным образом, на их поиск внутри организации. Использование внешних источников найма ориентировано на поиск кандидатов со стороны.

Каждый из двух способов привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки. Не существует одного какого-то оптимального метода для решения кадровой задачи подбора кандидатов. Необходимо владеть всем спектром приемов и использовать их в зависимости от конкретной кадровой ситуации в организации.

.        Отбор кандидатов на вакантную должность - это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа предполагает проведение специалистом отдела кадров или линейным руководителем беседы, направленной на выявление, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личность качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора [24, стр.329].

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность предполагает, что претендент, прошедший предварительную беседу, должен заполнить бланк заявления или анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента [24, стр.329].

Одна из задач анкетирования состоит в определении личных качеств и обстоятельств, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. После анализа данных анкетирования отбираются претенденты, и с ними проводится беседа по найму.

Беседа по найму имеет несколько разновидностей: беседы, проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов [24, стр.332].

Тестирование является одним из методов, облегчающих принятие решений по отбору. Психологами и специалистами разрабатываются тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте [24, стр.332].

Проверка рекомендаций и послужного списка предполагает проверку точности предоставленной информации со стороны кандидата.

Медицинский осмотр носит обязательный характер, поскольку в соответствии с ним определяют подходит ли данный кандидат на должность с точки зрения его психофизического здоровья.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

.        Заключение трудового договора.

Найм осуществляется путем заключения трудового договора о работе на предприятии, по которому работник обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или соответствующую определенной должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон [19, стр.217].

Контракт - особая форма трудового договора, связанная с подбором руководящих работников и специалистов в организации всех форм собственности.

Суть контрактной системы найма: нанимаемый работник в течение всего срока действия контракта обязуется внести конкретный вклад в производственно-коммерческую деятельность организации, выполняя при этом ряд условий, предусмотренных в контракте по соглашению сторон.

Трудовой контракт имеет следующие особенности по сравнению с обычным трудовым договором:

·        предмет договора определяется конкретно с указанием условий его изменения;

·        оплата труда является результатом добровольного соглашения на основе рыночной конъюнктуры и тарифного соглашения;

·        условия труда (рабочее время, порядок и размер оплаты, т.п.) определяются как результат соглашения и являются предметом торга при установлении условий контракта;

·        формы вознаграждения фиксируются в контракте и прямо зависят от результатов труда, в том числе до непосредственной доли в прибылях;

·        социальные условия труда определяются в условиях контракта по договоренности сторон с соблюдением конституционных прав [19, стр.218].

Достоинствами контрактной системы найма являются:

. Обеспечение стабильности "ядра" персонала.

. Срочный характер контракта является мощным дополнительным стимулом, обеспечивающим высокую производительность и качество труда сотрудника, заинтересованность его в продолжительности трудовых отношений по истечению срока договора.

. Позволяет легко избавиться от бесперспективных работников, сформировать мобильный персонал.

Однако значимые достоинства контрактной системы сочетаются с проявлением ее недостатков, таких как: развитие в коллективе явлений подхалимства, угодничества в силу боязни непродления контракта на будущее; оказание постоянного давления угрозы увольнения на сотрудника со стороны руководителя.

Структура контракта предполагает наличие:

. Результатов производственно-коммерческой деятельности предприятия, выполнение которых должен обеспечить работник.

. Прав, обязанностей и ответственности сторон.

. Условий организации и оплаты труда, необходимые работнику для выполнения принимаемых обязательства с учетом состояния предприятия, его производственных и финансовых возможностей.

. Оснований расторжения контракта [19, стр.219].

.        Введение в должность - это мероприятие, проводимое руководством (или по его поручению) с целью ознакомления нового сотрудника с организацией, вопросами благосостояния и безопасности, общими условиями труда и деятельность подразделения, где ему предстоит работать.

Высвобождение рабочей силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано с ориентацией на интенсивный путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда; а также с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п.

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников [24, стр.383].

Увольнение сотрудников из организации осуществляется в соответствии с трудовым законодательством (гл. 4 Трудового кодекса Республики Беларусь) и на основе прекращения трудового договора [20].

Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Проблемы при высвобождении персонала возникают из функций труда. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника [24, стр.383].

Выделяют следующие причины высвобождения персонала:

ü  закрытие производства;

ü  совершенствование организации труда, решение первичного трудового коллектива (бригады) работать с меньшей численностью;

ü  внедрение новой техники и технологии;

ü  уменьшение сменности работы производственных подразделений предприятия;

ü  сокращение объемов производства.

Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

прекращение найма на работу;

перемещение на другие свободные места;

сокращение продолжительности рабочего времени;

введение укороченной рабочей недели.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации.

Поэтому критерию выделяют три вида увольнения:

.        увольнение по инициативе работника (ст. 40 и ст. 41 ТК Республики Беларусь);

.        увольнение по инициативе работодателя (ст. 42 ТК Республики Беларусь);

.        выход на пенсию [24, стр.384].

Увольнение по инициативе работника. С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.

Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

В этой ситуации служба управления персоналом может:

провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);

информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;

получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;

частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;

выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации [24, стр.384].

Увольнение по инициативе администрации переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Поэтому от того, как организован процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от причины увольнения сотрудника [24, стр.385].

В соответствии со ст. 42. ТК Республики Беларусь увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено следующими причинами:

) при ликвидации организации, прекращения деятельности индивидуального предпринимателя, сокращения численности или штата работников;

) при несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы;

) при несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, препятствующей продолжению данной работы;

) при систематическом неисполнении работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания;

) в результате прогула (в том числе отсутствия на работе более трех часов в течение рабочего дня) без уважительных причин;

) в результате неявки на работу в течение более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности (не считая отпуска по беременности и родам), если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании. За работниками, утратившими трудоспособность в связи с трудовым увечьем или профессиональным заболеванием, место работы (должность) сохраняется до восстановления трудоспособности или установления инвалидности;

) при появлении на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, а также распитии спиртных напитков, употреблении наркотических средств или токсических веществ в рабочее время или по месту работы;

) в результате совершения по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

) в результате однократного грубого нарушения правил охраны труда, повлекшего увечье или смерть других работников [20].

Таким образом, организация вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из выше перечисленных причинам.

Доведение до сотрудника сообщения об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Консультирование является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые личные и профессиональные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места. Третью фазу можно назвать проведением поиска новых рабочих мест [24, стр.388].

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей:

Ø  выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности;

Ø  выход на пенсию связан со специфическими изменениями в личной сфере;

Ø  перемены в образе жизни наглядны для его окружения;

Ø  человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой.

Поэтому процесс выхода на пенсию является объектом пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, в который человек трудился и вносил свой трудовой вклад для достижения ее целей. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста нашла в проведении конкретных мероприятий.

.        Курсы подготовки к выходу на пенсию.

Данные курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с уходом на пенсию, а также могут познакомиться с чертами нового жизненного цикла.

.        «Скользящее пенсионирование».

Под данным понятием понимается система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих причастность пенсионера с трудовой жизнью [24, стр.389].

Также существуют следующие виды высвобождения персонала: абсолютное и относительное сокращение численности. При абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном - уменьшается потребность в них.

Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников.

В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет:

падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);

потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Согласно Трудовому кодексу Республики Беларусь работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются не менее чем за два месяца до увольнения, если более продолжительные сроки не предусмотрены в коллективном договоре, соглашении. В случае предстоящего массового высвобождения работников наниматель обязан не менее чем за два месяца уведомить об этом органы государственной службы занятости населения с указанием профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда работников. Критерии массового высвобождения работников определяются Правительством Республики Беларусь или уполномоченным им органом [20].

Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников можно выделить:

выплата компенсации при потере работы;

оказание содействия в новом трудоустройстве;

психологическая адаптация к условиям потери работы.

Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;

сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Также существуют запреты и ограничения на увольнение. Запреты и ограничения на увольнения - правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников. По законодательству к таким категориям относятся:

беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

лица, воспитывающие детей без матери;

работники моложе 18 лет и др.

При сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией и в других случаях, предусмотренных законодательством [20].

Высвобождение персонала независимо от причин должно быть экономически целесообразным и социально эффективным. При высвобождении персонала должны соблюдаться следующие правила:

сокращение тех работников, места которых сокращают;

избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством;

после сокращения не должно возникать последующих затрат.

Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.

Функциональная адаптация персонала - это вид управленческой деятельности, предполагающий перераспределение работников внутри предприятия без увольнения.

Трудообеспеченность предприятия за счет собственной рабочей силы находит свое выражение:

в заполнении вакантных рабочих мест более высокого ранга за счет перевода на них собственных работников в порядке повышения;

в переводе высвобождаемой рабочей силы с одних участков производства на другие - туда, где возникает потребность в них;

в смене рабочих мест по инициативе администрации и работников, если в этом имеется производственная необходимость либо удовлетворяются интересы работников;

в сохранении рабочей силы, даже при значительном сокращении потребности в ней, но при существенном недоиспользовании ее трудового потенциала.

Организационно функциональная адаптация осуществляется с помощью внутризаводского движения кадров.

Заполнение вакантных рабочих мест за счет собственных работников имеет следующие преимущества:

* возможность быстрого заполнения вакантной должности;

* незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

* знание работника, его положительных и отрицательных качеств;

* знание работником предприятия и сокращение периода социально-психологической адаптации;

* возможность перемещений работника в увязке с повышением квалификации, его продвижением;

* освобождение первоначально занимаемой должности для молодых работников;

* снижение текучести за счет повышения удовлетворенности трудом, привязанности к предприятию;

* поддержание уровня оплаты труда на сложившемся (привычном для окружения) уровне в противовес необходимости приема работника со стороны на более высокий уровень оплаты в соответствии со сложившимся на рынке труда для данной должности.

Вместе с тем данный подход имеет и негативные моменты:

* меньшие возможности для выбора;

* не исключены повышенные затраты на переподготовку кадров;

* заполнение одних вакансий порождает появление новых (если перемещаются работники, не намечавшиеся к высвобождению).

Применительно к руководящим работникам и служащим необходимо учитывать и такие, негативные последствия психологического характера, как:

* возможная отрицательная реакция сослуживцев в случае неодобрения ими факта перемещения конкретного работника;

* слишком тесные взаимоотношения коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов [24, стр.314].

Под движением кадров внутри предприятия следует понимать переход работника с одного рабочего места на другое для постоянной работы. Последнее обстоятельство отличает движение кадров от смены рабочих мест в рамках организации труда, когда на протяжении смены рабочий может быть занят последовательно на двух и более рабочих местах с целью более полной загрузки, снижения монотонности труда и т.п.

Основные признаки рабочего места - это цех, профессия (специальность) и требуемая квалификация рабочего (разряд).

Перемена рабочего места, как внешнее проявление процесса движения кадров, сопровождается изменением всех или части признаков. Совокупность изменений каждого из признаков в отдельности представляет собой соответственно межпрофессиональное, квалификационное или межцеховое движение.

Изменения в содержании трудовых процессов в пределах рабочего места, как следствие изменений в технике, технологии, разделении труда и его организации, выдвигают новые требования к работнику, выполняющему эти процессы. Он должен либо повышать свою квалификацию, либо быть заменен новым на основе профессионального отбора кадров.

Внутризаводское движение кадров может носить стихийный характер, когда осуществляется по инициативе самих работников, пытающихся путем смены рабочего места, профессии или цеха удовлетворить свои личные интересы: улучшить условия труда, получить большие возможности для реализации своего квалификационного потенциала, добиться увеличения заработной платы и т.п. По аналогии с внешним движением рабочей силы (увольнение по собственному желанию) внутризаводское движение работников по этой же причине носит название внутризаводской текучести кадров [22].

Но внутризаводское движение может быть и управляемым, когда перемещение работников по рабочим местам на предприятии осуществляется в рамках кадровой политики, предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимого содействия в переподготовке или повышении квалификации.

Нельзя не отметить тенденцию к повышению роли внутризаводского движения в процессе формирования рабочих кадров. Способствуя перегруппировке рабочей силы в соответствии с требованиями производства, это движение выступает в то же время одним из возможных способов изменения индивидуальных условий приложения труда, средством разрешения противоречий между интересами рабочего и возможностями их реализации на прежнем месте, условием развития рабочего как личности. С его помощью достигается обновление, изменение структуры совокупного работника, его качественное совершенствование. Поощрение квалификационного и профессионального движения кадров существенно стабилизирует коллектив, уменьшая внешнее движение работников - текучесть кадров.

Однако чтобы управлять квалификационным, межпрофессиональным и межцеховым движением кадров, нужно знать анатомию этих процессов: направленность, масштабы, взаимосвязь между этими видами движения, закономерности этих процессов, обеспечения большего соответствия интересов предприятия и работников, снижения негативных последствий, которые на первых порах могут сопровождать перемещение работников на новые рабочие места.

Знания о взаимосвязи различных видов внутризаводского движения кадров необходимы и работникам, ибо, зная, в какой мере смена профессии повлечет за собой смену цеха и разряда или какова вероятность смены специальности или квалификации при переходе из цеха и т.п., рабочий может принять более обоснованное решение в отношении участия во внутризаводском движении по собственной инициативе.

Результаты анализа взаимосвязи различных видов внутризаводского движения рабочих позволят администрации выработать свое отношение к внутризаводской текучести работников. Если выявились негативные моменты (например, трудности с реализацией квалификационного продвижения по той или иной профессии и в своем цехе и т.п.), необходима корректировка самого отношения к внутризаводской текучести, изменению ее роли и места в кадровой политике предприятия.

Анализ внутризаводского движения рабочих должен увязываться с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых). Известно, что текучесть кадров приводит к вымыванию отдельных профессиональных и квалификационных групп рабочих, а заполнение вакантных мест, как уже отмечалось выше, может происходить за счет приема рабочих с нужной квалификацией со стороны (это дешевле для предприятия, но сокращает возможности для квалификационного роста своих рабочих и чревато длительным поиском нужных кадров). При передвижении собственных рабочих из числа высвобождаемых с других участков производства в рамках планирования трудовой карьеры предприятие ведет набор рабочих на освободившиеся рабочие места более низких разрядов или на профессии, не являющиеся популярными. Именно на такой вариант - заполнение рабочих мест с высокими требованиями к квалификации рабочего за счет собственных кадров и набор со стороны кадров на работы низших разрядов - ориентировалась и ориентируется сейчас кадровая политика многих отечественных предприятий.

В данном случае масштабы движения не связаны лишь с реализацией желаний рабочих, они - результат управленческого воздействия, организации повышения квалификации рабочими.

Однако чтобы такие управленческие решения были эффективными, необходимо знать масштабы квалификационного движения рабочих и изменение этих масштабов, возможности учебной базы предприятия для повышения квалификации нужного числа рабочих, сколько это будет стоить для предприятия. Естественно, для каждой профессиональной группы должен быть выбран свой вариант решения поставленной задачи с учетом ситуации, складывающейся на профессиональном рынке рабочей силы, а также на основе социологических исследований, выявления желания рабочих участвовать в квалификационном продвижении [23].

Таким образом, профессия, специальность и степень квалификации характеризуют профессионально-квалификационный профиль рабочего или определенной профессиональной группы рабочих. Узость или широта профиля зависят от номенклатуры и разнообразия работ, выполняемых человеком. Соответственно, может быть ориентирована и профессиональная подготовка: на узкий профиль, т.е. на умение рабочего выполнять конкретную операцию, либо на широкий профиль - на все многообразие работ, связанных с данной профессией, включая и те, которые относятся к смежным профессиям.

Следует отметить, что содержание труда рабочего определяется в значительной мере не только профессиональным разделением труда, но и операционным разделением труда в цехе, на участке в соответствии с принятой организацией производства, вариантами расстановки рабочих в рамках технологического разделения труда применительно к типу производства.

Квалификационное разделение труда в условиях более высокого типа производства приводит к специализации рабочих на выполнении отдельных работ внутри профессии. Они могут иметь новое название, чем и обусловливается появление новых профессий и специальностей.

Освоение рабочим профессии и наращивание им своей профессиональной гибкости происходят различными путями. Отметим основные.

. Закрепление за рабочим одной - трех операций и более на определенный период, часто весьма значительный по длительности. Этот путь помогает обеспечить более полную загрузку рабочих, их взаимозаменяемость, снизить монотонность и утомляемость труда, повысить производительность.

. Освоение многообразия работ различной сложности. Осваивая работы, относящиеся к разным специальностям в пределах своей профессии, рабочий овладевает всеми тонкостями своей профессии (рабочий-универсал).

. Освоение смежных профессий, т.е. профессий непосредственно связанных с основной. Часто это носит характер освоения функций вспомогательных рабочих (рабочий широкого профиля).

. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной (или прежней), с целью обеспечить взаимозаменяемость работников, возможность их перестановки на вакантные рабочие места.

Таким образом, расширение профиля как в рамках собственной профессии, так и при совмещении профессий, освоение рабочим других профессий и даже видов деятельности предполагают повышение мобильности рабочих, обеспечивают возможность новой расстановки в соответствии с требованиями производства за счет резерва рабочей силы по дефицитным профессиям и специальностям, повышения мотивации труда.

Наличие профессионально мобильной рабочей силы обеспечивает большие возможности оперативного изменения расстановки кадров по рабочим местам, участкам производства, или их ротации.

Видами экономической адаптации персонала являются численная и функциональная. Численная адаптация персонала к потребностям производства включает в себя найм новых рабочих со стороны и оптимизацию численности уже имеющейся рабочей силы на предприятии. Функциональная адаптация предполагает внутрифирменное передвижение кадров. Тогда для отражения полной картины состояния экономической адаптации на предприятии необходимо проводить анализ внутризаводского движения рабочих в увязке с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых).Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели деятельности предприятия: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д. Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, а период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.

.3 Показатели оценки численной и функциональной адаптации персонала

Работая с кадрами, руководство ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Поэтому в теории и методологии управления особое внимание заслуживает оценка эффективности показателей. Численная и функциональная адаптация персонала, как разновидности экономической адаптации, имеют свои показатели, которые необходимо оценить.

В качестве показателя оценки численной адаптации персонала выступает оптимизация численности сотрудников предприятия. Под ней понимается определение минимально-необходимого количества сотрудников, обеспечивающего достижение поставленных целей и способствующего эффективной деятельности предприятия. Когда речь идет об оптимизации персонала, в первую очередь подразумевается сокращение численности работников.

Сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

К проведению оптимизации численности персонала следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд методов по оптимизации численности персонала на предприятии. Выделяют 4 метода оптимизации. Представим их характеристику в виде таблицы [6].

Метод	Суть	Достоинства	Недостатки	Необходимые ресурсы
Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах	Зная перечень бизнес процессов, оценив вклад каждого подразделения, определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы, можно определить профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения поставленных задач и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.	Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.	Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.	Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.
Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса	Определить структуру работы каждой должности, структуру используемых компетенций на каждой должности и привести в соответствие структуру компетенций структуре работы.	Позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение фонда оплаты труда при сохранении продуктивности работы.	1.Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование). 2.Компания не всегда готова затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы. 3.Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова. 4.Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.	1.Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена. 2.Необходимо проведение массового анкетирования
Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании	Формулируются стратегеобразующие цели компании и определяется вклад каждого подразделения в достижение данных целей. На основе этого определяется пропорциональный состав и фонд оплаты труда каждого подразделения.	1.Ориентация расчета на стратегеобразующие цели 2.Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта. 3.Формула расчета проста, понятна для сотрудников и зависит от ежегодного пересмотра целей.	1.Неготовность руководителей высшего уровня к проведению организационно-стратегической сессии; 2.Необходимость обеспечения договоренности о целях и их взвешивания между руководителями высшего уровня; 3.Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.	1.Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами. 2.При необходимости - проведение тренингов для руководителей по системному управлению. 3.При необходимости - дополнительное анкетирование линейных руководителей.
Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы	Выявляются факторы, которые влияют на вариативность процесса и конечные результаты. На основе этого определяются: границы вариации по каждому параметру; вес параметра; производительность труда сотрудников разной категории при разных отклонениях и вариациях ключевых параметров.	1.Идеальна, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности. 2.Подходит в первую очередь для структур, параметры которой не всегда можно четко контролировать и которые испытывают высокую зависимость от поставок сырья и его параметров. 3.Может быть использована для расчета численности при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.	1.Опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб. 2.Требует мониторинга данных параметров. 3.Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.	1.Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных. 2.Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях. 3.Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

На основе анализа оптимизации численности персонала рассчитываются показатели движения кадров:

.        Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.1:

КТ = (У - УЛ)/СЧ*100 (1.1),

где У - численность уволенных работников; УЛ - численность уволенных работников по причине ликвидации организации, сокращения численности или штата работников; СЧ - списочная численность работников в среднем за период.

Данный коэффициент позволяет оценить процент текучести кадров в/из штата компании и определить складывающуюся ситуации на предприятии. Исходя из этого выделяют естественную и излишнюю текучесть кадров на предприятии.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

.        Коэффициент оборота по приему показывает, какая часть работников принята вновь за период, и рассчитывается по формуле 1.2:

Кп = П/СЧ (1.2),

где П - численность работников, принятых на работу.

.        Коэффициент оборота по увольнению показывает, какая часть работников выбыла за отчетный период, и рассчитывается по формуле 1.3:

Ку = У/СЧ (1.3)

4. Коэффициент восполнения характеризует восполнение работников, выбывших по различным причинам из организации, вновь принятых, и рассчитывается по формуле 1.4:

Кв = П/У (1.4)

Если в результате расчета этот коэффициент больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и, если речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, эта ситуация приводит к увеличению безработицы.

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ производится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (лучше) за ряд лет [18].

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров - это отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент стабильности кадров - это отношение численности работников, проработавших на предприятии более трех лет, к их среднесписочной численности.

Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и степень удовлетворенности работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Таким образом, по результатам анализа показателей, характеризующих движение кадров, определяются подразделения, отличающиеся высокой текучестью кадров, превышением числа уволенных над численностью принятых на работу; дефицитом или избытком персонала в рамках той или иной категории работников; наличием работников, имеющих прогулы и дисциплинарные взыскания.

В тех подразделениях, которые имеют дефицит кадров, укрепление кадрового потенциала производится за счет подразделений, имеющих потенциально избыточный персонал.

Как уже известно, функциональная адаптация персонала предполагает перемещение рабочей силы внутри предприятия. Поэтому в качестве ее основного показателя оценки выступает ротация кадров.

Под ротацией кадров понимается плановый процесс перемещения работников в структуре предприятия как в рамках одной профессии (должности), так и в группе смежных профессий (должностей).

Ротация кадров предоставляет возможность вырастить опытных работников непосредственно внутри организации. Она нацелена на формирование работников широкого профиля. Это создает основу для должностного карьерного роста и развития потенциала работников [25].

Существует несколько классификаций видов ротации кадров. Представим их в виде таблицы [25].

Критерии классификации	Содержание
В зависимости от траектории движения	1) кольцевая (работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность);  2) безвозвратная (перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность);  3) рокировка (два работника одного уровня меняются местами).
В зависимости от частоты (скорости) передвижения	1) годовая; 2) помесячная; 3) ежедневная; 4) ежечасная.
В зависимости от уровня специализации	1) по другой специальности; 2) по смежной специальности; 3) с изменением характера работы, но по той же специальности;  4) без изменения характера работы.
По целям	1) для подготовки руководящих кадров; 2) для смены обстановки людей; 3) для предотвращения или разрешения конфликтов; 4) для подготовки специалистов-универсалов; 5) для обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т. п.; 6) для поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;  7) для повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т. д.
По вертикальному направлению	1) должностной рост; 2) понижение в должности.
По степени мобильности работников	1) внутриорганизационная; 2) межорганизационная.

Основным показателем вертикальной ротации кадров является частота карьерных передвижений, которая определяется как отношение повторений повышения и понижения в должности работников к промежутку времени, за которое они совершены.

Грамотно разработанная и проведенная ротация способствует снижению текучести кадров на предприятии, улучшению коммуникации работников, снижению затрат на обучение и поиск специалистов на рынке труда, расширению профессионального кругозора сотрудника.

Однако ротация имеет и негативные последствия. Иногда может наблюдаться снижение производительности труда при затянувшейся адаптации перемещенного работника. Могут возникнуть затраты на обучение перемещенного работника. Также, при неправильной организации, ротация может вызвать конфликты между работниками (например, когда люди отказываются переходить с «хороших» должностей на, по их мнению, «плохие» должности).

Поэтому необходимо проводить разъяснительную работу с сотрудниками, объяснять им сущность ротации, ее цели и преимущества для каждого работника.

Таким образом, ротация кадров выступает как средство улучшения организации труда, рационального использования рабочей силы в качестве альтернативы увольнения при снижении потребности в ней, как инструмент целенаправленной политики, связанной с планированием деловой карьеры, удовлетворения потребности работника в более содержательном труде, квалификационном росте, повышении заработка и для других целей.

Подводя итоги можно сделать вывод о том, что оценка эффективности показателей экономической адаптации персонала способствует разработке эффективной кадровой политики на предприятии, выявлению дефицита или избытка персонала в рамках той или иной категории работников, определению текучести кадров на предприятии, формированию сотрудников широкого профиля и др. Все это имеет положительный эффект как для отдельного работника, так и для организации в целом, обеспечивая ей эффективность материальных и финансовых затрат и организационных усилий.

1.4 Механизм управления экономической адаптацией персонала

Управление процессом экономической адаптации персонала предприятия является неотъемлемой частью общего процесса управления адаптацией персонала на предприятии.

Чтобы обеспечить эффективное управление экономической адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса численной и функциональной адаптации персонала организации.

Механизм управления экономической адаптацией включает три элемента:

) структурное закрепление функций управления численной и функциональной адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление экономической адаптации персонала и управление ею;

) технологии организации процесса экономической адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

) организация информационного обеспечения процесса экономической адаптации, т. е. определение ее критериев, методов оценки и сроков.

Основными целями механизма управления экономической адаптацией персонала являются:

Ø  определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

Основные задачи механизма управления экономической адаптацией персонала предприятия предполагают следующее:

Ø  необходимо изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

Ø  необходимо производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

Ø  требуется расставлять кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;

Ø  налаживать взаимодействие с региональными организациями по адаптации на взаимовыгодных условиях.

Объектом управления экономической адаптации персонала является непосредственно сам персонал предприятия. А именно, его найм, отбор, расстановка, увольнение, мобильность, ротация, карьерные передвижения.

Персонал предприятия - это совокупность постоянных работников, имеющих необходимую профессиональную подготовку, опыт практической деятельности для выполнения миссии предприятия (целей его деятельности).

Но не следует забывать, что персонал предприятия имеет свою классификацию. И так, персонал предприятия подразделяется на промышленно-производственный, который в свою очередь включает основных и вспомогательных рабочих, и управленческий персонал, который включает в себя руководителей, специалистов и служащих. Поэтому при управлении их экономической адаптацией необходимо учитывать специфику выполняемых ими функций.

В качестве субъектов управления экономической адаптацией выступают: во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Механизм управления экономической адаптацией персонала включает в себя такой элемент, как методы управления численной и функциональной адаптацией.

Методы управления - это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

Выделяют три основных группы методов управления экономической адаптацией персонала предприятия:

.        административные;

.        экономические;

.        социально-психологические [24, стр. 110].

Методы управления персоналом
Административные	Экономические	Социально-психологические
Формирование структуры органов управления; Утверждение административных норм и нормативов; Правовое регулирование; Издание приказов, указаний и распоряжений; Отбор, подбор и расстановка кадров; Утверждение методик и рекомендаций; Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации.	Технико-экономический анализ; Технико-экономическое обоснование; Технико-экономическое планирование; Экономическое стимулирование; Оплата труда; Мотивация трудовой деятельности; Установление экономических норм и нормативов; Страхование.	Социально-психологический анализ; Социально-психологическое планирование; Участие работников в управлении; Формирование коллективов, групп; Создание нормального психологического климата; Развитие у работников инициативы и ответственности; Установление социальных норм поведения.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Они осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организаций и их руководителей.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, которые затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания управленческим решениям юридической силы [22, стр. 110].

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов [24, стр. 112].

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Они базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические и психологические.

Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности. Они позволяют установить назначение и место сотрудника в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Эти методы предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Психологические методы направленно воздействуют на личность конкретного человека. Их главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Однако, такое разделение социально-психологических методов достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей [24, стр. 113].

Таким образом, механизм управления экономической адаптацией персонала предприятия предполагает использование указанных методов в совокупности.

У численной и функциональной адаптации персонала имеются свои инструменты управления. К первой мы относим оптимизацию численности персонала, ко второй - подбор и расстановка кадров. Рассмотрим их.

Оптимизация численности персонала - это определение минимально-необходимого количества сотрудников, обеспечивающего достижение поставленных целей и способствующего эффективной деятельности предприятия. Она предполагает сокращение численности персонала в соответствии с потребностями производства.

При этом должны выполняться следующие ограничения:

Ø  должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

Ø  затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления [7].

Оптимизация численности персонала имеет свои методы. Они бывают «мягкими» и «жесткими».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по Трудовому кодексу Республики Беларусь компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива [7].

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

ü  «естественное» выбытие;

ü  «мягкое» сокращение;

ü  управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д.

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

§  использование досрочных льготных пенсионных программ;

§  перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

§  стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Это позволяет существенно снизить численность персонала головной компании.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций предполагает то, что сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации [7].

Подбор и расстановка как инструмент функциональной адаптации персонала предполагают рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполнения работы - с другой [24, стр. 334].

При этом преследуется две цели:

      формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

      создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на следующих принципах:.    принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей;. принцип перспективности основывается на установлении возрастного ценза для различных категорий должностей; определении продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; возможности изменения профессии или специальности, организации систематического повышения квалификации; состоянии здоровья;.   принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения (процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации) [24, стр. 334].

Подбор и расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

Ø  равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

Ø  использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;

Ø  обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

Ø  обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. полный учет ее качественных и количественных результатов [24, стр. 335].

Подбор и расстановка кадров подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке персонала должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала предполагает решение проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При этом необходимо учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ. Для установления данной пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личностные качества работников.

Для решения проблемы подбора и расстановка кадров чаще всего используется профильный метод. Применение указанного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. В результате анализа полученных данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров:

.        уровень квалификации;

.        деловые качества;

.        работоспособность;

.        качество выполняемой работы;

.        стиль и методы управления;

.        аналитические способности;

.        участие в инновационной деятельности;

.        дисциплинированность;

.        психологическая совместимость [24, стр. 336].

Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личностные качества работников друг с другом. Ведь именно от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам, зависят результаты деятельности предприятия [24, стр. 336].

Для того чтобы механизм управления экономической адаптацией персонала эффективно функционировал, необходимо его обеспечить соответствующими кадрами, информацией, документами, нормативно-правовой и технической базой. Поэтому в соответствии с этим выделяют следующие виды обеспечения механизма управления численной и функциональной адаптацией персонала предприятия:

Кадровое обеспечение - это необходимый качественный и количественный состав работников системы управления.

Количественный состав службы управления определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются различные факторы (общая численность работников организации и др.). Расчет численности персонала предприятия осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Качественная потребность в сотрудниках определяется потребностью в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации [24, стр. 149].

Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является полный цикл обработки и движения документов с момента их создания кадровыми службами (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Оно предполагает выполнение различных функций: регистрация, учет и хранение документов по персоналу, печатание документов по кадровым вопросам и др. Отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, личные карточки, трудовые книжки, трудовые договоры, пенсионные дела и др. Особое внимание уделяется контролю за кадровыми документами, который осуществляет либо руководитель системы управления, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы. Документы по личному составу предприятия вместе с другими документами организации передаются на длительное хранение в государственные архивы [24, стр. 159].

Информационное обеспечение - это совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Выделяют внемашинное и внутримашинное информационное обеспечение. Внемашинное информационная база - это совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно. Без применения средств вычислительной техники. Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов [24, стр. 163].

Основу технического обеспечения составляет комплекс технических средств, который представляет собой совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники.

Эффект применения комплекса технических средств в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных издержек, а улучшением экономических показателей работы организации в целом, так и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления [24, стр. 166].

Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов [24, стр. 173].

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления экономической адаптацией персонала с целью достижения эффективной деятельности организации.

Одно из специфических условий работы кадровой службы заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновение конфликтных ситуаций, связанных с нарушением по приему на работу, увольнению и др. - все подобные меры возможны только на основе четкого регулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений [24, стр. 183].

Таким образом, механизм управления экономической адаптацией персонала предприятия включает в себя следующие элементы: цели и задачи, объекты и субъекты, методы и инструменты, а также обеспечение. На основе взаимосвязей этих элементов строится эффективный механизм управления численной и функциональной адаптацией персонала, что способствует в целом эффективной деятельности предприятия и достижению им поставленных целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ БЕЛАРУСИ

2.1 Нормативно-правовое поле регулирования экономической адаптации персона в Республики Беларусь

Нормативно-правовое поле регулирования экономической адаптации персонала на промышленных предприятиях в Республике Беларусь достаточно обширно. Для применения соответствующих норм первостепенное значение имеет юридическая сила нормативно-правовых актов. Поэтому начнем рассмотрение законодательных актов именно в рамках указанного критерия. При этом большее внимание будет уделяться тем источникам правового регулирования, которые чаще всего используются при регулировании численной и функциональной адаптации персонала в промышленности.

Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 № 296-З (с изменениями и дополнениями) регулирует трудовые отношения между работниками и нанимателями, заключивших трудовой договор. Статья 1 Трудового кодекса (далее ТК) определяет трудовой договор как соглашение между работником и нанимателем (нанимателями), в соответствии с которым работник обязуется выполнять работу по определенной одной или нескольким профессиям, специальностям или должностям соответствующей квалификации согласно штатному расписанию и соблюдать внутренний трудовой распорядок, а наниматель обязуется предоставлять работнику обусловленную трудовым договором работу, обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, локальными нормативными правовыми актами и соглашением сторон, своевременно выплачивать работнику заработную плату.

Трудовой кодекс определяет порядок заключения, сроки, форму, содержания и условия, условия недействительности, начало действия трудового договора, а также документы, предъявляемые при его заключении (статьи 16 - 29). Регулируется порядок изменения трудового договора: перевод и перемещение персонала, изменение условий труда, временный перевод работников в соответствии с производственной необходимостью и в случае простоя (статьи 30 - 34). Рассмотрен порядок прекращения трудового договора: основания, виды прекращения договора, определены преимущественные права по оставлению на работе при сокращении численности работников, размер выплачиваемых пособий при увольнении, основания отстранения от работы (статьи 35 - 49). Определен порядок ведения трудовой книжки каждого работника (ст. 50) [20].

Декрет Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» (с изменениями и дополнениями) определяет меры по совершенствованию организации труда: порядок, сроки, условия заключения контракта, его содержание и основания прекращения. Рассмотрен порядок выплаты заработной платы и премий в соответствии с контрактом, порядок осуществления контроля за исполнением предприятиями законодательства о трудовой дисциплине и применения мер дисциплинарной ответственности за его нарушение. Также определены дополнительные меры стимулирования высокопроизводительного и качественного труда. Четко определены меры, которые необходимо осуществить органам исполнительной власти по совершенствованию трудовых отношений и укреплению дисциплины [4].

Указ Президента Республики от 12 апреля 2000 г. № 180 «О порядке применения Декрета Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 29» (с изменениями и дополнениями) определяет порядок приведение контрактов в соответствие с требованиями данного Декрета в пределах сроков их действия в порядке, установленном законодательством о труде [21].

Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 2 августа 1999 г. № 1180 «Об утверждении Примерной формы контракта нанимателя с работником» (с изменениями и дополнениями) утверждает примерную форму контракта нанимателя с работником и устанавливает минимальную компенсацию в размере трех среднемесячных заработных плат за ухудшение правового положения работника в случае досрочного расторжения контракта из-за невыполнения или ненадлежащего выполнения его условий по вине нанимателя [11].

Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 25 сентября 1999 г. № 1476 «Об утверждении Положения о порядке и условиях заключения контрактов нанимателей с работниками» (с изменениями и дополнениями) определяет понятие контракта, его содержание, условия, срок и форму заключения, порядок введения в действие, изменения условий контракта и порядок его прекращения и досрочного расторжения; устанавливает порядок преобразования контракта в трудовой договор [12].

Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 2 февраля 1995 г. № 13 «Аб Спiсе работ, на якiх забараняецца прымяненне працы асоб маладзей васемнаццацi гадоў» утверждает список работ, на которых запрещается применение труда лиц моложе 18 лет. Определяется, что при прохождении производственной практики лица моложе 18 лет могут находиться на работах, включенных в данный список, не более 4 часов и только под управлением опытных работников с предъявлением медицинской справки о состоянии здоровья [10].

Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 27 декабря 1999 г. № 155 «Об утверждении примерной формы трудового договора» (с изменениями и дополнениями) утверждает примерную форму трудового договора, который в последующем должен быть заключен между нанимателем и работником [13].

Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 5 апреля 2000 г. № 46 «Об утверждении типовых правил внутреннего трудового распорядка» (с изменениями и дополнениями) определяет общие положения об утверждения правил внутреннего трудового распорядка, порядок приема и увольнения работников, обязанности работников и нанимателей, а также рабочее время и его использование [14].

Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 11 апреля 2000 г. № 48 «Об утверждении положения об условиях труда работников-надомников» (с изменениями и дополнениями) определяет преимущественное право на заключение трудового договора о выполнении работы на дому отдельным категориям работников; перечень требуемых документов при заключении такого договора; сведенья и условия такого договора, порядок его изменения, определяет необходимые условия организации труда на дому [15].

Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 30 августа 2006 г. № 99 «Об утверждении перечня видов услуг, которые могут выполняться домашними работниками» определяет перечень видов услуг, которые могут выполнять домашние работники [16]. Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 2 апреля 2009 г. № 47 «О критериях массового высвобождения работников» определяет понятие массового высвобождения работников и критерии, по которым оно происходит [17].

Таким образом, нормативно-правовая база регулируют все стороны экономической адаптации персонала. Наиболее полно все механизмы регулирования численной и функциональной адаптации персонала в промышленности отражены в Трудовом кодексе Республики Беларусь. Но не следует упускать из внимания и другие нормативно-правовые акты, которые затрагивают отдельные стороны экономической адаптации персонала. Поэтому, исходя из этого, можно сказать, что нормативно-правовое поле регулирования численной и функциональной адаптации персонала представлено в широком многообразии.

2.2 Статистический мониторинг численной и функциональной адаптации персонала на промышленных предприятиях

Основными показателями, характеризующими экономическую адаптацию персонала, являются численность принятых и численность уволенных работников на предприятии за определенный период времени. Найм и увольнение работников являются параллельными и разнонаправленными процессами, которые могут дать информацию о состоянии экономики страны в целом и отдельной организации в частности. Но для того, чтобы анализ был более полным, необходимо рассмотреть показатель среднесписочной численности работников на промышленных предприятиях Республики Беларусь. Это позволит в последующим рассчитать коэффициенты текучести кадров, оборота по найму, оборота по увольнению и восполнению кадров.

Для начала рассмотрим информацию о численности нанятых работников на промышленных предприятиях Республики Беларусь за пять предыдущих лет. Эти данные представим в виде таблицы 2.1 [8].

Таблица 2.1

Год (t)	Численность принятых работников, тыс. чел. (y)	Абсолютный прирост (цепной, ∆у ц.), тыс. чел.	Абсолютный прирост (базисный, ∆у б.), тыс. чел.	Темп роста наймов (цепной, Т ц.), %	Темп роста наймов (базисный, Т б.), %	Темп прироста наймов (цепной, Т пр. ц.), %	Темп прироста наймов (базисный, Т пр. б.), %	Абсолютное значение 1% прироста наймов (А), тыс. чел.
2008	223	-	-	-	-	-	-	-
2009	161,5	-61,5	-61,5	72,42	72,42	-27,58	-27,58	2,23
2010	207,5	46	-15,5	128,48	93,0	28,48	-6,95	1,615
2011	214,7	7,2	-8,3	103,47	96,28	3,47	-3,72	2,075
2012	219,5	4,8	-3,5	102,24	98,43	2,24	-1,57	2,147

В таблице 2.1 рассчитаны показатели динамики приема работников на промышленные предприятия в течении 5 лет. Как видно, максимальная численность принятых на работу наблюдалась в 2008 году - 223 тыс. чел., а минимальная - в 2009 году - 161,5 тыс. чел. Размах составляет 61,5 тыс. чел. В 2010 году по сравнению с 2009 , в 2011 по сравнению с 2010 и в 2012 по сравнению с 2011 происходит увеличение числа наймов соответственно на 28,48%, 3, 47% и 2, 24%, что в абсолютном выражении составляет соответственно 46, 7,2 и 4,8 тыс. чел. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. наблюдается сокращение численности нанятых на 27,58%, что в абсолютном выражении составляет 65,1 тыс. чел. Абсолютное значение 1% прироста наймов показывает, чему равен приблизительно 1% прироста в соответствующем периоде.

Также на основе данных были рассчитаны средние величины:

.        Средняя численность принятых составила 205,24 тыс. чел. Данный показатель означает, что в среднем каждый год по стране на работу на промышленные предприятия принималось 205,24 тыс. чел.;

.        Средний абсолютный прирост числа принятых составил -0,88 тыс. чел. Этот показатель означает, что в среднем каждый год происходит сокращение числа принятых на работу на 0,88 тыс. чел.;

.        Средний темп роста численности принятых на промышленный предприятия составил 99,61%, а средний темп прироста числа принятых на работу составил -0,39%. Эти показатели показывают, что каждый год происходит сокращение численности нанятых в среднем на 0,39%;

.        Среднее абсолютное значение прироста 1% показывает, что в среднем на 1% прироста приходится 2,02 тыс. чел.

Таким образом, исходя из анализа полученных данных, можно отметить, что с 2008 г. по 2009 г. происходит резкое сокращение численности принятых на работу в промышленные организации, в период с 2009 г. по 2010 г. происходит быстрый рост числа нанятых работников. Затем, уже начиная с 2010 г. этот рост замедляется. Все это отчетливо прослеживается на графике «Динамики численности наймов работников в промышленности в Республики Беларусь» (см. в приложении рис. 2.1).

Для полученного графика построили уравнение регрессии (линию тренда), которая описывает динамику изменения численности принятых на работу. Это уравнение принимает вид:

= -9,1583x3 + 89,125x2 - 251,72x + 392,14

Полученное уравнение описывает полиномиальная модель 3-ей степени, так как она более полно и достоверно описывает изменения численности нанятых работников в промышленности, по сравнению с другими моделями. Коэффициент детерминации (R2) полиномиальной модели равен 0,83. Он более приближен к единице по сравнению с другими моделями. Коэффициент детерминации означает, что данное уравнение достоверно описывает процесс динамики численности принятых на работу с вероятностью 0,83.

Теперь мы должны оценить полученное уравнение регрессии с точки зрения его значимости (проверить гипотезу о равенстве всех коэффициентов уравнения нулю), т.е осуществить проверку на достоверность точности описания уравнением исследуемого явления. Строим гипотезы:

Н0: bi = 0, при i=0,1, …, 3

H1: bi ≠ 0, при i=0,1, …, 3

Оценку значимости уравнения проводим с помощью статистики распределения Фишера.

F расч. = 1,43

F критич. = 10,13

Так как, F расч. < F критич., следовательно уравнение незначимо (принимаем гипотезу Н0).

Так же на основе уравнения регрессии можно спрогнозировать данные о численности принятых работников в промышленности на следующий год. Численность принятых на работу в 2013 году будет составлять 112,13 тыс. чел.

По уравнению регрессии рассчитывается средний коэффициент эластичности (Э), равный 0,52%. Коэффициент эластичности показывает , что при изменении факторного признака (времени) на 1 % численность нанятых работников увеличится на 0,52%.

Теперь необходимо проанализировать динамику изменения численности уволенных работников в промышленности Республики Беларусь. Данные также представим в виде таблицы 2.2 [8].

Год (t)	Численность уволенных работников, тыс. чел. (y)	Абсолютный прирост (цепной, ∆у ц.), тыс. чел.	Абсолютный прирост (базисный, ∆у б.), тыс. чел.	Темп роста увольнений (цепной, Т ц.), %	Темп роста увольнений (базисный, Т б.), %	Темп прироста увольнений (цепной, Т пр. ц.), %	Темп прироста увольнений (базисный, Т пр. б.), %	Абсолютное значение 1% прироста увольнений (А), тыс. чел.
2008	220	-	-	-	-	-	-	-
2009	197	-23	-23	89,55	89,55	-10,45	-10,45	2,2
2010	209,6	12,6	-10,4	106,40	95,27	6,40	-4,73	1,97
2011	226,7	17,1	6,7	108,16	103,05	8,16	3,05	2,096
2012	239,5	12,8	19,5	105,65	108,86	5,65	8,86	2,267

В таблице 2.2 рассчитаны показатели динамики увольнения работников на промышленных предприятиях в течении 5 лет. Как видно, максимальная численность уволенных работников наблюдалась в 2012 году - 239,5 тыс. чел., а минимальная в 2009 году - 197 тыс. чел. Размах составляет 42,5 тыс. чел. В 2009 году по сравнению с 2008 происходит сокращение числа увольнений на 10,45%, что в абсолютном выражении составляет 23 тыс. чел. В 2010 г. по сравнению с 2009 г., в 2011 г. по сравнению с 2010 г. и в 2012 г. по сравнению с 2011 г. наблюдается увеличение численности уволенных соответственно на 6,4%, 8,16% и 5,65%, что в абсолютном выражении составляет соответственно 12,6 тыс. чел, 17,1 тыс. чел. И 12,8 тыс. чел. Абсолютное значение 1% прироста увольнений показывает, чему равен приблизительно 1% прироста в соответствующем периоде.

Также на основе данных были рассчитаны средние величины:

.        Средняя численность уволенных составила 218,56 тыс. чел. Данный показатель означает, что в среднем каждый год по стране с промышленных предприятий увольнялось 218,56 тыс. чел.;

.        Средний абсолютный прирост числа уволенных составил 4,88 тыс. чел. Этот показатель означает, что в среднем каждый год происходит увеличение числа уволенных с работы на 4,88 тыс. чел.;

.        Средний темп роста численности уволенных с промышленных предприятий составил 102,15%, а средний темп прироста числа принятых на работу составил 2,15%. Эти показатели показывают, что каждый год происходит увеличение численности уволенных в среднем на 2,15%;

.        Среднее абсолютное значение прироста 1% показывает, что в среднем на 1% прироста приходится 2,13 тыс. чел.

Таким образом, исходя из анализа полученных данных, можно отметить, что с 2008 г. по 2009 г. происходит сокращение численности уволенных с работы на промышленных предприятиях, в период с 2009 г. по 2012 г. происходит постепенное увеличение числа уволенных работников. Все это отчетливо прослеживается на графике «Динамики численности увольнений работников в промышленности в Республики Беларусь» (см. в приложении рис. 2.2).

Для полученного графика также построили уравнение регрессии (линию тренда), которая описывает динамику изменения численности принятых на работу. Это уравнение принимает вид:

= -3,325x3 + 35,361x2 - 104,21x + 291,86

Полученное уравнение описывает полиномиальная модель 3-ей степени, так как она более полно и достоверно описывает изменения численности уволенных работников в промышленности, по сравнению с другими моделями. Коэффициент детерминации (R2) полиномиальной модели равен 0,99. Он более приближен к единице по сравнению с другими моделями. Коэффициент детерминации означает, что данное уравнение достоверно описывает процесс динамики численности уволенных с работы с вероятностью 0,99.

Теперь мы должны оценить полученное уравнение регрессии с точки зрения его значимости (проверить гипотезу о равенстве всех коэффициентов уравнения нулю), т.е осуществить проверку на достоверность точности описания уравнением исследуемого явления. Строим гипотезы:

Н0: bi = 0, при i=0,1, …, 3

H1: bi ≠ 0, при i=0,1, …, 3

Оценку значимости уравнения проводим с помощью статистики распределения Фишера.

F расч. = 48,69

F критич. = 10,13

Так как, F расч. > F критич., следовательно уравнение значимо (принимаем гипотезу Н1).

Так же, как и в анализе динамики числа наймов, на основе уравнения регрессии можно спрогнозировать данные о численности уволенных работников в промышленности на следующий год. Численность уволенных с работы в 2013 году будет составлять 221,4 тыс. чел.

Также по полученному уравнению регрессии рассчитывается средний коэффициент эластичности (Э), равный 0,25%. Коэффициент эластичности показывает, что при изменении факторного признака (времени) на 1 % численность уволенных работников увеличится на 0,25%.

Как уже говорилось, для того, чтобы анализ был более полным и достоверным, необходимо оценить изменение среднесписочной численности работников промышленности во времени. Поскольку среднесписочная численность работников промышленности напрямую зависит от числа принятых и уволенных работников. Рассмотрим динамику данного показателя аналогично двум предшествующим. Данные представим в таблице 2.3 [8].

В таблице 2.3 рассчитаны показатели динамики среднесписочной численности работников на промышленных предприятиях в течении 5 лет. Как видно, максимальная среднесписочная численность работников наблюдалась в 2008 году - 1123,3 тыс. чел., а минимальная в 2012 году - 1059,1 тыс. чел. Размах составляет 64,2 тыс. чел. С 2008 г. по 2012 г. наблюдается устойчивая тенденция снижения среднесписочной численности работников промышленности с 1123,3 тыс. чел. до 1059,1 тыс. чел. (от 0% до 5,72 %). Абсолютное значение 1% прироста увольнений показывает, чему равен приблизительно 1% прироста в соответствующем периоде.

Также на основе данных были рассчитаны средние величины:

.        Средняя среднесписочная численность работников составила 1083,84 тыс. чел. Данный показатель означает, что в среднем каждый год по стране на промышленных предприятий работает 1083,84 тыс. чел.;

.        Средний абсолютный прирост среднесписочной численности работников составил -16,05 тыс. чел. Этот показатель означает, что в среднем каждый год происходит уменьшение работающихна 16,05 тыс. чел.;

.        Средний темп роста среднесписочной численности работников промышленных предприятий составил 98,54%, а средний темп прироста числа принятых на работу составил -1,46%. Эти показатели показывают, что каждый год происходит снижение численности работающих в среднем на 1,46%;

.        Среднее абсолютное значение прироста 1% показывает, что в среднем на 1% прироста приходится 10,9 тыс. чел.

Таким образом, исходя из анализа полученных данных, можно отметить, что с 2008 г. по 2012 г. происходит сокращение численности работающих на промышленных предприятиях, т.е. наблюдается устойчивая тенденция снижения численности работников промышленности. Все это отчетливо прослеживается на графике «Динамики среднесписочной численности работников в промышленности в Республики Беларусь» (см. в приложении рис. 2.3).

Для полученного графика также построили уравнение регрессии (линию тренда), которая описывает динамику изменения численности принятых на работу. Это уравнение принимает вид:

= -3x3 + 30,779x2 - 107,72x + 1203,4

Полученное уравнение описывает полиномиальная модель 3-ей степени, так как она более полно и достоверно описывает изменения среднесписочной численности работников промышленности, по сравнению с другими моделями. Коэффициент детерминации (R2) полиномиальной модели равен 0,99. Он более приближен к единице по сравнению с другими моделями. Коэффициент детерминации означает, что данное уравнение достоверно описывает процесс динамики среднесписочной численности работников промышленности с вероятностью 0,99.

Теперь мы должны оценить полученное уравнение регрессии с точки зрения его значимости (проверить гипотезу о равенстве всех коэффициентов уравнения нулю), т.е осуществить проверку на достоверность точности описания уравнением исследуемого явления. Строим гипотезы:

Н0: bi = 0, при i=0,1, …, 3

H1: bi ≠ 0, при i=0,1, …, 3

Оценку значимости уравнения проводим с помощью статистики распределения Фишера.

F расч. = 277,4

F критич. = 10,13

Так как, F расч. > F критич., следовательно уравнение значимо (принимаем гипотезу Н1). Так же, как и в анализе динамики предыдущих 2-х показателей, на основе уравнения регрессии можно спрогнозировать данные о среднесписочной численности работников промышленности на следующий год. Среднесписочная численность работников в промышленности в 2013 году будет составлять 1017,1 тыс. чел. Также по полученному уравнению регрессии рассчитывается средний коэффициент эластичности (Э), равный -1,03%. Коэффициент эластичности показывает, что при изменении факторного признака (времени) на 1 % среднесписочная численность работников уменьшится на -1,03%. Отобразим графически данные о среднесписочной численности работников, числе уволенных и принятых работников в виде гистограммы (см. в приложении рис. 2.4). Теперь на основе данных о среднесписочной численности работающих, числе нанятых и уволенных работников в промышленности Республики Беларусь можно рассчитать коэффициенты движения кадров за 2008-2012 года. Данные представим в виде таблицы 2.4 [8].

Таблица

год	среднесписочная численность работников организаций промышленности (тыс. чел.)	прием работников в промышленности (тыс. чел.)	увольнение работников в промышленности (тыс. чел.)	коэф-т текучести (%)	коэф-т оборота по приему	коэф-т оборота по увольнению	коэф-т восполнения
2008	1123,3	223	220	19,59	0,20	0,20	1,01
2009	1087,9	161,5	197	18,11	0,15	0,18	0,82
2010	1075,1	207,5	209,6	19,50	0,19	0,19	0,99
2011	1073,8	214,7	226,7	21,11	0,20	0,21	0,95
2012	1059,1	219,5	239,5	22,61	0,21	0,23	0,92

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод о том, что в период с 2008 г. по 2009 г. текучесть кадров уменьшилась на 1,48% с 19,59№ до 18,11%. В период с 2009 г. по 2012 г. наблюдается устойчивая тенденция увеличения текучести кадров на промышленных предприятиях Республики Беларусь с 18,11% до 22,61%. Такие же тенденции наблюдаются и в динамики остальных коэффициентов. И так, в период с 2008 г. по 2009 г. наблюдается уменьшение коэффициентов оборота по приему, оборота по увольнению и коэффициента восполнения соответственно на 0,05, 0,02 и 0, 18; а в период с 2009 г. по 2012 г. наблюдается тенденция увеличения коэффициентов оборота по приему и оборота по увольнению соответственно с 0,15 по 0,21 и с 0,18 по 0,23. Проанализировав изменения коэффициента восполнения мы видим, что в период с 2009 г. по 2010 г. происходит его рост с 0,82 до 0,99 на 0,17; а в период с 2010 г. по 2012 г. он уменьшается с 0,99 по 0,92.

Коэффициент восполнения показывает, сколько человек было принято на работу по отношению к численности уволенных. В 2008 г. было принято на работу на 1,36% (3 тыс. чел.) больше чем уволили. В 2009, 2010, 2011 и 2012 гг. наблюдается превышение численности увольнений над принятиями соответственно на 18,02% (35,5 тыс. чел.), 1% (2,1 тыс. чел.), 5,29% (12 тыс. чел.) и на 8,35% (20 тыс. чел.).

Проанализировав изменения коэффициента текучести кадров, можно сделать вывод о том, что в Республике Беларусь на промышленных предприятиях наблюдается излишняя текучесть кадров (естественная составляет 3-5%). Это указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом. Однако, в некоторых случаях уровень текучести кадров высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Изменение текучести кадров на предприятиях промышленности отображено на графике (см. в приложении рис. 2.5), а изменение коэффициентов оборота по приему, оборота по увольнению и коэффициента восполнения отображено на гистограмме ( см. в приложении рис. 2.6).

Таким образом, за 2008-2012 г. в соответствии со средними значениями наблюдается тенденция снижения численности принятых и увеличение численности уволенных. Самым кризисным годом стал 2009, так как в соответствии в графиками численности и темпов роста в этом году наблюдался резкий рост численности и темпов роста уволенных, который сопровождался постепенным снижением численности и темпов роста принятых на работу. Разница между уволенными и принятыми составила 13,32 тыс. чел. Так же, на протяжении 2008 - 2012 гг. наблюдается устойчивая тенденция сокращения среднесписочной численности работников в среднем на 16,05 тыс. чел. в год. В рассматриваемый период для Республики Беларусь также характерна излишняя текучесть кадров на промышленных предприятиях, которая находилась в пределах от 18 до 23% . Это достаточно высокий процент, который сигнализирует Правительству Республики Беларусь и руководителям предприятий о том, что необходимо улучшать систему управления персоналом.

2.3 Методические подходы к оценке эффективности численной и функциональной адаптации персонала в промышленности Беларуси

Для того чтобы правильно оценить любое экономическое явление, происходящее в стране, необходимо осуществить анализ его статистических данных. На сегодняшний день существует множество методов анализа, которые способствуют получению полной и достоверной информации об исследуемых объектах. Для этого могут использоваться и общие методы исследования (анализ и синтез), экономико-статистические, экономико-математические и многие другие методы исследования и оценки социально-экономических явлений, происходящих в обществе.

В данной курсовой работе для анализа эффективности численной и функциональной адаптации персонала в промышленности я использовала экономико-статистические методы, в частности анализ рядов динамики, который более ярко отображает процесс развития данного показателя.

Одно из непреложных требований аналитического обоснования какой-либо закономерности является проверка её устойчивости во времени. Иными словами, аналитику приходится сталкиваться с необходимостью оперирования с рядами динамики.

Динамический или временной ряд - это совокупность значений изучаемого показателя, относящихся к некоторым последовательным интервалам или моментам времени.

Методы анализа рядов динамики занимают немаловажное место в связи с тем, что уровни общественных явлений изменяются во времени и, следовательно, необходимо выделить однородные этапы развития, найти и охарактеризовать свойственные им закономерности, тенденции и специфические особенности.

Статистические показатели, характеризующие изучаемый объект, называются уровнями ряда(обозначаются как у) . Уровни рядов динамики могут представлять собой абсолютные, относительные и средние величины.

В качестве уровней ряда при оценки эффективности экономической адаптации персонала выступают: среднесписочная численность персонала, численность уволенных и принятых работников в промышленности Республики Беларусь за 2008-2012 года.

Для начала рассчитываем средний уровень ряда анализируемых показателей по следующей формуле 2.1:

Ῡ = Ʃ yi / n (2.1)

где n - количество уровней ряда. Средний уровень ряда показывает, на сколько изменяется рассматриваемое явление в среднем по каждому году.

Далее рассчитывается абсолютное изменение уровней ряда (абсолютный прирост, абсолютное сокращение). Абсолютный прирост (сокращение) показывает, насколько изменился данный уровень по сравнению с предшествующим или начальным. При этом выделяют два способа расчета абсолютного прироста (сокращения): цепной и базисный. При цепном методе каждый последующий уровень сравнивается с предыдущим, а при базисном производится последовательное сравнение уровней с начальным. Цепной и базисный абсолютные приросты рассчитываются по формулам 2.2 и 2.3:

∆у цепной = yt - yt-1 (2.2)

где yt - последующий уровень ряда; yt-1 - предыдущий уровень ряда.

∆у базисный = yt - y0(б) (2.3)

где yt - последующий уровень ряда; y0(б) - начальный уровень ряда.

Т цепной = yt / yt-1; (2.4)

Т базисный = yt / y0(б) (2.5)

Затем рассчитывается темп прироста изучаемого явления - это отношение абсолютного прироста к предыдущему или начальному уровню ряда динамики, выраженное в процентах. Темп прироста показывает на сколько процентов (какую долю) последующий уровень выше или ниже предыдущего. Рассчитывается по формулам 2.6 и 2.7:

Т прироста цепной = Т цепной - 100% (2.6)

Т прироста базисный = Т базисный - 100% (2.7)

На основе цепных абсолютных приростов, темпов роста и темпов прироста рассчитываются соответветствующие средние показатели, которые рассчитываются по формулам 2.8, 2.9 и 2.10:

∆у цепной средний = Ʃ∆уi / (n-1) (2.8)

Т цепной cредний = n-1√yn/yб (2.9)

Т прироста цепной средний = Т цепной средний - 100% (2.10)

На практике нельзя ограничиваться лишь исчислением темпа прироста. Надо знать, что скрывается за каждым процентом прироста, для чего определяется абсолютное значение одного процента прироста. Значение одного процента прироста определяется отношением абсолютного прироста за каждый период к темпу прироста этого периода.

Таким образом, применив данный метод, получили таблицы динамики числа принятых, числа уволенных работников, среднесписочной численности работающих в промышленности Республики Беларусь (соответственно, таблицы 2.1, 2.2 и 2.3).

Также при анализе эффективности численной и функциональной адаптации персонала промышленности Республики Беларусь был использован графический метод. Результаты применения данного метода отражены на рисунках 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 и 2.6.

При определении линии тренда для кривых численности принятых, численности уволенных работников и среднесписочной численности работающих был использован метод анализа нелинейной регрессии. Уравнение нелинейной регрессии во всех трех показателях представлено полиномиальной моделью 3-ей степени, так как она более полно и достоверно описывает данные по сравнению с другими моделями. Далее полученные уравнения были оценены соответствующими коэффициентами детерминации (R2), который описывает данные с определенной вероятностью. Коэффициенты детерминации для уравнений линии тренда численности нанятых и уволенных работников, а также для среднесписочной численности работающих были выведены с помощью пакета анализа Exel.

Затем на основе полученных коэффициентов детерминации оценивается значимость полученных уравнений линии тренда с помощью статистики распределения Фишера (рассчитывается по формуле 2.11).

F расч. = R2/(1-R2) * (n-m-1)/m (2.11)

где R2 - коэффициент детерминации; n - количество уровней ряда; m - количество переменных в уравнении линии тренда.

Полученный показатель F расч. сравнивается с показателем F критич., значение которого берется из таблиц распределения Фишера с заданным уровнем значимости и степенями свободы. Если F расч. > F критич., то уравнение значимо. Если же F расч.< F критич., то уравнение не значимо.

Затем по уравнению рассчитывается коэффициент эластичности, который показывает насколько изменится показатель результативного признака, при изменении факторного признака (времени) на 1%. Он рассчитывается по формуле 2.12:

Э = f ’(x)* x средн./ у средн (2.12)

Где f ’(x)- частная производная первого порядка по факторному признаку; x средн - среднее значение факторного признака; у средн - среднее значение результативного показателя.

На основе данных о среднесписочной численности работающих, числа уволенных и числа принятых работников в промышленности были рассчитаны коэффициенты движения кадров. В этом случае применялся статистический метод. Формулы расчета коэффициентов движения кадров смотри глава 1 пункт 1.3.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для анализа исследуемых явлений может применяться любая группа методов. При анализе эффективности экономической адаптации персонала промышленности Республики Беларусь применялся не один какой-то метод, а их совокупность. Поскольку только применение нескольких методов анализа одновременно дает полную картину о сложившейся ситуации и достоверные данные о исследуемом явлении. Это позволяет более точно выявить существующие проблемы и разработать эффективную систему мероприятий по их разрешению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенных исследований по проблеме численной и функциональной адаптации персонала в промышленности Беларуси, можно сделать следующие выводы:

1)      Экономическая адаптация персонала представляет собой приспособление работника к системе экономических условий, действующих в организации. Данный вид адаптации определяет сроки освоения новой профессии, удовлетворенность профессией и трудом, текучесть и сменяемость кадров. Так как факторы внешней среды постоянно изменяются, то проблемы адаптации затрагивают и людей, не менявших место работы. Она происходит на разных этапах трудовой карьеры. Успешное проведение экономической адаптации персонала будет зависеть от степени достижения поставленных целей и выполнения задач по их достижению. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

2)      Видами экономической адаптации персонала являются численная и функциональная. Численная адаптация персонала к потребностям производства включает в себя найм новых рабочих со стороны и оптимизацию численности уже имеющейся рабочей силы на предприятии. Функциональная адаптация предполагает внутрифирменное передвижение кадров. Тогда для отражения полной картины состояния экономической адаптации на предприятии необходимо проводить анализ внутризаводского движения рабочих в увязке с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых).Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели деятельности предприятия: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д. Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, а период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.

3)      Оценка эффективности показателей экономической адаптации персонала способствует разработке эффективной кадровой политики на предприятии, выявлению дефицита или избытка персонала в рамках той или иной категории работников, определению текучести кадров на предприятии, формированию сотрудников широкого профиля и др. Все это имеет положительный эффект как для отдельного работника, так и для организации в целом, обеспечивая ей эффективность материальных и финансовых затрат и организационных усилий.

4)      Механизм управления экономической адаптацией персонала представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса численной и функциональной адаптации персонала организации. Механизм управления экономической адаптацией персонала предприятия включает в себя следующие элементы: цели и задачи, объекты и субъекты, методы и инструменты, а также обеспечение. На основе взаимосвязей этих элементов строится эффективный механизм управления численной и функциональной адаптацией персонала, что способствует в целом эффективной деятельности предприятия и достижению им поставленных целей.

5)      Нормативно-правовая база регулируют все стороны экономической адаптации персонала. Наиболее полно все механизмы регулирования численной и функциональной адаптации персонала в промышленности отражены в Трудовом кодексе Республики Беларусь. Но не следует упускать из внимания и другие нормативно-правовые акты, которые затрагивают отдельные стороны экономической адаптации персонала. Поэтому, исходя из этого, можно сказать, что нормативно-правовое поле регулирования численной и функциональной адаптации персонала в Республике Беларусь представлено в широком многообразии.

6)      За 2008-2012 г. в соответствии со средними значениями наблюдается тенденция снижения численности принятых и увеличение численности уволенных. Самым кризисным годом стал 2009, так как в соответствии в графиками численности и темпов роста в этом году наблюдался резкий рост численности и темпов роста уволенных, который сопровождался постепенным снижением численности и темпов роста принятых на работу. Разница между уволенными и принятыми составила 13,32 тыс. чел. Так же, на протяжении 2008 - 2012 гг. наблюдается устойчивая тенденция сокращения среднесписочной численности работников в среднем на 16,05 тыс. чел. в год. В рассматриваемый период для Республики Беларусь также характерна излишняя текучесть кадров на промышленных предприятиях, которая находилась в пределах от 18 до 23% . Это достаточно высокий процент, который сигнализирует Правительству Республики Беларусь и руководителям предприятий о том, что необходимо улучшать систему управления персоналом.

7)      Для анализа исследуемых явлений может применяться любая группа методов. При анализе эффективности экономической адаптации персонала промышленности Республики Беларусь применялся не один какой-то метод, а их совокупность. Поскольку только применение нескольких методов анализа одновременно дает полную картину о сложившейся ситуации и достоверные данные о исследуемом явлении. Это позволяет более точно выявить существующие проблемы и разработать эффективную систему мероприятий по их разрешению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник. - Минск: Современная школа, 2008. - 448 с.

.        Брасс, А.А. Управление персоналом: от руководства к сотрудничеству. - Минск: Регистр, 2006. - 312 с.

.        Горнаков, Э.И., Костюкевич, Е.Н., Метельская, Е.В. Управление персоналом: учебное пособие. - Минск: «ИВЦ Минфина», 2011.

.        Декрет Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа: #"725134.files/image003.gif">

Рис. 2.1

Рис. 2.2[8]

Рис. 2.3[8]

Рис. 2.4[8]

Рис. 2.5[8]

Рис. 2.6