Система менеджмента ООО 'Торговый дом 'Сибирский холод'

Система менеджмента ООО 'Торговый дом 'Сибирский холод'

НОУ ВПО «Омская гуманитарная академия»

Кафедра экономики труда и управления персоналом

ОТЧЕТ

О прохождении производственной практики

студентки 6 курса специальности «Управление персоналом»

Шель Ирины Валерьевны

Руководитель практики от предприятия - Генеральный директор

Абаскалова Татьяна Михайловна

Руководитель практики от учебного заведения -

Епанчинцев Виталий Юрьевич

Омск 2014

Содержание

Введение

. Изучение нормативной документации о деятельности предприятия

. Изучение программ производственно-коммерческой деятельности предприятия

. Изучение структуры управления предприятием

. Изучение, анализ социальных процессов и отношений в коллективе

. Анализ кадрового потенциала, корпоративной культуры организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью преддипломной практики является закрепление, расширение, углубление и систематизация знаний, полученных при изучении специальных дисциплин, на основе изучения деятельности конкретного предприятия, приобретение практического опыта и профессионального подхода. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Задачи практики состоят в следующем:

ознакомиться с организацией, с информацией о производственно-управленческой деятельности компании;

ознакомиться с организационной структурой предприятия;

ознакомиться с финансовой, кадровой и учётной политикой предприятия;

приобрести навыки работы специалиста по персоналу на предприятии.

Базой для прохождения практики является ООО «Торговый дом «Сибирский холод», являющееся молодым предприятием, выпускающим омские мясные полуфабрикаты и мороженое, а также являющееся дистрибьютором замороженных овощей, ягод и грибов.

Объектом исследования является ООО «Торговый дом «Сибирский холод». торговая коммерческая кадровый

Предметом исследования является изучение административно-коммерческой деятельности на предприятии.

1. Организационная характеристика ООО «Торговый дом «Сибирский холод»

Объектом исследования стала компания «Торговый дом «Сибирский холод» - крупный производитель и дистрибьютор замороженных продуктов - сокращённое, общеизвестное название «Сибхолод». Компания «Сибхолод» в качестве дистрибьютора работает на рынке замороженных продуктов с 1997 г. Сегодня она является крупным дистрибьютором замороженных овощей, ягод и грибов компании «Скайс» (торговые марки «Зимовье» и «Кулинарный туризм»). Собственную производственную деятельность компания начала в 2000 году, купив оборудование для производства мороженого. С 2007 года, компания открывает линию по производству полуфабрикатов. С этого момента компания начинает работать на рынке замороженных продуктов сразу в двух направлениях: мороженое и полуфабрикаты. Продукты компании «Сибхолод» продаются в большей части России.

Компания «Сибхолод» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е. - это коммерческая организация, учрежденная одним лицом, единственным участником общества.

1. Ответственность учредителя.

Учредитель отвечают по обязательствам общества и несёт риск убытков в пределах стоимости своего капитала.

. Учредительные документы.

На ООО «Сибхолод» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

- Решение о создании юридического лица.

- Устав, который утверждается учредителем.

. Управление.

Высшим органом управления является единственный учредитель компании. Исполнительным органом управления является Генеральный Директор.

Жизненно важной составляющей компании является ее цель. Главной или высшей целью компании считается ее миссия. Компания «Сибхолод» выработала свою миссию, выражающуюся в нескольких словах: «Качественные продукты для счастливой жизни». Реализации миссии служат ряд целей компании:

улучшать уровень жизни потребителей;

повышать ценность продукции для потребителей;

снижать издержки производства и сбыта продукции;

повышать маржинальность бизнеса с целью внедрения инноваций;

способствовать реализации сотрудников компании через цели компании.

Кроме целей организации, существуют цели отдельных подразделений. Например, выполнение продаж - одна из основных целей отдела продаж. Взаимосвязь между целями компании и целями подразделений можно изобразить в виде дерева целей (см. рис. 1).

Рисунок 1. Дерево целей компании «Сибхолод»

На сегодняшний день ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 20 наименований мясопродуктов и 80 мороженого собственного производства, кроме того, ассортимент постоянно пополняется.

Основная деятельность предприятия:

Производство продукции торговой марки «Сибхолод»:

Сладкий каприз, Сибирское, Фестиваль вкуса, День варенья, Boniece;

Замороженные полуфабрикаты: пельмени, хинкали, вареники, перцы, голубцы, котлеты и т.д.

Реализация замороженных продуктов компании «Скайс»: ягоды, овощные смеси, грибы.

Предприятие оснащено как отечественным, так и импортным оборудованием для производства мороженого эскимо. Ежедневно компания производит около 6 тонн мясопродуктов и 10 тонн мороженого. Реализация продукции осуществляется через продажи в торговых точках Омска и Омской области.

Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия включают в себя объем продаж, доход, затраты на производство и реализацию, численность персонала. Общая оценка финансового состояния предприятия включает в себя определение ликвидности, платежеспособности и рентабельности. Информация об основных экономических показателях компании «Сибхолод» находится в закрытом доступе.

Настоящее финансовое положение компании «Сибхолод» считается устойчивым.

На основе сегментации рынка компания «Сибхолод» построила товарную политику. Весь ассортимент мороженого делится на две группы: объемное и порционное мороженое, полуфабрикатов: класс «премиум» и дешевый.

Объемное мороженое - для домашнего потребления всей семьей, порционное - для потребления в месте покупки индивидуально. Кроме того, такое деление ассортимента определяет разделение преимущественно на летний (порционное мороженое) и зимний (объемное мороженое, полуфабрикаты, ягоды, смеси, грибы) ассортимент.

Кроме ассортиментной политики, компания решила внедрять марочную политику по следующим причинам:

Торговые марки позволяют не только упорядочить ассортимент и создать его оптимальную структуру, но и являются «якорями» в умах покупателей и дополнительным стимулом к покупке;

Торговые марки позволяют один и тот же продукт ориентировать на разные целевые группы, что дает большую прибыль в конечном итоге, нежели продажа безымянных продуктов;

Введение торговых марок позволяет адекватно оценивать вклад продукции в прибыль компании и рассчитывать бюджеты исходя из продаж каждой конкретной торговой марки, а не только отдельных товарных групп или позиций.

Для того чтобы новая ассортиментная политика начала приносить свои плоды, компании необходимо приложить еще массу усилий по другим направлениям маркетинговой деятельности. Пересмотр взглядов и глубокие преобразования необходимы в ценообразовании, дистрибьюции, стимулировании сбыта и рекламной политике компании.

Факторы внешней среды имеют как прямое, так и косвенное воздействие на жизнедеятельность компании. Рассмотрим факторы внешней среды, непосредственно влияющие на компанию.

Политико-правововые факторы - ужесточение контроля над качеством продукции, смена ГОСТов и ТУ ведет к повышению издержек.

Экономические факторы - стадия экономического цикла (спад), снижение реальных доходов, рост безработицы ведут к уменьшению удельного веса импульсивных покупок мороженого в бюджете потребителей.

Кроме того, на компанию оказывают косвенное воздействие факторы природной среды: 1) погодные условия косвенно сказываются на продажах, если становятся нетипичными для сезона; 2) географические условия - из-за колоссальных транспортных издержек торговля с отдаленными регионами затруднительна.

Для достижения целей компании на предприятии организовано планирование. Как таковой, отдельной плановой службы или отдела на предприятии не существует. Вместо этого планирование осуществляется на уровне каждого отдела и уже подготовленные данные сводятся в единый план высшим руководством компании. В компании различают текущее и годовое планирование. Стратегическое планирование отсутствует. В рамках планирования на предприятии используются следующие виды планов: бюджетный план, план продаж, план маркетинга.

Бюджетный план составляется бухгалтерией на основе данных со всех отделов. Как правило, «потолок» бюджета определяется высшим руководством и не подлежит изменению в течение планового периода. Часто размер бюджета не соответствует целям и задачам, поставленным перед подразделениями компании. Например, недостаточное финансирование рекламной деятельности или мизерный фонд поощрения торгового персонала или его отсутствие. Контроль затрат осуществляет высшее руководство и бухгалтерия путем визирования всех счетов и расходных документов.

Планирование продаж происходит «сверху вниз» от высшего руководства к руководителям подразделений. После рассмотрения планов руководителями могут вноситься коррективы. Планирование продаж осуществляется только в весовом выражении, что крайне неудобно и не отражает, достигнуты ли цели предприятия. Наилучшим показателем могло бы служить денежное выражение с учетом рентабельности продукции. Тем более, необходимо разбивать планы продаж не только по категориям товара (мороженое, полуфабрикаты, замороженные овощи и т.д.), но и по торговым маркам, наименованиям и даже отдельным позициям товара. Такое планирование позволило бы добиваться наиболее четких целей и с максимальной эффективностью. Планирование продаж «валом» ведет к невыполнению маркетинговых задач и несоблюдению товарной политики компании. Например, при задаче продать 450 тонн мороженого в месяц, торговые представители продают наиболее ходовые позиции, пусть даже и не нашего производства, хотя, с точки зрения, товарной политики, руководство требует выполнения условий обязательного ассортимента, в котором присутствуют и не столь популярные виды мороженого. Возникает неразрешимый конфликт, для разрешения которого необходимы коренной пересмотр целей компании и изменение мотивации сотрудников.

Бизнес-планирование в компании осуществляется на всех уровнях. В процессе принимают участие все руководители подразделений, финальное бизнес-планирование осуществляет топ-менеджмент организации: директор и его заместитель, собственник компании.

При внешней налаженности процесса бизнес-планирования можно выделить ряд проблем в его организации в компании «Сибирский Холод»:

игнорирование или слабая ориентация на маркетинговые факторы при планировании;

авторитарные, односторонние изменения уже принятых решений в бизнес-плане, касающихся большинства подразделений;

принятие новых решений дается нелегко и даже после выполнения достаточно больших объемов работ, часто руководство компании отказывается от предыдущих планов, что заставляет компанию откатываться на несколько шагов назад.

Итак, изучив процесс планирования в компании «Сибхолод», можно сделать ряд выводов:

с процессом планирования на предприятии знакомы и применяют отдельные его элементы на практике;

из-за отсутствия системы развитых целей компании цели в планах компании всегда упрощены и обобщены, как и оценка результативности;

планирование на предприятии начинается от его нужд, хотя рынок давно диктует правила ориентирования на покупателя.

. Изучение программ производственно-коммерческой деятельности

Основу функционирования компании «Сибхолод» составляют следующие параметры.

Цель - то, чего должна достигнуть организация в заданном промежутке времени.

План - способ достижения цели, позволяющий увидеть все этапы пути к цели.

Организация - конкретные действия по достижению цели компании (найм персонала, продажа продукта, обслуживание клиента и т.д).

Контроль - проверка достижения целей компании.

Корректировка - внесение корректирующих действий в цели и планы компании или изменение организации по достижению цели.

На основе этих параметров можно построить простейшую модель функционирования компании (см. рис. 2).

Рисунок 2. Простейшая модель функционирования компании «Сибхолод».

Также обязательной составляющей работы компании является учет. Учет осуществляется во всех подразделениях компании и обретает специфический вид, адаптируясь к потребностям отдела. Так, для бухгалтерии, это учет бухгалтерский - учет с присущими ему формами: баланс, отчет о прибылях и убытках, учет основных средств и т.д. Для склада - складской учет: учет товарно-материальных ценностей, документы для выдачи товара, акты о списании, отчет о ревизии. Для отдела продаж - это учет передачи права собственности на реализованный товар (счета-фактуры), учет сдачи в аренду оборудования для торговли.

Важное значение для деятельности компании представляет учет сезонности продаж, что отражается на работе всех отделов: производства, отдела продаж, отдела маркетинга, складов, отдела доставки и пр.

Помимо учета, в компании налажен процесс контроля, который позволяет устанавливать стандарты, сопоставлять достигнутые результаты с установленными стандартами, корректировать действия. Данный процесс можно рассмотреть на примере работы торговых представителей. Например, компания выводит на рынок товар-новинку - эскимо пломбир. До начала выпуска данного продукта компания замещала данную позицию в ассортименте продукцией сторонних производителей. Перед торговыми представителями стоит задача ввести новый продукт в несколько этапов. Во-первых, необходимо прекращать поставки замещающего продукта в торговые точки и презентовать новый товар и в конце первого этапа, по истечении двух недель, представленность продукта должна составлять пятьдесят процентов от активной клиентской базы. Контроль осуществляется по истечении двух недель путем составления отчета по продажам. Во-вторых, необходимо повышать продажи товара-новинки за счет расширения представленности в новых торговых точках и повышения оборота продукта в точках, куда продукт уже был поставлен. Контроль второго этапа выполняется также через две недели. Если поставленные цели не выполняются на первом или втором этапе вносятся корректирующие действия. Например, стимулирующие акции, соревнования торговых представителей, изменения в планах продаж и т.д.

Также контроль в организации можно разделить на:

предварительный;

текущий;

заключительный

Таблица 1. Основные экономические показатели работы компании «Сибхолод» за 2012г.

. Изучение структуры управления предприятием

На предприятии «Сибхолод» применена линейно-функциональная структура управления предприятием. Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит на рассмотрение к руководству предприятия. [4]

Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Особенностями линейно-функциональной структуры являются:

) устойчивая работа структуры;

) удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства;

) ориентирование на ценовую конкуренцию.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:

) различие целей у структурных единиц;

) слабая увязка и ответственность за решения комплекса задач достижения целей компании. [4]

Компания выбрала линейно-функциональную структуру, потому что эта структура наиболее подходит для компании с небольшой численностью сотрудников и разнообразными функциональными подразделениями.

При данной организационной схеме руководители получают мало полномочий в решении ключевых вопросов и достаточную свободу для решения локальных задач подразделений. Данное распределение полномочий не всегда эффективно. Авторитарность высшего руководства с одной стороны, и рутинность работы линейных руководителей с другой стороны, зачастую приводят к заурядным решениям проблем, отсутствию творческого и креативного начала в работе коллектива. Застой в работе сказывается на достижении целей компании. Главным препятствием для делегирования полномочий является то, что высшее руководство стремится контролировать абсолютно все, что могло бы отдать своим руководителям, а также вера руководства в то, что лучше него с этой задачей никто не справится, недоверие подчиненным. [9]

В компании «Сибхолод» применяются следующие методы управления персоналом:

экономические - обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать»;

административно-правовые - основаны на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий;

социально-психологические - основаны на использовании закономерностей социологии и психологии.

Экономические методы в компании применяются эффективно и принимают различные формы. Чаще всего реализуется как материальное стимулирование и осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения - заработная плата, премии. Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при:

увеличении объема продаж;

повышении качества работ;

экономии ресурсов.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

смерть сотрудника;

свадьба сотрудника;

приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

несчастные случаи;

Наравне с экономическими методами управления персоналом в компании используют административно-правовые, которые применяются следующими способами:

организационное воздействие на основе внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка;

распорядительное воздействие: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда и контроль исполнения;

дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание, выговор, увольнение;

материальная ответственность.

Из социально-психологических методов используются партнерство, соревнование. Весьма успешно используются личностные качества работников для реализации целей организации.

Несмотря на успешное управление персоналом, в компании «Сибхолод» можно выделить ряд внутрифирменных проблем в области управления персоналом.

Во-первых, не всегда мотивации торгового персонала соответствуют мотивации коллектива.

Во-вторых, часто не хватает потенциала персонала для достижения амбициозных целей, что снижает мотивацию коллектива.

В-третьих, иногда дух соревнования в торговом отделе достигает неразумных пределов и приводит к «перетягиванию одеяла» и нарушает климат в коллективе.

К неквалифицированным работникам отношение можно выразить фразой «незаменимых нет» со всеми вытекающими последствиями в виде отсутствия поощрений, множества штрафов и вычетов.

Итак, закончив анализ функции организации в компании «Сибхолод» можно сделать выводы:

большим недостатком является централизация организационной структуры, замкнутость решений на ключевых руководителях;

недостаточная детализация должностных инструкций тормозит работу.

. Изучение, анализ социальных процессов и отношений в коллективе

Как уже упоминалось выше в компании «Сибхолод» отсутствует не только отдел кадров, но даже специалиста по кадрам в единственном числе утверждать не торопятся, т.к. всё упирается в дополнительные расходы на заработную плату. Соответственно полноценной работы с кадрами компании не ведётся. Кадровая работа заключается лишь в ведении кадрового делопроизводства: приём, перевод, увольнение сотрудников, ведение личных дел, трудовых книжек. Одному человеку очень сложно осуществлять функционал двух работников - секретаря и кадровика, в связи с чем, выполняются лишь основные, наиболее важные функции по ведению делопроизводства и учёту кадров. Руководители в свою очередь не хотят брать на себя дополнительные функции по работе со своими подчинёнными: проводить стажировки новых сотрудников, заниматься их адаптацией, профессиональным и карьерным ростом. Руководство компании заинтересовано в том, чтобы принять на вакантную вышестоящую должность нового сотрудника с более низкой заработной платой, но большим функционалом, нежели повысить рядового сотрудника и идти на какие-либо уступки ему. Соответственно встаёт вопрос мотивации работников компании.

Важным инструментом мотивирования в компании «Сибхолод» является оплата труда. На практике в компании применяют следующие системы и формы оплаты труда:

. Повременно-премиальная оплата труда для работников офиса, склада;

. Сдельно-премиальная оплата труда для торговых работников: торговые представители, региональные менеджеры продаж;

. Сдельно-прогрессивная оплата труда для руководителей торговых подразделений.

Повременно-премиальная оплата труда оправданно применяется для оплаты труда бухгалтеров, операторов, работников склада, водителей, но совершенно не мотивирует таких сотрудников, как маркетологи. В последнее время от руководства отдела маркетинга поступали предложения высшему руководству о смене оплаты труда маркетологов на сдельно-премиальную систему, поскольку это позволит конкретизировать задачи, которых нужно достичь, чтобы получить ту или иную оплату. В зависимости от сложности задач, а, значит, и компетенции сотрудника - маркетолога, оплата труда будет приобретать мотивирующий характер. На сегодняшний день, данное предложение было отклонено.

Сдельно-прогрессивная оплата труда для руководителей торговых подразделений подразумевает сложную систему показателей, от выполнения которых зависит заработная плата. Кроме того, эта система предполагает не только увеличение, но и уменьшение размера заработной платы в зависимости от достигнутых результатов. К основным показателям относятся: объем продаж, структура продаж по категориям товара, акционные продажи, дебиторская задолженность, а для руководителей розничной торговли и представленность товара и рекламных материалов в торговых точках.

Также можно дать оценку эффективности использования персонала по категориям работников. Наиболее эффективно использованы ресурсы квалифицированных специалистов и руководителей подразделений. Эти категории работников хорошо мотивированы, постоянно получают повышение квалификации, признание со стороны руководства, привлекаются к социальной жизни коллектива и служат организаторами и хранителями организационной культуры. Неквалифицированные работники не ценятся и не получают поощрений к оптимизации работы, вместо этого постоянно наказываются за невыполнение, неинициативность. Хотя, если заглянуть в корень проблемы, руководство компании само загнало этих сотрудников в ситуацию, в которой они не будут проявлять творческие начала в работе, а они нужны для работы любой квалификации, чтобы применять оптимизацию, снижать издержки и, в конечном итоге повышать прибыль компании.

5. Анализ кадрового потенциала, корпоративной культуры организации

Общая численность персонала компании «Сибхолод» - 354 человека.

«Сибхолод», как любая организация, состоит из внутренних переменных: технология, кадры, организационная культура. Охарактеризуем каждую из них.

Производственная основа компании «Сибхолод» - технологии производства, хранения и доставки замороженных продуктов. Но, все же, главная технология компании - технология продаж.

Кадры компании - работники различных квалификаций, специалисты и руководители. Основное звено кадров компании «Сибхолод» составляют сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет.

Из рисунка 3 видно, что в компании «Сибхолод» имеются сотрудники во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Рис. 3. Кадровый потенциал предприятия по возрасту

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис. 4).

Рис. 4. Кадровый потенциал предприятия по образованию

Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих общего образования. В то же время, доли работников с высшим, средним и начальным профессиональным образованием постоянно увеличивается.

Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис. 5).

Хотя компания «Сибхолод» является коммерческой организацией и основной вид её деятельности - это торговля, значительную часть кадров компании составляют мужчины.

Рис. 5. Кадровый потенциал предприятия по половому признаку

Кадровая политика компании направлена на постоянное улучшение своих кадров. С этой целью один, два раза в год проводится аттестация персонала с привлечением сторонних специалистов. Как правило, аттестуются следующие категории работников: бухгалтеры, операторы и кассиры, работники склада, торговые представители, руководители подразделений. Каждая категория работников аттестуется по компетенциям, которыми они должны обладать. По итогам аттестации выявляются слабые стороны персонала, и разрабатывается программа по их обучению. Обучение персонала включает в себя текстовые и аудиоматериалы, лекции, задания, деловые игры, семинары и т.д. Но в этой части кадровой политики компании «Сибхолод» имеется большой пробел - обучение проводится не для всех сотрудников. В первую очередь обучение проходят высший менеджмент компании, затем рядовые сотрудники отделов продаж. Всё, что касается обучения и повышения квалификации специалистов, решается лишь в индивидуальном порядке руководством компании. Директор сама решает, кому следует или нет повысить свой уровень квалификации. С большой долей скептизма и неодобрения относятся к данной процедуре в компании «Сибхолод». И в то же время при подборе персонала на вакантные должности руководство компании предъявляет очень высокие требования к кандидатам: обязательно наличие соответствующего должности профессионального образования, дополнительного образования, опыт работы от 1 года для рядовых сотрудников и от 2-х лет для руководящего состава. Иногда даже, в силу специфики работы в компании, и наличие дополнительных компетенций: помощник менеджера должен имеет образование по специальности бухгалтера, секретарь-референт - менеджера по персоналу. Большим недостатком в кадровой политике компании «Сибхолод» является концентрация внимания на профессиональных качествах работников - самое главное, чтобы у человека был опыт работы по той должности, на которую он претендует. Деловые и личностные качества сотрудников уходят на второй план. Руководству не суть важен процесс взаимодействия в коллективе, главное - результат работы, что в итоге приводит к постоянным стычкам, конфликтам, разногласиям в работе сотрудников, и как следствие - задержка либо срыв определённых процессов работы до выяснения всех обстоятельств через руководство компании.

К недостаткам кадровой работы можно отнести слабую помощь в адаптации новых сотрудников. Отчасти эти трудности сопряжены с отсутствием в компании полноценного отдела кадров. Должностные обязанности специалиста по кадрам выполняет секретарь-референт.

Организационная культура в компании развита слабо. Компания имеет свои традиции и праздники, даже кодекс поведения в компании, соблюдать который должен каждый сотрудник, но, к сожалению, на сегодняшний день это выполняют лишь некоторые сотрудники компании, которых можно по пальцам перечесть. Работники компании постоянно вовлекаются в ее жизнь руководством, но занимать активную позицию не стремятся, т.к. мотивация и стимулирование в данном случае не работают вообще. В компании имеется свой небольшой арсенал элементов фирменного стиля, который она использует для идентификации во внешней среде: сочетание цветовой гаммы красно-синего цвета на холодильном оборудовании, на фирменных киосках, флаг компании, логотип компании на бланках внешних документов, подарках и т.д. На сегодняшний день организационная культура компании «Сибхолод» имеет большие недостатки - это отсутствие единого стиля в одежде, он даже не соответствует деловому, абсолютно отсутствует культура поведения и общения у руководящего состава компании, в процессе работы каждый руководитель стремиться занять лидирующее положение и оказаться в фаворе у руководства. Сплоченность коллектива и слаженность работы показываются руководству лишь во время корпоративных мероприятий.

Заключение

В заключение можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщен аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данного отчета о прохождении практики, автором были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что компания «Сибхолод» - это успешно работающая коммерческая компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается психологическая неудовлетворенность персонала процессом рабочей деятельности. Нечётко поставленные задачи руководства требуют постоянного уточнения, результаты работы требуют постоянного согласования с несколькими сотрудниками, поскольку задачи неоднократно меняются и корректируются в процессе работы. Очень большим минусом в кадровой политике компании является личностный подход высшего руководства к работникам компании. На оценку работы очень влияет личностное отношение руководства к исполнителю задачи, что приводит к неадекватности и даже несправедливости при оценке работы и, следовательно, оплате труда. Данная система работы существует уже много лет и, судя по всему, меняться не планируется, т.к. директор компании является её собственником, поэтому и правила устанавливает собственник. А на какие-либо возражения ответ один: «Кому не нравиться - никого не держим».

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности компании должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованными.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс РФ: Новая редакция Новосибирск: Сиб. Унив. Изд-во, 2008. - 205 с.

Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 2007.

Анцупов А. Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. - М., 2007.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М., 2010.

Дмитриев А. А., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М., 2008.

Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. - М., 2007.

Конфликты в современной России./ Под ред. Е.И. Степанова. - М., 2009.

Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. - М., 2008.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.