Практическое использование ситуационных подходов для выбора оптимального стиля руководства

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления

1.1 Понятие и сущность лидерства в менеджменте

1.2 Ситуационная модель управления Ф. Фидлера

1.3 Особенности ситуационной модели управления П. Херси и К. Бланшара

1.4 Подход "путь - цель" Митчелла и Хауса

1.5 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Выводы по Главе 1.

Глава 2. Анализ современных концепций лидерства

2.1 Теория лидерских качеств

2.2 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

2.3 Концепция харизматического лидерства

2.4 Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Выводы по Главе 2

Глава 3. Практическое использование ситуационных подходов для выбора оптимального стиля руководства

3.1 Описание исходной ситуации

3.1.1 Личностные характеристики руководителя

3.1.2 Поведенческая характеристика руководителя и его стиля руководства

3.2 Исследование стиля лидерства руководителя с использованием ситуационных теорий

Вывод по Главе 3

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования. При изучении теории лидерства невозможно не отметить, что эта тема представляла достаточно большую актуальность как 50 лет назад, так и сегодня. Теория не стоит на месте, развивается, разрабатываются все новые взгляды и подходы к ее изучению.

Лидерство - это не что иное, как способность одного человека влиять на других. Казалось бы, что это достаточно несложно и каждый имеет качества, способные сделать его авторитетным лидером общества. Но все не так просто. Лидерство очень коварно, тем более в современном мире и бизнесе.

Чтобы четко понимать, чем же, на самом деле, является лидерство, необходимо знать его современные концепции. Сегодня существует ряд подходов.

Однако следует отметить, что ситуационный подход является самым полным, наиболее развернутым и конкретным подходом к исследованию аспектов теории лидерства. На данном этапе более структурировано изучаются отношения между управленческим персоналом и подчиненными (исполнителями). Здесь решающая роль отводится дополнительным факторам (потребности, набор личных качеств исполнителей, характер заданий, подобное.). Ситуационный подход способен помочь в трудных для принятия правильных решений моментах.

Поэтому исследование современных концепций лидерства представляет собой особую актуальность. В этой работе мы рассмотрим существующие подходы и концепции, а также уделим особое внимание именно ситуационному подходу в рамках психологии управления организацией.

Природу лидерства можно понять глубже, если сравнивать его с собственно управлением. Являться менеджером и лидером в компании - это не одно и то же. Менеджер - это ключевая фигура в управлении организации, а лидерство является венцом управленческой деятельности. Современный менеджер должен обладать лидерскими качествами, а, следовательно, знать, что представляет собой природа лидерства. Это необходимо для того, чтобы результаты его деятельности были максимально эффективными.

Состояние проблемы. При изучении проблемы лидерства исследователями были предложены различные определения этого понятия. По мнению Дж. Терри, лидерство представляет собой определенное воздействие на группы людей, которое побуждает их к достижению общей цели.Р. Танненбаумом, И. Вэшлером и Ф. Массариком лидерство определено как межличностное взаимодействие, которое проявляется в определенных ситуациях при помощи коммуникационного процесса и направлено на достижение специфической цели либо целей. Г. Кунцом и С. О'Доннеллом высказано мнение о том, что лидерство связано с воздействием на людей, которые преследуют достижение общих целей. Поэтому более детального рассмотрения требуют природа и определение понятия лидерства, понятие лидерства в управлении организацией, теории и современные концепции лидерства.

Цель данного исследования - изучение использования современных концепций лидерства на конкретном практическом примере применения одного из подходов для определения оптимального стиля руководства.

Предмет работы - определение стилей руководства с использованием современных теорий лидерства.

Объектом исследования является стиль руководства управляющего магазином торговой сети "Копейка" К.А. В.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:

. Рассмотреть теоретические аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления, при этом:

рассмотреть понятие и сущность лидерства в менеджменте;

исследовать ситуационную модель управления Ф. Фидлера;

рассмотреть особенности ситуационной модели управления П. Херси и К. Бланшара;

исследовать подход "путь - цель" Митчелла и Хауса;

изучить теоретические аспекты модели принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

. Провести анализ следующих современных концепций лидерства:

теории лидерских качеств;

концепции атрибутивного лидерства (причинно-следственного подхода к изучению лидерства);

концепции харизматического лидерства

концепции преобразующего лидерства или лидерства для изменений.

. Проследить практическое использование ситуационных подходов на основании современных концепций для выбора оптимального стиля руководства на примере управляющего магазином торговой сети.

Структура данной работы состоит из следующих основных разделов:

. Введения, где обоснована актуальность темы исследования; определены цель, предмет и объект исследования; поставлены задачи.

. Двух теоретических глав (Глава 1 и Глава 2), где от общего к частному проведено исследование понятия лидерства и аспектов отдельных ситуационных теорий лидерства и современных концепций.

. Практической главы (Глава 3), в которой на основании изученных аспектов проведено практическое исследование и определение стиля руководства на примере управляющего магазином торговой сети "Копейка".

. Заключения, где подведены итоги и сделаны выводы о достижении цели исследования и решении поставленных задач.

. Списка литературных источников, на основании которых было проведено исследование темы работы.

Методология исследования. Методологической базой исследования послужило применение методов логического, описательного, системного подхода, выборочного анализа, а также других научных методов.

Глава 1. Теоретические аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления

1.1 Понятие и сущность лидерства в менеджменте

В каждой организации существует вертикальное и горизонтальное разделение труда, в ходе которого менеджерами приобретаются полномочия, т.е. определенные права оказывать влияние на поведение подчиненных в целях обеспечения нормального функционирования предприятия. Наличие данных прав является одним из необходимых условий управления. Однако это вовсе не гарантирует эффективности данных воздействий.

Известны различные способы и методы реализации таких прав: от автократического жесткого до либерального (наименьшего) влияния на деятельность подчиненных. Любой из них имеет право на существование, и все они широко применяются на практике. В выборе для каждого конкретного случая лучшего из них, обеспечивая при этом способность влиять на отдельно взятые группы и личности при направлении их деятельности на эффективное достижение целей организации, состоит одна из важнейших задач менеджмента.

По мнению Дж. Питера Лоуренса: "Многих называют руководителями только потому, что они возглавляют команды или находятся на верхушке административной пирамиды. Но пребыванием наверху определяет лишь видимость управления, а не его сущность".  Настоящие руководители отличаются наличием специфического свойства - способностью подобрать для каждой отдельной ситуации наилучший способ воздействия на подчиненных, способность к эффективному лидерству.

стиль руководство лидерство ситуационный

Для того чтобы понять сущность лидерства, необходимо сначала определить сущность таких категорий как полномочия; влияние; власть.

Полномочия являются формально санкционированным правом оказывать влияние на поведение подчиненных.

Влиянием, в сущности, является поведение одного конкретного лица, вносящее изменения в поведение другого. С позиций менеджмента важным является не влияние вообще, а такое влияние, которое обеспечивает достижение целей на уровне предприятия в целом.

Возможность оказывать влияние на поведение других людей и называется властью. В чем же состоят отличия между категориями "полномочия" и "власть"? Власть только частично определяется посредством полномочий. Полномочия позволяют руководителю установить над подчиненными власть. В частности, подчиненные от руководителя зависят в таких вопросах как:

увеличение размера заработной платы;

продвижение по служебной лестнице;

объем и характер рабочих заданий и т.п.

Однако с другой стороны, и подчиненным принадлежит власть над руководителем. Он зависим от них в вопросах:

получения информации, необходимой для принятия решений;

установлении неформальных контактов с работниками других структурных подразделений;

осуществлении воздействий, которые подчиненными могут оказываться на их коллег и т.п.

Различают такие основные формы власти (таб. 1.1).

Таблица 1.1 Основные формы власти и влияния

Изменения среды функционирования предприятия (в частности, уровня образования подчиненных и руководителя, их финансового состояния и т.п.) сокращают возможности воздействия на подчиненных при помощи традиционных форм власти. Появляется необходимость находить пути сотрудничества с подчиненными, для того чтобы появилась возможность оказывать влияние на них. К основным средствам такого воздействия относятся привлечение к участию и убеждение.

Убеждение базируется на власти эксперта и власти примера, но отличается от них тем, что исполнитель в полной мере осознает, что он делает и почему. При этом руководитель также осознает, что исполнителю принадлежит определенная доля власти, способная уменьшить возможности руководителя действовать. Однако при получении согласия руководитель достаточно сильно влияет на потребность исполнителя в уважении. Убеждение оказывает влияние тем, что исполнитель понимает, что сделав так, как того требует руководитель, он удовлетворяет свои собственные потребности. Слабые стороны убеждения: медлительность воздействия; неопределенность результатов; одноразовое действие.

Привлечение к участию. Руководитель в данном случае не прилагает усилий, чтобы навязать подчиненному собственную волю или мнение. Руководитель только направляет усилия подчиненного и способствует свободному обмену информацией. Процесс влияния в данном случае происходит эффективнее в связи с тем, что люди обычно более продуктивно трудятся для достижения цели, сформулированной при их участии. Участие в принятии решений дает возможность апелляции к потребностям уже более высокого уровня (власть, компетентность, самоуважение).

Власть, влияние и полномочия представляют собой инструменты управления. Использовать их можно по-разному. Конечно, различными будут и результаты. Таким образом, результативность управления зависит от того, каким способом реализуются менеджером предоставленные ему полномочия для достижения целей предприятия. Именно для характеристики таких способов и используется понятие "лидерство".

Лидерство является способностью оказывать влияние на отдельные группы и отдельные личности в процессе направления их деятельности на достижение целей предприятия.

1.2 Ситуационная модель управления Ф. Фидлера

Исследования в области лидерства доказали, что наряду с манерой поведения и личными качествами руководителя на эффективность управления значительным образом оказывают влияние так называемые ситуационные факторы. Цель современных ситуационных теорий лидерства - определение стилей управления и личных качеств менеджеров, отвечающих определенным ситуациям. Это говорит о том, что стиль управления необходимо менять в зависимости от каждой конкретной ситуации, т.е. руководителю необходимо уметь вести себя по-разному при различных обстоятельствах.

Ситуационной моделью Ф. Фидлера учитываются три фактора (рис. 1.1):

Рис. 1.1 Система факторов, учитываемых ситуационной моделью Ф. Фидлера

Дадим характеристику каждому из выделенных факторов:

) характер отношений между руководителем и подчиненными - проявляется в лояльности подчиненных, степени доверия к руководителю, привлекательности личности руководителя и т.д.;

) структура задачи подчиненному характеризуется привычностью задачи, четкостью ее формулировки, возможностью структуризации и т.п.;

) должностные полномочия руководителя являются пределами власти, которые связаны с должностью руководителя, степенью поддержки менеджера высшим руководством организации и т.п.

При этом в базовых положениях своей теории Ф. Фидлер полагает, что:

стиль каждого конкретного руководителя в целом остается стабильным (постоянным);

руководитель не способен приспособить к условиям конкретной ситуации собственный стиль руководства;

на руководство подразделением следует назначать менеджера, стабильный стиль которого в наиболее полной мере соответствует ситуации в данном подразделении.

По мнению Ф. Фидлера, такой подход способен обеспечить состояние баланса между личными качествами руководителя и требованиями ситуации.

Для определения личных качеств руководителя (стабильного стиля управления) Ф. Фидлер предлагает проводить опросы руководителей. Цель такого опроса - выявить отношение руководителя к подчиненному, с которым он менее всего настроен работать (наименее привлекательный коллега - НПК). Логика оценки результатов опроса следующая:

руководитель, относительно доброжелательно характеризующий НПК, обычно ориентируется на человеческий фактор, относится к подчиненным внимательно;

руководитель, жестко и негативно описывающий НПК, сосредоточен в основном на задаче, и его мало беспокоят человеческие аспекты в управленческой деятельности.

Модель Ф. Фидлера предусматривает, что:

отношения, которые складываются между руководителями и подчиненными могут быть как плохими, так и хорошими;

задача может быть структурированной и не структурированной;

должностные полномочия руководителя могут быть и слабыми, и сильными.

Различные комбинации (сочетания) указанных выше факторов дают 8 возможных стилей управления. В зависимости от рейтинга НПК меняется и стиль эффективного управления. Т.е. менеджера с определенным отношением к НПК необходимо назначать на руководство подразделением с соответствующей комбинацией ситуационных факторов (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Ситуационная модель Ф. Фидлера

График, который приведен на рисунке 1.2, дает возможность сформулировать следующие выводы:

руководители, которые ориентированы на задачу, являются наиболее эффективными в ситуациях 1, 2, 3 и 8;

руководители, которые ориентированы на человеческие отношения, способны эффективно управлять в ситуациях 4, 5 и 6;

в ситуации 7 хорошо могут работать оба этих типа руководителей.

1.3 Особенности ситуационной модели управления П. Херси и К. Бланшара

В основу теории "жизненного цикла" положена гипотеза, что эффективность стиля управления зависит от степени "зрелости" подчиненных (исполнителей). В рамках данной теории под "зрелостью" следует понимать:

способность исполнителя (подчиненного) нести ответственность за свое поведение;

желание достичь цели, поставленной перед ним;

образование и опыт конкретной задачи, которую следует выполнить.

При этом "зрелость" не является неизменной (постоянной) чертой группы исполнителей или конкретного лица, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Это говорит о том, что в зависимости от выполняемого задания, люди способны проявлять различную степень "зрелости". Следовательно, и руководителю необходимо менять свое поведение согласно степени зрелости подчиненных.

Модель "жизненного цикла" П. Херси и К. Бланшара в виде схемы представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Ситуационная модель П. Херси и К. Бланшара

Как видно из предложенной схемы, модель определяет 4 стиля управления в зависимости от степени "зрелости" подчиненных:

. S 1 - "давать указания". Это сочетание достаточно низкого уровня ориентации на человека и высокого - на задачу. Данный стиль ориентирован на подчиненных с низким уровнем "зрелости" (М1). В данном случае исполнители либо не хотят, либо не могут отвечать за выполнение конкретной задачи. Поэтому над ними необходимо установить жесткий контроль, разработать инструкции и указания.

. S 2 - "продавать". Это одновременно высокая ориентация как на работу, так и на человека. Подчиненные имеют желание принимать ответственность, но не способны ввиду среднего уровня "зрелости" (М2). Следовательно, руководитель выбирает поведение, которое ориентировано на задачу, и поддерживает энтузиазм подчиненных.

. S 3 - "привлечение". В данной ситуации подчиненные способны, но не имеют желания отвечать за выполнение задания. Подчиненные знают, как и что необходимо делать, они не нуждаются в конкретных указаниях (средний уровень зрелости - М3). Однако они должны чувствовать свою причастность к выполнению поставленной задачи. Руководители могут повысить мотивацию исполнителей путем предоставления им возможности участвовать в принятии решений.4 - "делегирование". Исполнители и хотят, и способны принимать ответственность. Поведение руководителя в данной ситуации может сочетать в себе низкий уровень ориентации, как на человеческие отношения, так и на задачи. Руководитель дает возможность подчиненным действовать самостоятельно.

1.4 Подход "путь - цель" Митчелла и Хауса

Следующая ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая большие сходства с теорией ожидания, относится к мотивации. Ее разработали Теренс Митчелл и Роберт Хаус. Их подход, который называется "путь - цель", также говорит руководителям о необходимости использовать стиль руководства, который наиболее сообразен конкретной ситуации.

Термин "путь - цель" лежит в плоскости таких понятий теории ожиданий (экспектаций), как усилие → производительность, производительность → результаты (вознаграждение) и ощутимая ценность вознаграждения с точки зрения исполнителя. В сущности, подход "путь - цель" объясняет то воздействие, которое осуществляет поведение руководителя на степень мотивации, удовлетворенности и производительности труда подчиненного. В соответствии с этим подходом, руководитель способен побуждать своих подчиненных к достижению целей предприятия путем воздействия на пути достижения данных целей. При обсуждении этого подхода, профессором Хаусом отмечается, что руководитель способен оказать влияние на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде".

Хаусом и Митчеллом разработана своеобразная формула, выражающая суть предлагаемого ими подхода в рамках теории ожиданий:

М = (з → р) х (р → в) х (валентность), (1)

где М - мотивация;

з - усилия или затраты;

р - эффективность или результаты;

в - вознаграждение;

В виде схемы подход "путь-цель" Митчелла и Хауса можно изобразить следующим образом (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Теория "путь-цель", разработанная Митчеллом и Хаусом

Ниже приведем отдельные приемы, при помощи которых руководитель имеет возможность оказывать влияние на средства и пути достижения целей:

) Разъяснение того, что ожидается от исполнителя.

) Поддержка, наставничество и устранение помех.

) Ориентация усилий исполнителей на достижение цели.

) Создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он способен удовлетворить.

) Удовлетворение потребностей исполнителей после достижения цели.

1.5 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одна из ситуативных моделей руководства - это модель, которую разработали Виктором Врум и Филипп Йеттон. Данной моделью концентрируется внимание непосредственно на самом процессе принятия решений. В соответствии с точкой зрения авторов, существует пять стилей руководства, возможных для использования руководителем в зависимости от того, в какой мере исполнителям разрешено принимать участие в принятии решений:

Стиль (АI). Руководитель самостоятельно решает проблему либо принимает решение на основании имеющейся у него в текущий момент информации.

Стиль (АII). Руководитель получает необходимую ему информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно решает проблему. При получении информации руководитель может информировать либо не информировать исполнителей о сущности проблемы. Роль исполнителей в принятии решений заключается в представлении нужной информации, а не нахождение либо оценка альтернативных решений.

Стиль (CI). Руководитель доводит проблему индивидуально до тех подчиненных, которых она касается, и выслушивает их предложения и идеи, но не собирает их в одну группу вместе. Затем руководителем принимается решение, отражающее или не отражающее влияние исполнителей.

Стиль (CII). Руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все предложения и идеи. Затем руководитель принимает решение, отражающее или не отражающее влияние подчиненных.

Стиль (GII). Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Совместно они находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса (согласия) относительно выбора подходящей альтернативы. Роль руководителя схожа с ролью председателя. Он не пытается оказать влияние на группу, чтобы ею было принято "его" решение, а желает принять и исполнить любое решение, которое вся группа примет как наиболее приемлемое.

Данные стили являются континуумом, начиная с автократического стиля принятия решений (АI и АII); за ним следует консультативный (CII и CII), и, наконец, заканчивается полным участием (GII). Использование каждого из предложенных стилей, прежде всего, зависит от характеристик проблемы или ситуации.

Схематически рассматриваемая модель представлена на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Модель принятия решений Врума-Йеттона

В помощь руководителям для оценки ситуации Врумом и Йеттоном разработаны семь критериев, в соответствии с которыми происходит оценка ситуации "подчиненные - руководитель".

) существенность (значение) качества решения;

) достаточность опыта либо информации у руководителя, необходимых для принятия качественного решения;

) степень структурированности проблемы;

) существенность (значение) согласия исполнителей для целей организации в целом и их причастности в эффективном выполнении решения;

) определенная вероятность (на основании предыдущего опыта), что автократическое решение руководителя сможет получить поддержку у исполнителей;

) уровень мотивации исполнителей к достижению целей организации, если ими выполняются задачи, которые формулируются при изложении проблемы;

) степень вероятности возникновения конфликтной ситуации между исполнителями в процессе выборе альтернативы.

Каждый из данных критериев становится вопросом, которым задается руководитель, оценивая ситуацию. Данные вопросы указаны в верхней части рисунка 1.5 Первые три из них можно отнести к качеству решения, а последние четыре - к факторам, которые ограничивают согласие исполнителей.

Для определения, который из этих предлагаемых пяти стилей соответствует каждой конкретной ситуации, руководителю необходимо использовать дерево решений (рис. 1.5). Начиная с левой стороны модели, руководителю необходимо ответить на каждый вопрос, отыскать критерий проблемы и, наконец, подбирает подобрать стиль руководства.

Даже с учетом того, что рассматриваемая модель имеет отличия от трех предыдущих ситуативных моделей, т.к. она сфокусирована на принятии решений, она все же им аналогична тем, что подчеркивает отсутствие универсальных оптимальных методов оказать на подчиненных влияние. Эффективность выбранного стиля зависит от изменяющихся переменных ситуации принятия решений.

Выводы по Главе 1.

Лидерство является способностью оказывать влияние на группы людей и отдельные личности в целях побуждения их работать для достижения эффективного результата. Существует много средств, при помощи которых появляется возможность влиять на других людей. Эффективное лидерство и эффективное управление - разные понятия. Лидерство является результатом встречи обстоятельств, времени, места, субъекта. В разных ситуациях в коллективе можно выделить отдельных членов группы, превосходящих остальных, по крайней мере, в одном каком-либо качестве. Но поскольку это качество является важным в сложившейся конкретной ситуации, они становятся лидерами. Эффективное же управление заключается в разработке эффективных навыков управления, направленных на решение конкретных проблем и задач каждой организации, существующих потребностей в конкурентной среде и оперативное изменение методов управления в соответствии с изменениями ситуации.

Глава 2. Анализ современных концепций лидерства

2.1 Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств - это наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Ранними исследователями сделана попытка выявления тех качеств, которые в истории отличают от масс "великих людей". Исследователи верили, что лидеры обладают каким-то уникальным набором достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, которые и отличают их от "нелидеров". В соответствии с данным подходом, ученые пытались установить лидерские качества, научиться измерять и использовать их для выявления лидеров. Подход был основан вере в то, что лидерами не становятся, а рождаются.  В данном направлении проводились сотни исследований, на основании которых был создан очень большой список выявленных лидерских качеств. Ральфом Стогдиллом в 1948 году и Ричардом Манном в 1959 году были сделаны попытки обобщения и классификации (группировки) всех ранее выявленных лидерских качеств. Так, по мнению Стогдилла, лидера характеризуют, в основном, пять качеств:

интеллектуальные способности либо ум;

преобладание либо господство над другими;

уверенность в себе;

энергичность и активность;

знание дела.

Но указанные пять качеств не объясняли появления лидера. Большинство людей с такими качествами так и оставались последователями. Исследователя Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, выявленных им, ум стал лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако это не подтвердилось на практике.

Вопреки всему, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х годов ХХ века. Наиболее интересный результат получил известный американский консультант Уоррен Беннис, исследовавший 90 успешных лидеров и определивший следующие четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием либо способность так представить сущность исхода или результата, направления движения (действий) либо цели, чтобы это стало привлекательным для последователей;

управление значением либо способность так передать значение созданного образа, видения или идеи, чтобы они были поняты для последователей и приняты ими;

управление доверием либо способность построить свою деятельность с такой последовательностью и постоянством, чтобы заручиться полным доверием подчиненных;

управление собой либо способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, в т. ч. ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они являются частью этого общего дела. Создаваемая организационная среда должна вселять в людей энергию и силу посредством качества работы и посвященности работе. Дальнейшие исследования привели к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических, или эмоциональных, умственных, или интеллектуальных, и личностных деловых.

К физиологическим, относят человеческие качества, характеризуемые ростом, весом, сложением или фигурой, внешним видом или представительностью, энергичностью движений и состоянием здоровья. Конечно, в какой-то степени можно допустить существование связи между лидерством и наличием этих качеств. Однако быть физически крупнее и выше, чем средний человек в группе, еще не дает никаких оснований быть лидером в ней. Такие исторические личности как Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди подтверждают тот факт, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону в мировой истории способны вырасти до размеров очень влиятельных фигур. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении на использование силы в занятии лидерской позиции, что само по себе не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные, качества на практике проявляются в основном через характер человека. Для них характерны как наследственная, так и воспитательная основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к возникновению достаточно длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило практического подтверждения своей связи с лидерством.

Исследование умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством также осуществлялось многими учеными, и в целом их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у "нелидеров". К такому выводу, видимо, привело то обстоятельство, что успех лидера во многом зависит от его умения и способностей принимать правильные решения и решать проблемы. Однако ряд последующих исследований показал, что корреляция между лидерством и этими качествами достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей является невысоким, то быть для лидера слишком умным означает сталкиваться с множеством проблем.

Деловые личностные качества в большей степени отличаются характером приобретенных и развитых у лидера умений и навыков выполнения своих функций.  Для достижения успеха их значимость возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение является затруднительным. Еще не получено доказательств, что данные качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, к примеру, деловые качества, которые позволили кому-то стать лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для этих целей в театре или в исследовательской лаборатории.

Как видно, теорию лидерских качеств отличает ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств является практически бесконечным. По этой причине невозможно создать "единственно верный" образ лидера, а, следовательно, заложить какие-либо основы теории. Во-вторых, по ряду причин, таких, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от ситуации или организации, невозможно выявить наличие тесной связи между лидерством и рассмотренными качествами в целях практического использования.

2.2 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Эта концепция базируется на теории атрибуции, объясняющей причинно-следственные связи между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за деятельностью подчиненных, лидер получает информацию о выполнении работы последними. В соответствии с этим он делает собственные выводы о поведении каждого сотрудника и выбирает такой стиль своего поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненных. Например, когда лидер приписывает отрицательные или негативные результаты работы подчиненных их лености, то за этим вполне логично может последовать выговор. Если же лидер полагает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, к примеру, резко увеличившийся объем работы, то лидер, как правило, решает проблему по-другому.

Рассматриваемым подходом предполагается, что знание причин, которые создали ситуацию, способно усилить лидерское понимание и способность предсказания реакции людей на нее. Модели и концепции, которые разработаны на данной основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается тот факт, что зачастую у лидера отсутствует возможность непосредственного наблюдения за деятельностью подчиненных.

В соответствии с данным подходом лидеру, в основном, принадлежит роль информационного процессора. Он занимается поиском информационных подсказок, которые дают ему ответ на вопрос, почему происходит то или иное событие. Найденное таким способом объяснение причин определяет его дальнейшее лидерское поведение.

Установление лидером причин поведения подчиненных базируется на трех составляющих: личности, самой работе, организационном окружении или обстоятельствах.

В поиске причин лидер намеревается получить три различных вида информации о поведении подчиненных: степени отличия, последовательности и степени уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той позиции, насколько это поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидер интересуется тем, насколько подчиненный является последовательным в проявлении такого поведения или насколько часто это поведение проявляется у него. И, наконец, лидер фиксирует, насколько часто другие подчиненные ведут себя подобным образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного либо наблюдается у большинства.

На процесс определения лидером причин случившегося, описанный выше, оказывают влияние атрибутивные регуляторы либо помехи, которые искажают его восприятие и заставляют лидера в своем поведении проявлять непоследовательность. Чем больше видится лидеру поведение подчиненного как результат его личностных характеристик (внутренних причин), тем больше лидер ответственности возлагает на него за результаты. В данном случае отдельные черты личности подчиненного являются атрибутивными помехами.

Исследования подтверждают, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи - внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников-мужчин.

Для модели атрибутивного лидерства характерно наличие существенных отличий от традиционных моделей, которые являются излишне описательными и не отвечающими на вопрос: "Почему?".

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера к определению причин плохой работы. Данный поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненных: отличительными особенностями, последовательностью и степенью уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, которое является следствием того, что, по мнению лидера, стало причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер полагает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приведенные ниже результаты исследований данной модели отличаются большим практическим интересом:

у подчиненных присутствует склонность находить причины их плохой работы вне, а у руководителей - в самих подчиненных;

руководители, которые склонны отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

плохая работа подчиненных в прошлом, в соответствии со всеми тремя типами информации, зачастую приводит к выявлению руководителем внутренних причин;

серьезность сложившейся ситуации, как правило, приводит руководителя к установлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности ответных мер;

уклонение (с объяснением) подчиненных от ответственности или их извинения за произошедшее делает руководителя в ответном поведении менее суровым и пунктуальным;

неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, которые связаны со способностями подчиненных, на причины, которые имеют отношение к количеству прилагаемых усилий.

Дальнейшие исследования выявили, что в рамках данной модели, как правило, наблюдается не воздействие лидера на поведение подчиненных, а взаимодействие между лидером и подчиненными, т.е. подчиненные своей реакцией на меры лидера оказывают влияние на последующее его поведение. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений "лидер - последователи" может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) либо вниз (меньший эффект от отношений). Последнее способно, в конечном итоге, привести к разрыву отношений между участниками - увольнение сотрудника либо уход руководителя.

Исследуя взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователям пришлось столкнуться с тем фактом, что в этих взглядах отражено уже сложившееся у подчиненного ясное представление, что такое эффективный лидер и как в определенной ситуации он должен действовать. Данное явление носит название стереотипного лидерства. Стереотип лидера в сознании людей возрастает как набор специфических и более общих характеристик.

Необходимо отметить, что кроме институциональных (имиджа лидера для определенного типа организаций) присутствуют и национальные стереотипы лидерства. К примеру, азиатская и восточная культуры в силу имеющейся в них большой "дистанции власти" приписывают лидеру в качестве необходимых следующие качества: директивность, высокую структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управлении характерен для лидеров в Скандинавии и малых странах Западной Европы, где национальная культура ориентирована на небольшую "дистанцию власти". Групповой подход к работе типичен для лидеров стран Юго-Восточной Азии и Средиземноморья, национальными культурами которых поддерживается дух истинного, а не навязанного коллективизма.

2.3 Концепция харизматического лидерства

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизматическим считается лидер, который в силу своих личностных качеств, оказывает глубокое воздействие на последователей. Лидеры данного типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте своих верований. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает данную потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что харизме присуща негативная сторона, которая связана с узурпацией личной власти либо полным фокусом лидера на самом себе, и позитивная - которая связана с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают уверенность в себе, высокую чувствительность к внешнему окружению, видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, который будет понятен для последователей и побудит их к действиям; неординарное поведение в реализации собственного видения.

Исследование практики деловых отношений в организациях показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда является необходимым условием для достижения высоких результатов в бизнесе. Зачастую оно подходит к тем случаям, когда последователями сильно идеологизируются собственные желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, которые проявляют себя в политической, религиозной, военной областях.

2.4 Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Понятие реформаторского или преобразующего лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но существенно иначе трактуется. Лидер-реформатор мотивирует последователей посредством повышения уровня их сознательности в восприятии ценности и важности поставленной цели, предоставления им возможности совмещения своих личных интересов с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор является преобразователем, а не спасителем.

Модель реформаторского или преобразующего лидерства предусматривает наличие у лидера и последователей определенного поведения, которое пригодно, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблем в ситуации кризиса.

Для модели характерны следующие отличительные моменты. Во-первых, для лидера признается необходимым влиять на последователей посредством привлечения их к участию в управлении, стать самому частью организации, а не "стоять над ней", с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот руководитель пойдет на поводу у подчиненных.

Выводы по Главе 2

Традиционный подход, который изучает лидерские качества, несомненно, представляет интерес, но, к сожалению, до сих пор не принес практической пользы. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства. Новые концепции сделали попытку объединения преимуществ и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.

Глава 3. Практическое использование ситуационных подходов для выбора оптимального стиля руководства

.1 Описание исходной ситуации

Исследовав теоретические подходы к ситуационным теориям лидерства, спроецируем их все в плоскость фактической ситуации на практическом примере. В качестве примера для рассмотрения использования ситуационных теорий будем исследовать опыт руководителя - К. А.В. Он является управляющим одного из маркетов торговой сети "Копейка".

3.1.1 Личностные характеристики руководителя

Управляющему маркетом К. А.В. свойственны личностные качества, которые можно охарактеризовать такими характеристиками:

энергичностью;

уверенностью в себе;

честностью, прямотой;

решительностью;

общительностью;

интеллектом;

образованием;

тактичностью;

умением работать в коллективе;

способностью работать, невзирая на трудности и т.д.

При перечислении личностных характеристик данного руководителя, необходимо отметить, что практически все они совпадают с характеристиками эффективного руководителя.

Но, рассматривая стиль управления управляющего, изучения одних лишь личностных характеристик не достаточно. Необходимо ответить на вопрос - является ли К. А.В. эффективным лидером.

3.1.2 Поведенческая характеристика руководителя и его стиля руководства

Руководитель К. А.В. можно охарактеризовать как демократичного руководителя. К такому выводу можно прийти на основании того, что К.А. В.:

во-первых, делегирует сотрудникам собственные полномочия;

способствует участию в управлении подчиненных.

Эффективность деятельности магазина, руководство которым осуществляет К.А.В., является вполне высокой. В коллективе сформировались дружелюбные и позитивные отношения. Однако следует отметить, что сотрудниками магазина прилагаются одинаково интенсивные усилия, как в присутствии руководителя, так и в отсутствии его. Следовательно, можно сделать заключение о том, что демократичный стиль руководства эффективным является не всегда.

Руководитель К.А.В. в большинстве случаев более сосредоточен на человеке, нежели на работе. Об этом свидетельствуют следующие факты:

упор делается на взаимопомощи;

руководитель предоставляет участникам возможность максимально участвовать (по мере возможности) в процессе принятии решений;

отсутствует мелочная опека;

оказывает помощь в решении проблем;

поощряет стремление подчиненных к профессиональному росту.

Однако, давая более объективную оценку, необходимо отметить: стиль, который сосредоточен на человеке, не всегда позитивно сказывается на производительности труда и зачастую не является оптимальным стилем поведения руководителя. Для того, что бы стать эффективным лидером, следует выработать навыки уметь балансировать между двумя стилями руководства: одновременно ориентироваться на человека и на работу.

3.2 Исследование стиля лидерства руководителя с использованием ситуационных теорий

Ситуационная модель руководства по Фидлеру. Как уже было сказано ранее, отношения между руководителем К. А.В. и его подчиненными являются лояльными и доверительными. Таким образом, характерен стиль управления, который ориентируется на человеческие отношения. Что касается структуры задачи, то в данном отношении прослеживается определенное упущение со стороны руководителя. То есть, им (руководителем) не всегда четко ставится задача перед его подчиненными, наблюдается ориентация на то, что торговля и продавец являются творческими понятиями. К сожалению, это зачастую не приводит к ожидаемому результату. В подобных ситуациях наиболее подходящим будет стиль руководства, который ориентирован на задачу, поскольку отношения, которые сложились между руководителем и исполнителями, уже хорошие. Следовательно, у руководителя не возникает необходимости в том, чтобы много времени расходовать на поддержание этих отношений.

Подход "путь - цель" по Митчеллу и Хаусу. Руководителем К. А.В. не всегда четко доводится цель и задача для исполнителей. Как правило, он ставит их расплывчато и размыто, в общих чертах. Следует более конкретизировать и соблюдать четкость в постановке этих вопросов, а так же конкретно указывать на средства для их достижения. Однако другой стороны, руководитель способен создать у исполнителей такие потребности, которые находятся в рамках его компетенции, и он может удовлетворить.

Ситуационная теория по Херси и Бланшару (теория жизненного цикла). Согласно этой модели руководителю необходимо дать оценку своим сотрудникам и выбрать подходящий стиль руководства. К.А.В. зачастую применяет участвующий стиль - он может поделиться с исполнителями своими идеями, предоставить им возможность участвовать в принятии решений. Такой стиль можно использовать, когда для сотрудников характерен высокий уровень готовности. Но в магазин достаточно часто направляют стажеров, либо людей, не имеющих опыта в сфере торговли. В соответствии с теорией здесь следует использовать директивный стиль управления. Такой стиль управления К.А.В., будучи руководителем, применяет реже, чем остальные. Однако работа не стоит на месте, она движется в нужном направлении, благодаря дружескому настрою в коллективе, духу взаимовыручки, в целом, благодаря тем положительным отношениям, которые были созданы самим руководителем. Кроме того, этому способствует умение К. А.В. проявить гибкость в собственных подходах к вопросам управления.

Принятие решений руководителем по модели Врума - Йеттона

Руководителем К.А.В., как правило, проблема излагается группе исполнителей. Затем, наряду с ними, находит и дает оценку альтернативам и пытается достичь согласия относительно выбора альтернативы. Все подчиненные чувствуют себя в этих условиях комфортно, кроме того, ощущают собственную значимость.

Вывод по Главе 3

Руководителем К. А.В. в его поведении наиболее ярко отражается демократический стиль руководства, который ориентирован на человека. Но благодаря собственным личностным характеристикам (образованию, интеллекту и др.) ему умело удается использовать различные стили руководства, которые наиболее точно подходят к каждой конкретной ситуации.

Заключение

Цель данного исследования заключалась в изучении использования современных концепций и ситуационных теорий лидерства на конкретном практическом примере для определения оптимального стиля руководства.

Объектом исследования послужил стиль руководства управляющего магазином торговой сети "Копейка" К.А. В.

В ходе выполнения работы были решены следующие задачи:

. Рассмотрены теоретические аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления, при этом:

рассмотрены понятие и сущность лидерства в менеджменте;

исследованы ситуационные модели лидерства.

. Рассмотрены современные концепции лидерства.

. Проведено практическое исследование использования современных концепций и ситуационных подходов для выбора оптимального стиля руководства на примере управляющего магазином торговой сети "Копейка".

Подводя итог данному исследованию, можно сделать следующие выводы.

Лидерство является способностью оказывать влияние на группы людей и отдельные личности в целях побуждения их работать для достижения эффективного результата. Существует много средств, при помощи которых появляется возможность влиять на других людей. Эффективное лидерство и эффективное управление - разные понятия. Лидерство является результатом встречи обстоятельств, времени, места, субъекта. В разных ситуациях в коллективе можно выделить отдельных членов группы, превосходящих остальных, по крайней мере, в одном каком-либо качестве. Но поскольку это качество является важным в сложившейся конкретной ситуации, они становятся лидерами. Эффективное же управление заключается в разработке эффективных навыков управления, направленных на решение конкретных проблем и задач каждой организации, существующих потребностей в конкурентной среде и оперативное изменение методов управления в соответствии с изменениями ситуации.

При практическом исследовании использования ситуационных теорий лидерства на примере управляющего магазином торговой сети "Копейка" удалось установить следующее. Руководителем К. А.В. в его поведении наиболее ярко отражается демократический стиль руководства, который ориентирован на человека. Но благодаря собственным личностным характеристикам (образованию, интеллекту и др.) ему умело удается использовать различные стили руководства, которые наиболее точно подходят к каждой конкретной ситуации.

суждений и, в случае необходимости, необходимой смене стиля руководства. Таким образом, завершая исследование, следует отметить, что разнообразные ситуационные модели дают возможность осознания необходимости в гибком подходе к вопросам руководства. Для наиболее точной оценки ситуации руководителю необходимо достаточно четко представлять себе способности подчиненных и собственные; им должна быть осознана задача; выявлены полномочия и потребности, а также качество информации. Даже при хорошем осознании всего вышесказанного, достаточно легко допустить ошибку в отношении суждений о людях. Таким образом, руководителю необходимо всегда быть готовым к переоценке собственных суждений и, в случае необходимости, необходимой смене стиля руководства.

Список использованных источников

1.       Fidler R. J., 1972. Third Party Consultation: A Method for the Study and Resolution of Conflict // Journal of Conflict Resolution. Vol.16. P.67-94.

2.      "The Laughter Prescription" // Аs quoted in Ben Scott, Schott’s Miscellany Calendar 2009 (New York: Workman Publishing Company, 2008), March 28.

3.      Ансофф.С. Стратегическое управление / с. Ансофф. - м: Экономика. 2009. - С.47.

.        Базаров Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела? // Карьера. 2009 №7-8

.        Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2009. - С 293.

.        Боссиди Л. Искусство и результативность управления. М, Добрая книга. 2009. - С.24-27.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 208 - 212.

.        Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2009. - С.77.

.        Виханский О.С. Ситуационная модель принятия решений Врума - Йеттона - Яго // Менеджмент. - М.: ИНФРА-М. - 2010. - С.72-76.

.        Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. - М.: ИНФРА - М, 2010. - С.18-24.

.        Гончаров В.И. Менеджмент. - Минск, 2009 г. - С.100.

.        Джей Рос, Темплар Ричард. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы Эффективной работы. Пер. с англ.М. Альпина Бизнес Букс. 2010. - С.14.

.        Джеффи Дж. Фокс. Как стать генеральным директором. - М.: АЛЬПИНА, 2009. - С.36.

.        Зонис М. Модель ситуационного лидерства Фидлера // Журнал "Инфо-Менеджмент". - 2009, № 12. - С.9-12.

.        Копылов Е.П. Менеджмент: системы и структуры управления, организационное развитие компаний. Ярославль. МУБиНТ. 2009.

.        Косолапов А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 2009 г. - С.37.

.        Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления / К.А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. - № 6.

.        Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2009. - С.57.

.        Ямпольская Д. Модель ситуационного лидерства Фидлера // Вопросы управления. - 2011, № 6. - С.12.

21.    <http://www.elitarium.ru/2010/12/07/situacionnye_modeli_rukovodstva.html> // Ситуационные модели руководства // 2013 Copyright © Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования "Элитариум" (Санкт-Петербург) // Электронный ресурс.

.        <http://infomanagement.ru/lekciya/situatsionnaya_model> // Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго // Электронный ресурс.

.        http://www.rae.ru/monographs/46-1493 // Ситуационные подходы к лидерству //  <http://www.rae.ru/monographs/46-1493 //Ситуационные подходы к лидерству //> Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания // Электронный ресурс.