Компьютерные вирусы и антивирусы

Компьютерные вирусы и антивирусы

Как улучшить планирование с помощью современных приложений

Джэйсон Бэлох (Jason Balogh)

В настоящее время многие финансовые руководители начинают пересматривать свои стратегические инициативы и обращать внимание на эффективность процессов бюджетирования и планирования в компаниях, где они работают. Сегодня, когда системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP) и ключевые финансовые приложения уже достаточно стабильны, финансовые руководители опять задаются старым вопросом: как финансовая система может стать лучшим партнером для бизнеса?

Планирование - это самое подходящая стартовая точка. Несмотря на значительные вложения и усилия в области оперативной отчетности, до сих пор не решена проблема сопоставления реальной эффективности работы с установленными ранее целями. Все возрастающие требования со стороны клиентов являются существенным фактором для способности компании делать прогнозы на будущее. Анализ эффективности работы имеет гораздо большую ценность, если проводится в сравнении с ранее поставленными целями.

В последнее время в литературе появилась мысль о том, что время бюджетирования уже ушло и что в идеале компании скоро вообще откажутся от ежегодного бюджетного цикла. Хотя эта мысль и выглядит привлекательной, реальность показывает ее полную бесполезность. Помимо удовлетворения постоянной необходимости прогнозирования эффективности и установления связей между целями и побудительными мотивами, этот процесс может дать организации возможность сделать тщательный анализ эффективности бизнеса и ключевых ресурсов корпорации, а также провести обмен идеями и мыслями между различными операционными единицами (рис. 1). С помощью этого процесса финансовая организация может превратиться из "оператора электронных таблиц" в структуру, увеличивающую ценность бизнеса.

Улучшения в функции планирования могут стать важнейшим фактором увеличения потенциала организации, а также основным (хотя еще не принятым во внимание) элементом любого цикла управления эффективностью. Но настоящая проблема - это иметь смелость бросить вызов устоявшемуся порядку вещей и создать такой подход, который объединяет планирование со стратегическими целями, продажами и операциями, отчетностью о производительности и, безусловно, материальным поощрением. А также представлять непростой многошаговый путь к выполнению этой цели.

Почему планирование и прогнозирование актуально именно сейчас

Если спросить любого финансового руководителя, насколько хорошо его организация справляется с составлением планов и прогнозов, в ответ очень часто можно услышать: "Не очень". Вот наиболее часто встречающиеся проблемы:

бюджеты составляются со слишком низким уровнем детальности;

в бюджетах неправильно расставлены акценты: основное внимание уделяется расходам на центр затрат, а оперативные параметры эффективности остаются в тени;

недостаток интеграции между финансовым планированием и традиционным планированием продаж и операций;

прогнозы делаются только для финансового года;

планирование и прогнозирование отнимают слишком много времени и в общей сложности составляют до 6-8 месяцев ручной работы и повторяющихся операций ежегодно;

определения данных непоследовательны и/или их уровень детальности отличается от реальных показателей, что как минимум затрудняет сравнение реальных и планируемых показателей или вообще делает его невозможным;

процессы, осложненные неагрегированными электронными таблицами и постоянными переделками;

слишком много внимания длительной подготовке годового бюджета и недостаточно - постоянному, гибкому процессу корректировки прогнозов.

Последствия неудовлетворительного планирования и прогнозирования весьма существенны и негативны. Помимо неэффективной ручной работы и увеличения затрат, риски, связанные с неточными прогнозами, включают и уменьшение доверия к бизнесу со стороны внешних заинтересованных сторон, что ведет к параллельному снижению рыночной капитализации. В этом контексте данные риски представляют собой настоящую опасность, с которой необходимо что-то делать.

Обобщая все вышесказанное, можно подчеркнуть следующее. Современный процесс планирования осложняется неэффективностью его отдельных этапов, недостатком интеграции со стратегическим и оперативным планированием и невозможностью установить общие, сравнимые стандарты данных. Если рассмотреть эти проблемы в более широком контексте общей роли финансовой системы в организации, то становится очевидно, что они мешают данной системе стать настоящим бизнес-партнером корпорации. На рис. 2 показаны некоторые общие виды деятельности, связанные с увеличением добавленной стоимости, которые необходимо пересмотреть для изменения роли функции планирования.

Категории улучшений в процессах планирования и прогнозирования

На рис. 3 показана одна из возможностей внесения улучшений в функцию планирования. Улучшения в процессе планирования можно систематизировать согласно предложенным четырем категориям на основе подходов, выбираемых организациями, и тех преимуществ, которые компания получает в результате реализации каждого из них.

Рис. 3. Категории улучшений в процессе планирования

За последние два года множество организаций начали процесс улучшения бюджетирования и планирования (квадрант 1). Эта тенденция охватила все отрасли, причем как небольшие, так и крупные компании. Но проблема заключается в том, какой именно способ выбирают компании для осуществления искомых изменений. Часто вместо того, чтобы признать, что их организации необходимо фундаментально переосмыслить роль функции планирования, руководители финансового и информационного отделов попадают в "ловушку" программного обеспечения и стараются просто использовать новые инструменты для решения проблем.

Описания квадрантов

В таблице 1 приводится краткое описание четырех сценариев внедрения, указанных на рис. 3.

Таблица 1. Четыре сценария внедрения