Эффективность профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

Эффективность профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

Эффективность профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

Содержание

Введение

. Теоретические основы исследования эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

1.1 Понятие, роль и значение профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

.2 Подходы и методы профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

.3 Зарубежный опыт профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

2. Исследование эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в Учреждении здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница"

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности организации

.2 Анализ организационных аспектов эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

.3 Оценка эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

3. Совершенствование профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в Учреждении здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница"

3.1 Основные направления совершенствования профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

.2 Оценка эффективности совершенствования профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

В самом общем виде адаптация (лат. adapto - приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше.

Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых специалистов.

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д.

Психическую адаптацию рассматривают как результат деятельности целостной самоуправляемой системы (на уровне "оперативного покоя"), подчёркивая при этом её системную организацию. Но при таком рассмотрении картина остаётся не полной. Необходимо включить в формулировку понятие потребности. Максимально возможное удовлетворение актуальных потребностей является, таким образом, важным критерием эффективности адаптационного процесса.

Актуальность исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура трудовой адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях рыночных отношений, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Объектом исследования является адаптация работников в Учреждении здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница".

Целью курсовой работы является разработка направлений совершенствования профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в Учреждении здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница".

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи поставленные и решенные в курсовой работе:

изучить понятие, роль и значение профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации;

исследовать подходы и методы профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации;

изучить зарубежный опыт профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации;

привести краткую организационно-экономическую характеристику деятельности организации;

- провести анализ организационных аспектов эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации;

- провести оценку эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации;

- определить основные направления совершенствования профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации;

- провести оценку эффективности совершенствования профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников. В первом разделе курсовой работы раскрываются теоретические основы исследования эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации. Во втором разделе курсовой работы производится исследование эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в Учреждении здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница". В третьем разделе определены основные направления совершенствования профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в Учреждении здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница".

Решение поставленных задач анализа осуществлено с помощью специальных приемов и способов таких как: сравнения, аналитических группировок, табличный, графический и др.

Курсовая работа выполнена на 64 страницах печатного текста, 12 таблиц, 7 рисунков, 28 приложений, 41 использованных источников.

1. Теоретические основы исследования эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

.1 Понятие, роль и значение профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

В современных условиях развивающегося экономического кризиса, социальной нестабильности, увеличивающейся безработицы и высокой конкуренции на рынке труда, руководство некоторых организаций (преимущественно в негосударственном секторе занятости) стало применять антисоциальную политику. Будучи вынужденными, пойти на сокращение персонала при относительном сохранении объемов работы, они нанимают новых сотрудников на определенном этапе, увольняя их сразу же после окончания испытательного срока (или в ходе него). Такая "экономия" на персонале, по сути, преступна, и необходимо искать механизмы воздействия на подобную практику. Одним из таких механизмов является внедрение формализованной системы профессиональной адаптации персонала.

Изменения в современном мире - условие прогрессивного развития. Изменение благотворно в том случае, когда вынуждает нас становиться лучше, чем мы можем быть. Это положение справедливо и по отношению к профессиональной адаптации, поскольку в условиях жесткой конкуренции на рынке труда рабочая сила перемещается в направлении, наиболее соответствующем ценностным установкам и ожиданиям от работы [12].

Инвестиции в человеческие активы рассматриваются во всем мире как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, они приносят национальной экономике наибольший доход, способствуют её росту. Они определяют восприимчивость общества к новым знаниям и технологиям, создают мотивацию к развитию и прогрессу. Отношение к персоналу как к ресурсу морально устарело, т. к. ресурсы не имеют никакой ценности вне рабочего процесса, в котором они используются, тогда как активам свойственна ценность, не обязательно связанная с этим процессом.

Ситуацию с кадрами, сложившуюся на сегодняшний день в организациях социальной сферы, трудно назвать благоприятной. В связи со значительной текучестью кадров, вызванной низкой оплатой труда и большой загруженностью в работе, подбирать кадры соответствующие разработанным квалификационным требованиям не представляется возможным - принимаются работники, не имеющие опыта работы и образования предусмотренного в квалификационных требованиях.

Это приводит к пересмотру квалификационных характеристик, снижению требований к квалификации персонала, что отрицательно влияет на деятельность отдельной организации и систему социальной работы в целом. Грамотная система адаптации персонала помогла бы решить эту проблему.

К основным проблемам управления персоналом в социальной сфере относятся проблемы занятости, оплаты труда, нормальных условий для жизни и работы. Не отрегулированный механизм трудовых споров, недостаточность гарантий и внимания к персоналу, его подготовке, переподготовке и повышению квалификации, адаптации к новым условиям труда - все это указывает на низкий уровень профессионализма в работе с персоналом.

Следует различать понятия "социальная адаптация" и "трудовая адаптация". Последняя включает лишь соответствующие отношения по поводу производства благ, она неотделима от конкретного характера труда в сфере производства. Социальная адаптация рассматривает любые аспекты, в том числе и внеэкономические, в связи с приспособленческой, или адаптационной, деятельностью при изменяющихся внешних условиях всего населения (в отличие от субъекта трудовой адаптации - трудовых ресурсов). Трудовая адаптация находится в тесной связи с адаптацией социальной, приспособление же всего населения есть результирующая взаимодействия этих процессов [7].

Решающее значение для успешности процесса адаптации имеет внутренний потенциал работника, его "стартовые" условия. В плановой экономике часто начальный потенциал молодежи был предпочтительнее из-за развитой системы профессионально-технического образования.

О ходе процесса трудовой адаптации необходимо судить по комплексу качественных характеристик работы: стабильное, устойчивое выполнение заданий; соблюдение нормативов качества, использования оборудования, расходование ресурсов; удовлетворенность трудом, баланс поощрений и взысканий.

Исследователями выделяются своеобразные временные пороги стабильности при трудовой адаптации: годичный срок, трехлетний, пятилетний. Если первые два порога связаны с процессом вживания в новую производственную ситуацию, то последний говорит о возникновении стремления к росту (и в то же время о безусловном завершении адаптационного процесса) - профессиональному, социальному и т.д.

Трудовая адаптация на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала (при прочих равных условиях) политики по поиску, отбору, найму рабочей силы. Выделяются следующие стадии в процессе трудовой адаптации: общее ознакомление с ситуацией; приспособление, привыкание, усвоение новых стереотипов; ассимиляция, или полное приспособление; идентификация, или отождествление личных целей с целями организации [7].

В адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда негативных моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника. Это приведет либо к удлинению адаптационного периода и низкой производительности труда в течение него, либо к уходу адаптирующегося с предприятия. Речь идет о следующих психологических проблемах, на которые следует обратить внимание: недоумение, испуг, уныние, возмущение, пассивное ("покорное") приятие и т.д. Профессиональная адаптация: процесс освоения профессиональной деятельности через приобретение практических, теоретических умений и навыков, овладения необходимым объемом знаний для выполнения должностных обязанностей на высоком качественном уровне. По прошествии адаптационного периода "новичок" имеет не менее чем средний уровень навыков, что делает его положение устойчивым среди коллег [10].

Адаптацию в широком смысле трактуют как процесс взаимодействия личности с окружающей средой, ведущий к преобразованию среды в соответствии с потребностями, ценностями личности или к преобладанию зависимости личности от среды.

Профессиональная адаптация - процесс становления равновесия в системе "человек - профессиональная среда", которое проявляется в эффективности и качестве труда, в удовлетворенности человека процессом труда, его результатом, собой как профессионалом, взаимоотношениями в коллективе [10].

При рассмотрении этапов включения специалиста в производство выделяется адаптация первичная и вторичная.

Первичная адаптация осуществляется в период первоначального включения молодых сотрудников (не имеющих опыта профессиональной деятельности) в деятельность профессиональной группы.

Вторичная адаптация - процесс приспособления специалиста к изменениям профессиональной деятельности, вызванным его переходом на новое место работы, в другой коллектив, техническими, технологическими и организационными нововведениями. Выделяются следующие основные характеристики вторичной адаптации:

• освоение новой трудовой деятельности происходит на базе предшествующего профессионального опыта;

• в процессе продвижения специалиста по служебной лестнице социально-психологическая и организационная адаптация осуществляются значительно легче, так как он уже обладает навыками и умениями общения в производственном коллективе, у него частично сохраняется структура общественных и административных контактов;

• основным объектом вторичной адаптации является профессиональная сфера.

К основным стадиям профессиональной адаптации относятся:

. Ознакомление. Получение специалистом информации о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

. Приспособление. Переориентация работника, сопровождаемая признанием новой системы ценностей с сохранением прежних установок.

. Ассимиляция. Приспособление к среде, идентификация с новой группой.

. Идентификация. Отождествление личных целей с целями организации.

Направления профессиональной адаптации:

. Психофизиологическая адаптация. Адаптация специалиста к физическим условиям профессиональной среды. В качестве критериев психофизиологической адаптации выступают состояние здоровья, уровень тревожности, динамика работоспособности и утомления, активность поведения. Для оценки адаптации на данном уровне используются показатели энергозатрат, состояния дыхательной, сердечно-сосудистой систем и т. п.

. Функциональная адаптация. Характеризуется приспособлением личности к требованиям профессиональной деятельности, овладением способами ее осуществления, выработкой оптимального режима выполнения профессиональных функций. Наблюдается перестройка психических процессов и свойств в соответствии с условиями и требованиями деятельности. Происходит профессионализация восприятия, памяти, мышления, эмоционально-волевой сферы, формируются профессионально важные качества.

. Социально-психологическая адаптация. Адаптация специалиста к социальным компонентам профессиональной среды. Предполагает вхождение молодого специалиста в профессиональную систему межличностных отношений, принятие новой социальной роли, норм поведения, традиций, культуры.

Результатом процесса адаптации является состояние адаптированности специалиста. Адаптированность - динамическое равновесие в системе "человек - профессиональная среда", проявляющееся в успешности деятельности (рис. 1.1).

Полная профессиональная адаптация измеряется временем, которое требуется специалисту после окончания учебного заведения для того, чтобы достичь нормативного уровня выполнения профессиональной деятельности. Оптимальный срок профессиональной адаптации для большинства молодых специалистов составляет около полугода. Адаптация к внутригрупповым отношениям заканчивается раньше профессиональной (1-3 месяца).

Рисунок 1.1 - Адаптация молодого специалиста к профессиональной среде

профессиональный адаптация работник персонал

На успешность профессиональной адаптации влияют следующие факторы:. Субъективные характеристики специалиста:

. Социально-демографические:

• Возраст. Отмечается двусторонее влияние возраста на успешность адаптации. С одной стороны, адаптационные возможности молодого специалиста выше, в пожилом возрасте они значительно снижаются; с другой - с возрастом накапливается опыт уравновешивания с профессиональной средой.

• Пол. По некоторым данным, в профессиональной адаптации женщин на первый план выступает социально-психологический аспект, в то время как мужчины адаптируются прежде всего к деятельности.

• Семейное положение. Наличие собственной семьи делает специалиста представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами. В дальнейшем он вынужден корректировать свое профессиональное поведение в соответствии с принадлежностью к данной группе. Отсутствие семьи, с одной стороны, позволяет специалисту больше времени уделять работе, с другой - снижает его удовлетворенность жизнедеятельностью, поскольку он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия.

. Физиологические особенности.

. Эмоциональная стабильность.

. Адекватная самооценка. Резко завышенная самооценка может создать на определенном этапе деятельности зону постоянных неудач, сниженную мотивацию. Заниженная самооценка способствует развитию пассивности, боязни ответственности, снижению субъективной вероятности успеха. Результатом неадекватной самооценки обычно является неполная реализация возможностей человека в профессиональной деятельности, в отдельных случаях - отказ от нее.

. Активность личности. Под активной адаптацией понимается стремление молодого специалиста воздействовать на профессиональную среду с целью ее изменения. Низкий уровень личностной активности характеризует пассивную адаптацию к среде. Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления сотрудника к изменяющимся условиям профессиональной деятельности.

. Предадаптивный уровень знаний, умений, навыков.

. Социальная и профессиональная готовность к деятельности:

• установка на преодоление трудностей;

• настроенность на профессиональную деятельность;

• ожидание успеха.

. Соответствие реальной и требуемой компетентности молодого специалиста. Преобладание реальной компетентности над требуемой приводит к снижению мотивации, разочарованию, так как для специалиста важно, чтобы был востребован весь имеющийся у него профессиональный опыт. Преобладание требуемой компетентности над реальной приводит к полной или частичной профессиональной непригодности специалиста к данному рабочему месту. Возможны ситуации, когда молодой специалист просто неадекватно оценивает свою компетентность, сделав поспешные выводы по результатам случайных наблюдений (недооценка) либо не оценив основательно содержание деятельности, которой ему придется заниматься (переоценка).. Объективные факторы:

. Условия труда. Под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

. Организация технологического процесса. Содержание производственных заданий, особенности нормирования и оплаты труда, стимулирование успешного выполнения производственных заданий, систематический анализ допущенных адаптантом ошибок, обучение посредством примера, задание темпа включения специалиста в технологический процесс и т. д.

. Режим труда и отдыха. Режим труда и отдыха - чередование периодов работы и перерывов, устанавливаемое на основе анализа работоспособности с целью обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работников. Типичная внутрисменная кривая работоспособности представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Кривая работоспособности в течение рабочего дня

Критерии оценки успешности профессиональной адаптации:

. Объективные:

• быстрота приобретения и повышение квалификационного разряда;

• степень взаимодействия и согласованности специалиста с коллегами и руководителем;

• стабильность количественных показателей труда:

систематическое выполнение норм;

продуктивность деятельности (высокая производительность при оптимальных нервно-психических затратах);

отсутствие нарушений.

. Субъективные:

• удовлетворенность работой в целом и специальностью;

• адекватная оценка своих профессиональных способностей и умений;

• стремление к совершенствованию, повышению квалификации.

Об уровне адаптированности молодого специалиста можно судить

по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве. Адаптированность молодого специалиста как результат процесса адаптации проявляется значительно позднее (через несколько лет) и в первые годы работы, как правило, не сказывается на результатах профессиональной деятельности.

На адаптационный период приходится самый высокий процент текучести кадров. Практика показывает, что нередко те задачи, которые привычно решаются давно работающими сотрудниками, оказываются не под силу молодым специалистам, плохо сориентированным в сложившейся организационной ситуации. Причинами затруднений в данном случае, как правило, выступают:

. Недостаток или несвоевременность получения необходимой информации, позволяющей определиться в новой ситуации и найти правильное решение.

. Избыток информации, который, с одной стороны, требует предельного внимания и запоминания, а с другой - мешает выбрать необходимую информацию для эффективного воздействия на новую ситуацию.

. Необходимость решать одновременно несколько равнозначных задач: изучать ситуацию, принимать решения, выполнять свои новые обязанности, устанавливать полезные контакты, осваивать новые элементы профессиональной деятельности, особенно тщательно строить свое поведение.

. Необходимость формировать определенное позитивное мнение окружающих о себе, постоянное пребывание в зоне оценивания. Иногда возникает необходимость изменить неблагоприятное мнение других о себе, появившееся вследствие определенных социальных установок и стереотипов, характерных для данного предприятия, и т. д.

Управление профессиональной адаптацией - это активное воздействие на факторы, оказывающие влияние на ее успешность и сроки [12].

Необходимость управления адаптацией обусловлена вероятностью ущерба как для работников (травмы), так и для организации в целом (поломка оборудования). На крупных предприятиях, как правило, имеются специализированные службы адаптации кадров. Они могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или входить в состав других функциональных подразделений (отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. п.). Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.

Основные задачи службы адаптации:

. Разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий:

• по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника;

• стабилизации трудового коллектива;

• стимулированию трудовой отдачи работников;

• повышению удовлетворенности трудом.

. Координация деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к профессиональной адаптации специалистов (администрации, функциональных служб предприятия, линейных руководителей).

Результатами деятельности службы адаптации выступают снижение уровня брака, текучести кадров, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, нарушений трудовой дисциплины.

Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:

• Ознакомление с предприятием, его особенностями, внутренним трудовым распорядком и т. д.

• Церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом.

• Беседа с руководителем.

• Ознакомление с социальными льготами и стимулами.

• Инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

• Обучение по специальной программе.

• Работа на своем рабочем месте.

Особое внимание к молодым специалистам необходимо проявлять в первые три месяца работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения новой профессиональной деятельности.

Программа по оптимизации адаптационных процессов сотрудников может включать:

. Вручение молодому специалисту информационного издания, где содержатся основные сведения о предприятии и выпускаемой продукции.

. Просмотр фото- и видеоматериалов об истории создания и развития предприятия, его сегодняшнем состоянии.

. Встречу молодых специалистов с одним из ведущих руководителей предприятия.

. Многообразные способы предоставления молодому специалисту возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них компетентные исчерпывающие ответы и пр.

В заключение необходимо отметить, что программа поддержки молодых специалистов в период адаптации может рассматриваться в качестве успешно завершенной, когда сотрудник войдет в привычный для себя рабочий ритм и без утомительных усилий будет справляться с профессиональными функциями.

1.2 Подходы и методы профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. [10]

Цели адаптации персонала:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

прохождение специальных курсов подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации [10].

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация - это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

внедрение в среду;

принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация - процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация - одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация - сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе [10].

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Как отмечалось ранее, выделяют два вида адаптации:

Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

) Стадия ознакомления. На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять - подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

выявляет потенциальные возможности работника;

окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

2) Стадия приспособления. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен "вписаться" в коллектив.

3) Стадия ассимиляции. В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Использование различных подходов к изучению адаптации - междисциплинарного, структурного, процессного - позволяет выделить основные свойства данной проблемы.

Процессный подход. Управление трудовой адаптацией на предприятии может быть представлено в виде процесса - серии взаимосвязанных непрерывных действий со стороны управляющего персонала, направленных на устранение конфликта между личностными и корпоративными потребностями.

Управление трудовой адаптацией отражает особенности приспособленческих процессов, поэтому состоит из трёх этапов: управления предадаптацией, управления адаптацией новых работников, управления адаптацией работников к внутрифирменным изменениям. Процессный подход в управлении означает реализацию концепции непрерывной адаптации. На каждом этапе необходимо выполнение основных управляющих функций - планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования сводится к оценке уровня и характера протекающих приспособленческих процессов. В этом отношении большое значение имеют три показателя: адаптивность, адаптированность, адаптируемость. Адаптивность - степень изменчивости и приспосабливаемости работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, их готовность к инициативным решениям и изменениям. Адаптивность имеет прямую зависимость с личностным потенциалом работника, который определяет его трудовое поведение. Уровень адаптивности определяется комплексом личностных показателей, характеризующих психофизиологическую организацию человека и его социально-экономические возможности. Другой показатель - адаптированность работника - показывает уровень его приспособления с точки зрения результата. Измеряется с помощью группы показателей, таких как степень удовлетворённости различными условиями труда и жизни, психофизиологическое и социально-экономическое самочувствие работника, оценка им происходящих изменений. Для успешности приспособленческих процессов планированию подлежат и институциональные условия труда на предприятии. Адаптируемость - это мера предоставляемых возможностей со стороны предприятия для позитивной трудовой адаптации работника. Как показано выше, все три показателя связаны с созданием высокого уровня трудовой жизни работника.

Планирование адаптационных процессов включает определение целей организации. В данном случае - это сохранение и воспроизводство адаптивности работника, достижение его адаптированности, создание адаптирующей среды.

На стадии предадаптации руководители анализируют рынок труда, планируют количество и структуру будущего производственного персонала, формируют требования к персоналу. В этом отношении полезным будет составление адаптациограммы, описывающей не только требования, предъявляемые профессиональной деятельностью, но и требования, необходимые для быстрой адаптации к окружающей среде. При приёме на работу анализируются адаптационные возможности работника, включая оценку психофизиологического типа личности (состояние здоровья, подвижность нервной системы, интро- и экстраверсия), социально-демографические критерии (пол, возраст, образование, профессиональный опыт), социально-экономические формы поведения (отношение к целям общества; следование социально одобряемым нормам достижения, наличие практической заинтересованности; усилие по достижению целей). Проводится оценка кандидатов и конкурсный отбор работников.

Адаптация нового работника как область кадрового управление на втором этапе наиболее изучена и представляет собой программу действий руководства, включающую ознакомление работника с профессиональной деятельностью и коллективом предприятия, ориентирование работника на соответствующие результаты, его обучение.

В настоящее время организации подвержены изменениям со стороны внешней социально-экономической среды. Это заставляет организацию менять свои приоритеты, разрабатывать новые стратегии. Ключевым аспектом кадровой политики в этой ситуации является отбор людей, способных выполнять несколько задач и мотивированных на изменение. В соответствии с поставленной целью среди основных инструментов их достижения выступают высокая адаптивность работников, их адаптированность к возможной реорганизации предприятия. Для того чтобы сохранить производственный персонал, руководство организации должно разрабатывать на предприятии специальные программы, адаптирующие работника к новым условиям. В центре их внимания находятся система повышения квалификации и переобучения, переориентация и перепрофилирование.

Для выполнения поставленных целей необходимо создание определённой структуры управления трудовой адаптацией. В крупной организации в составе отдела кадров это может быть менеджер по адаптации работников или кадровая служба адаптации и развития персонала, выполняющая всю работу, связанную с приспособлением работников к трудовой ситуации. Немаловажное значение в этой работе имеет организация внешних связей с профессиональными лицеями, колледжами и вузами. Одним из решений могла бы стать формализация этих отношений в виде заключения договоров между трудовой сферой и сферой образования. Для их реализации в законы РК "О социальном партнёрстве", "О труде", "Об образовании" необходимо внести дополнения, обязывающие вузы приближать процесс обучения к профессиональной практической деятельности.

Чтобы достичь высокой адаптивности и адаптированности работников, требуется формирование системы мотивации, ориентированной на изменение. Конечным результатом любой системы мотивации является реализация и накопление адаптивного потенциала работников, их удовлетворённость работой.

Для обеспечения достижения целей необходим постоянный мониторинг показателей адаптированности - до и после принимаемых управленческих решений, определение их взаимосвязи с показателями индивидуальной и коллективной производительности труда. Возможно установление требований адаптивности для входящих в организацию новых работников, нормативов адаптированности как пороговых показателей системы качества трудовой жизни на предприятии.

Система правил и процедур, приводящих к высокому уровню адаптированности работников, может рассматриваться как адаптационная кадровая политика. Основной нормой адаптационной политики является формулирование таких принципов, как гибкость и мобильность персонала. Все адаптационные технологии сводятся к реализации программ повышения качества жизни. Для определения их эффективности необходим мониторинг персонала: отработка конкретных мер по использованию и развитию адаптационного потенциала, оценка эффективности этих мер. Так как трудовая адаптация начинается на стадии предадаптации, перед предприятиями встаёт задача построения адаптационной стратегии, основными направлениями которой является организация связей с рынком труда и со сферой образования. С усилением конкурентной борьбы на рынке крупные предприятия разрабатывают долгосрочные стратегии, которые включают: выплату студентам стипендий и денежное поощрение дипломных работ; представление студентам рабочих мест во время прохождения практики или каникул; приглашение студентов на ярмарки, к участию в учебных предпринимательских играх. Благодаря такой работе большие организации привлекали молодых специалистов различной квалификации, достигая различных кадровых преимуществ по сравнению с мелкими и средними фирмами.

В целом технология проведения адаптационной кадровой политики может быть представлена в виде таблицы 1.1. В центре внимания находится кадровая служба адаптации и развития персонала - организационная подструктура, выполняющая важные функции на каждой стадии трудовой адаптации.

Таблица 1.1 - Технология адаптационной кадровой политики

Кадровая адаптационная политика обеспечивает:

своевременное укомплектование организации работниками с необходимым уровнем адаптивного трудового потенциала;

актуализацию адаптивного трудового потенциала, его развитие;

непрерывный мониторинг уровня адаптированности работников;

формирование мотивации к мобильности и гибкости как к основным свойствам адаптации;

реализацию программ по повышению качества трудовой жизни;

непрерывный мониторинг эффективности труда работников.

Все перечисленные вопросы являются довольно трудоёмкими для исследования и могут стать темой отдельного диссертационного исследования. В целом область адаптационного менеджмента, выступая как модель управления человеческими ресурсами, обширна и требует использования различных подходов.

Рассмотренный выше процессный подход к управлению трудовой адаптацией акцентирует своё внимание на совокупности действий управляющего персонала - процедур планирования, организационных изменений, внедрение систем мотивации и мониторинга. Объектом адаптационного менеджмента является работник как носитель собственных целей и инициатив, производственный коллектив с его социально-экономическими связями. В центре внимания в управлении трудовой адаптацией находятся также вопросы технико-организационного и социально-экономического содержания труда. Трудовое поведение работника формируется в соответствии с его внутренними убеждениями и возможностями. Условия для адаптации задаются извне - это психофизиологическая и социально-экономическая среда организации. Они сводятся к внедрению программ повышения качества трудовой жизни.

Адаптация как процесс обладает непрерывностью, казуальностью, результативностью. Непрерывность адаптации означает, что приспособление человека проходит в процессе всей его трудовой жизни. Непрерывность процесса - это одновременное его осуществление во всех формах: психофизической, социальной и экономической. Казуальность означает наличие причины адаптации. Это, как правило, наличие противоречий между интересами работника и условиями среды, которые актуализируют ту или иную потребность работника. Актуализируются и психофизиологические и социально-экономические потребности. Но каждая потребность может быть реализована через комплекс взаимосвязанных целей. Например, потребность в здоровье может быть связана с комплексом потребностей, влияющих на уровень жизни (высокая должность, рост доходов и т.д.). Результативность адаптации выражается в комплексе характеристик - достижении комфорта, достаточно высокого социального статуса и экономического благосостояния.

Адаптацию можно представить в виде целостной системы субъектно-объектных отношений - совокупности взаимосвязанных и определённым образом упорядоченных элементов системы, которые изменяются с целью достижения равновесия. Таким образом, адаптация как система имеет свойства: взаимообусловленность, равновесность, изменчивость.

Взаимообусловленность и изменчивость элементов системы представляет собой изменения поведения работника и условий среды, которые имеют между собой прямые и обратные связи. Равновесие - это состояние, к которому стремится субъект в отношениях с окружающей средой.

Объединяющим свойством трудовой адаптации как процесса и как системы является целостность. Целостность трудовой адаптации есть единство всех её проявлений. Трудовая адаптация проявляется как триединый процесс - психофизиологическая, социальная и экономическая адаптация. Эти формы следует различать и как механизмы взаимодействия работника и среды, и как уровни адаптации, и как факторы.

Адаптация как система подвергается постоянным изменениям, поэтому для неё характерны те же свойства - непрерывность, казуальность и результативность. В то же время любой процесс, в том числе и адаптационный, имеет структуру, поэтому для него характерны признаки - взаимообусловленность, равновесность, изменчивость. Таким образом, прослеживается единство процесса и структуры адаптации.

Иерархия уровней адаптации зависит от важности каждого из них. Прежде всего, адаптация человека - это психофизиологический процесс. Так как адаптация человека протекает в обществе - это социальный процесс. Жизнь общества и человека немыслима без экономической деятельности, т. е. труда. Поэтому всякая адаптация в широком смысле имеет экономический аспект.

Адаптация зависит от множества факторов, которые есть отражение характеристик работника (внутренние факторы) и изменений окружающей среды (внешние факторы).

Выделение свойств трудовой адаптации позволяет углубить её определение. Трудовая адаптация - это целостно-непрерывный, причинно-следственный процесс развития и взаимодействия системы субъектно-объектных отношений между работником и окружающей его средой, структурно-направленный на достижение равновесия и высокого результата.

1.3 Зарубежный опыт профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый "корпоративный дух" фирмы или организации. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется "Закон о правовом режиме предприятия", который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новый сотрудник знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и т.д.

Российский опыт. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Подводя итоги необходимо отметить, что адаптация есть социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой.

Эффективная психическая адаптация представляет собой одну из предпосылок к успешной профессиональной деятельности.

С адаптацией тесно связан личностный потенциал работника как совокупность определенных черт и качеств работника. Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельную позицию. Психофизиологический, трудовой потенциал работника, его образование, опыт активно влияют на уровень и степень адаптации.

2. Исследование эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в Учреждении здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница"

.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности организации

Психиатрическая помощь в Гомельской области до 1954 года практически отсутствовала. Стационарную помощь пациенты психиатрического профиля получали в Могилевской психбольнице.

В августе 1954 года в Гомеле был организован первый психиатрический прием во 2-й поликлинике единственным психиатром Французовой Л.Г., которая оказывает амбулаторную психиатрическую помощь населению всей области. В апреле 1955 года Французова Л.Г. возглавила открывшийся по приказу МЗ БССР Гомельский областной психоневрологический диспансер. Пациенты начали активно обращаться за помощью, был организован сбор и отправка психически больных в Могилевскую психиатрическую больницу. В 1956 году психоневрологическому диспансеру предоставляется полуразрушенное здание детской поликлиники, где после окончания ремонта был организован психоприемник на 2 места, а в дальнейшем на 25 коек. Затем открывается первый психиатрический стационар для больных с пограничными состояниями на 10 коек, который затем расширяется до 120, выделяются мужское и женское отделения. Начала работать амбулаторная судебно-психиатрическая экспертиза. В сентябре 1959 года начинает свою работу специальная психиатрическая ВТЭК.

Таким образом психиатрическая помощь в Гомельской области до 1961 года оказывалась только в г.Гомеле в психоневрологическом диспансере.

С целью выполнения Плана мероприятий по реализации Концепции развития психиатрической помощи в РБ на 2007-2010 гг. в области проведена работа по открытию коек дневного пребывания для пациентов психиатрического и психотерапевтического профиля. На сегодняшний день функционирует 228 коек, из которых 53 койки в ЦРБ области. Проведена реструктуризация коечного фонда дневного стационара с открытием дневного стационара №2, а так же дневного стационара для детей.

За последние 3 года введены и укомплектованы психологами 29,5 ставок. В У "ГОКПБ" открыт психологический центр, в составе которого работает 17 психологов. Открыты психологические кабинеты в 11 районах области. На базе центра функционирует круглосуточно "Телефон доверия".

На сегодняшний день Гомельская областная клиническая психиатрическая больница развернута на 840 коек, из которых 40 детских. В больнице функционирует 16 отделений, из которых 2 геронтологических, 1 детское и фтизиатрическое отделение с изолятором для пациентов с инфекционной паталогией. В больнице внедрен мультидисциплинарный подход в лечении и диагностике психических расстройств. В стационаре работают 6 мультидисциплинарных бригад. Амбулаторно-поликлиническая помощь взрослому населению осуществляется врачами 9 участков диспансерного отделения У "ГОКПБ" ( 8 участков города и Гомельский район), детскому населению - врачами 7 участков диспансерного отделения У "ГОКПБ", 6 из которых находятся в детских поликлиниках города. Оказывается сексологическая помощь. Лечение психических расстройств и заболеваний производится с использованием современного диагностического оборудования, безопасных лекарственных препаратов и профессиональных методик, соответствующих последним достижениям в области психиатрии.

Широко используются современные антидепрессанты, антиконвульсанты и атипичные нейролептики, психотерапевтические методики и методы реабилитации (Приложение А).

За последние 50 лет психиатрическая служба претерпела существенные изменения. Изменились подходы как в лечении и наблюдении пациентов, так и в социально-правовой защите. На сегодняшний день психиатрическая помощь в области оказывается на современном достойном уровне и направлена на восстановление и сохранение здоровья и качества жизни пациента.

Организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Организационная структура управления Учреждения здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница" является линейной. Достоинства и недостатки линейной структуры:

Четкие уровни управления и подчинения и связи;

Оперативность и точность управленческих реакций;

Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий;

Чрезмерные информационные перегрузки руководителя;

Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов.

Руководителем Больницы является главный врач, назначаемый и освобождаемый Уполномоченным органом по согласованию с Учредителем (заместителем председателя Гомельского областного исполнительного комитета, курирующим отрасль). Уполномоченный орган может заключать с главным врачом Больницы контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность главного врача, условия его материального обеспечения, освобождения от должности с учётом гарантий, предусмотренных действующим законодательством Республики Беларусь. Главный врач может быть освобожден от занимаемой должности до истечения срока контракта по основаниям, предусмотренным в контракте или в действующем законодательстве.

Главный врач самостоятельно решает все вопросы деятельности Больницы за исключением отнесённых настоящим Уставом к компетенции Учредителя или Уполномоченного органа.

Главный врач без доверенности действует от имени Больницы, представляет её интересы на всех белорусских и иностранных предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами Больницы в пределах, устанавливаемых Собственником или Учредителем, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Больницы. Несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование.

Заместители главного врача, руководители структурных подразделений Больницы назначаются на должность и освобождаются от должности главным врачом по согласованию с Уполномоченным органом.

Решения заместителей главного врача Больницы, руководителей структурных подразделений Больницы обязательны для всех подчиненных им работников. Руководство Больницей осуществляется на основе принципа единоначалия. Больница самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития.

Проанализируем наличие и качественный состав работников УЗ "ГОКПБ" в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав и структура численности работников УЗ "ГОКПБ" за 2010 - 2012 гг.

Численность работников УЗ "ГОКПБ" сократилась с 799 чел. в 2010 году до 784 чел. в 2012 году, т.е. на 15 чел.

Наибольший удельный вес в составе работников заняла категория "служащие", численность которых увеличивается с 408 чел. в 2010 году до 422 чел. в 2012 году или на 14 чел., а удельный вес увеличился на 2,76 п.п. и составил 53,83%.

К числу категории "служащих" относятся руководители, специалисты и другие служащие. Численность руководителей в 2010-2012 гг. значительно увеличилась, на 28 чел. в 2012 году по сравнению с 2010 годом. Численность специалистов составила 363 чел. в 2010 году и сократилась на 14 чел. в 2012 году, однако, удельный вес сократился на 0,92 п.п. Другие служащие составляют 40 чел. как в 2010 году, так и в 2012 году.

Удельный вес рабочих сократился с 48,94% в 2010 году до 46,17% в 2012 году и составляет 362 чел.

Наглядно структуру работников УЗ "ГОКПБ" представим на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура численности работников УЗ "ГОКПБ" за 2010 - 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основании данных таблицы 2.1

Анализ численности работников по уровню образования проведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Образовательный уровень работников УЗ "ГОКПБ" за 2010 - 2012 гг.

Наглядно структуру работников УЗ "ГОКПБ" представим на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура работников УЗ "ГОКПБ" за 2010 - 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основании данных таблицы 2.2

По данным таблицы 2.2 можно сделать следующие выводы, значительный удельный вес имеют работники УЗ "ГОКПБ" с общим средним образованием, удельный вес, что связано со значительной численностью работников по должностям уборщик, столяр и прочие рабочие должности, который при снижении численности работников с 372 чел. в 2010 году до 345 чел. в 2012 году, т.е. сократилась на 27 чел. Также высокий удельный вес занимают работники со средним специальным образованием 38,55% и 36,73% в 2010-2012 гг.

Низкий удельный вес работников с общим базовым образованием 0,13% в 2010 году, и составляет 1 чел., а в 2012 году отсутствуют работники с общим базовым образованием. Следующая группа работников, которая имеет низкий удельный вес это работники с профессионально-техническим образованием 1,63% и 1,40% в 2010-2012 гг.

Высшее образование имеют 13,14% работников УЗ "ГОКПБ" в 2010 году, удельный вес которых в 2012 году увеличился до 17,86% при росте численности со 105 чел. до 140 чел.

Такая структура численности работников УЗ "ГОКПБ" по уровню образования является неудовлетворительной, поскольку медицинская деятельность требует высокой квалификации работников.

Стационар УГОКПБ на 805 коек, в составе которого развёрнуто 14 лечебных отделений, в т.ч.:

2 психоневрологических отделения (№2 и №16), которые принимают психоневрологических больных;

2 геронтологических отделения (мужское №5 и женское №6), где лечатся лица пожилого возраста, страдающие психическими заболеваниями;

туберкулёзное отделение с изолятором (№1), где лечатся лица, у которых на фоне психического заболевания имеется и туберкулёз и инфекционные заболевания;

детское отделение, где проходят лечение дети, страдающие психическими заболеваниями;

психиатрические отделения (№3,4,7-12).

В больнице работают вспомогательные отделения и кабинеты:

клинико- диагностическая лаборатория;

кабинет функциональной диагностики;

центрально-стерилизационное отделение;

рентгенологический кабинет;

кабинет ультразвуковой диагностики;

зубной кабинет;

физиотерапевтический кабинет.

В учреждении работают 3 терапевта и невролог, оказывающие консультативную помощь врачам больницы при наличии у стационарных больных терапевтических и неврологических заболеваний. Поликлиника УГОКПБ включает диспансерное отделение и 2 дневных стационара, центр пограничных состояний, дневной стационар для детей. Учреждение "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница" осуществляет оказание высококвалифицированной медицинской помощи на платной основе: стационарной, диагностической, консультативной. Представим динамику врачей-специалистов по должностям в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика численности врачей-специалистов Учреждения здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница" за 2010-2012 гг.

Изменение численности работников наблюдается по руководителям, психотерапевтам, бактериологам. В 2011 году возросло число психиатров-наркологов на 1 чел. и составило в 2011-2012 гг. 54 чел. С 2011 года в УЗ "ГОКПБ" работают интерны, численность которых в 2012 году возросла на 5 чел. По сравнению с 2011 годом или на 50,0%.

В учреждении оказываются следующие платные медицинские услуги:

Перечень платных услуг, оказываемых населению учреждением по желанию пациента.

. Купирование алкогольной абстиненции;

. Купирование алкогольной абстиненции с последующим кодированием ("Торпедо");

. Медицинские осмотры врачом-психиатром:

комиссия на работу;

на право ношения оружия;

. Стоматологическое лечение;

. Консультации врачей-специалистов;

. Прокат постельного белья;

. Семейная психотерапия;

. Функциональная диагностика(электрокардиограмма, ЭХО ЭГ, ЭЭГ);

. Лабораторные исследования(общий анализ крови, мочи, биохимические анализы);

. Физиотерапевтические процедуры;

. Ультразвуковое исследование;

. Палата повышенной комфортности.

Условия оказания платных услуг:

Платные медицинские услуги являются дополнительными к гарантированному государством объему бесплатной медицинской помощи и оказываются государственными организациями здравоохранения, a также создаваемыми соответствующими государственными органами унитарными предприятиями в соответствии с заключенными с физическими или юридическими лицами (далее - заказчик) в письменной форме договорами возмездного оказания медицинских услуг (далее - договор), за исключением платных медицинских услуг, оказываемых анонимно.

Платные медицинские услуги оказываются:

. гражданам иностранных государств;

. в случаях консультации специалистов в удобное для пациента время и без направления из мед.учреждения по месту жительства;

Платную медицинскую помощь оказывают квалифицированные врачи-специалисты и средний медицинский персонал, имеющие первую и высшую квалификационные категории.

Платные услуги осуществляются согласно постановлению Совета Министров Республики Беларусь от 25 апреля2003 г. №556, в соответствии с перечнем услуг, утвержденным МЗ РБ и прейскурантом цен на эти виды услуг.

Порядок предоставления платных медицинских услуг:

Договор/заявления граждан на оплату медицинских услуг принимаются в кассе диспансерного отделения, регистрируется в журнале. Для заключения договора на оказание стационарных услуг пациенту или его представителю необходимо обратиться в отделение к врачу - специалисту, который назначит лечение, а затем в планово-экономический отдел (административный корпус больницы, расчетная группа бухгалтерии), где экономист произведет таксировку медикаментов и расценит услуги, согласно прейскуранта.

Основные показатели деятельности Учреждения здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница" за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.4 (Приложение Б, В).

Таблица 2.4 - Основные показатели производственно-финансовой деятельности Учреждения здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница" за 2010-2012 гг.

На основании вышеприведенных показателей можно сделать следующие выводы. Объем платных услуг УЗ "ГОКПБ" ежегодно увеличивается. Так в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 167,1 млн. р. или на 66,0%, а в 2012 году увеличился на 123,7 млн р. или 29,4%. Рост объема платных услуг является положительным для организации, поскольку именно эти средства в большей степени позволяют развивать материально-техническую базу, и направлять на прочее развитие деятельности организации.

Бюджетные средства выделяемые УЗ "ГОКПБ" в 2010 году составили 385,7 млн. р., а в 2011 году на 185,7 млн. р. или 48,1%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилось финансирование на 224,7 млн р. или 39,3%.

Среднегодовая стоимость основных средств в 2011 году сократилась на 3974 млн руб. или 26,1% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году увеличилась на 5683 млн р. или 50,4%, что свидетельствует об улучшении оснащении Учреждения здравоохранения «Гомельская областная клиническая психиатрическая больница». Фондоотдача возросла на 0,02 р. или 124,5% в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Снижение фондоотдачи произошло в 2012 году на 0,01 р. или на 13,9%. Соответственно, в результате роста фондоотдачи в 2011 году, фондоемкость снизилась на 33,41 р., однако сокращение фондооотдачи в 2012 году обусловило увеличение фондоемкости на 4,35 р. или на 16,2% по сравнению с 2011 годом.

Среднесписочная численность работников в 2010 году составила 721 чел., а в 2011 году сократилась на 7 чел. или 1,0%, в 2012 году возросла на 4 чел. или 0,6% по сравнению с 2011 годом. Число принятых и уволенных работников ежегодно увеличивается, соответственно возрастают коэффициенты движения трудовых ресурсов. Коэффициент текучести кадров в 2012 году составил 0,085 по сравнению с 0,012 в 2010 году.

Фонд заработной платы работников УЗ "ГОКПБ" значительно увеличился в 2011 году на 4265,3 млн р. (более, чем в 2 раза) по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году на 6986,3 млн р. или на 108,5%.

Положительным является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста среднемесячной заработной платы как в 2011 году, так и в 2012 году.

Таким образом, УЗ "ГОКПБ" осуществляет достаточно эффективную внебюджетную деятельность, что подтверждается вышеприведенными показателями.

.2 Анализ организационных аспектов эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

Трудовая адаптация в УЗ "ГОКПБ" в основном связана с наставничеством врачей-интернов. В Республики Беларусь создана нормативная база по руководству интернатурой:

Постановление Министерства здравоохранения Республики Беларусь от 12 июля 2013 г. №61 "О некоторых вопросах прохождения интернатуры" (Приложение Г);

Постановление Министерства здравоохранения Республики Беларусь от 12 июля 2013 г. №61 "Инструкция о порядке организации и прохождения интернатуры" (Приложение Д).

В УЗ "ГОКПБ" разработано Положение о наставничестве (Приложение Е).

Положение о наставничестве разработано в целях организации и проведения профессионального обучения на производстве впервые поступающих в организацию молодых работников (специалистов).

Положение предназначено для работников организаций, принимающих участие в реализации системы наставничества.

В Положении используются следующие понятия: Наставничество - форма профессионального становления и воспитания молодых работников (специалистов) под наблюдением наставника, направленная на совершенствование качества персональной подготовки и практических навыков, надлежащее выполнение профессиональных функций, адаптацию в трудовом коллективе;

Наставник - высококвалифицированный сотрудник, проводящий в индивидуальном порядке работу с молодыми работниками (специалистами) по их адаптации к производственной деятельности, корпоративной культуре и последующему профессиональному развитию, обладающий высокими профессиональными и нравственными качествами, практическими знаниями и опытом;

Молодой работник (специалист) - лицо, поступившее на работу и осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей (далее - молодой работник).

Целями и задачами Положения о наставничестве в УЗ "ГОКПБ" являются следующие:

оказание помощи молодому работнику в освоении профессии и общении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;

создание условий для становления квалифицированного и технически грамотного работника;

вовлечение молодого работника в трудовой процесс и общественную жизнь организации с учетом его индивидуальных склонностей, закрепление его в организации;

адаптация молодого работника в трудовом коллективе, освоение им корпоративной культуры, принятие традиций трудового коллектива и правил поведения в организации;

- формирование высоких нравственных принципов, чувства долга и ответственности, уважения к профессии и добросовестного отношения к трудовой деятельности;

снижение текучести кадров и мотивация к установлению длительных трудовых отношений с нанимателем;

создание в коллективе благоприятного социально-психологического климата.

Наставничество устанавливается для впервые принятого на работу молодого работника.

Наставничество организуется не позднее семи дней с момента принятия молодого работника на работу и вводится:

на срок до 1 года - над выпускниками учреждений, обеспечивающих получение профессионально-технического образования и среднего специального образования;

на срок до 2 лет - над молодыми работниками, не имеющими профессионального образования.

Наставничество организуется на основании приказа главного врача учреждения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница" В приказе указываются продолжительность и условия наставничества, должность, фамилия, имя, отчество наставника и молодого работника, размер доплаты за наставничество. Приказ согласовывается с профсоюзным комитетом первичной профсоюзной организации.

Между наставником и молодым работником соглашение о трудовом сотрудничестве (приложение Ж).

Организация работы наставников и контроль их деятельности возлагается на руководителя кадрового подразделения, руководителей структурных подразделений.

Руководитель кадрового подразделения:

совместно с руководителями структурных подразделений, профсоюзным комитетом готовит список наставников по организации и проект приказа для его утверждения;

рассматривает и утверждает план организации и проведения наставничества (приложение И);

организует обучение наставников передовым формам и методам обучения молодых работников, основам педагогики и психологии, оказывает им методическую и практическую помощь в составлении планов работы;

совершенствует формы наставничества в соответствии с изменяющимися потребностями организации;

изучает, обобщает и распространяет положительный опыт организации наставничества на производстве;

вносит предложения о поощрении наставников;

организует аттестацию прошедших обучение молодых работников.

Ответственность за наставничество в структурном подразделении несет руководитель структурного подразделения.

Руководитель структурного подразделения:

рассматривает и утверждает индивидуальный план наставничества;

проводит инструктаж наставников и молодых работников;

создает необходимые условия для совместной работы молодого работника с закрепленным за ним наставником;

осуществляет систематический контроль над ходом обучения;

совместно с другими лицами участвует в аттестации молодого работника.

В учреждении "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница" применяется форма индивидуального наставничества - наиболее распространенная форма, при которой за наставником закрепляется один молодой работник;

Наставник в течение десяти дней с момента начала обучения совместно с молодым работником разрабатывает Индивидуальный план наставничества (приложение К).

В течение всего периода обучения наставник обеспечивает качественное и своевременное обучение молодого работника в соответствии с индивидуальным планом наставничества.

По завершении выполнения индивидуального плана обучения наставник составляет характеристику на молодого работника, указывает достигнутые результаты и представляет ее руководителю структурного подразделения.

Результаты обучения молодых работников оценивает квалификационная (аттестационная) комиссия в порядке, определенном законодательством.

Молодой работник должен быть уведомлен о решении (рекомендациях), вынесенном комиссией.

Наставником назначается наиболее опытный, высококвалифицированный рабочий, мастер, руководитель среднего звена или специалист, который:

знает специфику деятельности организации и ее традиции;

владеет особенностями и спецификой работы по специальности молодого работника;

имеет продолжительный стаж работы по специальности в организации, богатый жизненный опыт, безупречную репутацию.

Наставник имеет право:

осуществлять обучение молодого работника в оговоренные сроки;

требовать от молодого работника выполнения указаний по вопросам, связанным с его производственной деятельностью;

ходатайствовать перед руководством о создании условий, необходимых для нормальной трудовой деятельности своего подопечного;

принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с работой молодого работника, вносить предложения в профсоюзные органы, соответствующим руководителям о поощрении молодого работника, увеличении размера заработной платы, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия, связанным с его производственной деятельностью;

ходатайствовать перед руководством о создании условий, необходимых для нормальной трудовой деятельности своего подопечного;

принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с работой молодого работника, вносить предложения в профсоюзные органы, соответствующим руководителям о поощрении молодого работника, увеличении размера заработной платы, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия;

с согласия руководителя структурного подразделения привлекать для обучения молодого работника других сотрудников;

участвовать в обсуждении профессиональной карьеры молодого работника;

ходатайствовать перед квалификационной комиссией о присвоении молодому работнику квалификации, категории по должности.

Наставник обязан:

разработать совместно с молодым работником индивидуальный план наставничества;

ознакомить молодого работника с целями и задачами деятельности организации, производственными и социально-бытовыми условиями подразделения, основами корпоративной культуры;

ознакомить с требованиями по обучаемой специальности, охране труда и правилами внутреннего трудового распорядка;

проводить необходимое обучение и контролировать выполняемую работу молодого работника, оказывать помощь, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки;

способствовать рациональной организации труда молодого работника, эффективному использованию новой техники и оборудования, экономии топливно-энергетических ресурсов, сырья и материалов;

личным примером развивать положительные качества молодого работника, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, действовать развитию общекультурного и профессионального кругозора;

подводить итоги профессиональной адаптации молодого работника, составлять характеристику по итогам обучения, давать заключение о результатах прохождения адаптации с предложениями по дальнейшей работе молодого работника.

Наставник несет персональную ответственность за качество обучения молодого работника и за его действия в период прохождения наставничества, связанные с трудовой деятельностью в организации.

Показателем оценки эффективности работы наставника является полное освоение профессии молодым работником за период обучения.

Moлодой работник имеет право:

обращаться за помощью к своему наставнику;

вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с обучением;

участвовать в обсуждении результатов наставничества;

- выходить с ходатайством к руководителю структурного имения и руководителю кадрового подразделения о смене наставника.

Молодой работник обязан:

знать нормативные акты, определяющие его трудовую деятельность, особенности деятельности структурного подразделения, функциональные обязанности по его специальности, занимаемой должности;

постоянно работать над повышением профессионального мастерства, овладевать практическими навыками;

исполнять обязанности, возложенные на него трудовым договором и правилами внутреннего трудового распорядка, должностной (рабочей) инструкцией;

соблюдать соглашение о трудовом сотрудничестве между наставником и молодым работником, индивидуальный план наставничества.

В целях материального поощрения наставника с момента выхода приказа о его назначении устанавливается доплата в размере, определяемым главным врачом учреждения "Гомельская областная этническая психиатрическая больница" по согласованию с профкомом.

Размер доплаты может понижаться приказом главного врача учреждения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница" по согласованию с профсоюзным комитетом на основании ходатайства руководителя кадрового подразделения или руководителя структурного подразделения в связи с недобросовестным отношением наставника к выполнению обязанностей по обучению и воспитанию закрепленного за ним молодого работника.

В коллективный договор учреждения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница" внесены положения о дополнительном премировании наставников.

2.3 Оценка эффективности профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

В УЗ "ГОКПБ" ежегодно составляется план организации и проведения наставничества (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - План организации и проведения наставничества в УЗ "ГОКПБ"

Как отмечалось выше, наставником и врачом-интерном составляется индивидуальный план наставничества (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Индивидуальный план наставничества в УЗ "ГОКПБ"

Из таблицы 2.6 можно отметить, что проводится разносторонняя работа по трудовой адаптации молодых работников.

Таким образом, по результатам исследования можно отметить, что в УЗ "ГОКПБ" разработана и внедрена эффективная система трудовой адаптации, что положительно характеризует кадровую работу предприятия.

3. Совершенствование профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в Учреждении здравоохранения "Гомельская областная клиническая психиатрическая больница"

3.1 Основные направления совершенствования профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

Предлагаемые направления совершенствования трудовой адаптации в УЗ "ГОКПБ" уже имеются, однако рассмотрим мероприятия по их систематизации и упорядочению.

Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.

Проектируемая система адаптации персонала в УЗ "ГОКПБ" должна содержать:

стандарт адаптации персонала;

- перечень функций управления адаптацией персонала;

- должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

1) Общее представление о организации:

цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи организации;

- информация о руководителях.

2) Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3) Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4) Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- правила противопожарной безопасности;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок;

- руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- постановления профсоюзов и политика организации;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7) Служба быта:

- организация питания;

- наличие служебных входов;

- условия для парковки личных автомобилей;

8) Экономические факторы:

- стоимость рабочей силы;

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

9) Функции подразделения:

- цели и приоритеты, организация и структура;

- направления деятельности;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- взаимоотношения внутри подразделения.

10) Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

11) Требуемая отчетность:

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

12) Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

- гигиенические стандарты;

- охрана и проблемы, связанные с воровством;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- правила поведения на рабочем месте;

- вынос вещей из подразделения;

- контроль за нарушениями;

- перерывы (перекуры, обед);

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- использование оборудования;

- контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов УЗ "ГОКПБ".

Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.

Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом.

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в УЗ "ГОКПБ" практически не требует корректировки).

Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

Специалист по адаптации персонала в УЗ "ГОКПБ" должен знать организационную структуру УЗ "ГОКПБ", технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации. Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, "круглые столы", доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

3.2 Оценка эффективности совершенствования профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в УЗ "ГОКПБ" может выглядеть следующим образом:

Должностная инструкция

1. Общая часть

1.1 Отдел - отдел кадров

1.2 Полное наименование должности - инспектор по адаптации персонала

1.3 Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела кадров

1.4 Дополнительные распоряжения Вы можете получить от руководителей групп инспекторов функциональных групп отдела кадров.

1.5 Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.

1.6 Работа в данной должности требует от работника (Таблица 3.1):

Таблица 3.1 - Требования к работнику

2. Цели

Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели:

2.1 Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала:

- испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

2.2 Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

3. Функции (таблица 3.2).

4. Информация.

4.1 Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями (таблица 3.3):

Таблица 3.2 - Функции

Таблица 3.3 - Информация

4.2 Вы обязаны вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

5. Права

5.1 Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала

5.2 Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации

5.3 Организовывать обучение кадров

5.4 Перенимать опыт других организаций

5.5 Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.

5.6 Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.

6. Ответственность

6.1 На данной должности Вы несете ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

6.2 Вашу работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.

Оценку эффективности совершенствования профессиональной и трудовой адаптации и расстановки персонала в организации рассчитаем в следующем разделе курсовой работы.

Заключение

Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях рыночных отношений, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Цель курсовой работы заключалась в рассмотрении теоретических и практических аспектов системы адаптации персонала, определение рекомендаций по улучшению данной системы на примере конкретного предприятия.

Численность работников УЗ "ГОКПБ" сократилась с 799 чел. в 2010 году до 784 чел. в 2012 году, т.е. на 15 чел.

Значительный удельный вес имеют работники УЗ "ГОКПБ" с общим средним образованием, удельный вес, что связано со значительной численностью работников по должностям уборщик, столяр и прочие рабочие должности, который при снижении численности работников с 372 чел. в 2010 году до 345 чел. в 2012 году, т.е. сократилась на 27 чел. Также высокий удельный вес занимают работники со средним специальным образованием 38,55% и 36,73% в 2010-2012 гг. Высшее образование имеют 13,14% работников УЗ "ГОКПБ" в 2010 году, удельный вес которых в 2012 году увеличился до 17,86% при росте численности со 105 чел. до 140 чел.

Такая структура численности работников УЗ "ГОКПБ" по уровню образования является неудовлетворительной, поскольку медицинская деятельность требует высокой квалификации работников.

Объем платных услуг УЗ "ГОКПБ" ежегодно увеличивается. Так в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 167,1 млн р. или на 66,0%, а в 2012 году увеличился на 123,7 млн р. или 29,4%. Рост объема платных услуг является положительным для организации, поскольку именно эти средства в большей степени позволяют развивать материально-техническую базу, и направлять на прочее развитие деятельности организации.

Фонд заработной платы работников УЗ "ГОКПБ" значительно увеличился в 2011 году на 4265,3 млн р. (более, чем в 2 раза) по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году на 6986,3 млн р. или на 108,5%.

По результатам исследования можно отметить, что в УЗ "ГОКПБ" разработана и внедрена эффективная система трудовой адаптации, что положительно характеризует кадровую работу предприятия.

В данной работе разработана методики адаптации персонала на базовом предприятии - УЗ "ГОКПБ", основанная на современных подходах к системам адаптации кадров. Методика преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.

Главными целями методики можно назвать:

снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры и здоровой соревновательности в процессе труда;

обеспечение производства квалифицированными кадрами;

разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;

общее повышение эффективности деятельности базового предприятия и др.

Низкозатратный характер методики, её быстрая окупаемость и отсутствие затрат капитального характера делают её внедрение весьма привлекательным для базового предприятия.

Предлагаемые направления совершенствования трудовой адаптации в УЗ "ГОКПБ" уже имеются, однако рассмотрены мероприятия по их систематизации и упорядочению.

Список использованных источников

1. Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека [Текст] / Ф.Б. Березин. М., 2008.

. Бодров В.А. Диагностика и прогнозирование профессиональной мотивации в процессе психологического отбора [Текст] / В.А. Бодров, Л.Д. Сыркин // Психол. журн. 2009. №1.

. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности [Текст] / В.А. Бодров. М., 2011.

. Голубева Э.А. Способности и индивидуальность [Текст] / Э.А. Голубева. М., 2003.

. Гуревич К.М. Основные свойства нервной системы и профессиональная пригодность [Текст] / К.М. Гуревич. М., 1970.

. Дружинин В.Н. Психология общих способностей [Текст] / В.Н. Дружинин. СПб., 2010.

. Жданов И.А. Адаптация и прогнозирование деятельности [Текст] / И.А. Жданов. М., 2001.

. Ильин Е.П. Способности и склонности [Текст]: основы дифференциальной психологии / Е.П. Ильин. СПб., 2010.

. Капустина А.Н. К вопросу о социально-психологической диагностике профессионально важных качеств личности [Текст] / А.Н. Капустина, В.А. Чикер // Вестн. С.- Петерб. ун-та. Сер. 6. 2004. №1.

.Климов Е.А. Психология профессионала [Текст] / Е.А. Климов. М., 2006.

. Клищевская М.В. Профессионально важные качества как необходимые и достаточные условия прогнозирования успешности деятельности [Текст] / М.В. Клищевская, Г.Н. Солнцева // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14, Психология. 2009. №4.

. Матулене Г. О социальной адаптации к деятельности [Текст] / Г. Матулене // Психол. журн. 2012. №5.

. Никифоров Г.С. Психологический отбор и подготовка менеджеров [Текст] / Г.С. Никифоров // Вестн. С.- Петерб. ун-та. Сер. 6. 2013. №13.

. Проблемы формирования профпригодности специалистов [Текст] / под ред. Ю.М. Забродина. М., 2005.

. Психологическая оценка и прогнозирование профессиональной пригодности военных специалистов [Текст]. М., 2008.

. Ростунов А. Т. Формирование профессиональной пригодности [Текст] / А.Т. Ростунов. М., 2004.

. Семенова Ю.Г. Адаптация персонала на предприятии [Текст] / Ю.Г. Семенова, А.Э. Рякова // Кадры. 2006. №11.

. Собчик Л.Н. Психодиагностика в профориентации и кадровом отборе [Текст] / Л.Н. Собчик. СПб., 2012.

20. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2010. 272 с. (1.1.)

21. Чарухилова С.М. Психологический подход к профессиональному отбору [Текст] / С.М. Чарухилова, К.Б. Булаева, В.А. Вавилов // Психол. журн. 2005. №5.

. Шадриков В.Д. Способности и деятельность [Текст] / В.Д. Шадри- ков. М., 2007.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. М., 2009.

24. Цыганков В. А. Основные направления адаптации персонала предприятия к работе в условиях рынка // Экономика и управление на предприятиях. Омск, 2008. С.70-77.

25. Ясько Б.А. Экспертный анализ профессионально важных качеств врача [Текст] / Б.А. Ясько // Психол. журн. 2009. №3.