Фактори
|
Середня
експертна оцінка впливу, бали
|
Середня
вгомість факторів
|
Зважений
рівень впливу, бали
|
Цілі
|
5
|
0,1
|
0,5
|
Структура
|
4
|
0,12
|
0,48
|
Завдання
|
4
|
0,08
|
0,32
|
Технологія
|
3
|
0,2
|
0,6
|
Працівники
|
4
|
0,3
|
1,2
|
Ресурси
|
4
|
0,2
|
0,8
|
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та
результатів виробничо-господарської діяльності.
1) Опитування працівників
). Неформальні методи прогнозування
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань,
проектних рішень.
Створюємо спеціальний комітет з працівників
бухгалтерії, відділу МТП, та зовнішніх спеціалістів.
Етап 8. Формування варіантів стратегій.
Диверсифікація;
Регіоналізація;
Організаційні перетворення.
Етап 9. Вибір стратегії.
1) Стратегія організаційних перетворень
забезпечить ефективну роботу організації.
2) Стратегія регіоналізації врахує потреби
споживачів.
) Стратегія диверсифікації врахує вплив
факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет
відповідності установленим критеріям.
Стратегія диверсифікації найбільше відповідає
місії і цілям, оскільки планує розпочати діяльність у інших сферах. Стратегія
диверсифікації врахує вплив факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
Рис. 2. Модель поточного планування в
ПП"Snow”
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів
поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного
планування.
Виникає необхідність в інформації про
диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його
конкурентоспроможність, місце фінансування тощо.
Передбачає збір та обробку бухгалтерією та
головним бухгалтером інформації про фінансово-господарських стан підприємства,
ринкові можливості, тощо.
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних і слабких
сторін організації.
Сильні позиції: наявність конкурентних переваг.
Слабкі позиції: використання застарілого рухомого
складу.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів
(системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників).
Економічні показники: зростання прибутку,
зменшення собівартості тощо.
Технологічні показники: збільшення витрат на
інновації, оновлення рухомого складу.
Соціальні показники: збільшення середнього
заробітку.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів
щодо досягнення планових параметрів.
1. Обмежений ріст. При виборі даної альтернативи
організація буде розвиватись, хоча й повільно. При цьому перед органі-зацією
будуть поставлені досяжні цілі.
. Ріст. Ця стратегічна альтернатива була б
найбільш прийнятною для підприємства. Але зовнішнє середовище не сприяє її
реалізації. При виборі цієї стратегії перед організацією постануть недосяжні
цілі.
. Скорочення. Цю стратегію найлегше реалізувати,
але вона не відповідає місії організації.
. Поєднання попередніх варіантів. Скорочуються
менш рентабельні напрямки діяльності підприємства, а вивільнені кошти вкласти у
розвиток більш прибуткових та конкурентних напрямків.
Етап 5. Бюджетне планування.
стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного
планування.
Передбачає підбір інформації про місію, цілі,
стратегію, політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути
організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані
зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення;
наявність обмежувальних факторів тощо.
2 стадія. Вибір методів бюджетного планування.
1. за порядком розроблення бюджету -
послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці
розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою
формування зведеного бюджету організації.
. за рівнем централізації бюджетного
планування - "комбіноване" - передбачає передання з верху вниз
орієнтованих бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у
зворотному напрямку для формування бюджету усієї організації.
. за способом розрахунку планових бюджетних
показників - нормативний метод, який базується на засадах обчислення
планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання
ресурсів, структури та розподілу капіталу.
. за рівнем пристосування бюджетного
планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування
підприємства - безперервне бюджетне планування, яке передбачає формування у
незмінних часових рамках нового бюджету, виходячи з того, як виконано попередні
етапи.
3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та
структури бюджетів організації.
Розпис надходжень та видатків на певний період,
пов’язаний з функціонуванням підприємства, реалізацією проекту, виробництвом
продукції з метою досягнення цілей організації.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників.
Передбачає формування моделі консолідації
(узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення
взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування
зведеного бюджету організації.
5 стадія. Формування бюджету організації.
Зведений бюджет організації є узагальненим
розписом надходжень та видатків за усією організацією (табл.4).
Етап 6. Вибір адміністративних важелів досягнення
планових параметрів.
Політика - надання якісної та безпечної
продукції.
Процедура. Правилом є порядок підписання
документів.
Етап 7. Формування поточного плану.
Передбачає узагальнення розроблених на попередніх
етапах показників заходів та бюджету.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами
виконання (відповідальності).
У даному підприємстві є такі види відповідальності:
центри вартості, центри видатків та центи інвестицій.
Як вказувалось вище, тактичне планування на
підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке
спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що
присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток
поточних планів.
2.2
Організування
Фактична організаційна структура управління ПП
"Snow” наведена на рис.3, а раціональна, яка відображає напрямки
реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та яка створює
можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис.4. Характеристику
працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур
управління розкрито у табл.6.
Рис.3. Фактична органіграма управління ПП "Snow”
Рис.4. Раціональна структура управління ПП "Snow”
Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб
в ПП "Snow”
Таблиця 6
Посади
працівників
|
Чисел
чол.
|
Функції
(види діяльності працівників)
|
Відповідальність
і повноваження
|
|
|
Факт.
|
Рац.
|
|
|
|
1
|
7
|
5
|
4
|
5
|
|
Директор
|
1
|
1
|
Визначає,
формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства.
Визначає напрямки розвитку підприємства у формуванні фінансової, цінової,
кредитно-банківської, податкової та зовнішньо-економічної діяльності.
|
Несе
відповідальність перед акціонерами за діяльність ПП. Також відповідає перед
державними органами за дотримання законів.
|
|
Заступник
директора маркетолог
|
1
|
1
|
Керує
підпорядкованими йому відділами. Відповідає за найкращу рекламу підприємства
на ринку. Відповідає за забезпечення відділів всім необхідним. Делегує свої
повноваження.
|
Відповідає
перед директором за функціонування його маркетингу. Має право підписувати
документи, що входять до його компетенції
|
Заступник
директора З організаційних питань
|
1
|
1
|
Забезпечення
перевірки персоналу. Організування всіх процесів на підприємстві. Вирішує
економічні, фінансові та організаційні питання.
|
Відповідає
перед директором. Має обмежене право на використання ресурсів і направлення
зусиль підлеглих на виконання встановлених завдань.
|
|
Заступник
директора Менеджер персоналу
|
1
|
1
|
Забезпечення
перевірки персоналу. Організування всіх процесів на підприємстві. Вирішує
економічні, фінансові та організаційні питання. Керує всім персоналом
підприємства.
|
Відповідає
перед директором. Має обмежене право на використання ресурсів і направлення
зусиль підлеглих на виконання встановлених завдань.
|
Маркетолог
|
1
|
1
|
Відповідає
за найкращу рекламу підприємства на ринку. Відповідає за забезпечення
відділів всім необхідним
|
Відповідають
за створення і реалізацію виробничих планів та можуть при необхідності
вносити зміни враховуючи обставити
|
Бухгалтер
|
1
|
1
|
Займається
в цілому бухгалтерією, організовує бухгалтерський облік, процес економічного
планування і фінансову діяльність організації. Складає плани робіт
бухгалтерії
|
Відповідає
за бухгалтерію та планування. Має обмежене право на використання ресурсів і
направлення зусиль підлеглих на виконання встановлених завдань.
|
Працівники
офісу
|
3
|
1
|
Займається
наданням послуг клієнтам.
|
Відповідає
за успішність переговорів та домовленостей з клієнтами. Відповідає перед
менеджером персоналу.
|
2.3
Мотивування
Коротку характеристику змістовних та процесійних
теорій мотивування й обґрунтування
можливості їх застосування у ПП "Snow”
наведено у табл.7.
Таблиця 7.
Застосування теорій мотивації у
ПП"Snow".
Короткий
зміст та особливості застосування
|
Обгрунтування
можливості застосування в організації
|
Елементи
системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення
теорії
|
1
|
2
|
3
|
Змістовні
|
Теорія
Туган-Барановського
|
Він
виділяє 5 груп потреб: 1. фізіологічні 2. статеві 3. симптоматичні інстинкти
та потреби 4. альтруїстичні 5. потреби пра ктичного харак теру
|
Цю
теорію можна застосовувати в організації, тому що в кожної людини існують
потреби в їжі, одежі, сексі та ін.
|
Організація
задовільняє ті потреби своїх працівників яких вони потребують, а саме їжу,
одежу та ін., через зарплату, премії, надбавки.
|
Ієрархія
потреб Маслоу
|
Ієрархія
потреб Маслоу характеризується наступними групами потреб, які поділяються на
первинні і вторинні Первинні: фізіологічні та безпеки і захищеності.
Вторинні: соціальні, поваги, самовираження
|
Цю теорію
можна застосувати в організації, тому що в людей існують потреби в фізичному
і психологічному захисті; відчувати причетність до подій; потреби поваги з
боку оточення; реалізація своїх можливостей.
|
Організація
надає своїм працівникам можливість у самовираженні, повазі.
|
Теорія
Мак - Клелланда
|
Ця
теорія говорить про те, що треба врахувати три потреби: влади, успіху,
причетності.
|
Цю
теорію можна використати тому що існують потреби в причетності, успіху,
владі.
|
Організація
надає своїм працівникам можливість бути причетними до її справ забезпечує
просування по службі, а отже в успіху і владі.
|
Двофакторна
теорія Герцберга
|
|
Полягає
в тому, що всі фактори діляться на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні
фактори пов’язані із середовищем, яке оточує працівника. До них можна
віднести політику фірми та адмі-ністрації, умови роботи, заробіток,
між-особисті відносини з начальником, колегами, підлеглими. Мотиваційні
фак-тори пов’язані з просуванням по службі результатами роботи, ступенем
відповідальності, перспективою творчого та ділового росту.
|
Цю
теорію можна застосувати в організації тому що гігієнічні фактори пов’язані з
середовищем в організації, яке оточує працівника, а мотиваційні фактори - із
змістом самої роботи.
|
Система
матеріального стимулювання праці включає з/п через оцінку кількості та якості
витраченої праці. Від цих показників також залежать премії, що є елементом
матеріального стимулювання праці.
|
|
Процесійні
|
|
Теорія
справедливості
|
|
Згідно
з цією теорією працівники суб’єктивно співставляють свої винагороди із
затраченими зусиллями та винагородами і зусиллями інших працівників, які
виконують аналогічну роботу. Суть цієї теорії полягає в тому, що доки
працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їх віддача буде
низькою.
|
Ця
теорія застосовується в організації і проявляється в справедливому розподілі
з/п між працівниками в залежності від стажу роботи, від кількості та якості
витраченої праці і від кваліфікації працівника. Премії встановлюються при
перевиконанні працівником поставлених завдань.
|
Система
матеріального стимулювання праці, в якій відображається теорія, полягає в
тому, щоб справедливо розподілити з/п між працівниками в залежності від
кількості та якості їх праці, від стажу роботи та інших подібних критеріїв.
|
|
Комплексна
теорія Портера-Лоулера
|
|
Ця
теорія базується на моделі, яка враховує цінність винагород, затрачені
зусилля, оцінку зв’язку "зусилля-винагорода”, здібності та характер
працівника, досягнення певних результатів, оцінює роль працівника, внутрішні
та зовнішні винагороди, а також задоволення від виконання роботи. Тобто дана
теорія оцінює певні зусилля на досягнення поставленої перед працівником мети
винагородами.
|
Ця
теорія застосовується в організації тому, що вона враховує наскільки повно
затрачені зусилля працівника, що призводять до певних результатів, оцінюються
винагородами за затрачену працівником працю і міру задоволення цими
винагородами потреб працівника.
|
Система
матеріального стимулювання праці, в якій відображається теорія, полягає в
прикладенні працівником певних зусиль для отримання винагороди за свою працю.
|
|
Теорія
очікувань (Врума)
|
|
Базується
на очікуванні появи якоїсь події. Виділяють наступні очікування: по
відношенню до " затрат - результатів” по відношенню "результатів -
винагород” по відношенню до цінності-заохочення або винагороди
|
Застосування
цієї теорії можливе, тому що кожен працівник затрачає певні зусилля і очікує
відповідних винагород, але працівники дуже суб’єктивно співставляють свої
винагороди з винагородами інших, і тому часто виникають конфлікти.
|
Система
матеріального стимулювання праці, в якій відображається теорія, полягає у
виплатах премій, надбавок та наданні певних винагород, наприклад: путівки на
море, квитки на концерти та ін.
|
Таблиця 8.
Результати розрахунків заробітної плати
(фактичні) працівників на ПП"Snow”
Посади
працівників
|
Чисельність,
чол.
|
Посадовий
оклад, грн.
|
Надбавки,
доплати
|
Премії
|
Величина
місячної з/п, грн
|
|
|
|
Характер
|
Величина,
грн., (%)
|
Характер
|
Величина,
грн., (%)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Директор
|
1
|
2300
|
|
|
За
ефективну роботу
|
1150(50%)
|
3450
|
Заступник
директора маркетолог
|
1
|
1700
|
|
|
|
|
1700
|
Заступник
директора з
організаційних питань
|
1
|
1400
|
|
|
За
стабільність фінансового становища і ефективну роботу підпорядкованих
відділів
|
560
(40%)
|
2060
|
Бухгалтер
|
1100
|
|
|
|
|
1100
|
Працівники
офісу
|
3
|
1010
|
|
|
|
|
1010
|
Середня
зарплата, грн.
|
1620
|
Місячний
ФОП, грн.
|
11340
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Результати розрахунків заробітної плати
(раціональні) працівників на ПП"Snow”
Директор
|
1
|
2400
|
|
|
За
ефективну роботу
|
1200(50%)
|
3600
|
Заступник
директора Менеджер персоналу
|
1
|
1700
|
|
|
За
стабільність фінансового становища і ефективну роботу підпорядкованих
відділів
|
680
(40%)
|
2380
|
Маркетолог
|
1
|
1400
|
|
|
|
|
1400
|
Бухгалтер
|
1
|
1220
|
|
|
|
|
1220
|
Працівники
офісу
|
1
|
1125
|
|
|
|
|
1125
|
Середня
зарплата, грн.
|
1945
|
Місячний
ФОП, грн.
|
9725
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.4
Контролювання
Таблиця 10.
Контролювання у ПП "Snow”
Характеристика
процесу контролю для кожного виду ресурсів
|
Зворотній
зв’язок
|
Оцінка
впливу контролю на посадові особи
|
Служби
та посадові особи, які відповідають за результати контролю
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Людські
|
Матеріальні
|
Фінансові
|
Інформаційні
|
Технологічні
|
|
Ефективно
проведений поточний контроль здійснює суттєвий вплив на результати діяльності
підприємства. Ефективно, своєчасно, справедливо здійснений заключний контроль
дозволяє усувати недоліки в діяльності підприємства а також створює на
підприємстві "здоровий” клімат та сприяє отриманню правдивої інформації
Несправедливий та надміру жорсткий контроль приводить до передачі
працівниками непридатної, неправдивої або неточної інформації
|
Людські:
Директор, заступник з виробництва Матеріальні: заступник АГЧ заступник ЗЕДі
начальник господарського відділу Фінансові: головний бухгалтер Інформаційні:
заступники директора і начальники підрозділів (інформаційно-комп'ютерний
відділ) Технологічні: заступник АГЧ заступник ЗЕД, головний інженер начальник
відділу контролю якості
|
Попередній
контроль
|
|
|
Це
контроль, який здійснюється до початку робіт і реалізується через правила,
процедури та перевірки.
|
Зворотній
зв’язок реалізується через передачу інформації про відповідність ресурсів
поставленим вимогам
|
|
|
Найм на
роботу необхідної кті людей
|
Закупівля
обладнання
|
Залучення
коштів
|
Збір
інформації
|
Закупівля
технології
|
|
|
|
Поточний
контроль
|
|
|
Це
контроль, який націлений на кожне робоче місце і охоплює контроль всієї
організації. За його допомогою здійснюється контроль факторів внутрішнього
середовища організації.
|
Зворотній
зв’язок дає можливість усунення помилок. Проявляється у порівнянні наявної
ситуації з тою яку потрібно було створити
|
|
|
Під час
виробництва іде перевірка достатня чи надлишкова кількість працівників і
виконання завдань
|
Перевірка
надійності та доцільності того чи іншого обладнання
|
Перевірка
необхідності додаткових коштів
|
Поточний
збір інформації
|
Перевірка
надійності, якісності та далекосяжності технології
|
|
|
|
Заключний
контроль
|
|
|
Цей
контроль здійснюється після виконання всіх робіт для аналізу діяльності
організації.
|
Зворотний
зв’язок використовується після виконання роботи і реалізується через
порівняння результатів вир. процесу з плановими показниками і результатами
попереднього і поточного контролю
|
|
|
Мотивація
керуючись результатами порівняними з стандартом
|
Перевірка
придатності обладнання
|
Розрахунок
прибутку, виплата зарплат, достатність коштів
|
Перевірка
чи достатньо своєчасна і мобільна інформація
|
Перевірка
якості продукції, простоту і інтенсивність технології
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.5
Регулювання
Таблиця 11.
Регулювання в ПП "Snow"
Під час
якого виду контролю здійснюється
|
Характеристика
процесу регулювання для кожного виду використовуваних ресурсів
|
Відповідне
управлінське рішення що стосується усунення недоліків
|
Ефективність
застосування
|
|
Матеріальні
|
Фінансові
|
Інформаційні
|
Людські
|
Технологічні
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Попередній
|
Випадку
виявлення подорощення сировини
|
Випадку
виявлення ненормованих витрат
|
Випадку
виявлення нестачі інформації
|
|
Випадку
виявлення подорожчання іноземної технології
|
1.
Наказ директора Закупівля більш дешевої сировини (Закупівля частини дорогої
сировини) 2. Наказ директора Затвердження норм витрат бюджету (Відключення
газу на літній період) 3. Наказ директора Створення відділу інформації (Збір
інформації керівниками відділів)
|
Прийняті
рішення є найбільш вдалими з точки зору раціональності та тривалості дії.
Якщо їх застосувати і таким чином усунути недоліки, то можна розпочинати виробництво
|
Поточний
|
Випадку
виявлення неякісної сировини
|
Випадку
виявлення нестачі коштів
|
|
Невиконання
затверджених поточних показників
|
|
1.
Рішення заступника ЗЕД Звернення до суду про відшкодування (Заміна
постачальника) 2. Службова записка директора: Додатковий власник (Кредит у
банку) 3. Наказ директора Догани відповідно до результатів роботи
(Перекваліфікація кадрів)
|
Ці
рішення відзначаються мобільністю і мають загальну сферу охоплення
|
Заключний
|
Випадку
виявлення невчасного та неякісного постачання
|
Випадку
виявлення перевитрат
|
Випадку
виявлення неповної інформації
|
Випадку
виявлення недосвідченості працівників
|
Випадку
виявлення нераціональності технології
|
1.
Наказ директора Заміна постачальника (Зміна умов існуючого контракту) 2.
Службова записка директора: Кредит у банку (Зменшення заробітної плати) 3.
Наказ заступника з економіки: Пошук інформації в інтернеті (Аналіз ринку) 4.
Рішення директора Стажування за кордоном (Перекваліфікація кадрів
|
Рішення
охоплюють всю організацію. Прямо впливають на технологію, людей та завдання.
Їх можна приймати лише після закінчення планових періодів
|
Розділ
3. Використання методів менеджменту в організації
Характеристика системи методів менеджменту, які
використовуються в управлінні організацією, конкретні приклади застосування
економічних, адміністративних, соціально-психологічних методів та механізмів
взаємодії всіх методів менеджменту показано в таблиці 12.
Таблиця 12.
Застосування методів менеджменту в організації ПП
"Snow”
Групи
методів
|
Види
методів
|
Приклади
застосування конкретних методів в організації
|
Характеристика
взаємозв’язку функцій і методів менеджменту в організації
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Економічні:
|
довго-,
середньо - та короткострокові плани
|
Застосовуються
в організації для встановлення планів на рівнях організації, підрозділів,
служб. В організації планується інвестиційна діяльність, націлена на
отримання максимального прибутку з існуючих коштів організації.
|
Взаємодіє
з функцією планування, оскільки вона формує плани і цілі підприємства, а
також організація взаємодії, зумовлює поділ підприємства на відділи,
виробничі підрозділи.
|
|
економічні
стимули
|
Працівники
на підприємстві одержують зарплату, а також премії та надбавки за досягнення
у роботі
|
Тісно
взаємодіє з функцією мотивації, а саме матеріальним стимулюванням праці, з
функцією планування та контролювання
|
|
фінанси
|
Фінансами
на підприємстві займається заступник з фінансів та підпорядковані йому
відділи. Вони планують та погоджують джерела надходження коштів
|
Взаємодіє
з функціями організування та мотивування, оскільки від фінансового становища
підприємства безпосередньо залежить заробітна плата та інші виплати.
|
|
кредит
|
Організація
використовує кредит для закупівлі нового обладнання та інших потреб, кошти за
які вона повинна повернути з певним відсотком.
|
Взаємодіє
з функцією планування, оскільки у бізнес-плані підприємства і приймається
рішення щодо кредиту, з функцією організування та регулювання.
|
|
податки
|
Високі
податки і складна податкова система перешкоджають розвиватись підприємству
|
Взаємодіє
з функцією контролювання (контроль ведення документації в бухгалтерії слідкує
за вчасною сплатою податків) та мотивування (працівники із з/п сплачують
податки)
|
|
бюджет
|
Збалансованість
прибутків і видатків забезпечує економічну ефективність діяльності підприємства.
|
Цей
метод взаємодіє з функціями планування, організування, мотивування та
контролювання.
|
|
ціни
|
Використання
цін в організації дозволяє стимулювати працівників організації на виконання
своєї роботи швидко та якісно.
|
Взаємодіє
з функцією планування в процесі реалізації якої визначається орієнтовна ціна
послуг, з функцією регулювання.
|
Адміністративні:
|
організаційні
дії
|
Організація
функціонує згідно документів тривалої дії: законів, указів, постанов і інших
державних актів, а також через інструкції, правила, статути та інші
документи.
|
Взаємодіє
з плануванням, законодавчими актами. з контролюванням - перевіряє дотримання
підприємством законів.
|
|
розпорядчі
дії
|
Способи
усунення недоліків, відхилень у ході функціонування підприємства за допомогою
наказів, розпоряджень, вказівок. В першу чергу це накази і розпорядження
директора, що впливають на працівників.
|
Оскільки
накази віддаються від вищого керівництва до нижчого, то існує зв’язок із
функцією організування, контролювання, регулювання
|
|
дисциплінарні
дії
|
Використовуються
в конкретних ситуаціях в разі бунтів, страйків чи інших ситуацій. Діють через
зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення працівників з
роботи
|
Цей
метод взаємодіє з функцією організування та мотивування (штрафи, звільнення з
роботи), контролювання
|
Соціально-психологічні:
|
соціальні
плани
|
Здійснюються
шляхом створення умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту,
медичного обслуговування
|
Функція
мотивування взаємодіє із соціальними планами. Оскільки працівнику для
відпочинку потрібні кошти, які він одержує на підприємстві у вигляді
заробітної плати; з функцією організування
|
|
моральні
стимули
|
Моральні
стимули впливають через нагородження медалями, орденами, грамотами,
присвоєння звань.
|
Пов’язані
з функцією мотивування, ці методи доповнюють матеріальне стимулювання праці,
з функцією організування і регулювання
|
|
методи
формування колек-тивів та соціально психологіч-ного клімату в колективі
|
Колектив
підприємства формувався на конкурентних засадах де враховувався стаж роботи в
даній галузі та професійні якості кандидатів.
|
Тісно
пов’язані з функцією організування, за допомогою цих методів формується
структура підприємства, з функцією планування, мотивування
|
Технологічні
|
організаційного
нормування витрат сировини, енергії,інструменту тощо
|
На
підприємстві встановлюється амортизація в розмірі двох гривень на одиницю
продукції
|
Тісно
пов’язані з функцією планування, бо прямо впливає на формування ціни
продукції та бюджету підприємства, з функцією організування
|
|
організаційного
інструктування через інструкції, правила, вимоги
|
Правила
упакування та зберігання продукції
|
Тісно
пов’язані з функцією контролювання: якості продукції, виконання вимог та
правил тощо, з функцією організування та регулювання
|
Розділ
4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації
Характеристика управлінських рішень, умови
прийняття, оцінювання факторів, які впливають на процес прийняття рішень
наведені у табл.12
Таблиця 12
Управлінські рішення у ПП "Snow"
Характеристика
управлінських рішень
|
Приклади,
які відображають характеристики управлінських рішень в організації
|
1
|
2
|
Види
управлінських рішень:
|
1. За
сферою охоплення:
|
-
загальні рішення;
|
Директор
підприємства затверджує план розпорядку роботи працівників підприємства, з
метою підтримання дисципліни та порядку на робочих місцях.
|
-
часткові рішення;
|
Начальник
відділу збуту та постачання видає наказ про дослідження даного ринку з метою
ефективнішої діяльності фірми.
|
2. За
тривалістю дії:
|
-
перспективні рішення;
|
Заступник
директора з економічних питань укладає договір з іноземними постачальниками
про надання сировини на наступні 2 роки.
|
-
поточні рішення;
|
Директор
затверджує впровадження нової рекламної кампанії.
|
-
оперативні рішення;
|
Директор
видає наказ встановити новий пакет прикладних офісних програм для
ефективнішого ведення бухгалтерської звітності.
|
3. За
рівнем прийняття:
|
-
рішення на вищому рівні управління;
|
Директор
приймає рішення про створення відділу якості та технічного контролю у
структурі ПП "Тібет" шляхом підписання відповідного наказу.
|
-
рішення на середньому рівні управління;
|
Головний
технолог дає вказівку розповсюдити інформацію про зміни у технологію
виробництва.
|
-
рішення на нижчому рівні управління;
|
Юрисконсульт
ознайомлюється з новим законодавством.
|
4. За
характером вирішуваних організацією завдань:
|
-
організаційні запрограмовані рішення;
|
Головний
механік дає розпорядження своїм підлеглим про узагальнення інформації про
стан устаткування для створення звіту
|
-
організаційні незапрограмовані рішення;
|
Директор
приймає рішення про розширення організаційної структури підприємства
|
-
компромісні рішення;
|
Директор
видає наказ про підвищення заробітної плати працівникам виробничих цехів на
9% у відповідь на їхню вимогу збільшити заробітну плату на 15%
|
5. за
способом обґрунтування:
|
-
інтуїтивні рішення;
|
Директор,
з двох кандидатів на посаду головного юристконсульта, які є однакові за
віком, освітою, досвідом обирає одного.
|
-
рішення, які базуються на судженнях;
|
Директор
дає розпорядження збільшити обсяги випуску певного виду послуг, спираючись на
інформацію про збільшення попиту саме на цей вид продукції.
|
-
раціональні рішення;
|
Директор
приймає рішення про закупівлю нового устаткування (згідно з досягненнями
НТП), що дозволить зменшити собівартість послуг та передбачено бюджетом.
|
6. За
способом прийняття:
|
-
одноособові рішення;
|
Рішення
директора про звільнення бухгалтера через виявлені фінансові махінації.
|
-
колегіальні рішення;
|
Директор
та його заступник затвердили вимоги щодо якостей майбутнього юрисконсульта.
|
-
колективні рішення;
|
Працівники
підприємства на зборах приймають рішення про затвердження колективного
договору.
|
7. За
характером:
|
-
економічні рішення;
|
Директор
затверджує бюджетний план.
|
Продовження
таблиці 12
|
-
технологічні рішення;
|
Головний
технолог видає розпорядження про повідомлення працівників виробництва щодо
змін у технології виробництва.
|
-соціально-психологічні
рішення;
|
Заступник
директора з експлуатації приймає рішення щодо покращання умов праці на
підприємстві відповідно до соціального плану.
|
-
адміністративні рішення;
|
Заступник
з виробництва виписує догану працівникам які регулярно запінюються на роботу.
|
Умови
прийняття управлінських рішень:
|
1. Право
прийняття.
|
Директор
приймає рішення, яке має силу на всьому підприємстві.
|
2.
Повноваження.
|
Одні
керівники не можуть приймати рішень, які входять в повноваження іншого
керівника.
|
3.
Обов’язковість.
|
Рішення
про оновлення технологічної лінії на підприємстві викликане його застарілістю
та неефективністю.
|
4.
Компетентність.
|
Головний
бухгалтер повинен бути компетентним у здійсненні обліку операцій на
підприємстві.
|
5.
Відповідальність.
|
При не
правильних обрахунках працівники бухгалтерії можуть отримати догани, тому що
вони несуть за це відповідальність.
|
Фактори,
які впливають на процес прийняття управлінських рішень:
|
1.
Особисті якості менеджера.
|
Менеджер
з більш високою кваліфікацією приймає компетентніші рішення, ніж менеджер з
нижчою кваліфікацією.
|
2.
Поведінка менеджера.
|
Пасивність
менеджера може перекинутись і на його підлеглих.
|
3.
Середовище прийняття рішення.
|
Рішення
про збільшення обсягу виробництва може бути ризикованим, оскільки попит може
змінюватися
|
4.
Інформаційні обмеження.
|
Директор
аналізує чи окупить себе рекламна кампанія внаслідок, якої зросте відомість
підприємства
|
5.
Взаємозалежність рішень.
|
Рішення
про звільнення працівника призводить до рішення про прийняття на роботу
нового працівника.
|
6.
Очікування можливих негативних наслідків.
|
При
прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи
крім чіткого розуміння його переваг повинні врахувати потенційні недоліки і
негативні наслідки та формування умови для запобігання й уникнення
неприємностей.
|
7.
Можливість застосування сучасних технічних засобів.
|
Із
застосуванням сучасних інтегрованих систем управління, програмного
забезпечення управлінські рішення стають раціональнішими.
|
8.
Наявність ефективних комунікацій.
|
Наявність
сучасних комунікаційних засобів на підприємстві полегшує передачу інформації
та забезпечує її достовірність, повноту та якість прийняття рішень.
|
9.
Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.
|
Якщо
організаційна структура управляння відповідає місії і цілям організації то це
забезпечує ефективний, взаємоузгоджений процес прийняття управлінських
рішень.
|
Підходи
до оптимізації управлінських рішень:
|
1.
Науковий метод.
|
У
процесі використання наукового методу при прийнятті рішення щодо відкриття
фірмового офісу буде проведено маркетингові дослідження серед споживачів,
буде збиратись інформація про наявних конкурентів, наступним етапом буде
обговорення необгінних ресурсних затрат, вибір місця розташування офісу та
доцільність такого нововведення.
|
2.
Система орієнтації.
|
Рішення
про створення відділу якості та технічного контролю дасть змогу підприємству
покращити свою конкурентоспроможність та підвищити якість послуг.
|
3.
Використання моделей.
|
За
допомогою використання бухгалтерським відділом такого методу моделювання, як
теорія економічного аналізу, який базується на визначенні економічних умов,
за яких підприємство стає вигідним, можна сформувати оптимальний рівень
тарифів за вироблену послугу
|
Прийняття управлінських рішень.
" Настав термін сплати відсотків за
кредит"
Рис. 5. Процес вироблення раціонального рішення
по проблемі "Настав термін сплати відсотків за кредит"
Рис. 5.1 Процес вироблення раціонального рішення "Ненадійні
іноземні постачальники "
Рис. 6. Процес вироблення раціонального рішення
по проблемі
"Конкуренти знизили розцінки на
перевезення".
Рис. 5.3 Процес вироблення раціонального рішення
по проблемі Часті дрібні крадіжки готової продукції з цехів підприємства
Рис. 7. Процес вироблення раціонального рішення
по проблемі " Часті дрібні крадіжки готової продукції з цехів
підприємства"
Рис. 8. Процес вироблення раціонального рішення
по проблемі " Недостатня реклама"
Розділ
5. Проектування комунікацій на підприємстві
Характеристика всіх видів комунікацій в організації
подана в таблиці 14.
-
Рис. 10. Графічна модель комунікаційного процесу
ПП "Snow".
Таблиця 14.
Комунікації в ПП "Snow"
Види
комуні-кацій
|
Характеристика
певних видів комунікацій
|
Приклади
використання інформації при різних видах комунікацій
|
Приклади
застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Між
органі-зацією та зовнішнім середовищем
|
Здійснюється
інформування організацією споживачів і державних органів про діяльність та
продукцію
|
Інформація
повинна бути повна, періодична
|
За
рахунок реклами підприємство інформує споживачів про нові види продукції,
дізнається про науково-технічний прогрес та новітні технології. Обмін
інформацією з державою через звіти. Звіти подаються державним органам влади.
В цих звітах міститься інформація про найважливіші сторони діяльності
організації.
|
Між
органі-зацією та підроз-ділами
|
Від
вищих рівнів управління до нижчих: передається інформація про планові
завдання, зміни в діяльності організації та ін. у вигляді наказів,
інструкцій.
|
Начальник
повідомляє виробничий підрозділ про розширення виробництва, інформація
повинна бути повна,разова, адміністративна, достовірна
|
Використовуються
такі документи, як накази, заяви, повідомлення. Рішення про розширення оформляється
як наказ.
|
Комунікації
між рівнями
|
Від
вищих рівнів управління до нижчих і навпаки. Передається інформація про
недоліки в роботі, прохання, пропозиції та ін.
|
Працівник
виступає з пропозицією вдосконалення виробничого процесу, інформація повинна
бути повна, разова, довідкова, достовірна
|
В цьому
випадку можуть використовуватись такі документи як: накази, заяви,
повідомлення, службові листи, доповідні записки
|
Між
різними підрозділами
|
Здійснюється
передача інформації між підрозділами на одному рівні управління стосовно
параметрів виробничого процесу
|
Відділ
контролю якості повідомляє виробничий цех про партію неякісної продукції,
інформація повинна бути повна, періодична, адміністративна, достовірна
|
Використовуються
такі документи як накази, заяви, повідомлення, службові листи.
|
Між
окремими працівниками
|
. Для
них характерно те, що є порозуміння між відправником і одержувачем
інформації.
|
Керівник
повідомляє свого підлеглого про збільшення зарплати, інформація повинна бути
повна, достовірна.
|
Використовуються
записки, персональні повідомлення, накази.
|
Неформальні
комунікації
|
Передається
між будь-якими працівниками неформально. Неформальні комунікаційні канали
носять назву каналів поширення чуток. Але високий відсоток чуток щодо
організації є досить точним.
|
.
Співробітник повідомляє товариша про засідання преф-клубу. Два працівники
обговорюють недоліки керівництва інформація може бути повна, часткова або
надлишкова, достовірна або недостовірна
|
Через
приватні розмови.
|
Рис. 11. Діаграма, що відображає структуру вікової
категорії працівників.
Рис. 13. Топограма робочого місця директора.
Розділ
6. Формування механізмів управління групами працівників в організації
Склад, чисельність, характеристика зв’язків
формальних груп працівників подані в таблиці 15., неформальних - в таблиці 16.
Таблиця 15.
Особливості формальних груп працівників
Характеристика
груп працівників
|
|
|
Цільова
технологічна група по розробці нової технології
|
Цільова
господарська група по ремонту обладнання вир. підрозділів
|
Комісія
контролю якості
|
Цільва
група по розробці нових видів продукції
|
Маркетингова
група
|
|
|
|
|
|
|
|
Комітет
ЗЕД по пошуку постачальників в Польщі
|
Склад
|
Працівники
технологічного відділу
|
Працівники
господарського відділу
|
Працівники
відділу реалізації
|
Працівники
технологічного відділу
|
Працівники
відділу маркетингу
|
Працівники
відділу ЗЕД
|
Характеристика
зв’язків
|
Зв’язки
формальні.
|
Зв’язки
формальні.
|
Зв’язки
формальні.
|
Зв’зки
формальні
|
Зв’зки
формальні
|
Зв’язки
формальні.
|
Потреба
в новій, дешевій технології
|
Потреба
в ремонті обладнання
|
Великий
брак продукції
|
Потреба
в нових видах продукції
|
Потреба
в добрій маркетинговій політиці
|
Незадоволення
німецькими постачальниками
|
Заходи
з підвищення ефективності
|
формування
конкретних цілей, проведення навчально-пізнавальних заходів
|
Підвищення
кваліфікації
|
Надання
надбавок
|
Формування
конкретних цілей і забезпеченість всіма необхідними ресурсами
|
Матеріальне
заохочення
|
Доступ
ло необхідної інформації
|
Таблиця 16.
Особливості неформальних груп
Характеристика
груп працівників
|
|
|
Клуб
любителів пива
|
|
|
|
Спортсмени
|
Фотолюбителі
|
Ентомологи
|
Склад
|
Начальник
відділу реалізації працівники відділу
|
Представники
багатьох відділів
|
Працівники
господарського відділу
|
Працівники
відділу реалізації та ЗЕД
|
Чисельність
|
20
|
7
|
5
|
11
|
Характеристика
зв’язків
|
Неформальні
зв’язки на чолі з начальником відділу слідкує за діяльністю групи
|
Неформальні
зв’язки на основі спільного захоплен-ня
|
Неформальні
зв’язки на основі спільного захоплення
|
Неформальні
зв’язки на осно-ві спільного захоплення
|
Мотиви
виникнення
|
Можливість
відпочити на обідній перерві та після роботи
|
Необхідність
фізичного відпочинку та розвитку
|
Потреба
у розвиненні власного захоплення
|
Спільне
коло інтересів в зв’язку з давнім захопленням
|
Заходи
з підвищення ефективності
|
Забезпечення
постачання пива на вечірки та інші заходи
|
Забезпечення
знижок в тренажерних залах
|
Забезпечення
фотоплівкою на вечірки та інші заходи
|
Організація
виїздів на природу
|
Розділ
7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва
Характеристика і
обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у ПП
"Snow"
Таблиця 17.
Підходи
до ефективного керівництва
|
Загальна
характеристика
|
Обґрунтування
параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
|
|
|
Директор
|
Заступник
з обслуговування
|
Заступник
з загальних питань
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5 6
|
1.
Форми влади:
|
|
|
|
|
-
примусу
|
Базується
на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити
роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції
(адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).
|
+
|
-
|
-
|
-
винагороди
|
Базується
на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах
застосування системи матеріального та морального стимулювання.
|
-
|
-
|
+
|
-
законна
|
Базується
на традиціях, що склались в організації у сфері взаємопідпорядкування між
керівником та підлеглими.
|
-
|
-
|
-
|
-
еталонна
|
Базується
на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що
здатні викликати ініціативу у підлеглих.
|
-
|
-
|
+
|
-
експертна
|
Базуєіься
на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити
потреби виконавців.
|
-
|
+
|
-
|
-
дисциплінарна
|
Базується
на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів,
критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу
роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної,
інструктивної та ін. бази.
|
+
|
-
|
-
|
-
інформаційна
|
Базується
на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер.
Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та
повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та
обробки інформації.
|
-
|
+
|
|
2.
Стилі керівництва:
|
|
|
|
|
- на
засадах систем Р. Лайкерта
|
Запропоновано
4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника:
експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна,
консультативно-демократична, на засадах участі працівників.
|
-
|
-
|
-
|
-
через структуру та увагу до підлеглих
|
Передбачає
звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої
поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та
взаємодії груп підприємства.
|
-
|
-
|
-
|
- на
засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон
|
Виділено
5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником
врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління,
влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах
приміського клубу, групове управління.
|
-
|
-
|
|
Результати оцінки професійних якостей керівників
Таблиця 18.
Фактори,
які відображають професійні якості керівників
|
|
|
Директор
|
Заступник
з фінансів
|
Заступник
з виробництва
|
Заступник
з економіки
|
1
|
2
|
3
|
4
|
6
|
1. Освіта
|
10
|
10
|
10
|
10
|
2.
Дисциплінованість
|
8
|
9
|
10
|
10
|
3.
Впевненість
|
10
|
10
|
10
|
8
|
4.
Досвід роботи
|
10
|
10
|
10
|
9
|
5.
Організаторські здібності
|
10
|
9
|
9
|
|
6.
Авторитет
|
10
|
10
|
10
|
10
|
7.
Справедливість
|
10
|
9
|
9
|
10
|
8.
Моральні якості
|
8
|
8
|
9
|
9
|
9.
Новаторство
|
10
|
8
|
10
|
9
|
10. Комунікабельність
|
10
|
10
|
6
|
10
|
Всього
|
96
|
93
|
93
|
95
|
Результати оцінки професійних якостей керівників
за десятибальною шкалою виявили, що в загальному керівники мають одинаковий
професійний рівень, але незначну перевагу має директор над своїми заступниками.
Розділ
8. Оцінювання ефективності систем менеджменту
В результаті використання на підприємстві нової
раціональної системи менеджменту - було одержано т високі показники
економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.
Економічна ефективність проведення змін в системі
менеджменту організації полягає в тому, що внаслідок цих змін значно
покращились економічні показники діяльності організацій.
На засадах розрахунків економічну ефективність
раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною
можна оцінити за показниками:
·
розширення асортименту на 42,8%
·
зростання загального фонду оплати праці на 81,3 %
·
зростання загального фонду основної зарплати на 82,1 %
·
зростання загального фонду додаткової зарплати на 82,5 %
Організаційну ефективність кількісно можна
відобразити за такими показниками:
·
збільшення чисельності працівників організації на 62,5 %
·
збільшення управлінців в організації на 59,1 %
·
збільшення робітників в організації на 61,9 %
·
зменшення рівня централізації на 42,3 %.
Соціальна ефективність виявилась і у підвищенні
середнього рівня заробітної плати працівників на 12,4 %, у покращенні умов
праці тощо.
Висновок
В даному курсовому проекті була розроблена
система менеджменту у ПП "Snow”. В ході роботи була складена загальна
характеристика організації, в якій описані: форма підприємства, профіль, види
діяльності; внутрішнє і зовнішнє середовище організації.
У наступному розділі описаний процес формування
функцій менеджменту на підприємстві. Цей процес включає розподіл функцій і
повноважень посадових осіб, графічна модель планування реалізації стратегії,
схематична органіграма управління організацією. У раціональній організаційній
структурі підприємства було створено відділ маркетингу. Застосовано теорії
мотивації, проведено розрахунок заробітної плати: фактична середня заробітна
плата становить 1620 грн.; раціональна - 1945 грн.
Розробляючи систему методів менеджменту було
застосовано соціальні, адміністративні, економічні та технологічні методи.
В розділах 4 і 5 подана характеристика
комунікацій і управлінських рішень, а також розроблені графічні моделі
комунікаційного процесу і вироблення раціональних рішень.
Формування механізмів управління групами
працівників включає їхню характеристику: слад, чисельність, характеристика
зв’язків, мотиви виникнення. А також розробка заходів з підвищення ефективності
діяльності формальних і неформальних груп працівників. Після реорганізації
кількість формальних груп зросла на 3 (фактична - 3) і неформальних зросла на 4
(фактична - 4). Розробка пропозицій з організації та вдосконалення керівництва
включала визначення характеристики керівників підприємства, використовуючи такі
категорії менеджменту як влада, вплив, лідерство та стилі керівництва. Також
розроблена система оцінки професійних якостей працівників.
Після проведеної реорганізації діяльність
підприємства значно покращиться, воно зміцніє і не втратить своєї
конкурентоздатності
Список
використаної літератури
1. О.
Є. Кузьмін, "Сучасний менеджмент”, навчально-прикладний посібник, Львів,
"Центр Європи” 2008;
2. О.
Є. Кузьмін "теоретичні та прикладні засади з менеджменту" навчальний
посібник, Львів 2010;
. Є.
Дж. Долан, Д.Е. Ліндсей "Ринок”, переклад з англійської 1992;
. М.Х.
Мескон, Альберт М., Хедоурі Ф. "Основи менеджменту”: переклад з
англійської - М. Дело, 1992.
. О.Г.
Білорус, С.Г. Панченко, Менеджмент: конкурентоздатність і ефективність. - К.:
Знання, 2009. - 40 с.
. Закон
України "Про підприємства в Україні”.
. Закон
України "Про власність”.
. Андрушків
Б.М. Основи теорії та практики управління. - Львів: Світ, 2010.
. Економічна
теорія: Менеджмент (тексти лекцій), А.В. Шегеда, І.С. Каленюк, В.В. Фещенко. -
К.: УМКВО, 1991.
. Терещенко
В.І. Організація і управління. - К.: - Знання 1990.