Основы построения традиционных организационных структур управления предприятием

Основы построения традиционных организационных структур управления предприятием

Содержание

Введение

1. Теоретические основы построения традиционных организационных структур управления предприятием

.1 Классификация структур управления организацией

.2 Механистические (бюрократические) структуры

. Исследование организационной структуры управления предприятия на примере ООО «КЕЙ»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Распределение управленческих функций в организационной структуре предприятия

. Определение путей и методов повышения гибкости структурных составляющих организации

Заключение

Библиографический список

Введение

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Столь важное значение ОСУ и делает ее изучение актуальным.

Предмет исследования: традиционные организационные структуры

Объект исследования: организационная структура предприятия ООО «КЕЙ».

Цель данной работы: рассмотреть традиционные организационные структуры.

Задачи исследования:

рассмотреть типы традиционных организационных структур управления предприятием;

провести исследование организационной структуры управления предприятия на примере ООО «КЕЙ»;

определить пути и методы повышения гибкости структурных составляющих организации.

1. Теоретические основы построения традиционных организационных структур управления предприятием

.1 Классификация структур управления организацией

Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников [3, c.167].

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.

К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием, ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад.

Начиная с 60-х годов многие организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технологии развивались так стремительно, что недостатки иерархических организационных структур управления стали превышать их достоинства. Очень часто стройность традиционной (иерархической) организационной структуры замедляла взаимодействие и процедуру разработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры [6, c.101].

.2 Механистические (бюрократические) структуры

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип организации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или малого бизнеса (рис.1).

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организации.

Рисунок 1 - Линейная организация [3, c.201].

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Функциональная организация. С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 2.).

Рисунок 2 - Функциональная организация [7, c.189].

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход.

Дивизиональная организация. Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях ''Дженерал Моторс'', а наибольшее распространение они получили в 60 -70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95 %. В Японии такой вид структуры применяют 45 % всех компаний.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

2. Исследование организационной структуры управления предприятия на примере ООО «КЕЙ»

.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «КЕЙ» создано по решению учредителей и зарегистрировано 26.05.09 г. Регистрационной палатой Администрации г. Липецка.

ООО «КЕЙ» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством России.

Юридический адрес общества: 398600, Российская Федерация, г. Липецк, ул. Алмазная, 6.

ООО «КЕЙ» г. Липецк занимается производством и продажей бытовой видеотехники, а также другими видами деятельности, необходимыми для успешного и конкурентоспособного развития.

Организация занимается следующими видами деятельности: разработка и производство новых видов видеотехники, закупка и продажа видео- и аудиотехники.

ООО «КЕЙ» располагает магазином со складскими помещениями на ул. Октябрьская-34, в котором продают разнообразную видео- и оргтехнику.

Данное предприятие использует следующие виды ресурсов:

Материальные (оборудование, транспорт, энергоносители, расходные материалы, упаковка)

Информационные (о клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда)

Трудовые (персонал фирмы)

Финансовые (счёт в банке, кредит).

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

«КЕЙ» использует фонды банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры и создавать программное обеспечение, которые смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Миссия организации «КЕЙ» заключается в содействии благосостоянию и экономическому развитию сообществ, обслуживаемых организацией, путём предоставления гражданам и предприятиям качественных услуг таким образом и в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли организации и справедливого отношения к сотрудникам организации.

Цели организации «КЕЙ»:

расширение рынков сбыта путем освоения рынка Липецкой области и соседних областей Центрально-Черноземного района.

улучшения качества продукции и расширение номенклатуры выпускаемой продукции путем привлечения зарубежного опыта.

сокращение себестоимости продукции путем увеличения производства.

ООО «КЕЙ»- формальная, централизованная организация с плоской системой управления.

Директор предприятия действует на принципах единоначалия, представляет интересы предприятия. Заместитель директора, по сути, дублирует функции директора предприятия и руководит предприятием во время отсутствия руководителя организации.

Предприятие состоит из 4 отделов: отдел маркетинга; отдел закупок и сбыта; производственный отдел; финансовый отдел.

Структура организации представлена на рисунке 3.

Персонал организации:

Высшее звено организации - директор, зам. директора, бухгалтер.

Среднее звено организации - руководители отделов (главные специалисты) и менеджеры отделов (служащие)

Нижнее звено организации - рабочие.

Рисунок 3 - Структура ООО «КЕЙ»

Таблица 1 - Черты организационной структуры ООО «КЕЙ»

2.2 Распределение управленческих функций в организационной структуре предприятия

Для обеспечения данных задач на предприятии ООО «КЕЙ» осуществляются следующие управленческие функции, приведенные в таблице 2.

Взаимодействие с предприятиями, поставляющими электроэнергию, воду, тепло, контролирующими организациями при необходимости осуществляет директор, с налоговой инспекцией бухгалтер. Платежи в эти инстанции готовит бухгалтер по распоряжению директора и под его контролем, за его первой подписью.

В ОО «КЕЙ» широко используются различные формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования, административный.

Таблица 2 - Управленческие функции ООО «КЕЙ»

Финансовый контроль производит бухгалтер и осуществляется путём получения от финансового отдела финотчётности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Число позиций и сроки предоставления отчётности могут быть различны. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние.

Матричный функциональный классификатор (МФК) служит для определения структуры и содержания функций менеджмента, закрепленных за каждым подразделением аппарата управления и управленческими должностями.

В свою очередь, функциональная матрица (ФМ) представляет собой один из основных инструментов исследования в организационном проектировании, позволяющий четко разграничить права и обязанности в системе управления.

Разработаем матричный функциональный классификатор для отдела маркетинга ООО «КЕЙ».

Перечень выполняемых работ по реализации каждой функции менеджмента вынесен за пределы таблицы, которую мы используем как кодировочную.

Итак,

-1 Составление планов разработки управленческих решений;

-2 Организация работ по разработке управленческих решений;

-3 Координация совместной деятельности по разработке управленческих решений;

-4 Контроль за разработкой управленческих решений;

Таблица 3 - Матричный функциональный классификатор для отдела маркетинга ООО «КЕЙ»

-5 Разработка планов стимулирования работников за вклад в разработку управленческих решений;

-1 Планирование реализации управленческих решений;

-2 Апробация результатов;

-3 Координация реализации управленческих решений;

-4 Контроль за исполнением принятых управленческих решений;

-5 Стимулирование работников реализующих управленческие решения;

-1 Планирование профессиональной деятельности;

-2 Текущая деятельность;

-3 Координация деятельности отдела;

-4 Контроль за выполнением мероприятий;

-5 Материальное поощрение работников, участвующих в деятельности отдела;

-1 Планирование рекламной компании;

-2 Организация рекламной компании;

-3 Координация рекламной компании;

-4 Контроль за проведением рекламной компании;

-5 Материальное поощрение участников рекламной компании.

Сделаем анализ функциональной матрицы, которая позволит определить роль сотрудников в функционировании отдела маркетинга ООО «КЕЙ».

Функции, рассматриваемые в матрице, являются результатом построения таблицы 4.

Итак, строим матрицу функционирования для отдела маркетинга:

Таблица 4 - Матрица функционирования для отдела маркетинга

управленческий организационный структурный гибкость

В данной матрице приняты следующие буквенные обозначения:

В - решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи;

Р - решающий голос в коллегиальном управлении без права подписи;

Я - единоличное решение;

П - подготовка вопроса;

О - организация;

К - контроль;

С - согласование, визирование;

Т - труд, исполнение;

И - получение информации;

А - активизация;

Х - координация;

У - участие в работе;

М - в работе не участвует.

При построении графов функционирования в начале представим условные обозначения:

- Директор

- Главный бухгалтер

- Главный специалист (начальник отдела маркетинга)

- Менеджеры отдела маркетинга.

Построим графы функционирования по каждой из пяти функций управления в организации.

Рисунок 4 - Функция планирования

Рисунок 5 - Функция организации

Рисунок 6 - Функция координации

Рисунок 7 - Функция контроля

Рисунок 8 - Функция мотивации

Теперь построим общий граф функционирования отдела маркетинга в ООО «КЕЙ».

Рисунок 9 - Общий граф функционирования

Теперь построим матрицу чувствительности по функционированию отдела маркетинга в ООО «КЕЙ».

Таблица 5 - Матрица чувствительности для отдела маркетинга.

Таким образом, организационная структура считается сбалансированной, если уровень различий в нагрузке менеджеров предприятия не превышает 25%. В нашем случае структура не сбалансирована.

3. Определение путей и методов повышения гибкости структурных составляющих организации

В настоящее время выделяют три признака эффективной организационной структуры управления:

1.       структура соответствует стратегии организации;

2.       структура соответствует среде функционирования организации;

.        отсутствие противоречий организационной структуры.

Для того чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией развития организации, необходимо, в первую очередь, четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Именно такие звенья должны быть основными элементами организационной структуры.

Для каждой отдельно взятой компании набор ключевых видов деятельности будет различным. Для их выявления необходимо определить те виды деятельности, которые должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании, а также определить, плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему и потенциально возможному конкурентному преимуществу компании. Именно такие виды деятельности должны быль ключевыми.

Однако следует отметить, что набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии компании. Естественно, что при этом необходимо пересмотреть организационную структуру управления. Иначе, она будет тормозить развитие компании.

Далее нужно определить, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе. Аутсорсинг предполагает передачу субподрядов мелким и средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и эффективностью. В России доминирует мнение, что, передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании.

В определенной степени такая позиция оправдана, учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок.

Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, а также ресурсы и внимание компании отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества. Таким образом, сторонним организациям желательно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно [6, c.195].

Как правило, достижение фирмой конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности.

Долгосрочный успех обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями.

Таким образом, структура управления будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Причем они могут быть связаны разным образом. Например, последовательностью операций технологического процесса, одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала. Естественно, что все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако существуют ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно.

Это связано, в первую очередь с тем, что существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы. То есть необходимо найти оптимальную норму управляемости, которая в свою очередь зависит от целого ряда факторов. Сюда относятся важность выполняемой работы: чем ответственнее работа сотрудника, тем большего внимания заслуживает его деятельность. Поэтому в непосредственном подчинении президента компании находится меньше людей, чем у управляющих нижнего уровня, принимающих менее ответственные решения.

При определении нормы управляемости также необходимо учитывать уровень стандартизации трудовых процессов: чем больше организация полагается на стандартизацию трудовых процессов, тем выше может быть норма управляемости. Это связано со снижением потребности в прямом контроле со стороны менеджера. В качестве примера можно взять организационные звенья на предприятиях массового машинного производства, где используется труд низко квалифицированных рабочих и на одного бригадира, таким образом, приходится от 50 до 90 рабочих.

Отсюда вытекает следующий фактор - уровень профессиональной подготовки работника.

Чем более обучены работника, тем меньше внимания они требуют от руководителя и тем больше может быть норма управляемости

Нередко для координации управленческих задач на предприятии используют механизм взаимных согласований. Процессы взаимного согласования эффективны в небольших группах.

Исследователи отмечают, что уже в случае 10 человек происходит дробление на фракции. Поэтому 5 - 7 человек считаются оптимальным числом для достижения консенсуса.

Личные способности руководителя и его стремление к власти также влияют на норму управляемости.

Например «прирожденный» руководитель может значительно превышать рекомендуемые значения, разработанные для менеджеров со средними способностями.

Одним из возможных путей совершенствования функций управления является применение контроллинга.

Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Области бизнеса, где применение контроллинга наиболее эффективно: многопрофильные холдинги, разветвленные финансово-производственные структуры, то есть те виды бизнеса, где можно достаточно естественно разделить финансовое и производственное управление. Есть виды бизнеса, где дистанцироваться от текущих производственных проблем не всегда удается, это растянутые во времени процессы типа строительства электростанции, стадиона или судна на верфи. В таких областях проведение контроллинга наименее эффективно.

Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом может быть обращен в сторону совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одну из таких подсистем образует функция контроля эффективности бизнеса.

Контроль является завершающей стадией единого планово-управленческого цикла, особенностью которого является проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставления этих условий с итоговыми показателями деятельности фирмы. Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название контроллинга. В отличие от контроллинга, задачами контроля, как функции управления является:

констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;

оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия;

структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;

всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;

формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных.

Для обеспечения поиска перспективных направлений деятельности предприятия (что свойственно контроллингу) необходимо сопоставить полученные результаты со сложившимися на момент контроля рыночными условиями. Для этой цели в рамках контроля предусматривается проведение ситуационного анализа. Анализ рынка, заключающийся в выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия, нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители.

В отдельных случаях повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка - поставщиков, посредников. Для анализа используются данные, полученные с помощью маркетингового исследования и собственные материалы предприятия, в частности, данные службы сбыта, отдела маркетинга, рекламы и другие.

Контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную структуру. Она включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру.

Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить: стратегический контроль; тактический контроль; оперативный контроль. Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, стоящих в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как не только анализирует полученные результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений.

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом.

Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для бизнеса, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий. Оперативный контроль направлен на оценку промежуточных результатов деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать как постоянное отслеживание результатов деятельности фирмы - мониторинг промежуточных результатов.

Горизонтальная структура контроля охватывает функциональные компоненты.

Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности. Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает реализацию обеих функций контроллинга.

Таким образом, контроль результативности бизнеса опирается на показатели и характеристики, обусловленные процессом целеполагания. В этот процесс включается: постановка целей; разработка мероприятий, обеспечивающих их достижение; контроль полученных результатов; формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период. Внедрение функций контроля в систему управления бизнесом позволяет повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечивая устойчивость предприятий в изменяющихся условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции.

Для каждой отдельно взятой компании набор ключевых видов деятельности будет различным.

Для их выявления необходимо определить те виды деятельности, которые должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании, а также определить, плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему и потенциально возможному конкурентному преимуществу компании. Именно такие виды деятельности должны быль ключевыми.

Однако следует отметить, что набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии компании. Естественно, что при этом необходимо пересмотреть организационную структуру управления. Иначе, она будет тормозить развитие компании.

Рисунок 10 - Новая организационная структура управления ООО «КЕЙ»

Таким образом, система управления будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Причем они могут быть связаны разным образом. Например, последовательностью операций технологического процесса, одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала. Естественно, что все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако существуют ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно.

Заключение

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование - это моделирование системы управления; предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит, определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Самыми приоритетными целями в целеполагающей структуре управления являются: устранение административных барьеров в малом предпринимательстве, увеличение субъектов малого предпринимательства в регионе и в сфере материального производства. Важное значение имеют такие цели, как совершенствование правовой среды, обучение кадров. Недостаточное внимание уделено на обмен опытом в сфере предпринимателей, как в области, так и регионов, а также развитию инфраструктуры малого предпринимательства и взаимодействию со СМИ в пропаганде малого предпринимательства. Для улучшения работы по всем направлениям Комитет разработал ряд программ. Политика администрации области направлена на создание благоприятной среды для функционирования малого бизнеса, осуществление конструктивного диалога бизнеса и власти. Эта политика приносит хорошие результаты: из года в год растут налоговые поступления от малого бизнеса, в области появляются новые магазины, кафе, рестораны, осваиваются новые производства, выпускаются товары народного потребления, создаются новые рабочие места. Учитывая политическую, экономическую и социальную значимость малого бизнеса для развития области, у малого бизнеса - большое будущее. Малый бизнес стал серьёзным экономическим и политическим явлением, не считаться с которым сегодня нельзя.

Все это делает необходимым внедрение в среду своей организации новейших методов управления, которые позволяют систематизировать и упорядочивать хаос и неопределенность внешней и внутренней среды организации.

Библиографический список

1.       Аммельбург, Г. Предприятие будущего: структура, методы и стиль руководства / Г. Аммельбург.- М.: Международные отношения, 2008. - 356с.

2.       Ашихмин, А. А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора / А. А. Ашихмин. - М.: МГТУ, 2008. - 341с.

.        Бермен, А. Д. Совершенствование экономических методов управления / А. Д. Бермен. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 358с.

.        Бовыкин, В. Н. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов / В. Н. Бовыкин. - М.: Экономика, 2009. - 219с.

5.       Большаков, А. С. Менеджмент / А. С. Большаков. - СПб.: Питер, 2007. - 471с.

.         Валуев С. А. Системный анализ в экономике и организации производства / С. А. Валуев. - М.: Политехника, 2010. -123с.

7.       Валуев, С. А. Организационный менеджмент / С. А. Валуев. - М.: Машиностроение, 2007. - 456с.

8.       Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский. - М.: БЕК, 2008. - 329с.

9.       Власова, Н. М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния / Н. М. Власова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 124с.

10.     Герберт, А. Менеджмент в организациях / А. Герберт. - М.: РАГС «Экономика», 2008. -238с.

11.     Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИД, 200. -367с.

.        Игнатьева, А. В. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов / А. В. Игнатьева. - М.: Тандем, 2008. -356с.

.        Изотов, Б. Р. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента / Б. Р. Изотов // ИНТАЛЕВ. - 2009. - №11. - С.32-37.

.        Йеннекенс, Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика / Ж. Йеннекенс. - Мн.: МП «ЭНИКС», 2005. - 384с.

.        Коротков, Э. М. Исследование систем управления / Э. М. Коротков. - М.: «ДеКА», 2008. - 332с.

.        Коротков, Э. М. Концепция менеджмента / Э. М. Коротков. - М.: «ДеКА, 2009. - 231с.