Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Стратегический менеджмент

Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии

Выполнил студент 4 курса, группы 286

Терновой Роман Константинович

Научный руководитель, к. э. н., доцент

Джумиго Надежда Александровна

Барнаул 2012

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

1.1 Сущность и история развития сбалансированной системы показателей

1.2 Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии

1.3 Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей

1.4 Усовершенствованный алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления предприятием

2. Система сбалансированных показателей примере Агропромышленной группы "Алтайские Закрома"

2.1 Общая характеристика Агропромышленной группы "Алтайские Закрома"

2.2 Дерево целей и стратегическая карта АПГ "Алтайские Закрома"

2.3 Система сбалансированных показателей АПГ "Алтайские Закрома" с целевыми значениями

3. Рекомендации по внедрению системы сбалансированных показателей, как инструмента повышения конкурентоспособности компании

Заключение

Библиографические список

Приложения

Введение

Аналитический инструмент в виде системе сбалансированных показателей, появившейся в результате исследования "Измерение эффективности организации будущего", открыл новые перспективы в области стратегического управления. Этот подход к измерению реализации корпоративной стратегии проделал путь от академического использования, до практического применения в различных компаниях мира.

Консервативный подход к оценке эффективности компании все менее удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах, в то время как на стоимость бизнеса оказывают существенное влияние нематериальные активы: бренд, знание и опыт ключевых сотрудников, отношение с клиентами и партнерами, использование передовых технологий и т.д.

Другая важная проблема, состоит в трудности осуществления контроля за выполнение стратегического плана отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе.

Идея Р. Каплана и Д. Нортона решает обе задачи. Во-первых, концепция системе сбалансированных показателей рассматривает финансовые показатели компании лишь как одну из четырех составляющих, отдавая должное другим рыночным факторам - человеческому потенциалу, операционной эффективности и взаимоотношениями с потребителями. Во-вторых, ключевое значение приобретают не столько знания отдельных показателей, сколько их взаимодействие и сбалансированность.

Это позволяет оценивать темпы роста бизнеса и выявлять возможные отклонения от плана. Стратегия превращается, таким образом, в систематизированную, а главным образом, понятную всем последовательность шагов-микро-задач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления.

сбалансированная система показатель стратегия

Целью работы является анализ результативности и эффективности управления в Агропромышленной группе "Алтайские Закрома" при внедрении сбалансированной системы показателей. В соответствии с этой целью задача исследования заключается в определении основных проблем внедрения и функционирования системы сбалансированных показателей в различные организации.

Объектом исследования является эффективная деятельность Агропромышленной группы "Алтайские Закрома".

Предметом исследования является механизм управления Агропромышленной группы "Алтайские Закрома".

Структура данной работы построена таким образом, что в первой главе даются теоретические аспекты системы сбалансированных показателей, о понятии и сущности системы сбалансированных показателей.

Вторая глава является практической частью работы. В ней производиться анализ АПГ "Алтайские Закрома". Так же в этой части рассматривается практическое применение системы сбалансированных показателей в АПГ "Алтайские Закрома".

Третья глава направлена на разработку рекомендации по внедрению системы сбалансированных показателей, как инструмента повышения конкурентоспособности компании и, соответственно, улучшении конечного результата деятельности предприятия.

1. Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

1.1 Сущность и история развития сбалансированной системы показателей

История сбалансированной системы показателей эффективности.

История, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - "Измерение эффективности организации будущего" проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта [11].

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации".

Результаты одногодичного исследования в 1992 году были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье - "Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью. Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: "то, что не поддается измерению, не поддается и управлению" [12-14]. Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности [6].

Статья привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес бестселлера, "Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие", опубликованного в 1996. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы.

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000г.Р. Каплан и Д. Нортон издали вторую книгу "The Strategy Focused Organization" (Бизнес, ориентированный на стратегию) [15], в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно внедрившие систему, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках [6].

Понятие и сущность системы сбалансированных показатели.

Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. - Balanced Scorecard (BSC)) - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. - Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:

·        Новая система управления компанией.

·        Механизм реализации стратегии и её корректировки.

·        Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

·        Надежный инструмент контроля показателей будущего.

·        Система мотивации персонала.

·        Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Концепция ССП характеризуется тем, что цели, показатели и стратегические мероприятия относятся к одной из "перспектив" - "Финансы", "Клиенты", "Внутренние бизнес-процессы", "Обучение и рост". Однако этот базовый набор перспектив может быть адоптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия.

Рис 1.1.1 "Структура перспектив и показателей ССП" ССП представляет собой инструмент реализации стратегий.

Это происходит на основе построения системы сбалансированных стратегических целей, которые базируются как решающие, значимые с точки зрения стратегии и критичные для достижения успеха.

Что бы спланировать и реализовать процесс достижения целей, для каждой из них определяться соответствующие финансовые и нефинансовые индикаторы (показатели), по которым, определяться целевые и фактические значения.

Стратегические карты отражают связи между стратегическими целями в ССП, формируемые в различных перспективах. Причинно-следственные связи - инструмент коммуницирования стратегии, которые объясняют наличие зависимостей между отдельными целями.

Финансовый аспект

Каплан и Нортон не пренебрегают традиционной потребностью в финансовых данных. Своевременное и точное предоставление данных всегда будет приоритетом, и менеджеры должны обеспечить его. В действительности, часто в компаниях разбор и процесс обработки финансовых данных больше чем достаточен. С внедрением корпоративной базы данных, ожидается, что большую часть процесса обработки данных можно централизовать и автоматизировать. Но дело в том, что текущий фокус на финансовых вопросах приводит к несбалансированной ситуации по отношению к другим аспектам. Возможно существует необходимость учитывать дополнительные финансовые данные в этой категории, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Клиентский аспект

Современный менеджмент указывает на увеличивающееся осознание важности ориентации на потребителя и потребительской удовлетворенности в любой компании. Это главные показатели: если клиенты не удовлетворены, то они в конечном итоге находят других поставщиков, которые удовлетворяют их потребности. Плохое исполнение с этой точки зрения главный показатель будущего спада. Даже если текущее финансовое состояние может показаться (все еще) приемлемым. В развитии измерений потребительской удовлетворенности должен присутствовать анализ клиентов. С точки зрения типов клиентов и видов процессов.

Аспект бизнес процессов

Это аспект относится к внутренним бизнес процессам. Измерения, основанные на этом аспекте, показывают менеджерам, насколько эффективно функционирует их бизнес, и соответствуют ли продукция и сервисные услуги требованиям клиента. Эти измерения должны быть тщательно разработаны теми, кто знает эти процессы наиболее полно. В дополнение к стратегическим процессам управления можно выделить два вида бизнес процессов:

. Процессы, касающиеся миссии. Множество уникальных проблем встречаются в этих процессах.

. Поддерживающие процессы. Поддерживающие процессы часто повторяются, и, следовательно, их легче измерить и сравнить. Можно использовать общие методы измерения.

Аспект обучения и роста

Этот аспект включает в себя обучение сотрудников и корпоративные культурные отношения, касающиеся индивидуального и корпоративного самоулучшения. В организации высококвалифицированных специалистов, люди - это главный ресурс. В текущих условиях быстрого технологического изменения для таких специалистов в области анализа и обработки информации непрерывное обучение становится необходимостью. Правительственные учреждения часто оказываются неспособными нанять новых технических работников и в то же самое время показывают спад в обучении существующих сотрудников. Каплан и Нортон подчеркивают, что "обучение" более широкое понятие, чем "тренировка"; оно также включает такие элементы, как менторы и наставники в организации, а также легкость общения между работниками, которая позволяет им с легкостью получить необходимую помощь по проблеме. Оно также включает технологические инструменты такие, как Internet.

Стратегия и стратегические карты.

Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще.

ССП является очень эффективным инструментом управления. Всеобщее внимание концентрируется на системе оценки деятельности предприятия, но для получения максимальной отдачи сама она должна быть сфокусирована на стратегии, то есть на том, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. Следовательно, при разработке сбалансированной системы показателей организация должна определить несколько основных решающих факторов, которые войдут в систему оценки, с одной стороны, а с другой - будут представлены в стратегии создания долгосрочной стоимости.

Без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам. Без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие. А без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал.

Для того чтобы создать систему оценки, которая смогла бы описать вашу стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. Сбалансированная система показателей как раз и предлагает такую структуру для описания стратегий создания стоимости. Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Модель четырех составляющих - это фактически язык общения высшего руководства компании со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров независимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Нортон и Каплан представили общее взаимодействие этих связей в виде стратегической карты.

Общая стратегическая карта, сформировалась из простой ССП. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением [19, 20].

Принципы организации, ориентированной на стратегию.

В результате изучения компаний, которые внедрили сбалансированную систему показателей, авторы вывели модель, позволяющую достичь стратегического соответствия и сфокусировать усилия на достижении поставленных целей. И хотя каждая организация имеет свой собственный подход к решению сложнейших стратегических задач, были, выявили некоторые общие тенденции, которые назвали пятью принципами стратегически ориентированной организации [20].

Принцип 1: Перевод стратегии на операционный уровень

Сбалансированная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом. Нельзя осуществить программу, если нет ее описания.

Трансформировав свою стратегию в логически стройную конструкцию стратегической карты и сбалансированную систему показателей, организация создает справочно-информационный источник, доступный всем бизнес-подразделениям и сотрудникам [20].

Принцип 2: Создание стратегического соответствия организации

Совместная слаженная и успешная деятельность, направленная на достижение выдающихся результатов, - конечная цель создания организации вообще. Любая компания состоит из множества подразделений, бизнес-единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Корпорация должна определить эта взаимосвязи и обеспечить их действенность.

Для этого бизнес-единицы и вспомогательные сервисные подразделения в своих сбалансированных системах отражают общие направления и цели, устанавливая таким образом взаимосвязь с общей стратегией компании [20].

Принцип 3: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника

Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров организаций не могут воплотить стратегию самостоятельно. Им требуется поддержка и активное участие каждого работника. Это называют стратегическим движением от 10 (руководство) к 10000 (все сотрудники компании). Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. Руководители используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы рассказать о новой стратегии организации и обучить персонал.

Информация о стратегии и сбалансированной системе показателей представляется как единое целое. Для доведения целей компании до сведения персонала используют метод "каскада".

И, наконец, организация предлагает вознаграждение (коллективное или индивидуальное) как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от сбалансированной системы показателей. Стратегия на деле стала ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь [20].

Принцип 4: Стратегия как непрерывный процесс

Введение практики проведения совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии. Ежемесячно или ежеквартально на таких совещаниях по обсуждению сбалансированной системы показателей менеджеры получили возможность высказывать свою точку зрения относительно стратегии компании. Для поддержки процесса необходимо было создать информационную систему на основе обратной связи.

И, наконец, процесс изучения и адаптации стратегии. Первоначально сбалансированная система показателей представляла собой некий набор гипотез о стратегии, которые на этапе ее формулирования наилучшим образом оценивали мероприятия, нацеленные на долгосрочный финансовый успех. Создание сбалансированной системы помогает выявить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. Как только она и система обратной информационной связи начинают действовать, компания может проверить гипотезы. Идеи и информационный процесс формировались внутри предприятия. Вместо того чтобы ждать составления бюджета на следующий год, приоритеты и сбалансированные системы корректировались немедленно. Подобно тому, как штурман дальнего плавания направляет судно, постоянно корректируя курс в зависимости от изменений скорости, направления ветра и течения, руководители успешных компаний использовали идеи и информацию, рожденные в недрах самой организации, для непрерывного совершенствования стратегии. Стратегия стала непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой раз в год [20].

Принцип 5: Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров

Первые четыре принципа сфокусированы на сбалансированной системе показателей как инструменте, структуре и вспомогательном процессе. Необходимо подчеркнуть, однако, что для создания организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем инструменты и процессы. Опыт неоднократно доказывал, что единственным и самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений во всех составляющих организации. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации этих изменений. Успешная реализация стратегии требует пристального внимания и постоянного сосредоточения всех усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Если те, кто стоит у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда.

Джон Коттер, описывая начало процесса трансформационных изменений, которые начинаются на высшем организационном уровне, характеризует их тремя действиями:

) осознание чрезвычайной срочности проведения изменений;

) создание команды лидеров и 3) развитие общей концепции компании и ее стратегии. Руководители компаний, которые успешно применили сбалансированную систему показателей, четко следовали этой схеме. Самая главная задача руководства стратегически ориентированной организации состоит в том, чтобы необходимость изменений стала очевидной каждому.

Для хорошего руководителя, естественно, не существует такого состояния, как успокоенность. Конкурентный ландшафт меняется постоянно, следовательно, стратегия должна отражать эти изменения - как возникающие новые возможности, так и потенциальную и реальную угрозу бизнесу. Стратегия - это непрерывный процесс. Искусство руководителя состоит в деликатном балансировании между стабильностью и переменами [20].

1.2 Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии

На проводимых форумах, интернет-конференциях часто задают вопрос: сбалансированная система показателей (ССП) - это модное увлечение или действенный инструмент реализации стратегии? Совместим ли этот инструмент с российским менталитетом и специфическими условиями бизнеса? Попытаемся дать ответы на эти вопросы.

На самом деле, механизмы разработки и реализации стратегии одни и те же для любых коммерческих компаний, не зависят от места ее приложения и вида бизнеса.

Реализуемость стратегии закладывается на этапе разработки. Для того, чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

Сфокусированной - вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей), стоимостные цели, материальные цели.

Дифференцированной - направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП).

В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде формируют стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об этих понятиях существенно отличаются и здесь не обходиться без крайностей. Приходилось видеть стратегические планы уважаемых компаний в виде сборников из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности компании и в тоже время без четкой сфокусированной, формализованной стратегии. Встречается и другая крайность - смутное, неструктурированное представление в голове собственника бизнеса о долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры - по-прежнему редкость.

А между тем, сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.

В рамках данной работы не будут рассматриваться процессы стратегического анализа и формирования стратегии, это тема для отдельного разговора. Сосредоточимся на том, как реализовать стратегию компании с помощью сбалансированной системы показателей, предполагая, что стратегия у компании есть.

Но прежде обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии. В обзоре проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии:

·        Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

·        Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников нижнего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.

·        Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.

·        Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь, идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура).

ССП, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

Принципиально это делается следующим образом.

·        На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе "сверху вниз".

·        Затем процесс меняет свое направление - проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей - как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней.

·        За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.

·        Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.

·        Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывают, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.

Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, - фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.

ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.

ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

А насколько он востребован на российском рынке, такой механизм реализации стратегии через ССП? Приведем некоторые примеры реализации стратегии с помощью ССП в отечественных компаниях.

Большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Это связано с тем, что металлургическая отрасль - одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией: как внутренней, так и внешней. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших ССП в России, является ОАО "Северсталь". Вот цитата с официального сайта компании:

"Четвертая программа, оказавшая значительное влияние на всю хозяйственную деятельность ОАО "Северсталь" и особенно на качественные показатели работы предприятия, - это Система сбалансированных показателей (ССП). Внедрение ССП было продиктовано необходимостью решения долгосрочных стратегических планов ОАО. Реализация таких планов возможна только при условии очень четкого планирования всех показателей хозяйственной деятельности, а главное - обеспечения их согласованности и взаимосвязанности. ССП - это инструмент реализации стратегии компании и повышения эффективности бизнеса. "

Заканчивается внедрение ССП и в другой крупнейшей металлургической компании - ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат". На сегодняшний день идет этап опытной эксплуатации системы и ее автоматизация.

Интересен опыт внедрения ССП в Сегежском ЦБК. За два года с помощью удачно разработанной стратегии, реализованной в ССП, удалось полностью перестроить работу комбината и превратить его из убыточного, почти неработающего предприятия в лидеры по производству бумажных промышленных мешков в России и Европе. Сегодня компания стала комплексом бизнес-единиц, каждая из которых работает на создание конкретного конечного продукта (продуктовые линии "Бумага", "Бумажные мешки", "Лесохимия" и т.д.). Продуктовая линия имеет самостоятельную производственно-сбытовую цепочку, но ее деятельность подотчетна корпоративным стандартам и планам. Для каждой линии разрабатывался свой проект по ССП.

Можно привести удачный опыт внедрения ССП в текстильном бизнесе. Вот выдержки с официального сайта корпорации "НОРДТЕКС" (до проекта внедрения ССП - Текстильный Холдинг "Яковлевский") - одного из лидеров текстильного рынка России и самой быстрорастущей компании отрасли.

1.3 Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей

Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей повышает эффективность стратегического управления предприятием.

Проведенная классификация инструментов стратегического управления и анализ проблем, возникающих при использовании устаревших систем и инструментов стратегического управления, показывает набор всех функций сбалансированной системы показателей на всех этапах стратегического управления предприятием.

По мнению отечественных и зарубежных исследователей в качестве основной и единственной функции ССП на этапе стратегического планирования выступает создание стратегических карт, на которых в наглядной форме с помощью ключевых показателей будут формализованы цели и задачи стратегического плана только лишь для персонала среднего звена оперативного управления предприятием.

Выявленные в ходе исследования универсальные функциональные возможности сбалансированной системы показателей при решении широкого круга задач стратегического управления с использованием различных методов экономического анализа позволили сформулировать и обосновать приводимую в таблице 1.3.1 расширенную номенклатуру функций ССП.

Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей позволяет значительно повысить гибкость и эффективность стратегического управления предприятием на всех его этапах.

Таблица 1.3.1.

Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей

1.4 Усовершенствованный алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления предприятием

Исследования, рассматривающие теоретическое содержание алгоритмов внедрения ССП, в основном фокусируются на проблемах предприятий, мешающих интенсивному пути их развития, и на прогнозировании возможных преференций от внедрения в структуру менеджмента этих предприятий нового инструмента стратегического управления. При этом, за рамки исследований необоснованно выводится важный комплекс психологических, социальных и экономических реалий деятельности этих компаний, что не позволяет позиционировать эти алгоритмы в качестве практического руководства к действию.

В то же время, исследования, посвященные практическим аспектам алгоритмов внедрения ССП в структуру управления предприятием, акцентируют внимание, в основном, на проблемных вопросах внедрения, характерных лишь для исследуемых предприятий, специфика которых характеризовалась достаточно успешным экономическим состоянием, относительной отлаженностью стратегического и оперативного управления и высокой степенью мотивации руководства к инновационному развитию.

Исследования позволили сформулировать алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления предприятием, представленный на рисунке 1.4.1, основными элементами совершенствования которого являются:

1)      строгая иерархия стадий и этапов внедрения ССП в структуру управления предприятием.

Анализ существующего опыта внедрения ССП в российских компаниях показал, что в подавляющем большинстве случаев причиной отрицательных результатов, даже при достаточно глубокой проработке содержимого стадий и этапов внедрения, является отсутствие обоснованной последовательности их выполнения. Попытка параллельного проведения мероприятий различных стадий и этапов внедрения, необоснованно смещенный приоритет их выполнения приводили к недопониманию и дезориентации исполнителей, и как следствие, к получению непредсказуемых результатов внедрения.

Рис.1.4.1 Усовершенствованный алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления предприятием.

2)      обязательное включение этапа "Оценка наличия и функционирования системы стратегического управления" в стадию "Принятие решения о необходимости внедрения ССП в структуру управления предприятием".

Внедрение ССП в структуру управления предприятием является достаточно сложным и ответственным процессом, который приводит к существенным изменениям в организационной структуре и требует определенных финансовых затрат. Непродуманно принятое решение о внедрении способно привести к дезорганизации управленческого процесса на предприятии, к ощутимым финансовым потерям и дискредитации ССП, как инструмента стратегического управления.

Существующие алгоритмы не предусматривают стадию или этап принятия решения о необходимости внедрения ССП в структуру управления предприятием. При этом ответственные мероприятия по обоснованию подобного решения предлагается подменять лишь анализом наличия причин и мотивов, побуждающих руководство предприятия заняться разработками ССП, что противоречит общепризнанному подходу к принятию решений.

В соответствии с общепризнанным подходом наличие причин и мотивов, побуждающих руководство к внедрению ССП, является лишь достаточным, но не необходимым условием для принятия решения о необходимости внедрения ССП.

Начальной стадией алгоритма внедрения ССП в структуру управления предприятием должна быть стадия принятия решения о необходимости внедрения ССП, а первым этапом этой стадии должен быть этап оценки наличия и функционирования на предприятии системы стратегического управления, как необходимого условия для принятия решения о необходимости внедрения. Отрицательное решение, принятое на этой стадии, закономерно предполагает прекращение любых мероприятий по внедрению ССП.

3)      первоочередное внедрение ССП на уровне подразделения стратегического планирования.

Строгая иерархия в структуре стадий и этапов внедрения ССП закономерно предполагает обоснование приоритета той или иной организационной единицы при первоочередном внедрении ССП. По нашему мнению, соблюдение подобного приоритета будет способствовать эффективности, оптимальности и непротиворечивости процесса внедрения ССП в структуру управления предприятием.

4)      наличие рабочей и моделирующей среды внедрения ССП.

Анализ существующего опыта внедрения ССП показал, что процесс внедрения сбалансированной системы показателей в отдельно выбранной организационной единице характеризуется существенным противоречием, заключающимся в том, что этот процесс проходит в условиях, когда ССП внедрена в структуру управления еще не всех подразделений предприятия.

Минимизации влияния данного противоречия будет способствовать формирование специфической среды внедрения, позволяющей с высокой степенью достоверности моделировать функционирование ССП в тех подразделениях предприятия, в которых она еще не внедрена.

Введение рабочей и моделирующей среды внедрения ССП позволит проводить объективную оценку проблем, особенностей и масштаба мероприятий при последующем внедрении сбалансированной системы показателей в структуру управления остальных подразделений машиностроительного предприятия, обеспечит наглядную демонстрацию базовых принципов применения ССП, достоинств и преимуществ ее использования для руководителей этих подразделений, и существенно повысит объективность и достоверность оценки результатов внедрения сбалансированной системы показателей в структуру управления выбранной организационной единицы.

5)      обязательное наличие этапа тестового функционирования ССП.

Алгоритм внедрения ССП обязательно должен предусматривать стадию тестового функционирования сбалансированной системы показателей, в ходе которой предоставляется реальная возможность обоснованной оценки качества мероприятий по планированию внедрения и разработке сбалансированной системы показателей, а также оценки эффективности применения ССП в деятельности выбранного подразделения предприятия.

2. Система сбалансированных показателей примере Агропромышленной группы "Алтайские Закрома"

2.1 Общая характеристика Агропромышленной группы "Алтайские Закрома"

Руководству агропромышленной группы "Алтайские закрома", созданной в 1998 году, удалось связать в единую замкнутую цепь весь процесс производства - от поля и до прилавка. В состав АПГ "Алтайские закрома" входят: посевные площади, машинно-тракторная станция, собственный склад ГСМ, два мельничных комплекса, завод по производству растительных масел, комбикормовый завод, птицефабрика, четвертый хлебозавод, оптово-розничная торговля. (Структура предприятий "Алтайские закрома" см. приложение 1, рис 2.1.1.)

Агропромышленная группа "Алтайские закрома" имеет структуру замкнутого вертикально интегрированного холдинга и объединяет:

·        Блок растениеводства в него входит "Мельник", "Агро-Лад", "Зерновик" (около 20 тыс. га.)

·        Блок сельскохозяйственной переработки - ООО "Повалихинский комбинат зернопереработки "Алтайские закрома" (две мельницы, мощность 1150 т в месяц и 250 т в месяц; крупоцех, 230 т в месяц; маслозавод, 170 т растительного масла в месяц; комбикормовый цех, 1300 т в месяц)

·        Блок производства - ООО "Новоеловская птицефабрика" (объем продаж мяса птицы, полуфабрикатов и субпродуктов 350 - 400 т в месяц)

·        Блок производства - ООО "Хлебозавод N 4" (40 т в сутки; хлеб хлебобулочные 25 - 30 т/сутки; кондитерские 10 - 15 т/сутки)

·        группу компаний "Сладкая тайна" (реализация кондитерской продукции - 370 т в месяц)

·        Блок реализации - ООО "Торговый дом "Алтайские закрома" (12 торговых точек).

·        Блок безопасности - Частное охранное предприятие "Ястреб" (обеспечение экономической и юридической безопасности холдинга)

Слаженная работа предприятий агропромышленной группы позволяет своевременно и на высоком уровне выполнять заказы клиентов и являться гарантом высокого качества выпускаемой продукции.

Блок растениеводства

Посевные площади к 2009 году - 20 тыс. га. Это пшеница, озимая рожь, горох и подсолнечник. Наличие собственной машинно-технологической станции в рамках АПГ служит надежной гарантией своевременному началу посевных и уборочных работ.

В состав посевной техники входят: 2 трактора "Челенджер" с набором сельхозорудий, 14 тракторов 4-5 классов с набором сельхозорудий. В состав уборочной техники входят: б комбайнов "Енисей" (Руслан), 2 комбайна фирмы "Class", 2 комбайна "Дон-1500". Склад ГСМ, расположенный на территории машинно-технологической станции, позволяет хранить 650 тонн ГСМ, необходимых для проведения посевной и уборки урожая.

По инвестиционному проекту дополнительно приобретено 2 комплекта сельхозтехники: трактор Buhler Versanile, посевной комплекс Mega Seed 6002 К2, а также 6 единиц уборочной техники.

Структурированный подход в вопросе технической эффективности севооборота обеспечивает потребности всей агропромышленной группы "Алтайские закрома" в таких культурах как пшеница (озимая и яровая), рожь, подсолнечник, горох.

Блок сельскохозяйственной переработки

Элеватор позволяет хранить 26 тыс. тонн зерна в год (собственное зерно и закупленное).

На территории ООО "ПКЗ "Алтайские закрома" располо жены две мельницы. Переработка зерна 3 класса осуществляется на современном оборудовании (мельница "ANA 2000"), установленном в 1999 году. Мощность этой мельницы 1150 тн. в месяц, и получают на ней муку пшеничную высшего, первого и второго сорта, а также отруби пшеничные. Объем муки, выпускаемой на данном оборудовании, закрывает 90% потребностей Хлебозавода №4.

На второй мельнице, мощностью 250 тн. в месяц, перерабатывается рожь, и получают муку ржаную обдирную.

Крупоцех по переработке гороха и ячменя выпускает горох целый и колотый, крупу перловую. Мощность крупоцеха 230 тн в месяц.

Маслозавод, мощностью 350 тн в месяц, - стратегически важный партнер-поставщик сырья для хлебобулочной и кондитерской продукции на ООО "Хлебозавод №4" (масло растительное, подсолнечное, жмых).

Комбикормовый цех выпускает полнорационные комбикорм лшря гттицы, крупнорогатого скота, свиней и других сель-хозживотных. Мощность данного цеха 1300 тн в месяц.

Блок производства

ООО "Новоеловская птицефабрика" вошла в состав АПГ "Алтайские закрома" в 2004 году. Ежемесячный объем продаж мяса птицы, полуфабрикатов и субпродуктов 350 тн.

Территория разделена на производственные участки (цеха) с четко выделенными границами (родительское стадо, инкубатор, цех откорма).

В настоящее время установлено оборудование фирмы "Valko" для откорма птицы. Уникальность продукта "Новоеловской птицефабрики" - экологически чистое мясо, которое гарантирует натуральный комбикорм произвол ства ПКЗ "Алтайские закрома". С первых суток выращивания птица находится под пристальным вниманием ветеринарной службы, что также гарантирует отличное качество продукции.

В рамках реализации инвестиционного проекта по модернизации убойного цеха запланирована поставка оборудования фирмы "Linco".

Помимо сырых полуфабрикатов, выпускается копчено-вареная продукция. Куриное мясо коптится по старым русским традициям исключительно на натуральных опилках, которые являются.

Блок производства

ООО "Хлебозавод №4" был основан в 1958 году. Еще 10 лет назад хлебозавод выпускал меньше 10 видов хлебобулочной продукции, мелковесовые хлеба "Бородинский" и "Столовый" были для барнаульцев в новинку.

С приходом в 1997 году нового руководства все изменилось. Хлебопекарное оборудование было заменено на более совершенное газовое, что позволило улучшить качество хлеба. Экономия, полученная от использования газового оборудования, была направлена на реконструкцию булочного производства.

Сегодня хлебозавод ежедневно выпускает 25 тонн хлебобулочной продукции около 45 наименований. Это основные хлеба: "Барнаульский", "Дарницкий"; мелкоштучные хлеба: "Бородинский", "Орловский"; батоны: "Нарезной", "Булка Черкизовская", "Калач Венский"; хлеба в нарезке: "Мариинский", "Люкс", "Фаворит"; сдоба, ромовая баба, кексы.

Заботясь о здоровье покупателей, хлебозавод уже в течение 5 лет предлагает барнаульцам диетические хлеба: хлеба с добавление йода "Дедушкин", "Биойод", хлеба с пшеничными отрубями "Докторский", "Батюшка", хлеб с добавлением пшеничных зародышей и овсяных хлопьев.

Группа компаний "Сладкая тайна"

Группа компаний "Сладкая тайна" реализует кондитерскую продукцию, которую производит ООО "Хлебозавод №4" (370 т/месяц).

С тех пор, как на хлебозавод пришло новое руководство, кондитерское производство преобразилось. Ассортимент пряников увеличился с 2 до 20 наименований. Была приобретена линия по производству вафли, глазировочная линия.

Сегодня под торговой маркой "Сладкая тайна" реализуется 7 наименований вафли, 5 наименований сдобного печенья, более 30 наименований пряников (как традиционные "Днепровский", "Северный", "Донской", так и собственные разработки "Орешки", "Сластена", "Белочка"), зефир, конфеты "Птичье молоко", овсяное печенье. Продукция, глазированная шоколадом: печенье, пряники, вафли, зефир. Ассортимент постоянно расширяется.

2.2 Дерево целей и стратегическая карта АПГ "Алтайские Закрома"

Дерево целей - это структурированный план. Совокупность целей в нем выстроена по иерархическому принципу т.е. есть главная цель и второстепенные. С помощью метода построения дерево целей составляются стратегические планы различных организаций. Данный метод актуален потому, что позволяет увязывать перспективные цели и очевидные задачи на каждом этапе. При этом все второстепенные задачи цели стремятся к главной, основной цели.

Стратегическая карта - это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации. Это - элемент документации, ассоциируюшийся со Сбалансированной системой показателей (ССП), и в частности, со вторым поколением ССП, разработанным в середине 1990-х годов. Первые диаграммы такого типа появлись в 1990-х, и идея использовать такой тип диаграмм была впервые обсуждена в 1996 году в статье Р. Каплана и Д. Нортона. Идея стратегической карты была раскрыта в нескольких книгах и статьях в течение поздних 1990-х Капланом, Нортоном и другими авторами, включая часто упоминаемую книгу Олве и Веттера "Performance Drive" Среди широкого спектра статей, можно выделить только несколько общих характеристик: стратегические карты отображают каждую цель как текст, заключенный в графическую фигуру (обычно овал или прямоугольник); на карте присутствует небольшое количество целей (обычно менее 20); цели распределены по стратегической карте среди двух или более горизонтальных полос, каждая из которых представляет собой "перспективу" (аспект, точку зрения); наиболее очевидные причинно-следственные связи между стратегическими целями отображаются с помощью стрелок, которые связывают цели между собой или отображают направление такой связи (если достижение одной из целей влияет на успех достижения множества других целей на карте). Назначение стратегической карты в процессе разработке Сбалансированной системы показателей, а также ее важность в этом процессе подробно обсуждается в статье Лоури и Кобболда

Как построено дерево целей и стратегическая карта в АПГ "Алтайские Закрома" (см. Рис.2.2.1 "Схема дерево целей на год" и см. Рис.2.2.2 "Стратегическая карта АПГ Алтайские закрома")

Рис.2.2.1 "Схема дерево целей АПГ "Алтайские Закрома" на год"

Рис.2.2.2 "Стратегическая карта АПГ "Алтайские закрома""

2.3 Система сбалансированных показателей АПГ "Алтайские Закрома" с целевыми значениями

Исходя из дерева целей и стратегической карты, представленных выше, наиболее важные цели являются цели АПГ "Алтайские Закрома", которые представлены в таблице "Стратегические цели АПГ "Алтайские Закрома" на 2008-2010 год". В таблице мы можем увидеть: Стратегические цели, Показатели и целевые значения по АПГ в целом, Основные корпоративные стратегии АПГ и Целевые значения предприятий.

Таблица 2.3.1.

"Стратегические цели АПГ "Алтайские Закрома" на 2008-2010 год"

Так же исходя из стратегической карты АПГ "Алтайские закрома", представленные выше, мы можем составить систему сбалансированный показателей, которая представлена в Приложении 2 Таблица.2.3.2 "Сбалансированная система показателей с показателями и целевыми значениями АПГ "Алтайские Закрома"".

3. Рекомендации по внедрению системы сбалансированных показателей, как инструмента повышения конкурентоспособности компании

Установление, обеспечение и поддержание требуемого уровня конкурентоспособности компании может быть осуществлено только при эффективном управлении. При этом управление конкурентоспособностью предприятия следует понимать как целенаправленный процесс скоординированных воздействий на объект управления для установления, обеспечения и поддержания необходимого на рынке уровня конкурентоспособности предприятия. Данный процесс может быть наиболее эффективно осуществлен посредством совершенствования бизнес-процессов компании, в частности, внедрения сбалансированной системы показателей.

Далее рассмотрим пошаговые рекомендации по внедрению сбалансированной системы показателей.

1.      Организация проекта. Первый этап разработки сбалансированной системы показателей организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта - это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В команду проекта должны войти:

·        генеральный директор;

·        заместитель генерального директора по производству;

·        директор по маркетингу;

·        директор по персоналу;

·        финансовый директор.

Оптимальная численность команды - семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка сбалансированной системы показателей - это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта - это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией сбалансированной системы показателей, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В связи с этим руководителем проекта рекомендуется назначать генерального директора, администратором - директора по персоналу. Выполнять функции архитектора может быть поручено консультантам. В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды - установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант - проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение "домашних заданий", которые получает каждый участник проектной команды.

2.      Разработка стратегических целей. Первая задача, которую должна решить проектная команда, - это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

·        финансы;

·        рынок;

·        процессы;

·        потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией сбалансированной системы показателей. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция "Финансы" отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция "Рынок" включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых целей можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции "Процессы" относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция "Потенциал" имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка.

Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

·        Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.

·        Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения.

·        Цели низкого уровня - это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия. Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

·        зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;

·        передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

3.      Разработка стратегии. Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

·        Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.

·        Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.

·        Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания сбалансированной системы показателей, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

·        разработать показатели, с помощью которых можно измерить "расстояние" до целей;

·        установить целевые значения показателей;

·        разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;

·        внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

4.      Разработка показателей. Стратегическая карта позволила нам выстроить логическую причинно-следственную связь между целями. Однако как мы поймем, что мы чего-то достигли? Для этого нам необходимо разработать соответствующие показатели, на основе которых мы сможем судить о нашем продвижении к цели.

Выбор модели для количественной оценки состояния объекта. В тех случаях, когда стратегической целью является улучшение того или иного процесса, мы должны выработать количественную меру предполагаемых улучшений. Если мы говорим о результате процесса, то будем интересоваться показателем "выхода" процесса. Если же мы рассматриваем эффективность процесса, то - соотношением между "входом" и "выходом". Для оценки стабильности, воспроизводимости результатов - вариабельностью процесса. А как нам оценить уровень управления процессом? Это уже оценка качественная, и рассмотренные показатели не дадут нам ответа на поставленный вопрос. Следовательно, нам необходимо разработать модель, описывающую развитие объекта.

Таким образом, формализованная оценка уровня зрелости позволяет перейти от качественных характеристик процесса к количественным показателям, по которым можно устанавливать целевые значения и отслеживать их выполнение.

Конкретизация формулировки цели. Как было отмечено ранее, слишком общие формулировки целей вызывают трудности при определении целевых показателей. В таком случае необходимо пересмотреть определение цели. Конкретизируете ее вопросом "В чем именно состоит проблема или возможность?".

Использование косвенных методов измерения показателей. В некоторых случаях процесс сбора данных и измерения того или иного показателя оказывается слишком сложным и дорогостоящим. В таких ситуациях могут применяться косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают измерения доли рынка. В большинстве случаев такие измерения требуют значительных затрат, к тому же достоверность результатов вызывает сомнения. Вполне приемлемой альтернативой могут быть показатели продаж нескольких конкурентов, входящих в число лидеров, или средние темпы роста отрасли. Сравнивая себя с группой лидеров или отраслью в целом, мы можем отслеживать динамику роста своей компании и косвенно оценивать направленность изменений занимаемой нами доли рынка и темпы изменений.

5.      Установление целевых значений. Определив способы измерения показателей, следует установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана стратегия. В ряде случаев удается найти ответы с помощью анализа данных управленческого учета. Однако, если мы ввели принципиально новый показатель, для определения которого не имеется исходных данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

В крайних случаях, когда отсутствуют возможности получения количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы сотрудников компании.

6.      Разработка стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия - это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Это наш ответ на вопрос "как мы будем реализовывать стратегию?". Опыт показывает, что идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту у команды уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить.

Разработка стратегических мероприятий состоит из четырех последовательных шагов:

·        Формулировка идей и предложений по составу стратегических мероприятий;

·        Структуризация разработанных предложений;

·        Оценка затрат и определение приоритетов;

·        Детализация стратегических мероприятий.

Первым шагом станет анализ проектов, выполняющихся в компании в текущий момент. Основная задача - проверить соответствуют ли они целям сбалансированной системы показателей. Те, что с целями согласуются, добавляются к списку для дальнейшей работы. Целесообразность проектов, не согласующихся со стратегией, должна быть пересмотрена.

Таким образом, необходимо сформировать два списка:

·        идеи, возникшие на предыдущих этапах работы (например, цели, которые были признаны мероприятиями и не включены в карту стратегии);

·        текущие проекты, реализуемые компанией и согласующие с ее стратегией.

Теперь к ним следует добавить третий список, в который будут внесены новые предложения. Пополнение состава стратегических инициатив проводится с помощью техники мозгового штурма. Предложения, внесенные участниками в ходе совместной работы, на следующем этапе тщательно анализируются, уточняются и дорабатываются, прежде чем они будут включены в общий список стратегических мероприятий.

После составления полного списка стратегических инициатив мы переходим к этапу формирования на его основе портфеля стратегических проектов.

Прежде всего, объединим стратегические мероприятия в кластеры, сформировав из близких по направленности инициатив стратегические программы. Затем соотнесем мероприятия с целями. Для этого удобно использовать матрицу "Цели-Мероприятия", по столбцам которой мы запишем цели, а по строкам - мероприятия. В ячейках получившейся таблицы мы отметим, достижению каких целей способствует каждое мероприятие.

Вместе с тем, при принятии решений об отказе от тех или иных проектов, необходимо учитывать, что (1) проекты могут быть связаны между собой, (2) отказ от проекта или перенос его сроков на более поздний период может оказаться равнозначным отказу от каких-то стратегических целей.

После того как состав проектов окончательно утвержден, наступает черед их организационного оформления. На этом этапе необходимо:

·        Назначить руководителей проектов,

·        Сформировать команды проектов,

·        Разработать план и определить основные "вехи" по каждому проекту,

·        Разработать и согласовать бюджеты проектов.

Таким образом, мы получим пакет стратегических проектов, направленных на достижение стратегических целей компании.

7.      Проверка сбалансированной системы показателей. Итак, разработка сбалансированной системы показателей завершена. Правомерно задать вопрос, в какой степени полученные результаты соответствуют стратегии компании? Не отклонились ли мы от первоначальных стратегических установок в ходе длительной работы по созданию сбалансированной системы показателей?

В связи с этим на заключительном этапе полезно провести верификацию сбалансированной системы показателей. Для того чтобы убедиться в правильности нашей системы, необходимо ответить на следующие вопросы:

·        Соответствуют ли цели сбалансированной системы показателей миссии компании?

·        Соответствуют ли цели сбалансированной системы показателей "Видению" компании?

·        Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия рыночной концепции?

·        Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия организационной концепции?

·        Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия базовой стратегической ориентации?

Все эти аспекты стратегии были разработаны до того как мы приступили к созданию сбалансированной системы показателей. На заключительном этапе мы должны получить положительные ответы на все поставленные вопросы.

Проверив ССП на верность стратегии, имеет смысл оценить полноту, целостность и непротиворечивость нашей системы показателей. Полнота системы означает, что все стратегически значимые цели нашли отражение в ССП. Целостность означает наличие взаимосвязей между целями, отсутствие изолированных сегментов на стратегической карте.

8.      Внедрение сбалансированной системы показателей. Разработкой сбалансированной системы показателей проект не заканчивается. Теперь необходимо провести внедрение, чтобы превратить спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную систему показателей - это значит:

·        Разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей сбалансированной системы показателей и обеспечить их исполнение;

·        Внедрить показатели сбалансированной системы показателей в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;

·        Внедрить показатели сбалансированной системы показателей в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;

·        Внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей.

Этот этап работы не имеет существенных отличий от других проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация тех или иных процессов. Для этой работы требуется высокая мотивация участников, вовлеченность и воля руководства компании, хороший уровень организации проекта, обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными. Наличие этих компонент является необходимым условием успешного внедрения.

Заключение

Нематериальные активы создают более 75% рыночной стоимости средней фирмы и при этом не учитываются традиционными системами финансовых показателей. Доказывая, что "компания не может управлять тем, что не может оценить", Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили поистине революционный метод оценки эффективности деятельности организации - сбалансированную систему показателей. С ее помощью компании могут количественно оценить свои наиважнейшие нематериальные активы - людей, информацию, культуру [19].

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие показатели, внутренние и внешние перспективы эффективности [26,27].

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем [28].

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор показателей. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (проекция развития и обучения), эффективны ли процессы (операционная проекция), довольны ли клиенты (клиентская проекция). Положительные опережающие показатели приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

Сбалансированные системы показателей внедрены в тысячах организаций во всем мире - от небольших некоммерческих фондов до крупных международных корпораций. Развившись из простой потребности в более целостной и всеохватной системе измерений, ССП ныне представляют собой интегрированное решение, которое позволяет организации быстро и с известной точностью реализовать стратегию и добиться выдающихся результатов.

Имея в арсенале управленческих решений такой инструмент, как системе сбалансированных показателей, руководитель может реально оценивать потенциал компании, ставит выполнимые цели, видит перспективы роста и пути достижения главной цели.

Библиографические список

1.       Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control. - Chapmann and Hall, 1995.

2.      Merchant K. Control in Business Organizations. - Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.

.        Chakravarthy B. S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. - 1986. - № 7. - P.437-458.

.        Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. - September/October 1987. - Vol.65. - P.84-88.

.        Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

6.      Момот А.И. Менеджмент качества и элементы системы качества: Учебник. - Донецк: Норд-Прес, 2005, 319.

7.      #"665857.files/image003.gif">

Структура АПГ "Алтайские Закрома" рис 2.1.1.