Реструктуризация компании путем передачи части процессов на аутсорсинг

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И АУТСОРСИНГА

1.1 Сущность и значение реструктуризации

.2 Основные положения аутсорсинга

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В КОМПАНИИ

.1 Критерии перехода компаний на аутсорсинг

.2 Стоимостное обоснование проектов по аутсорсингу

.3 Обеспечение успеха аутсорсинговых контрактов

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В КОМПАНИЯХ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Создание адекватной рынку организационной и производственной структуры компаний является основным условием увеличения эффективности компаний. Исходя из сказанного, реструктуризация компаний вместе с макроэкономической стабильностью, приватизацией и обширной реформой составляет значимый компонент стратегии преобразований. Реструктуризация на уровне компании, несомненно, является главной, так как формы на национальном, региональном уровнях фактически происходит в отдельно взятой компании.

В настоящее время реструктуризацию компаний требуется рассматривать как обособленный процесс экономических преобразований, объект государственного управления и регулирования.

Сегодня появляются новейшие технологии менеджмента компаний, которые дают возможность увеличить эффективность их деятельности. Одной из таких моделей является аутсорсинг компаний.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing - использование внешних источников или средств) - это передача стороннему подрядчику часть своих производственных функций или составных бизнес-процесса компании. Аутсорсинг дает возможность повысить эффективность выполнения основных функций компании. Компания - заказчик может, применяя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые характерны именно ей, по своей специфике. В отличие от субподряда - аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не вид партнерского соглашения, он имеет в виду установленную реструктуризацию процессов внутри компании и внешних отношений.

Понятие «аутсорсинг» появилось в конце 80 - х годов ХХ века. Первым опытом аутсорсинга стали услуги американских и английских фирм.

Сегодня выгоду перевода части хозяйственных процессов на аутсорсинг одобрили многие компании. Наиболее актуальным процесс перехода на аутсорсинг стал в период кризиса, когда экономия средств была остро необходима.

Актуальность данной темы, заключается в том, что для достижения более эффективной деятельности компаний необходима грамотная реструктуризация. Реструктуризация компаний, путем передачи части процессов, через аутсорсинг, становится актуальна, нова и необходима сегодня.

Объект исследования - реструктуризация компании путем передачи части функций через аутсорсинг.

Субъектом является аутсорсинг, как метод реструктуризации компании.

Цель исследования - дать анализ эффективности реструктуризации компаний, при помощи модели аутсорсинга.

Задачи исследования:

.        обобщить теоретические аспекты реструктуризации компаний и понятия аутсорсинга;

.        проанализировать критерии аутсорсинга;

.        рассмотреть проблемы эффективности использования аутсорсинга;

.        раскрыть принципы и факторы успеха применения аутсорсинга в компании;

.        выявить плюсы и минусы использования аутсорсинга компаниями.

Практическая значимость исследования заключается в применении аутсорсинга в реструктуризации компаний тем самым приводящим к наиболее эффективным достижениям компаний.

В процессе исследования применялись общие методы: наблюдение, сравнение, метод анализа и синтеза. А так же была исследована отечественная и зарубежная литература, периодические издания, опыт работы специалистов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И АУТСОРСИНГА

1.1 Сущность и значение реструктуризации

Реструктуризация (англ. restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. При рассмотрении компании, как сложной системы, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов, по термину «реструктуризация компании» вытекает следующее определение.

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании, а также составляющих, формирующих ее деятельность, под влиянием различных факторов (Приложение 1). В состав реструктуризации входит: совершенствование системы управления, финансово - экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления трудовыми ресурсами.

Главной причиной реструктуризации компаний, является низкая продуктивность деятельности, которая прослеживается в низких финансовых показателях, в недостаточности оборотн6ых средств, в завышенном положении дебиторской и кредиторской задолженности. Но довольно таки успешные компании также проводят реструктуризацию в своих компаниях. Цели реструктуризации это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости, при этом может использоваться только одна форма реструктуризации оперативная или стратегическая.

Под оперативной реструктуризацией понимается перемена структуры компании с целью ее финансового восстановления, или чтобы сделать лучше платежеспособность. Данное мероприятие происходит за счет внутренних ресурсов компании при помощи инструментария сокращения и выравнивая издержек, установления и реализации непрофильных и вспомогательных бизнесов. Итогом данной реструктуризации будет получение наиболее управляемой компании, в которой руководство и управленцы смогут определить, какие бизнесы следует в дальнейшем поднимать, а какие закрыть. Данная форма реструктуризации делает лучше результаты деятельности компании в сжатом периоде времени и создает основания для реализации дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Под стратегической реструктуризацией понимается процесс элементарных перемен, направленных на увеличение инвестиционной притягательности компании, на увеличение ее потенциала по привлечению внешних финансов и роста стоимости. Реализация данного типа реструктуризации ориентирована на достижение не краткосрочных целей. Итогом ее удачного проведения является: выросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, конкурентоспособность компании, стоимость собственного капитала. Реализация оперативной, или стратегической реструктуризации охватывает либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее элементы. Исходя из этого, рассматривается классификация форм реструктуризации по объему охвата изменений в ее структуре. По такому признаку выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация является длительным и дорогостоящим процессом, поэтому его используют только лишь единицы компаний. Она реализуется поэтапно, изменения затрагивают все компоненты компании. В процессе данной реструктуризации применяются разного рода механизмы.

Частичная реструктуризация в ее процессе затрагивает один или несколько компонентов бизнес-системы. В процессе ее применения изменения в действующих областях привлечены специалисты, и часто данные изменения носят беспорядочный характер, и это влияние на иные направления деятельности компании не поддаются анализу. Из этого следует, что частичная реструктуризация ведет только к локальным итогам и бывает, неэффективна в пределах всей бизнес-системы.

Сегодня мировая практика и опыт применения реструктуризации в России говорит о том, что реструктуризация - это одна из очень сложных управленческих задач. Она не является одноразовым изменением в элементах капитала или в производстве. Это процесс, который учитывает много ограничений и специфику той компании, в которой он реализуется. Таким образом, проводить реструктуризацию требуется, так как, имея установленные цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из этапов и методов, при помощью которых необходимо действовать.

Одного макета реструктуризации для всех компаний не существует. Можно сказать больше, даже последовательность этапов реструктуризации, может коренным образом различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, уровня на рынке, отношения конкурентов, описания производимых товаров и услуг и других различных факторов.

Выделяют несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Приложение 2).

1. Установление целей реструктуризации. Руководители и менеджеры определяют, что именно их не устраивает в настоящей деятельности компании, и что они хотят увидеть в результате структурных изменений. Как грамотно они установят цели и задачи, зависит последующее развитие компании и, следовательно, судьба реструктуризационной программы.

. Проводится диагностика компании для выявления проблем компании, установить ее слабые и сильные стороны, определить перспективы развития и рентабельность последующего вливания средств в этот бизнес. При процессе проведения диагностики, происходит правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. А так же изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

. Разработка стратегии и программы реструктуризации. На данном этапе по сведениям, которые были получены в результате анализа, составляется несколько вариантов развития компании. Для каждого варианта устанавливаются методы реструктуризации, рассчитываются показатели на перспективу, дается оценка возможных рисков, масштабы затронутых ресурсов. На базе разных критериев собственниками компании проводится оценка эффективности того или иного варианта и происходит выбор, согласно которому разрабатывается программа реструктуризации. При этом формируются и утверждаются стратегические цели предприятия, устанавливаются детально качественные и количественные целевые параметры,

. Реализация реструктуризации согласно разработанной программы. Создается команда профессионалов, которые будут задействованы в работе. Далее прорабатываются и поэтапно реализуются вся программа. В процессе реализации данного этапа реструктуризации уточняются целевые нормы и, если происходит отклонение от целей, компания проводит корректировку программы.

. Проводится сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На конечном этапе команда, ответственная за реализацию программы, проводит контроль за реализацией целевых компонентов, дает анализ полученных результатов и готовит итоговый отчет о проделанной работе.

Для успешного осуществления программы, требуется правильно обозначить цели реструктуризации, которые определяются общей стратегии компании.

Процесс выбора стратегии (Приложение 3) происходит после понятия текущей стратегии компании и проведения подробного анализа портфеля продукции. Последнее действие это один из основных инструментов стратегического управления. Так как анализ портфеля дает возможность уравновесить риски бизнеса, его денежные потоки, что ведет к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики правильный анализ бизнес-портфеля с дальнейшей разработкой программы реструктуризации существенно улучшает положение компании и во много раз повышает ее стоимость. Данный эффект можно объяснить тем, что бизнес - портфели российских компаний на данный момент не упорядочены и избыточно диверсифицированы, вызывают у инвесторов множество вопросов, и, как последствия, недооценены.

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления говорят о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции намного лучше, производительность труда в данных компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определяется данными причинами:

·       деятельность специализированных компаний обобщается в одной области;

·       в специализированных компаниях не бывает распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений процесса;

·       элементы бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

·       в этих компаниях отсутствуют бизнес-направления, которые финансируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании редко используют стратегию развития одного продукта на рынке. Это происходит по причине отсутствия конкурентных отношений на определенных стадиях производства продукции, из-за высоких административных преград и из-за географических нюансов нахождения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Но, если компания решилась на реализацию реструктуризации, то на первом этапе установления целей, ей необходимо точно определить: в каких бизнесах она будет формировать свою деятельность, в каких убирать производство, а в какие только внедряться. В конечном итоге, именно это помогает определить, каким способом лучше осуществлять преобразования, чтобы достичь максимальной эффективности и сделать минимальными риски.

В процессе исполнения проекта по реструктуризации никто не застрахован от плохих результатов. Есть несколько более главных для компаний рисков, которые могут отрицательно повлиять на проведение выбранных программ.

Выбор методов реструктуризации устанавливается в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

1.2 Основные положения аутсорсинга

Практика аутсорсинга в последнее время, в нашей стране обрела широкое распространение. Понятие "аутсорсинг" взят из английского языка (от английского "outsourcing") и переводится как использование чужих ресурсов.

Аутсорсинг - это передача какой-либо деятельности одной компании - другой - на долгое время. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение какой-либо непрофильной деятельности компании, которая может происходить и своими силами. Но, значимые, стратегические функции компании также могут являться предметом аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании и т.д.

Первоначально аутсорсинг развивался в отраслях как бухгалтерия и юриспруденция. Сегодня отраслевой спектр аутсорсинга заметно расширился. Среди функций, отдаваемых на аутсорсинг, на сегодняшний день первыми являются: поддержка информационных систем (72% компаний-потребителей ИТ-услуг делают выбор в пользу аутсорсинга), нахождение и подбор кадров (HR-аутсорсинг), PR и рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортных перевозок, административная поддержка и другие.

Известность аутсорсинга растет и фундаментально укореняется в понимании мирового бизнес - сообщества. Но, не все так радужно, есть и недостатки. Для того чтобы извлечь максимальную выгоду из аутсорсинга, компания, прежде всего, должна четко установить, решение каких проблем будет продуктивнее делегировать внешнему провайдеру.

Среди подводных камней аутсорсинга необходимо выделить уменьшение контроля над качеством, временные затраты для выстраивания доверительных отношений между компаниями, проблемы при выборе поставщика.

Несмотря на то, что схемы аутсорсинга активно применяются в зарубежных странах (США, Германия, Япония и др.), в России данная практика появилась не так давно, но уже успела заявить о себе как о передовой технологии в области управления.

Главными трудностями, которые тормозят развитие аутсорсинга в России сегодня, являются нехватка культуры делового общения, законодательная незащищенность работодателя и очень малый опыт аутсорсинга в российской реальности.

Если услуги по аутсорсингу были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще разорвать договор по сравнению с увольнением штатного сотрудника и, тем более, роспуском целого отдела.

Положительные аспекты аутсорсинговых моделей: возможность для руководства сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах. Отдавая конкретную функцию на аутсорсинг, топ-менеджеры компании приобретают шанс применения передового мирового опыта в реализации непрофильных процессов. Аутсорсинг дает возможность перераспределить ресурсы компании, снижая операционные издержки или переводя их из разряда постоянных в переменные.

Примером, отражающим бизнес-практику в области аутсорсинга на российском рынке, является компания "Петрохолод Пищевые технологии" - крупный игрок на рынке замороженных полуфабрикатов Северо-запада. Данная компания реализовала два полномасштабных проекта. Первый - аутсорсинг функции корпоративного обучения, что дало возможность сделать переход от редкого обучения сотрудников к системе постоянного развития персонала компании. Второй проект - аутсорсинг маркетинговой функции организации.

Толчком к созданию рынка аутсорсинговых услуг послужила длительная конкуренция между автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг. Состояние, которых установилось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного применения аутсорсинга.

Таким образом, развитие аутсорсинга определено стремлением компаний применять новейшие достижения НТП для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В это же время современные технологии и знания, как правило, сконцентрированы в руках специализированных компаний. В итоге каждая сторона делает то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет уменьшения издержек.

Аутсорсинг персонала - это разновидность аутсорсинга, суть которой заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Главная мотивация компании при обращении к аутсорсеру - привлечение недостающих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику много преимуществ:

·       получение доступа к мировым технологиям менеджмента;

·       освобождение внутренних ресурсов для иных целей;

·       разделение рисков;

·       автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером;

·       стандартизация HR-функций и повышение их качества.

Достижение любого из этих преимуществ дает возможность компании-заказчику ощутимо сократить свои издержки.

Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иногда очень проблематично на частном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального мотивирования привлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В такой ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не привлеченный персонал со стороны, который в границах целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Так как интерес к работе - залог ее эффективности.

Как показывает практика, применение аутсорсинга дает возможность сократить расходы компаний на HR-функции на 10 - 20%.

Из опыта "British Petroleum", переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга выделяют:

·       риск утраты контроля над кадровой функцией;

·       ослабление корпоративной культуры компании;

·       особенности трудового законодательства разных стран, которые ограничивают возможность передачи управления персоналом другой стороне.

Само по себе сокращение персонала при применении HR-аутсорсинга - очень серьезная проблема. Но, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и аутсорсером, последний принимает на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и различные судебные разбирательства с персоналом.

Главным аспектом при применении аутсорсинга является то, что всегда необходимо учитывать психологические нюансы, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с подачей информации персоналу о возможности аутсорсинга. Успешные специалисты дают совет не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает большое количество времени. Сложившееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Исходя из этого персоналу лучше сообщить о запланированном аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным без поддержки трудового персонала. Очень важно сказать сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них самих.

Поэтому главными целями аутсорсера должны быть следующие:

·       уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в предстоящих изменениях;

·       деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также грамотно продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников;

·       осознание личных целей каждого сотрудника;

·       создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будут нужны при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;

·       создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с спокойно ожидали нового этапа в своей карьере. При переводе требуется тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.

Некоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг:

·       пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских предприятий;

·       крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).

·       больше всего известен IT-аутсорсинг - сопровождение программ бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынка телекоммуникационных услуг;

·       с помощью аутсорсинга бизнеса и трудовых процессов развивается рынок услуг индустриального питания, логистических и транспортных услуг и отдельных видов промышленного сервиса;

·       организация совместных предприятий для реализации аутсорсинга;

·       постепенно увеличивается использование аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг (7% лекарств продается с помощью аутсорсинговых компаний, в частности компанией Оникс);

·       аутсорсинг производственных бизнес-процессов (Ford-Всеволожск, Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);

·       услуги аутсорсинга НИОКР - предоставляются российскими организациями зарубежному производителю ("ХимРар");

·       сознание и развитие таких новых форм аутсорсинга как: аутстаффинг (вывод персонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных работников) и лизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников).

Преимущество аутстаффинга выходит из того, что сокращение численности сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности, а, следовательно - инвестиционную привлекательность бизнеса.

Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения: аутсорсинга - 15%, предоставления временного персонала - 20%). Объем российского рынка аутстаффинга по сведениям маркетингового агентства Market Lab составляет 80 млн. долл. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются Kelly Services - 21%, Manpower - 17%, "Анкор" - 16%, Coleman Services - 15%, "Агентство Контакт" - 10%, UNISTAFF - 9%.

Процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом: 31% - неквалифицированный персонал; 18% - работники среднего звена; 4% - топ-менеджмент.

Лизинг персонала стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница между лизингом и аутсорсингом заключается в том, что внешний персонал может перейти в штат заказчика. Главным преимуществом лизинга является то, что затраты компании на услуги по найму персонала по договору аутсорсинга могут уменьшать налогооблагаемую прибыль. Самое большое количество заявок, приходится на административный персонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах (24%). Доля лизинга персонала среди остальных видов услуг аутсорсинга составляет 20%.

Аутплейсмент стал использоваться российскими предпринимателями после дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения персонала. Известны случаи, когда дела о принудительном увольнении доходили до суда. По статистике, только 15% сотрудников удается восстановиться на бывшем месте работы с помощью судебного разбирательства. Поэтому ведущие игроки рынка предпочитают откупиться до суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за последние годы в России не было ни одного судебного процесса относительно несправедливого увольнения.

Для компаний аутплейсмент выгоден и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами.

Несмотря на очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у российских компаний продолжает оставаться ряд препятствий к их использованию:

·       неудовлетворительное качество продукции и услуг;

·       неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменять сложившуюся практику деловых отношений;

·       отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты технического перевооружения;

·       несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерских взаимоотношений);

·       отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика необходимо провести мониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки профессиональной ответственности, свойственной для любой серьезной аутсорсинговой компании, а также страховщика и страховую сумму. Важно обязательно диверсифицировать риски путем выбора нескольких поставщиков.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В КОМПАНИИ

2.1 Критерии перехода компаний на аутсорсинг

Правовой базой аутсорсинга являются соответствующие соглашения (долгосрочные), которые определяют условия совместной работы компаний. Такие соглашения включают вопросы применения технических документов и технологических процессов при сотрудничестве, в процессе производства продукции. В контрактах предусмотрено право отказа заказчика от изготовленной продукции, если она не соответствует пунктам договора по техническому уровню, качеству и т.д., а также при нарушении сроков поставки, что очень важно. В некоторых соглашениях предусматривается возмещение прямых и косвенных убытков при нарушении условий контрактов на поставку элементов для комплектации конечного продукта (например, машин).

Аутсорсинговые контракты должны быть гибкими и учитывать вероятность изменения отношений между партнерами. Не реально делать прогнозы со 100%-й уверенностью какое будет развитие событий через 6 месяцев, 1 или 3 года. Поэтому проблемам гибкости контрактов требуется уделять много внимания в ходе переговоров. В большинстве случаев стоимостные критерии в контрактах оговариваются достаточно жестко. Например, если компания продает отделение по информационным технологиям, то в стоимости продаваемого отделения необходимо учитывать специальную скидку.

В определенных случаях в контрактах правильно будет учитывать варианты приостановки и прекращения их действия без санкций. Например, после двух лет соблюдения контракта покупатель услуг может расторгнуть контракт, заплатив прописанную в договоре сумму без какого-либо штрафа. Наличие такой возможности, о которой стороны оповещены, создает положительную основу для ведения переговоров. В зависимости от причин, по которым покупатель может расторгнуть контракт, он может дать возможность продавцу поправить сложившуюся ситуацию. Контракт имеет высокоуровневую структуру (Приложение 4).

Для развития отношений между продавцом и покупателем в контракт можно вносить поправки по мере подведения результатов промежуточных этапов выполнения работ. Контроль и мониторинг процесса выполнения контракта имеют главное значение для обеспечения общего успеха.

Самое сложное - установить в контракте четкую основу делового сотрудничества и вместе с тем обозначить варианты изменения договоренностей. Трактовки в контракте должны быть четкими: подробно оговариваются все условия, а также штрафные санкции при их невыполнении. Такое требование входит в противоречие с принципом гибкости контракта, которая требуется для поддержания хороших отношений в бизнесе. Для достижения целей долгосрочного сотрудничества необходимо разработать контракт, который предусматривает вероятность изменения отдельных пунктов в зависимости от изменения условий ведения бизнеса.

Определение аутсорсинговых отношений требует высокой степени интеграции операций и создания долгосрочного стратегического партнерства между компаниями. При этом компании как правило проявляют беспокойство о защите своих интересов и стараются удержать главные сферы деятельности при выполнении аутсорсинговых проектов.

Поэтому необходимо знать, что существуют законные меры по защите интересов и снижению уязвимости позиций сторон - патенты, авторские права, договоры о «неконкуренции». Аналогичные формальные документы, естественно, являются только частью решения проблемы. Практика показывают, что опасения касающиеся потери контроля над своим бизнесом решаются путем юридически обоснованного контракта и установления отношений, основанных на доверии, взаимной выгоде и четком выражении интересов сторон.

Аутсорсинг представляет собой понятие больше управленческое или экономическое, нежели правовое - с юридической точки зрения цель заключения договора на его квалификацию не оказывает влияния. Не столь важно, заключается ли договор перевозки для компании ее переезда в новый офис или же фирма передает функцию транспортировки сотрудников специализированной организации - он все равно остается договором перевозки.

Таким образом, отношения по аутсорсингу необходимо оформлять в зависимости от фактического содержания этих отношений. Например, если договор предусматривает передачу в собственность товаров - это поставка; если оговаривается выполнение работ, которые имеют материальный результат - это подряд; если осуществляются действия, материального результата не имеющие и полезный эффект которых потребляется в процессе их совершения - это услуги. В отрицательном случае такие сделки будут являться притворными, и стороны столкнутся с действием императивной нормы п. 2 ст. 170 ГК РФ, определяющим применять к таким сделкам нормы о той сделке, которую стороны действительно имели в виду.

Еще одно известное заблуждение заключается в выдуманной зависимости содержания договора от его названия. Правильно, действующее законодательство позволяет сторонам заключать как «поименованные» (то есть прямо упомянутые в ГК РФ) договоры, так и «непоименованные», содержание которых стороны определяют сами. Эта норма отражает принцип свободы договора и обусловлена тем, что ни один законодательный акт не может предугадать всех договорных схем, которые могут быть востребованы в реальной жизни.

Если стороны правда вводят в свои отношения что-то совсем новое с правовой точки зрения, обобщают черты отдельных видов договоров. Например, если одним договором регулируются отношения по продаже оборудования (поставка), доставке (перевозка), его установке и техническому обслуживанию (подряд), подготовке специалистов и информационной поддержке (услуги). Такой обобщающий, или смешанный, договор - настоящий, не надуманный пример «непоименованного» Кодексом договора, и требует как профессионального и непротиворечивого соединения в себе норм законодательства, которые регулируют все эти виды договоров, так и образования большого числа договорных условий, контролирующих все возможные аспекты взаимоотношений сторон.

Отношения по аутсорсингу, отличающиеся такими чертами, как многоплановость и долговременный характер, обязаны оформляться только такими смешанными договорами.

Преградой для развития аутсорсинга в России является правовая культура российских предпринимателей, слабой дисциплине исполнения договорных обязанностей. К этому также необходимо добавить не всегда достаточный профессионализм российских юристов и малую распространенность на практике сложных, комплексных договоров. Но все-таки главная причина - многократное увеличение предпринимательского риска из-за роста числа договорных отношений, нарушение любого из которых препятствует успешной коммерческой деятельности.

Для того чтобы установить грамотность передачи той или иной функции на аутсорсинг необходимо рассмотреть ее с позиции четырех аспектов: стратегического фокуса, операционной способности, финансовой выгоды и возможности для совершенствования внутри предприятия. Этим устанавливается, какую операцию или часть операции необходимо передать в аутсорсинг.

При применении механизма аутсорсинга, важно учитывать следующие аспекты:

уменьшение экспертных знании. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области становится меньше или совсем исчезают внутренние экспертные знания. Аутсорсинг также повышает уязвимость предприятия, так как оно становиться частично или полностью зависимым от сервисного учреждения:

изменение политики компании. Компании придется совершенствовать существующую политику предприятия и организацию бизнеса или разработать новую политику и организацию, для того, чтобы эффективно работать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать переменам, произошедшим в компании и должны быть готовы решать проблемные ситуации, которые возникают из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением.

моральное состояние персонала. Отношение персонала к аутсорсингу имеет важное значение в процессе его реализации. Вопросы, которые касаются персонала, могут колебаться от перераспределения или переподготовки до увольнения. Подготовка и образование служащих даст возможность им быстрее приспособиться к новым методикам и влиться в новую среду.

Чтобы как можно успешнее справиться с проблемами, с которыми придется столкнуться при внедрении аутсорсинга, компания, принявшая решение о переходе на полный или частичный аутсорсинг, должна четко прояснить поставленные цели и установить функции, которые нужно передавать на аутсорсинг. Компания должна тщательно изучить возможности потенциальных аутсорсеров и только потом сделать выбор, с кем следует содействовать. Важное значение имеет выбор аутсорсеров и характеристик контракта - только правильные параметры контракта дают возможность найти баланс интересов участников системы, преследующих собственные цели.

Считается, что на аутсорсинг необходимо передавать только второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, которая дает долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть четко контролируема и очень защищена. Существует мнение, что не следует никогда передавать функции, основанными на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Компания должна оставлять в своей компетенции гибкие, долгосрочные основы, которые позволяют перейти к адаптации и эволюции; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой компания доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Компания должна оставить в своем ведении функции, входящие в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты. Это может быть найм персонала («McKinsey», «Goldman Sachs»), обучение («McDonald's», «Disney»), маркетинг («Procter&Gambie», «Hallmark»), инновации («Sony», «ЗМ»), система мотивации деятельности («Service Master»), которые часто являются ядром успешной деятельности.

Но, есть ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть весьма нужен, а иногда и просто необходим. Например, если фирма заметно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы обрести знания, которые необходимы. Или в случае, когда случается технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за новыми технологиями. Может так же произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости, тогда функции, которые рассматривались как ключевые, резко отойдут на задний план и могут быть переданы на аутсорсинг. Но, может быть, что для выхода на только что образовавшиеся и быстро развивающиеся рынки компания не владеет достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и в этом случае реально взаимодействие с фирмами, работающими на этом же рынке и, которые до этого были как конкуренты.

При заключении с аутсорсерами контракта важно позаботиться, чтобы он максимально делал ниже риски аутсорсинга. Для этого он должен быть краткосрочным на первой стадии, чтобы установить все скрытые издержки, и должен предусматривать постоянный контроль и работу с аутсорсерами. Так же, необходимо, чтобы контракт предусматривал регулярное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае несоответствующего исполнения он должен обеспечивать стратегию «win-win», т. е. от совместной работы должны быть в выигрыше обе стороны, что можно обеспечить выплатой премий. Контракт должен быть очень гибким, чтобы предоставляемые услуги могли меняться вместе с изменяющимися условиями, при этом не стоит подписывать стандартные контракты, особенно в случае неизвестных технологий, так как может случиться, что они содержат много невидимых издержек.

Показателен пример «British Petroleum Exploration Operating Company», части «ВР Company», который занимается поиском и добычей газа в различных частях света и сумевшей выгодно внедрить аутсорсинговые схемы. Изучив опыт других компаний, подписавших договор на IТ-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры «ВР Exploration» пришли к выводу, что не имеет смысла заключать долгосрочные контракты, чтобы не задерживать себя в состоянии старых технологических решений. Перед тем как передать большинство IT-функций на аутсорсинг, в компании была проведена реструктуризация, в процессе которой несколько IT-отделов было соединено в один, а затем - стандартизация систем и образование в компании атмосферы понимания необходимости уделения внимания топ-менеджмента на минимальном количестве главных процессов. Только после этого в течение двух лет был опробован аутсорсинг малых операций.

При переходе на более полный аутсорсинг целесообразно стало взаимодействовать сразу с несколькими поставщиками услуг, при этом не требуется выполнять вместе все функции, и для выбора аутсорсеров были отосланы запросы ста компаниям в США и Европе. По результатам их ответов было выбрано шестнадцать фирм, куда и отправились менеджеры в целях ознакомления с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Но как показала практика, что только шесть компаний имели полное представление о рынке услуг аутсорсинга. Из них-то и отобрали в полной мере дополняющие друг друга компании «Sema Group», «Application International Corporation» и «Syncordia».

Стремление сделать максимальным контроль, компания «ВР Exploration» в начале заключала каждый год новые контракты с партнерами и ставила условие, чтобы их отчетность была для нее целиком открытой. Аутсорсеры были обязаны обеспечивать «ВР Exploration» лучшим набором услуг, доступным в данный момент на рынке, в обратном случае заказчик имел право поменять исполнителей. При экономии издержек выше установленного уровня аутсорсеры получали 50% от сэкономленного, не считая ежегодного вознаграждения. Так же, работа с «ВР» значительно подняла их деловую репутацию.

При выборе аутсорсера требуется подробно рассмотреть описание потенциальных партнеров, наиболее полно, которые дают представление об их возможностях. Для этого необходимо изучить итоги предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с клиентами и оценить правильность понимания им требований клиентов. Кроме того, привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное глобальное видение, чтобы вовремя увидеть появление новых технологий и своевременно изменяться, подстраиваясь под запросы клиентов. С первого этапа необходимо иметь представление о технологических потенциалах аутсорсера, уровне квалификации персонала в требуемых вопросах и инновационных возможностях, знать, как готов аутсорсер к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Также требуется знать условия, на которых аутсорсер готов вступить во взаимодействие: какова цена, уровень предоставляемых услуг, разделение собственности и контроля. Необходимо удостовериться в финансовой стабильности компании - аутсорсера и понять, сможет ли она продержаться на рынке в течение всего времени действия контракта.

Отобрав множество потенциальных аутсорсеров, требуется организовать конкурс, чтобы создать конкуренцию между ними. При этом надо скептически относиться к возможностям рынка: может получиться так, что никто не сможет предложить то, что требуется компании. По результатам конкурса, в зависимости от принятого ранее решения о разбиении задачи, компания должна выбрать одного или нескольких аутсорсеров. Дилемма о количестве аутсорсеров неизбежна: ведь чем больше аутсорсеров, тем больше гибкости при работе с ними, но так, же меньшее аутсорсеров проще контролировать. Компании же важно заполучить дополнительную гибкость, которая достигается при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно не потерять при этом контроль.

Несмотря на это, контракт сразу с несколькими аутсорсерами помогает повысить качество обслуживания и избежать повышения цен за счет постоянной конкуренции между исполнителями. Однако при таком варианте возникает целый ряд дополнительных проблем для управленцев. Следует убедиться, что выбранные аутсорсеры способны работать общей командой. Необходимо постоянно координировать работу аутсорсеров, которая проводится совместно, чтобы не было повторения, и тем самым не увеличивалась стоимость выполнения заказа. При работе с несколькими аутсорсерами вопрос контроля встает острее, чем при работе с одним.

Для успеха аутсорсингового контроля требуется достаточно много внимания уделять оценке характеристик потенциального партнера.

Некоторые советы по выбору партнера по аутсорсингу.

·       Установите стратегические направления деятельности вашей компании.

·       Сопоставьте свои затраты и затраты аутсорсинговой компании.

·       Будьте уверены, что сравнение выполняется по одинаковым характеристикам.

·       Подробно изучите компанию, предлагающую услуги по аутсорсингу, и особенно ее профессионально-деловую репутацию.

·       Проверьте точно, что у данной компании достаточно опыта, средств и сотрудников.

Готовность компании-заказчика к планированию и реализации проекта по аутсорсингу оценивается по некоторым показателям:

. Способность определять отношения с потенциальными исполнителями. Это значит, что менеджеры должны осознавать ключевые факторы, от которых зависит успех в сотрудничестве с другой компанией.

. Поддержка высшего менеджмента. Прямое участие высшего руководства фирмы-заказчика значимо для планирования проектов делегирования полномочий и аутсорсинга. Высшие менеджеры должны обладать способностью задать четкие цели и задачи деятельности, создать атмосферу поощрения внедрения любых нововведений и устранить опасения касающихся использования новых подходов. Начинать оценивать проект по аутсорсингу без поддержки высшего руководства не имеет смысла.

. Наличие плана преодоления препятствий. Рассмотрение любого проекта по аутсорсингу сталкивается со обсуждением, с критикой, иногда болезненной, попыткой защитить старые подходы к управлению. Важно идентифицировать и понять эти внутрифирменные причины разногласий на самых ранних стадиях их появления, а также разработать план их устранения.

Стратегия структурированного сотрудничества двух компаний должна основываться на положительных ответах на следующие вопросы:

·       могут ли две компании вместе достигнуть высокого уровня доходности и устойчивого развития?

·       можно ли путем развития отношений между фирмами увеличить выгоду для каждой из них?

·       падает ли сотрудничество с аутсорсинговой компанией риск ведения бизнеса для компании-заказчика?

·       продуктивны ли контакты между руководителями и ключевыми сотрудниками заказчика и исполнителя?

Для обеспечения эффективности применения аутсорсинговых контрактов, например, в сфере информационных технологий требуется иметь в виду, следующие рекомендации:

·       передача в аутсорсинг отдельных направлений работы подразделений информационных технологий более эффективна, чем полная передача этих подразделений;

·       принятие решений руководителями фирмы-заказчика путем вовлечения в этот процесс главных специалистов службы информационных технологий более эффективно, чем при независимых решениях руководства в области аутсорсинга;

·       эффективнее краткосрочные контракты (4 года и менее), чем долгосрочные (5 лет и более);

·       компания-заказчик должна позволить себе пересматривать контракт и вносить изменения в него при участии исполнителя.

В процессе обоснования проекта аутсорсинга разрабатывается документ «Миссия, цели и задачи делегирования управления». В нем освещаются следующие моменты:

·       процессы, передаваемые в аутсорсинг;

·       отношения заказчика с исполнителем в процессе реализации контракта;

·       связь между процессами, которые переданы для реализации другой компании, и основными направлениями деятельности компании;

·       стратегия компании, которая мотивирует установление и развитие отношений по аутсорсингу;

·       ожидаемые результаты и выгоды для заказчика от заключения аутсорсингового контракта;

·       объемы и сроки сотрудничества. Основные рынки, на которые распространяется контракт, - национальный, международный и т.д.;

·       будущие риски по проекту, права сторон и штрафные санкции при нарушений условий договора;

·       необходимое время действия контракта.

В контракте должны быть оговорены выгоды и преимущества для всех участников проекта как внутри фирмы, так и вне ее. Это позволит увеличить вероятность успешной реализации аутсорсингового контракта.

В разделе «Значимость проекта» объясняется, зачем руководство предполагает передачу в аутсорсинг данный процесс, и указано, на каких направлениях внешний партнер сосредоточит свои усилия и что конкретно это даст компании.

В процессе разработки этого раздела требуется правильно пройти следующие этапы:

·       Дать анализ, в какой степени будут затронуты интересы стратегических клиентов компании и как итоговый продукт сотрудничества окажет влияние на отношения с клиентами фирмы. Здесь рекомендуется четко представлять себе, будет ли контракт успешным, взаимовыгодным, конкурентоспособным, эффективным, достаточным для достижения поставленных целей, нужным для обеспечения роста производительности труда, удовлетворит ли интересы всех участников.

·       Заполучить одобрение главных клиентов компании.

·       Охарактеризовать выгодность и прибыльность проекта.

·       Определить сроки, в течение которых должна быть достигнута удачная реализация проекта.

·       Дать оценку возможности достижения поставленных целей.

·       Выделить преимущества проекта по сравнению с другими возможными решениями проблемы.

Очень важно, чтобы стиль изложения проекта был прост и доступен.

По мере того как компании приходят к итогу о необходимости применения услуг специализированных фирм в области аутсорсинга с целью увеличения собственной конкурентоспособности, они стремятся сделать выше уровень своей компетенции. Особенно это касается операций, которые связанны с предоставлением кадровых и административных услуг. В итоге увеличивается потребность в новых менеджерах.

Для компаний, которые передают в аутсорсинг производство товаров или услуг, важность решения оперативных проблем требует прихода менеджеров с новыми качественными характеристиками. Кроме того, для реализации проектов требуются поддержка высшего руководства фирм и разработка системы измерения результатов деятельности.

2.2 Стоимостное обоснование проектов по аутсорсингу

реструктуризация аутсорсинг проект

Процесс принятия решения о передаче каких-либо операций по аутсорсингу обязан пройти четыре этапа: оценка собственных возможностей компании; оценка возможностей поставщиков; подготовка решения; принятие решения.

На первом этапе важно оценить со всех сторон свои возможности, найти скрытые ресурсы развития, в том числе изменить стимулирование и менеджмент. Если удастся быстро освоить новое изделие и добиться соответствующей для рынка цены, то аутсорсинг и не нужен, так как последний связан с определенным риском.

На втором этапе нужно исследовать ситуацию на рынке, дать анализ возможности поставщиков, изучить экономическое положение как в целом в промышленности, так и в определенной сфере деятельности. Кроме анализа финансовых отчетов потенциальных поставщиков важно дать оценку качества их продукции, узнать об их репутации. Огромное значение имеет корпоративная культура, уровень образования высших управленческих кадров. Как в России, так и за рубежом при выборе аутсорсера необходимо иметь обобщенные сведения о состоянии корпоративного управления, структуре собственности, прозрачности финансовой отчетности, наличии независимых директоров в составе правления компании и др.

Далее целесообразно приступить к третьему этапу анализа - сравнению внутренних и внешних возможностей для подготовки принятия решения. Высокая доходность предусматривает соответствующий высокий уровень риска. Таким образом, на четвертом этапе высшее руководство компании на базе итогов анализа и сравнения всех плюсов и минусов принимает решение. При положительном выборе вместе утверждаются план реализации проекта, его руководители, вырабатывается механизм мониторинга и логистики успешной реализации аутсорсингового контракта. Важное значение на данном этапе имеет разработка нужных схем и приемов контроля процесса поставок товаров и услуг со стороны аутсорсера. В некоторых случаях заказчик получает право вмешиваться в определенных рамках в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. Тогда удается значительно повысить гибкость деловых отношений между заказчиком и аутсорсером.

В зависимости от характера операции, передаваемой аутсорсеру, и степени конкуренции компании уделяют много внимания тщательной разработке условий договоров. Промашки при заключении и реализации аутсорсинговых контрактов ведут к тому, что компании бывают, недовольны опытом их исполнения. Принятие решения об аутсорсинге всегда нелегко дается руководству, так как оно влечет перемены в организации. Делать самому или нет, правильно можно сказать, только если существует осознание стратегической стоимости ключевых направлений деятельности, и лишь затем правильно оценить стоимость услуг, которые оказываются внутренними и внешними провайдерами.

Компания МасКinsey подробно исследовала целесообразность аутсорсинговых операций на примере крупной американской фирмы, которая занята изготовлением конторских изделий. В процессе исследования было выяснено, что передача в аутсорсинг, например, штамповочных операций не только освобождает компанию от ненужного подразделения, но и помогает перевести предприятие на новое, более выгодное место. В результате помимо 15 - 20 % экономии от передачи штамповочного производства была получена вдвое большая экономия от закрытия компаний на старом месте.

Но, анализ выявил различия в оценках эффективности аутсорсинга, данных специалистами фирмы и поставщиками услуг. Например, менеджеры фирмы пришли к выводу, что передача сборочных операций аутсорсеру даст экономию 5 %. При этом поставщики были готовы дать скидку 9 - 12 % на стоимость материалов. С учетом экономии затрат на рабочую силу и накладные расходы общий эффект для заказчика составил бы 14 - 22 %. Расчет чистой стоимости применения аутсорсинга показал, что она составляет около 55 млн. долл., в том числе 25 млн. долл. - от освобождения заводской площади и закрытия одного цеха, 15 млн. долл. - от закрытия производства определенных изделий и 15 млн. долл. - от удешевления операций по штамповке в итоге их передачи в аутсорсинг.

Одна из сложных проблем оказания межфирменных услуг - уточнение и определение цены аутсорсинговых операций согласно с новым или измененным контрактом. При этом самое главное - точно установить интересы и цели участников аутсорсингового контракта. Очень часто менеджеры компаний, которым поручена подготовка контракта, не имеют четкого представления о целях и задачах аутсорсинга.

Анализ проблем снижения стоимости аутсорсинговых операций правильно будет начинать с первой фазы - переговоров. В самом начале необходимо правильно разработать запрос на предложение. Это относительно недорогая фаза работы. Вторая фаза - рассылка предложений потенциальным продавцам услуг и оценка их ответов. Третья фаза - выбор сначала трех, а затем двух потенциальных поставщиков - расценивается как сложная и дорогостоящая. На данную фазу приходится много переговоров и, возможно, зарубежных поездок, так как в ряде случаев могут привлекаться зарубежные компании. Потенциальные продавцы услуг должны показать свои возможности по удовлетворению запросов заказчика. Потенциальный покупатель в свою очередь сообщает, как ему подходит рассматриваемое предложение и что продавцу нужно поменять. На четвертой фазе устанавливается цена услуг, которые будут оказываться в рамках аусорсингового договора. Пятая фаза - процесс управления течения выполнения договора.

Сложной проблемой является установление стоимости расторжения контракта в связи с решением покупателя применять услуги другой компании или наладить собственное производство. Здесь есть две возможности.

Нормальный размер платежа за прекращение договора должен включать стоимость приобретенных для выполнения данного контракта активов и договорную часть неполученной прибыли. Провайдер услуг получает одноразовую плату за время и ресурсы, которые он истратил на проработку проекта, и компенсацию за потерянные выгоды периодов в будущем.

Если заказчик меняет исполнителя работ, то новый провайдер услуг оплатит стоимость расторжения контракта первому провайдеру, чтобы не платить за передачу обязательств по оказанию услуг.

Покупатели услуг при обсуждении специальных проектов или существенных перемен программного обеспечения в контракте могут учесть некоторые стимулы, которые делают быстрее исполнение проектов. Продавец может согласиться, например, сделать меньше цену в обмен на согласованное вознаграждение от прибыли по новому проекту.

Данные варианты вполне уместны, особенно, если разрабатывается новый проект и он рискован.

В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по проекту, передаваемому фирмой-заказчиком в аутсорсинг, всегда должны сопоставляться со стоимостью реализации проекта собственными силами либо через совместное предприятие. Отношения, связанные с исполнением аутсорсинга, должны быть выгодны фирме-заказчику и фирме-исполнителю. По мере увеличения числа сделок рыночная цена стремится к средней величине доходности для участников сделки. Но, определенные контракты могут быть более выгодны только для одной стороны.

Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если цена фирмы-провайдера как минимум на 15 - 20 % ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет.

Стоимость рабочей силы остается главным компонентом цены проекта по аутсорсингу. Хотя масштаб продажи услуг по аутсорсингу возрастает примерно на 16 % ежегодно, предложение квалифицированной рабочей силы на рынке растет лишь на 6 - 8 % в год. Это означает, что продавцы услуг по аутсорсингу будут вынуждены либо увеличивать цены на проекты, либо набирать для их выполнения неквалифицированных специалистов. Но, учитывая высокую конкуренцию на рынке, продавцам довольно сложно пойти на существенное повышение цен.

По оценкам мировых специалистов, на рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. В итоге в каждой сфере деятельности останется определенное число крупных фирм.

Из-за концентрации и укрупнения основных игроков рынка аутсорсинговых услуг стоимость применения проектов через соответствующие фирмы должна возрасти. В этом случае компаниям будет дешевле реализовывать проекты самостоятельно, чем отдавать их на сторону.

Но, конкурентная борьба будет толкать исполнителей аутсорсинговых компаний к разработке и предложению высококачественных проектов, чтобы сохранить свои позиции на рынке. Это приведет к его активной сегментации.

Основная проблема контрактов по разработке и реализации аутсорсинговых проектов - учет и разделение рисков и вознаграждения. Поиск решений, которые учитывают интересы заказчика и исполнителя аутсорсингового проекта, напрямую связан с оценкой эффективности такого проекта. Поэтому соответствующим специалистам важно с самого начала придерживаться правильных предпосылок для использования аутсорсинга и соблюдать правила.

. Не прибегать к передаче полномочий лишь с целью экономии средств. Главная задача при установлении аутсорсинговых отношений не экономия средств, а желание стать конкурентоспособной компанией. Ключ к успеху - в понимании и оценке стратегии ключевых компетенций компании - заказчика аутсорсинговых услуг. Далее - разделение функций на выполняемые самой компанией и передаваемые для реализации по контрактам другим компаниям. В настоящее время в сфере информационных технологий более часто передаются полномочия по решению массовых и рутинных задач: выполнение административных функций в крупных вычислительных центрах, поддержка и обслуживание парка компьютеров, контроль за работой справочной службы и баз данных, администрирование локальной сети и сопровождение приложений.

. Необходимо четко знать цели принимаемых решений по передаче управления. Отсутствие точных формулировок целей и задач может повлечь серьезные неприятности для компании-заказчика. Не нужно передавать другой фирме выполнение работ, которые четко не прописаны. При невозможности самостоятельно охарактеризовать работы и процессы, которые передаются в аутсорсинг, правильнее будет применять услуги консультантов.

2.3 Обеспечение успеха аутсорсинговых контрактов

Вместе с крупными успехами в применением аутсорсинга бывают случаи, когда он не дает ожидаемого результата. Тяжкие последствия для заказчика аутсорсинговых услуг наступают в случае, когда он «теряет контроль цепочки: рождение идеи, потом производство, потом продажа». У заказчика обязан быть налажен бизнес, его бренд должен быть известным. В этом случае компоненты приведенной выше цепочки можно передавать в аутсорсинг поэтапно с минимальным риском.

Однако удачной реализации договора по аутсорсингу в ряде случаев мешает противоборство сторон, когда личные интересы преобладают над интересами партнера. Одна из распространенных ошибок при использовании аутсорсинга состоит в отсутствии рынка соответствующих услуг. Желательно, чтобы было несколько потенциальных партнеров для выполнения контракта.

Выделим основные принципы обеспечения успеха аутсорсингового контракта.

Первый принцип: формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу. В первые годы развития аутсорсинга наиболее распространенным подходом к оценке эффективности проекта было число высвобождаемых работников, т.е. экономия на заработной плате. В настоящее время в основе проектов по аутсорсингу обычно лежат стратегический подход и стремление сконцентрироваться на главных направлениях деятельности и развитии конкурентных преимуществ компании. Подобный подход означает, что идея об аутсорсинге должна исходить от руководства компании, а процесс ее разработки и реализации должен поддерживаться высшими руководителями. Последние должны определить цели и задачи проекта по аутсорсингу и показать, какую интегральную выгоду этот проект принесет компании. Цели проекта определяют выбор партнера и характер взаимодействия с ним.

Второй принцип: объединенные позиции партнеров по бизнесу способствуют экономической выгоде от реализации аутсорсингового контракта, как для заказчика, так и для исполнителя. Естественно, для лучшего взаимопонимания нужны определенные усилия. Обычно данное понимание достигается в ходе неформального общения и переговоров по общей оценке контракта. Очень часто для оказания услуги ее провайдер сам обращается к помощи других компаний, образует установленные межфирменные объединения - альянсы, консорциумы и совместные предприятия. Неудачи в реализации контракта часто бывают связаны с тем, что фирма-заказчик создает свои требования очень жестко, не оставляя исполнителю возможностей для каких-либо новшеств по решению возникающих проблем. Поэтому нарастающая сложность проектов по аутсорсингу требует гибкости в разработке контрактов. В ряде случаев специально разрабатываются механизмы «риск - вознаграждение», которые мотивируют стороны к лучшему исполнению проекта. Очень полезно использование специальных методов измерения эффективности проекта, хотя разработать их весьма непросто. Практика показала, что их применение может обеспечить высокий уровень качества услуг, особенно если в контракт заложены условия поощрения и штрафные санкции для стороны, которая нарушила условия договора.

Третий принцип: четко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком обязан отражать своеобразие и соответствовать сложности проекта. Простые, очень хорошо установленные услуги - таможенное оформление груза, уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории - требуют реализации контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчетностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг образуется все более тесная связь между партнерами. В частности, могут стать необходимыми совместное планирование работ и решение появляющихся проблем, обсуждение предлагаемых нововведений или изменения применяемых методик, консультации по изменению штатного расписания и т.д. Все это осуществляется в дополнение к ежемесячным отчетам по контракту и отражает процесс выполнения контракта, отклонения от установленного графика. В отчет включены изменения цен и выявление новых проблем, которые требуют пристального внимания партнеров. Высшее руководство компаний должно присутствовать при обсуждении процесса выполнения контракта и решении возникающих проблем, которые входят в полномочия ответственных исполнителей.

Четвертый принцип: участникам проекта по аутсорсингу важно выработать и утвердить заранее механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а кроме того, предвидеть процедуры решения возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях.

Наличие системы текущего контроля и мониторинга реализации контракта является значимым резервом успеха. Объединенная рабочая группа экспертов, которая включает специалистов заказчика и исполнителя, должна наладить работу, которая обеспечит вероятность внесения разумных дополнений и изменений в проект. Важно помнить, что аутсорсинговый договор налагает большую ответственность на исполнителя: невыполнение его условий может привести к потере лицензии или к выходу из бизнеса, если суд признает вину исполнителя.

Большую экономическую выгоду могут получить компании при использовании аутсорсинга для мотивирования внедрения нововведений. Однако эти проекты часто подвержены сильному риску. Конкуренция требует делать быстрее внедрение в производство определенных нововведений. В некоторых случаях компания не может справиться с этой задачей в назначенные сроки, самостоятельно применяя свой персонал и существующее оборудование, поэтому проблема может решаться путем использования аутсорсинга. Речь идет о том, чтобы использовать аутсорсинг для разработки нового изделия и тем самым сделать быстрее появление в ассортименте компании-заказчика новой продукции. Например, в некоторых случаях химические и фармацевтические компании используют аутсорсинг для управления своими отделами научных исследований и разработок.

Растет тенденция передачи управления деловыми операциями по реализации новых товаров. При этом провайдер услуг часто предлагает новые направления деятельности, вносит изменения в систему сбыта и методы обслуживания покупателей. В последнее время аутсорсинг развивается и в новой области - электронной торговле. Объясняется это тем, что технология и управление технологическими процессами совершенствуются так быстро и требуют таких больших затрат, что компании не хотят заниматься такими видами деятельности самостоятельно.

Обеспечение партнерских отношений - первый и более важный шаг к достижению успеха при выполнении аутсорсинговых контрактов по внедрению нововведений. Главная причина некоторых неудач скрывается в «человеческом факторе», а совсем не в сфере технологии. Объемы таких контрактов часто составляют сотни миллионов долларов, поэтому от партнера за столом переговоров зависит дальнейшее будущее бизнеса, рабочие места многих людей. Репутация руководителя компании часто играет значимую роль при подписании соответствующего контракта.

Для обеспечения успешности аутсорсинговых проектов по внедрению нововведений требуется учитывать некоторые факторы.

·       Правовой. Необходимо точно установить: что будет в случае окончания контракта, а также при непредвиденных обстоятельствах? кому принадлежит право на интеллектуальную собственность? каковы последствия невыполнения обязательств?

·       Экономический. Успешный контракт предполагает реалистически подсчитанный доход на инвестиции. Контракт должен быть взаимовыгодным: обе стороны обязаны приложить максимальные силы для его успешного выполнения.

·       Организационный. Компания-заказчик обязана назначить руководителя проекта, который должен осуществлять текущий контроль за ходом его реализации, продумать стратегию выполнения проекта с учетом методов коллегиального сотрудничества разных структурных подразделений компании. Итоги, полученные в процессе выполнения аутсорсингового договора, должны распределяться по вертикали и горизонтали компании-заказчика.

·       Совместимость корпоративных культур. В данном случае людям, которые участвуют в выполнении контракта, будет просто приходить к взаимопониманию, уменьшится вероятность появления конфликтных ситуаций по причинам межличностной коммуникации.

Бурное развитие получают аутсорсинговые проекты в рамках международного бизнеса. Репутация компаний, которые выходят на рынок международного аутсорсинга, оказывается базой для ведения деловых операции в другой стране.

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В КОМПАНИЯХ

Мировой опыт показывает, что компании не часто имеют шанс обеспечения каждой стадии производственного процесса. За счет специализации на одном процессе определяется высокое качество и сравнительно низкие цены. Повышение уровня качества также добивается путем строгого следования индустриальным нормам и сертификации производственных процессов (что находит отражение в наличии признаваемого во всем мире сертификата ISO 9001).

Для множества российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, улучшения модельного ряда, продвижения продукции на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрывают определенные производства, за счет чего имеют шанс развития приоритетных направлений. В конкурентной среде именно этот фактор является главным при принятии решения об аутсорсинге.

Легче использовать в «режиме квантования» существующие производственные линии контрактного производителя - он разделяет издержки пропорционально количеству разных заказчиков. В случае приобретения своего производства приходится все затраты относить лишь на свое предприятие. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Причина этого заключается не только различием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

Благодаря аутсорсингу специалисты имеют возможность сконцентрировать внимание на основной работе, тем самым повышая производительность своего труда. Концентрация на главных функциях к тому же дает возможность проводить оптимальный реинжиниринг, увеличивая эффективность работы компании постоянным повышением таких критериев, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг позволяет компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в другом случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при образовании новой компании. Аутсорсинг делает ниже риски благодаря тому, что аутсорсеры вкладывают средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет шанс выбрать только тех аутсорсеров, которые имеют наибольший опыт в данной области. И наконец, компания-заказчик может повысить репутацию и увеличить стоимость брэнда в итоге более качественного обслуживания ее клиентов прочей специализированной компанией.

Специализированная компания первая знакомится с новыми разработками. Применяя аутсорсинг, иные компании получают передовые технологии, не тратя время и ресурсы на их разработку, к тому же возможности вкладывать схожые с западными компаниями ресурсы в развитие основных средств для средних российских компаний часто отсутствуют.

Иногда, значимым вопросом является повсеместное удорожание рабочей силы, которое не обошло и нашу страну. Распространено мнение, что масштабное привлечение ручного труда для сборочно-монтажных работ в РФ экономически оправдано. С таким утверждением можно согласиться только частично, и это абсолютно неправильно в отношении крупных городов России. При справедливой оценке рациональной доли ручного труда необходимо рассматривать еще и фактор требуемой квалификации персонала, особенно при работе в несколько смен. И наконец, фактор низкой стоимости рабочей силы не рекомендуется принимать в расчет при составлении бизнес-планов и расчета сроков окупаемости электронных производств, так как он нестабилен и имеет тенденцию к постоянному росту.

На Западе данные факторы, заставляют компании производители электронных изделий полностью отказаться oт ручного труда при сборке печатных плат уже в недалеком будущем. К числу преимуществ, которые получают от аутсорсинга, необходимо отнести снижение себестоимости функций, которые передаются аутсорсеру. Последний, всегда делает выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту объема, который достигается при выполнении типовых операций одновременно для множества клиентов.

Еще один «ресурс» более низких затрат некоторых российских компаний - маленькая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Сейчас производство в России не всегда дешевле, чем в развитых странах Запада. Это объясняется применением различными российскими компаниями малоэффективных технологий и низкой производительности труда. А через 4-5 лет производить технологичную продукцию в России, вероятно, будет уже дороже, чем на Западе.

Приход в Россию контрактных производителей из «первой десятки» может очень сократить технологическое отставание в производстве средств связи и электронных изделий, а также «развязать» руки российским разработчикам, которые сейчас зачастую «связаны» существующими, часто старыми технологиями и элементной основой, а также дать возможность большому количеству российских предприятий научно-технического профиля выйти или укрепиться на мировом рынке высоких технологий, объединив традиционную силу российской изобретательности и фундаментальной науки с современными индустриальными технологиями серийного производства заданного качества.

Но основной проблемой сейчас является следующая: научатся ли российские компании когда-нибудь реализовывать, в том числе и на экспорт, свою продукцию или России останется лишь экспортировать сырье до полного его исчерпания?

Компаниям необходимо учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких значимых функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, который использует опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Сделать ниже этот риск можно, заказав аутсорсинг разных аспектов бизнеса различным аутсорсерам, но это увеличивает издержки. Кроме того, первое значение имеет нахождение порядочных партнеров, хорошо зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с установлением всех нужных условий.

Иной опасностью является утрата контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неправильные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут рассмотреть аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае непредвиденного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда имеет место, может столкнуться еще с одной проблемой - потребностью срочно искать новых партнеров или начать самому выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие требуемых знаний и опыта из-за длительного использования услугами чужих профессионалов вместо обучения своих.

Кроме перечисленных недочетов возможно и увеличение транзакционных затрат при передаче вторичных функций как расплата за стремление сконцентрироваться на главной деятельности, и даже падение качества при недобросовестности аутсорсера. Данные проблемы особенно стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно плотной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет завышать цены и не очень подробно следить за качеством выполнения работы, осознавая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т. е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

При способе ведения бизнеса с максимальным использованием аутсорсинга, активы, которые остаются у компании, могут оказаться невесомыми в силу своей нематериальности:

·       имя компании;

·       торговые марки (бренды);

·       клиентская база;

·       корпоративная культура;

·       интеллектуальный капитал.

В центре неразберихи из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников всегда должен находиться мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле важными, активами.

По уровню развития аутсорсинга Россия, отстает от других развитых стран мира. Исторически установилось так, что многие российские предприятия образовывались и развивались, как натуральные хозяйства, обрастая различными структурными звеньями, часто охватывающими не только производство, но и социальную сферу. О самостоятельной передаче части работ или функций от одной компании другой не могло быть и речи. Если это и было, то являлось последствием жесткого директивного решения. Таким образом, путем объединения железнодорожных цехов ряда компаний, которые расположены в одной промышленной зоне, образовывались компании промышленного железнодорожного транспорта. Их силами и средствами по контрактам происходили транспортные и погрузочно-разгрузочные работы на обслуживаемых подъездных путях, а так же технологические перевозки.

С переходом российской экономики на рыночные рельсы, активным развитием профессиональной сферы услуг установился интерес к передаче ряда вторичных, но весьма значимых работ и функций от одних компаний другим. Такой интерес особенно выделился в практике внедрения на предприятиях современных информационных технологий, в образовании и применении складских распределительных центров, обслуживающих предприятия торговли, фирм, ведущих автоматизированный бухгалтерский учет, финансовую и налоговую отчетность на предприятиях малого бизнеса.

Но, общие темпы развития российского аутсорсинга сейчас весьма низкие. Рассмотрение каталогов крупных московских библиотек показало, что у нас фактически нет литературы, посвященной аутсорсингу. Единственным исключением является монография Хейвуда Дж. Брайана «Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ», выпущенная год назад на русском языке издательским домом «Вильямс».

Очень редкие семинары по аутсорсингу, которые организуются российскими консалтинговыми фирмами, как правило, отражают лишь зарубежный опыт. Не удивляет, что по данным одного из анкетных опросов менеджеров 132 российских компаний о применении этими компаниями аутсорсинга, только 1/5 часть респондентов ответила утвердительно. Почти 2/3 респондентов сообщили, что не имеют представления об этом способе поддержании конкурентоспособности их бизнеса.

Два года назад в российском журнале «Вusiness» была опубликована статья под названием «Шесть «нет» аутсорсингу в России». Журнал называет шесть главных причин, которые мешают продвижению аутсорсинга в российском экономическом пространстве:

·       низкое качество обслуживания;

·       недостаточная надежность;

·       завышенная высокая стоимость услуг, превышающая собственные издержки компаний на передаваемые функции;

·       отсутствие необходимой открытости и «прозрачности» в деятельности обслуживаемых предприятий;

·       работа российских аутсорсеров требует постоянного и жесткого контроля со стороны предприятий - заказчиков их услуг, что создает им дополнительную проблему;

·       низкая компетентность аутсорсеров в специфике обслуживания определенных компаний.

И, несмотря на это журнал считает, что конкретное «нет» российскому аутсорсингу постепенно меняется на осторожное «можно попробовать».

В России аутсорсинг пока еще не получил очень сильного развития, как во всем мире. Компании, которые предлагают аутсорсинговые услуги, как правило, еще не выделили данный бизнес в самостоятельное направление. Но, все равно тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России похожа на мировую. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным инструментом снижения издержек, доступа к новым технологиям и вероятности сконцентрироваться на ведении своей главной деятельности, и начинает образовываться среда для его удачного внедрения.

Потенциальными клиентами аутсорсинговых компаний видятся малые предприятия, ограниченные в ресурсах, крупные компании и банки, которые могут провести конкурс с целью отбора более подходящих исполнителей, представительства зарубежных компаний и совместные предприятия, у которых есть опыт применения аутсорсинга, правда, в других условиях, а также государственные предприятия, заинтересованные в привлечении профессиональных специалистов.

И все же широкому применению аутсорсинга этими категориями до сих пор препятствует ряд факторов. В России пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким требованиям таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных предприятиях часто мешает инертность мышления их руководства. Применение аутсорсинга информационных технологий крупными российскими компаниями и банками затруднено наличием у них личного штата профессионалов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления информационными технологиями, поэтому безболезненно IТ-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь образованных банками филиалах.

Но, российские компании, как и зарубежные, не доверяют информацию посторонним, рискуют потерять контроль над ситуацией. Однако в России такое недоверие к аутсорсингу усиливается неразвитостью рынка и не разработанностью законодательной базы. Но еще, что на рынке есть только малое количество компаний, которые занимаются аутсорсингом, еще меньше есть компаний с постоянной отличной репутацией. Компаниям не просто найти партнеров, в которых необходимо быть уверенными, а несовершенство законов не всегда гарантирует выполнение условий соглашения, причем уклонению от их исполнения также способствует и низкий процент тщательности соблюдения договорных обязательств в России. В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто беспокоятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в ее открытости, так как очень часто бухгалтерский учет носит не совсем легальный характер.

Недостаточность большого рыночного предложения внешних исполнителей компаниям, которые прибегают к аутсорсингу, иногда требуется прибегнуть к предполагаемым или фактическим конкурентам, а при передаче очень важных функций стороннему агенту может появиться новый конкурент, хорошо ознакомленный с данным разделом бизнеса.

При аутсорсинге вспомогательных производственных функций можно столкнуться с проблемами монополизма, особенно за рамками европейской части территории России. Неразвитость рынка приводит и к увеличению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов, а также к вероятности безнаказанного уклонения от качественного выполнения работы, особенно при не разработанности условий контракта.

Кроме этого, в наследство от советского периода досталась сильная вертикальная интегрированность, что особенно характерно для компаний добывающей промышленности и металлургии. Опасение перед переменами и узость мышления руководства данных предприятий часто мешает им отказаться от самостоятельного внедрения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем определения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия. Несмотря на увеличение интереса руководителей подразделений, при данном развитии событий финансовые выгоды будут малыми так как предприятия холдинга все равно будут осуществлять заказы друг для друга вместо поиска сторонних партнеров, которые способны обеспечить потребности компаний по наиболее заниженной цене или более качественно. Практика развитых стран отражает, что при такой стратегии или компания переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом. Тогда следует ожидать, что российские компании будут и в дальнейшем все более тщательно присматриваться к аутсорсингу.

В последнее время, во многом благодаря приходу нового поколения менеджеров, стали замечаться продвижения в политике множества компаний. Соприкасаясь с жесткой конкуренцией со стороны западных фирм, они активно проводят реструктуризацию, реализуя активы, ненужные для главной деятельности, и передавая на сторону часть деятельности компании. В определенных отраслях, например, в строительстве, отказ от личного исполнения некоторых функций уже давно стало обыденным явлением.

Еще одним камнем на пути установления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в данном режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Требуется грамотное стратегическое планирование и квалифицированное оперативное руководство, установленный финансовый менеджмент и крепкие механизмы контроля качества. К великому сожалению, таким условиям сейчас редко удовлетворяет менеджмент, как в компаниях-заказчиках, так и в компаниях-исполнителях.

Одним из значимых требований к компании-аутсорсеру является обеспечение секретности информации клиента, для чего она должна быть сравнительно крупной, чтобы быть неподкупной, и достаточно знаменитой и устоявшейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и крепкой, чтобы вероятность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной. Кроме того, данная компания должна быть гибкой, способной объемно понимать задачи клиента и быстро реагировать на его запросы. Таким требованиям в России отвечают только немногие компании.

В стране уже сейчас есть большое количество компаний, которые оказывают те или иные аутсорсинговые услуги: бухгалтерские и юридические фирмы, рекламные агентства. Их число постоянно растет. Появился ряд компаний, предлагающих услуги IT - аутсорсинга, таких как «IBS»-и «EDS-Ланит». К услугам российских программистов постоянно обращаются корпорации, «IBM», «Intel», «SAP», «Parametrics» и другие. Определился и круг постоянных крупных российских клиентов аутсорсинговых компаний: сейчас ими являются ведомства (Центробанк и многие министерства), нефтегазовый и металлургический комплексы. Вероятно, новый импульс развитию аутсорсинга в России даст его применение молодыми начинающими компаниями.

Несмотря на трудности, которые возникают из-за неразвитости российского рынка и законодательства, есть и некоторые особенности, согласно которым применение аутсорсинга в нашей стране особенно прогрессивно. В российских условиях компаниям-производителям важны не только увеличение качества и падение цены для получения конкурентного преимущества, но и рост финансовой устойчивости, которую можно получить при правильном использовании аутсорсинга.

Применение аутсорсинга, который позволяет добиться повышения эффективности деятельности компании без крупных дополнительных инвестиций в новые дорогостоящие технологии, в том числе информационные, и сконцентрироваться на приоритетных направлениях, может сделать легче российским компаниям выход на мировой рынок, так как они в большинстве своем еще очень малы, чтобы достойно конкурировать на этом рынке, и не могут пока вливать в развитие своего бизнеса и исследовательские разработки средства, сравнимые с вложениями западных компаний.

Рост спроса на услуги аутсорсинга в России обусловлены разными причинами.

. Его применение дает возможность обратить «внутрикорпоративное» внимание на главные цели и задачи компании. Другие функции делегируются сторонним фирмам, специализирующимся на их исполнении. В данном случае компания - заказчик аутсорсинговых услуг может сосредоточить собственные, как правило, ограниченные ресурсы на решении поставленных задач и достижении конкурентных преимуществ.

. Имеет место рост эффективности применения ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении фирмы, предлагающей различного рода услуги, могут быть заинтересованы компании-заказчики в случае, если у них есть недостаток ресурсов, при увеличении географии бизнеса или образовании новой дочерней компании.

. Высшее руководство может принять стратегическое решение об отказе от ответственности за деятельность того или иного отдела компании. При этом надо знать, что аутсорсинг не надо расценивать как инструмент решения всех проблем развития компании. Появление проблем с управлением требует выяснения вызвавших их причин. Если причина в ошибочных: стратегических установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, а скорее, наоборот, сделает хуже. Если компания не понимает личных потребностей, она, естественно, не может дать объяснение их стороннему провайдеру услуг и тем более дать гарантию на достижение успеха.

. Аутсорсинг делает ниже для заказчика стоимость исполнения работ и услуг, которые передаются компании-исполнителю. Компании, которые пытаются вместе заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т. д., несут огромные затраты, которые входят в стоимость продукта, в итоге тратиться будет потребитель. Компания, которая предоставляет аутсорсинговые услуги, выполняет работу, за меньшие деньги вследствие узкой предметной специализации. Конечно, ответственность за подбор исполнителей лежит на менеджменте компании.

. Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако важность увеличения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления главных фондов и отступить на второй план. В таком случае падает эффективность деятельности компании, ее работа приобретает экстенсивный характер, так как перейти на новую технологию нет возможности. При установлении аутсорсинга некоторые виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их сделает, применяя новые технологии. При этом сборка будет под личным брендом компании.

. При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу главных функций компании. Это дает возможность перераспределить их с внутрикорпоративных направлений на направления, которые связаны прямо с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит увеличение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития.

. Аутсорсинг позволяет применение ресурсов заказчика услуг, так как часто имеет ввиду, перевод требуемой для успешного выполнения контракта части ресурсов заказчика в компанию-исполнитель. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и передаются в аренду или продаются компании-аутсорсеру. Всегда, фонды продаются по балансовой стоимости, которая может быть гораздо выше рыночной. Разница определяется как кредит аутсорсера компании-заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем. Кроме того, крупные мировые компании, занимающиеся аутсорсингом, при заключении контракта используют опыт привлечения сотрудников заказчика, обеспечивающих ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции и отлично владеющих спецификой конкретного заказчика.

. Становится доступным использование новых технологий. Компании-аутсорсеры всегда инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении огромного количества типовых задач клиентов.

. Аутсорсинг означает широкое инвестирование в развитие главных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из основных и принимается на высоком уровне управления. Аутсорсинг делает ниже потребность вложения средств в развитие главных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может сделать лучше установленные финансовые показатели компании, так как нет необходимости отражать отдачу от вложения капитала в определенные виды деятельности.

Конкуренция является сырьевой средой для аутсорсинга. Владение и применение его преимуществ дает возможность директорам российских предприятий занять лидирующие ступеньки на рынке. На основании вышесказанного становится ясно, почему делегирование управления за рамки компании превратилось в самостоятельную область развития.

Таким образом, в России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса - аутсорсинга. Но, для его удачного использования требуется учитывать не только обычные в мировой практике проблемы перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: малоразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Явные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при полном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, дает возможность предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретическими предпосылками появления аутсорсинга являются принципы, которые сформулировал еще А. Смит в классической работе «Исследования о природе и причинах богатства народов». Распространение аутсорсинга объясняется с точки зрения классической теории микроэкономики. Разделение труда является основным принципом эффективно построенной экономической системы.

По мере развития процессов глобализации произошло углубление опыта аутсорсинга в мировом масштабе, и это стало основной движущей силой развития мировой торговли. В последние годы на Западе отмечается проявление всплеск интереса к аутсорсингу, вызванного бурным развитием технологий. Цель аутсорсинга - увеличение эффективности выполнения установленных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом.

Объединенность методов аутсорсинга необходимо условно поделить на три - функциональный, операционный и ресурсный аутсорсинг. К функциональному аутсорсингу относят передачу внешним исполнителям некоторых функций, которые необходимы для ведения бизнеса. Операционный аутсорсинг предусматривает передачу определенных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара. Ресурсный аутсорсинг является специфическим направлением, предусматривающим отказ от личных ресурсов, которые требуются для ведения бизнеса, в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разделяет производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг. Данная классификация отлична тем, что каждый вид поддается определенному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует очень подробного рассмотрения, во-первых, как основатель современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Компании, как правило, начинают применение схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, только затем плавно переходят к другим видам.

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своих функций производственных процессов или целиком весь процесс производства сторонней компании. Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу сторонней компании установленных бизнес-процессов, которые не являются для компании главными, бизнес-образующими. Из этого числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Аутсорсинг информационных технологий - это передача профессиональной компании полностью или частично функций, которые связаны с информационными технологиями.

Правовой основой аутсорсинга являются соответствующие соглашения, определяющие условия совместной работы компаний. Заключаемый договор определяет сроки, цену атсорсинговых услуг. Аутсорсинговые контракты должны быть гибкими и учитывать вероятность изменения отношений между партнерами. Формулировки в контракте должны быть точными: тщательно рассматриваются все условия, а также штрафные санкции при их невыполнении.

Считается, что на аутсорсинг необходимо передавать только второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, которая дает долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и полностью защищена.

Процесс принятия решения о передаче каких-либо операций по аутсорсингу должен пройти четыре этапа: оценка собственных возможностей компании; оценка возможностей поставщиков; подготовка решения; принятие решения.

Практически все менеджеры выделяют, что аутсорсинг широко используется для повышения роста рыночной стоимости акционерного капитала. Поэтому разработка стратегии аутсорсинга является в первую очередь функцией корпоративного управления.

Одна из не простых проблем оказания межфирменных услуг - уточнение и установление цены аутсорсинговых операций согласно с новым или измененным контрактом. При этом самое главное - четко установить интересы и цели участников аутсорсингового контракта.

Использование аутсорсинга дает бесспорные преимущества компаниям: увеличение эффективности производства, снижение затрат, доступ к новым технологиям, повышение качества, повышение производительности труда.

Но, есть причины, по которым, несмотря на все достоинства, аутсорсинг в нашей стране еще не очень распространен. Помимо того, что многие компании просто не знакомы с принципами аутсорсинга, есть и другие, более веские причины. Компании боятся утратить контроль над ситуацией, избегают доверять посторонним коммерческие тайны. У данных опасений есть причины, как в России, так и за рубежом, и решение лежит в подробном выборе поставщика аутсорсинговых услуг на основании его опыта и репутации на рынке. Кого-то тормозят дополнительные расходы сил и средств на этапе перехода и чисто психологический барьер, который связан с передачей "своей" бухгалтерии в "чужие" руки.

Росту на российском рынке аутсорсинга помогло бы наличие тщательно разработанной законодательной базы. При организации аутсорсинга появляется треугольник "клиент - аутсорсинговая компания - сотрудник", и эта ситуация требует отражения в настоящем законодательстве, прежде всего, законодательстве о труде. Требуется точно регламентировать права, обязанности и ответственность каждого из участников этого процесса в сфере управления производством, обеспечения охраны труда и техники безопасности, решения социальных вопросов. Настоящее законодательство не дает определенных ответов на множество вопросов, возникающих при предоставлении таких услуг. Данная неопределенность усугубляет проблемы, которые связаны с преодолением психологического барьера при переходе на новую форму организации бизнеса. Решение таких вопросов - задача государственной важности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Нормативные акты

.        Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. - М.: Издательская группа ИНФРА М, 2003. - 560 С.

.        Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ЮРАЙТ - М, 2002. -168 с.

Специальная литература

.        Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аустаффинг: высокие технологии менеджмента: Учебное пособие /Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 288 с.

.        Антикризисное управление : учеб. пос. для вузов/ под. ред. К.В. Балдина. - М.: Гардарики, 2009. - 271 с.

.        Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Под. ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 187 с.

.        Белых, Л.П. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие /Л.П. Белых, М.А. Федотова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010, - 399 с.

.        Бравар, Ж.Л. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Ж.Л. Бравар, Р. Морган. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 251с.

.        Жданов, А.Ю. Совершенствование практики аутсорсинга в российских компаниях //Экономика и управление. - № 3. - 2009. - С. 90-95

.        Казанцева, С.М. Проектирование организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов / С.М. Казанцева. - Тюмень: ТГИМЭУП, 2010. - 208 с.

.        Календжян, С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

.        Календжян, С.О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: Каталог, 2001. - 260 с.

.        Корольков, Е.М. Реструктуризация предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2007.

.        Ляпоров, В. Аутсорсинг бизнес процессов / В. Ляпоров. - М.: Издательство "Бестселлер", 2009. - 192 с.

.        Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Высшая школа, 2009.

.        Михайлов, Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. - М.: КНОРУС, 2006. - 256 с.

.        Романова, А.Н. Целесообразность аутсорсинга на предприятии / А.Н. Романова, С.А. Студеникина // Справочник экономиста. - 2010. - №11. - С. 19-23.

.        Рудомёткина, А.Н. Применение аутсорсинга: последние исследования. - М.: ГУУ, 2009.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Приложение 2

Схема реструктуризации компании

Приложение 3

Эталонные стратегии развития компании

Приложение 4

Высокоуровневая структура аутсорсингового контракта

Приложение 5

Пример аутсорсинговой схемы