Лояльность персонала в банковской сфере

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Магистерская диссертация по теме

Лояльность персонала в банковской сфере

Направление: 080500 - «Менеджмент»

Выполнил Ю.А. Лагутина

Научный руководитель

к.пс.н., доцент В.И. Доминяк

Санкт-Петербург 2012г.

ВВЕДЕНИЕ

Персонал является основным ресурсом любой организации, поскольку именно люди выполняют работу и реализуют существующие в компании бизнес-процессы. Работа с людьми требует эффективной политики руководства, правильной организации управления кадрами. Важнейшее конкурентное преимущество - это сплоченная команда профессионалов, способная оперативно и качественно решать поставленные задачи. «Сегодня побеждает тот, у кого лучше команда!»

Обзор имеющейся литературы по вопросам управления персоналом показал, что проблема лояльности и приверженности персонала является актуальной. Можно с уверенностью сказать, что вопросы лояльности затрагиваются при изучении взаимосвязей (взаимоотношений) «руководитель-персонал». Это один из важных, хотя и скрытых, факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность предприятия. Каждый сотрудник, не разделяющий целей и ценностей организации, не стремящийся привести свою организацию к успеху, будет её разрушать, приводя к много миллиардным потерям. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

Лояльность определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка. К объективным относятся: состояние банка на определенном этапе его развития (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития банка; положение банка на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие.

Субъективные факторы включают в себя: стиль руководства, принятый в банке; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие. Даже такие факторы, как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в данную организацию, могут оказать влияние на последующий уровень лояльности.

В данной работе мы попытаемся обобщить существующие подходы к понятию «лояльность», попробуем дать более точное определение данного термина.

Цель данной работы состоит в разработке программы повышения экономической эффективности работы коммерческого банка путем формирования лояльного поведения персонала, а, следовательно, и минимизации потерь, связанных с низким уровнем лояльности персонала.

Объектом исследования для данной работы были выбраны дополнительные офисы Банка, т .к работа в них характеризуется повышенной напряженностью и ответственностью. Предметом исследования данной работы является социально-экономическое содержание феномена «лояльность персонала» в его влиянии на экономическую эффективность деятельности подразделений коммерческого банка.

В задачи работы входит:

·    Проанализировать и обобщить теоретические подходы к проблеме лояльности персонала организаций

·        Проанализировать механизм формирования лояльности персонала

·        Раскрыть сущность влияния лояльности персонала на экономическую эффективность работы коммерческого банка

·        Рассчитать экономические потери коммерческого банка от низкого уровня лояльности персонала

·        Выработать рекомендации по формированию лояльного поведения персонала.

Новизна работы состоит в разработке концептуального подхода к оценке лояльности персонала как факторов экономической эффективности деятельности коммерческого банка. Впервые предложено:

—      анализ динамики формирования лояльности по стажу и возрасту персонала коммерческого банка;

—      расчет убытков коммерческого банка за счет недостаточной лояльности его персонала;

Методологический инструментарий исследований данной работы составил: анализ экономических потерь от нелояльности персонала, т.е. анализ внутренних документов организации (отчеты по текучести кадров, стажу работающих сотрудников, отчеты по выполнению бизнес-планов по определенным направлениям банковской деятельности, анкетирование сотрудников с целью выявления влияния социальных факторов на формирование лояльности персонала, сравнительный анализ экспертных оценок руководителей подразделений).

1. Теоретические основы исследования лояльности и приверженности персонала

 

.1 Понятие «лояльность персонала» и «приверженность сотрудников своей организации».

Происхождение термина «лояльность» от старофранцузского прилагательного: loyal - верный, преданный. В современном французском языке прилагательное «loyal» устарело и не используется.

Традиционно термин лояльность трактовался как верность, специфически доброжелательное отношение к чему-либо. Значение слова «лояльный» в словаре синонимов С.Ожегова, Н.Ю.Шведовой рассматривается как держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-либо или чему-либо [37]. Энциклопедия Брокгауза добавляет к этому законность, верность долгу, принципу. В толковом словаре В.И. Даля «лояльный» - это доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный [36].

Надёжность, верность, патриотизм, дисциплина труда, благонамеренность - это термины, которые можно определить как синонимы «лояльности».

«Патриот» в словаре В.И. Даля определяется как любитель отечества, ревнитель о благе его, отчизнолюб, отечественник или отчизник [36]. В словаре С.И.Ожегова и Н.Ю. Шведовой патриотизм рассматривается как преданность и любовь к своему отечеству, к своему народу [37].

В словаре В.И. Даля «дисциплина» это воинское повиновение, послушание, порядок подчиненности, чинопочитание; воинская управа, расправа. [36] Словарь С.И.Ожегова и Н.Ю. Шведовой рассматривает дисциплину как обязательное для всех членов какого-нибудь коллектива подчинение установленному порядку, правилам [37].

В словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой «надежный» определяется как внушающий доверие, верный, а также прочный, крепкий, хорошо сработанный, а «благонадежный» как заслуживающий доверия [37].

С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведова «благонамеренный» определяют как придерживающийся официального образа мыслей [37].

«Верный» в словаре В. И. Даля определяется как постоянство, выдержка, неизменность, твердость, непоколебимость, приверженность, надежность [36].

Понятия «законопослушности» и «верности» стали предпосылкой для формирования двух разных взглядов на лояльность.

Первый взгляд на лояльность:

лояльность как основа организационной безопасности и благонадёжности, базирующаяся на соблюдении норм и правил и проявляющаяся в корректном, нейтральном отношении к своей организации (И.Г. Чумарин, К.В. Харский, А. Ковров);

А.И.Ефимов и С.В. Вихорев в "Практических советах менеджеру или руководителю службы безопасности" пишут "…прежде, чем создавать систему безопасности, убедитесь в лояльности персонала Вашего учреждения; особенно сотрудников службы безопасности". Предлагается при приеме на работу нового сотрудника собрать все доступные сведения о нем, провести психологическое тестирование, оговорить в контракте условия сохранения коммерческой тайны. Кроме этого должна быть продумана система материального и морального поощрения за соблюдение лояльности.

А. Ковров считает, что пока человек не поработает в компании, не познакомится с ее организационной культурой, нельзя в полном смысле слова говорить о его лояльности к фирме.

Непрофессионала он рассматривает, как своего рода преступника. К числу преступников, т. е сотрудников наносящих ущерб организации, он относит предателей, рассматривающихся как сознательно действующий в ущерб интересам своей организации и профессионально непригодных работников, в действиях которых нет злого умысла [12].

Особое внимание А.Ковров уделяет надежности сотрудника и выдвигаются критерии надежности:

1 социальные

2 психологические

3 медицинские

4 квалификационные

А. Ковров пишет, что к числу нелояльных действий, помимо хищений и утечки информации относят прогулы, систематические опоздания, частое и несвязанное с выполнением служебных обязанностей отсутствие на рабочем месте (абсентеизм), работа "спустя рукава", пьянство и т.д. Как правило, поступающий на работу сотрудник достаточно благожелательно или нейтрально относится к своему работодателю. Со временем отношение может измениться. Мотивация человека, сама по себе категория динамичная, претерпевает изменения под воздействием корпоративной культуры и иных факторов. Предлагается стимулировать позитивную мотивацию, а также предварительно получать информацию о возможных нелояльных действиях сотрудников и предупреждать их. Для реализации этого предлагается использовать аудио- и видеоконтроль, получение информации от других лиц, проверочные испытания (моделирование реальных рабочих ситуаций), полиграф, внутренний аудит (проверку обоснованности действий сотрудника), оперативные и оперативно-технические мероприятия. С точки зрения профессиональной пригодности "…периодическая аттестация персонала должна стать важной составной частью кадровой политики компании". Подчеркивается необходимость проведения обучения, подготовки с обязательной оценкой эффективности всей проделанной работы. В заключение А.Ковров отмечает, что "… для эффективной борьбы с предательством и нечестностью персонала необходимы формирование высокой корпоративной культуры и постоянное изучение лояльности сотрудников" [12].

И.Г. Чумарин пишет, что лояльный сотрудник-это сотрудник, добровольно следующий законным правилам и процедурам организации. Мерой лояльности предлагает считать степень этой добровольности [19].

Данный взгляд на лояльность персонала отражает только одну из составляющих определяемого понятия, связанную с профессиональным интересом служб безопасности. Здесь нужно учитывать, что применение жестких и провокационных мер к сотрудникам не будет способствовать росту корпоративной культуры и лояльности персонала, однако, нужно учитывать необходимость обеспечения безопасности.

Второй взгляд на лояльность:

лояльность как верность, эмоциональная привязанность сотрудника к организации, желание быть её частью и служить на благо её процветания (М.И. Магура, Л. Портер, Я. Браун).

М.И.Магура в совей статье "Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество" говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами [14].

В книге М.И.Магуры и М.Б.Курбатовой «Современные персонал-технологии» рассматривается такой термин как «организационная приверженность». Авторы рассматривают приверженность как конкурентное преимущество в борьбе за потребителя.

Собственно организационная приверженность понимается как "…эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах.

Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.

Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации" [16].

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Таким образом, приверженность организации может быть представлена:

·  идентификация

·    вовлеченность

·              лояльность

Идентификация - это осознание организационных целей как собственных. Она зависит от того, в какой мере люди:

·   информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем

·   видят единство собственных целей и целей организации

·   гордятся самим фактом своей работы в данной организации

·   считают справедливой оценку своего труда со стороны организации

Вовлеченность - это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность предполагает:

1 готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями

2 чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой

3 заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов,

4 ответственность за результаты своей работы.

В свою очередь лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у сотрудников:

5 удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации

6 ощущение внимания и заботы со стороны организации

7 удовлетворенность своей карьерой в организации

8 уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации [32].

Уровень приверженности работников и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т.д.), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам.

Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы.

Высокий уровень приверженности предполагает готовность работников брать на себя ряд обязательств:

1.     Вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов, используя свои силы и знания.

2.       Брать на себя ответственность за лучшее использование благоприятных возможностей для получения значимых результатов.

.         Принимать активное участие в реализации целей, стоящих перед организацией в целом.

М.И. Магура выделяет следующие отличительные особенности приверженных работников:

1.     Более высокий уровень уважения к себе и к другим

2.       Готовность принимать нововведения и изменения без паники и сопротивления

3.     Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи

4.     Стремление к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем различные средства, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения

5.       Умение полагаться на собственное мнение, меньшая поддаваемость влиянию пропаганды, условностей и манипуляций

.         Стремление к профессиональному росту; такие работники не ищут легких путей или легкого дела.

Необходимо осознание руководством важности повышения уровня приверженности сотрудников, т.к. низкая приверженность организации характеризуется:

1 ухудшением отношения к работе, низкой трудовой моралью и т.д.

2 снижением производительности и качества труда

3 падением трудовой и исполнительской дисциплины

4 появлением слухов и сплетен среди работников

5 снижением уровня доверия к решениям руководства

6 пассивностью, отсутствием инициативы и творчества

7 нежеланием работать в команде

8 снижением эффективности взаимодействия между работниками разных подразделений

9 избежанием ответственности и риска

10  снижением способности организации быстро реагировать на изменения внутри и вне организации.

За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и организации в целом.

Приверженность имеет следующие источники формирования:

1.     индивидуальные особенности работников

2.       основные характеристики работы и рабочей среды.

Под индивидуальными особенностями работников, подразумеваются:

1 Мотивы выбора работы (большую приверженность проявляют сотрудники, ориентированные на содержание работы, а не на заработок).

2 Мотивация труда и трудовые ценности: множественность мотивов труда и высокая ценность для работника содержания труда способствуют приверженности. Имеет значение, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми связан смысл работы. Работа имеет смысл, если она:

1.   дает положение и престиж

2.       обеспечивает необходимый доход

.         обеспечивает занятость

.         обеспечивает значимые социальные контакты

.         является хорошим способом служения обществу

.         является значимо интересной

.         приносит удовлетворение.

1 Особенности трудовой этики (ориентация на работу как на основную сферу самореализации, ориентация на труд с полной отдачей и принятие ответственности за рабочие результаты).

2 Уровень образования (чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность)

3 Возраст (чем старше, тем выше приверженность)

4 Семейное положение (наличие семьи предполагает более высокую приверженность)

5 Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем ниже приверженность).

Под основными характеристиками работы и рабочей среды подразумеваются:

6 возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата и т.д.)

7 уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, напряжением и т.д.

8 степень информированности работников

9 степень вовлеченности.

Согласно мнению М.И. Магуры и М.Б.Курбатовой, препятствиями на пути формирования приверженности являются:

1.   Плохая информированность сотрудников

2.       Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность, плохая перспектива решения социальных проблем, неуверенность в завтрашнем дне

.         Неэффективная система стимулирования

.         Недостаточное внимание руководителей к подчиненным

.         Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя

.         Неблагоприятные условия труда

.         Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей роста и профессиональной самореализации

.         Недостатки в управлении организацией

.         Несоответствие квалификации работников сложности работы

10. Плохой моральный климат в коллективе [40].

М.И. Магура и М.Б.Курбатова указывают на необходимость выявления препятствий в конкретной организации, а затем выработки программы действий по повышению уровня приверженности.

Отмечается, что для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем предприятия, обучения и переобучения.

В данном случае можно рассматривать лояльность в предложенном контексте, или как приверженность в целом [16].

В другой статье М.И.Магура определяет лояльность как готовность всегда отстаивать интересы организации. Он пишет, что патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:

1 гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;

2 вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;

3 лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов.

«Истинной», проявляющаяся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации

«Прагматической», в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.

«Вынужденной», в ее основе лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу [15].

Хочется отметить, что приверженность сотрудников организации не принадлежит на 100% их личному вкладу и особенностям, очень важными являются условия и взаимоотношения между руководством и персоналом.

. Высокая сознательность. Одним из плюсов лояльности персонала является то, что лояльный сотрудник всегда более сознателен, чем не лояльный. Такой сотрудник соблюдает правила, принятые в компании, не из-за страха наказаний, а потому, что "просто так надо". Он следует политики компании, ее корпоративной культуре и системе ценностей. Лояльный сотрудник менее склонен к использованию ресурсов компании в личных целях. Лояльный сотрудник не пойдет на нарушение правил. Он не ворует, даже если для этого у него есть возможность. Но главное в том, что лояльный сотрудник может остановить другого, нарушающего правила. Таким образом, лояльный сотрудник не только не нуждается в контроле, но и сам часто выступает в качестве контролера. Лояльный сотрудник всегда честен по отношению своей компании. Лояльный сотрудник зачастую ставит задачи компании выше своих личных.

. Высокая работоспособность. Лояльность влияет на работоспособность сотрудников. Это объясняется тем, что сотруднику нравится работа, она его полностью устраивает, его удовлетворяют условия труда. Он все свои силы отдает любимой работе. Часто не отдых, а сама работа является для лояльного сотрудника источником новых сил. Лояльный сотрудник находит время не только выполнить свою работу, но и помочь новичку, посоветовать, поделиться опытом. Такому сотруднику не жалко делиться своим опытом, своей компании он готов отдать все. У него появляются новые идеи об улучшении различных аспектов выполнения своей работы, так как, даже отдыхая, лояльный сотрудник часто мысленно возвращается к своей работе, решает различные служебные задачи.

. Высокая эффективность труда. Лояльный сотрудник эффективно использует доступные ему ресурсы: собственное рабочее время, инструменты, материалы и т.д. Он заинтересован наращивать свою эффективность, как минимум поддерживать ее на уровне, который требуется компании. Это обуславливает стремление к самообразованию. Лояльному сотруднику интересно, как можно выполнить работу с меньшими затратами, с лучшим результатом, с большей прибылью. Лояльный сотрудник скорее заметит новую книгу, новую технологию, новые подходы, и проявит желание познакомиться с ними ближе. Высокая эффективность труда такого сотрудника объясняется тем, что он очень сильно ощущает свою принадлежность к компании и, следовательно, всегда стремится сделать свою работу наилучшим образом.

. Высокая заинтересованность в результате. Сотрудник с высоким уровнем лояльности всегда заинтересован в достижении результата. Ему может нравиться процесс, он может быть им увлечен и захвачен, но он всегда помнит: ради достижения каких результатов компания взяла его на работу. Будучи ориентированным на результат лояльный сотрудник ищет оптимальные и самые короткие пути к нему. Лояльный сотрудник ощущает чувство гордости и причастности к ее достижениям и результатам.

. Высокая инициативность. Лояльный сотрудник инициативен, он не ждет, пока руководитель спросит его о рацпредложениях, а, наблюдая рабочие процессы на своем месте, формирует и доводит до руководства мысли о том, как можно улучшить работу и свою лично, и своих коллег. Потребность проявлять инициативу, совершенствовать свою работу на благо компании является неотъемлемой частью лояльности.

. Высокий уровень энтузиазма. Сотрудник с высоким уровнем лояльности - энтузиаст своего дела. Он работает не только за деньги. Получая удовлетворение от работы, лояльный сотрудник повышает свой уровень энтузиазма. В тяжелые дни, которые бывают в каждой компании, энтузиазм лояльных сотрудников позволят преодолеть трудности и вернуться в нормальный рабочий ритм. Порой именно энтузиазм лояльных сотрудников - это единственный ресурс компании, который позволяет ей выбраться из тяжелого положения и снова стать привлекательной и прибыльной.

. Высокий уровень готовности к жертвам. Лояльный сотрудник готов на многое. В первую очередь он жертвует собственным временем, делая больше, чем менее лояльные коллеги. При этом часто дополнительное время, которое лояльный сотрудник проводит на работе, не оплачивается дополнительно. Такой сотрудник может смириться с временным ухудшением условий труда и оплаты, зная, что он нужен компании, ощущая принадлежность к этой компании. Лояльный сотрудник принимает правила, имеющиеся в компании, как данность и не оспаривает их, не сомневается, не пытается перестроить компанию под себя. Он откажется от предложения конкурирующей компании, его почти невозможно переманить.

. Высокий уровень надежности. Лояльный сотрудник не склонен к переходу в другую компанию, чтобы ему не предлагали, следовательно, при наличии таких сотрудников организация снижает риск утечки конфиденциальной информации, потери клиентской базы, намеренного причинения вреда компании.

К критериям лояльности сотрудника компании автор статьи «Технологии формирования управленческой команды»; относит:

следование политике компании;

корпоративной культуры и системы ценностей;

отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном и формальном общении;

присутствие командного духа и чувства гордости и причастности к общему важному делу [35].

Наиболее популярной формой диагностики лояльности являются опросы. С их помощью можно выяснить отношение человека к внутренней структуре управления, руководству и компании в целом. Иногда тревожные признаки очевидны: пассивность и безразличие на совещаниях, открытое пренебрежение интересами фирмы, невнимательность и недобросовестность в работе. Крайний случай - саботаж и открытое проявление недовольства. Но чаще всего нелояльность персонала замаскирована нейтральными позициями людей. Понятно, что такое поведение сотрудников - сильнейшая мина замедленного действия, поэтому подобные ситуации необходимо предупреждать периодическими мерами руководства.

Одним из примеров может служить следующая практика диагностики лояльности, используемая кадровыми департаментами некоторых известных компаний. В рамках аттестации персонала работники отвечают на специальные вопросы, отмечая сильные и слабые стороны вышестоящего руководства, его стиля управления, корпоративной культуры и тому подобные факторы. Вопросы составлены профессиональными психологами и зашифрованы в общей структуре заполняемых анкет. Чтобы сотрудники избегали формального подхода к таким мероприятиям, проводится маленькая PR-кампания, подчеркивающая важность предстоящего опроса, его пользу для всей организации и каждого работника в частности. В условиях острой конкуренции такое анкетирование не в последнюю очередь связано и с вопросами безопасности. Помимо общей диагностики лояльности оно способно предотвратить крупные хищения и промышленно-информационный шпионаж. И если обработка результатов диагностики дает признаки низкой лояльности, руководству самое время задуматься о способах ее повышения. [26].

Однако первоначальной задачей остается определение текущих показателей лояльности персонала. По мнению некоторых исследователей, лояльность является отражением приверженности сотрудника целям и ценностям организации, то есть комплексной оценкой, следовательно, не может быть измерена непосредственно. Т.е., степень лояльности сотрудника можно оценить по результатам его деятельности за некоторый уже прошедший период, например, проводя внутренний аудит (проверку обоснованности действий сотрудника). Однако следует отметить, что мотивационная сфера подвижна, и сотрудник, лояльный в прошлом, может стать нелояльным в будущем. Изменение отношения предшествует изменению поведения, поэтому если отмечается ухудшение отношения сотрудника к компании, снижение приверженности, можно ожидать от него и нелояльных действий Что такое лояльность; интернет. Периодические тестирования - превентивная мера, необходимая для защиты интересов фирмы. Лояльность персонала также можно прогнозировать с помощью Технологии формирования управленческой команды; [35].

узкопрофессиональных тестов Predictive Index System (PIS), разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании;

анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании. Так, например, в компании установлены дифференцированные предельные показатели текучести для предприятий быстрого обслуживания и для концептуальных ресторанов. Для первых допустимый уровень текучести составляет 90%, а для вторых - 30%;

исследования морально-психологического климата в компании при помощи анкетирования и индивидуальных бесед с сотрудниками;

проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала;

ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет (3, 5, 10).

Все перечисленные факторы необходимо использовать в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают те или иные признаки лояльности персонала, выявляя тем самым общую объективную картину в компании. Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими.

Однако опрос показывает степень лояльности только на тот день, когда проводился тест. А дальше уже должна начинаться работа специалиста по персоналу: адаптация, мотивация, обучение, воспитание корпоративной культуры и т.д.

Несмотря на разнообразие взглядов на лояльность, единого и более или менее полного определения лояльности не существует.

«Лояльность»- позитивное, благожелательное, корректное, уважительное, честное отношение к компании, руководителю и сотрудникам, соблюдение существующих корпоративных правил, норм, предписаний, кодексов даже при несогласии с ними; это преданность во всех своих помыслах и начинаниях.

О.С. Дейнека: «Лояльность-это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании и, наконец, человеческая связь между подчиненными и его начальником

Автор при определении лояльности персонала подчеркивает наличие взаимных обязательств между работниками и работодателем: "работники платят своей лояльностью, а руководство заботится об их благосостоянии и удовлетворении их личных потребностей" [41].

Исследуя феномен лояльности персонала в конфликтологическом ключе, Т. Н. Чистякова и Н. В. Моисеенко определяют лояльного сотрудника как человека, который "идентифицирует себя с организацией, где он работает, связывает с деятельностью в ней свои успехи и неудачи во всех сферах его жизни". Лояльность персонала понимается авторами как готовность сотрудника соответствовать корпоративным ожиданиям; формировать способы поведения исходя из рамок, заданных организацией или руководством; устойчивость к провоцирующему воздействию извне; соблюдение ранее принятых договоренностей; внутреннее принятие личностью организационных целей и ценностей, без оценочное и некритичное отношение к жизни, протекающей в организации.

Одно из самых распространенных определений на западе предложил Л. Портер. Он определяет лояльность, как готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, сильное желание оставаться в организации и принятие ее основных целей и ценностей [41].

Дальше всех, по нашему мнению, в поиске определения лояльности персонала зашел другой отечественный исследователь Доминяк В.И. В целях создания собственного определения понятия «лояльность персонала» им было проведено анкетирование сотрудников и руководителей коммерческих предприятий. В анкетировании приняло участие 30 человек, из них 60% составили рядовые сотрудники, 33,3% руководители среднего звена и 6,7% руководители высшего звена. Респондентам было предложено ответить на несколько открытых вопросов, в числе которых был: "Что для Вас значат слова "лояльность персонала"? (Напишите свое определение)". Ответы респондентов были подвергнуты процедуре контент-анализа. В результате по первому вопросу из 70 исходных смысловых единиц было выделено 10 категорий. Для четкого понимания значения категорий был составлен словарь:

1. Расположенность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к компании в целом.

2.       Осознанные действия в интересах компании - осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы.

.         Соблюдение норм, правил, обязательств включая неформальные в отношении фирмы, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

.         Разделение принципов и целей работы компании - согласие и поддержка принципов, положенных в основу работы компании, понимание и поддержка цели компании.

.         Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании.

.         Умение подчиняться - способность выполнять распоряжения руководства вне зависимости от собственного или иного мнения по поводу этих распоряжений.

.         Заинтересованность в результатах - стремление к улучшению результатов как собственной деятельности, так и деятельности фирмы в целом.

.         Сдержанность, формализм - отсутствие проявления своего отношения к чему-либо, умение скрывать свои чувства

9. Ориентация на долгосрочную работу в компании.

10.     Консультирование в спорных и пограничных случаях у вышестоящих сотрудников.

Из представленных десяти категорий В.И. Доминяк выделил три, составляющих суммарно 67,14% от понятия "лояльность персонала", т.е. две трети значения:

·  Расположенность

·        Осознанные действия в интересах компании

·        Соблюдение норм, правил и обязательств

В.И. Доминяк отмечает, что три выделенные категории, вошедшие в определение лояльности, состоят из трех составляющих:

·  эмоциональная

·        поведенческая

·        когнитивная

Эмоциональная составляющая практически совпадает с категорией "Расположенность", а когнитивная и поведенческая образуются на основе категорий "Осознанные действия в интересах компании" и "Соблюдение норм, правил, обязательств". Оставшиеся семь категорий также могут быть распределены по составляющим.

Таким образом, на основе полученных данных В. И. Доминяк дал следующее определение лояльности персонала: Лояльность персонала - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия [32].

В.И. Доминяк в статье «Любовь работника к работодателю: иллюзия или реальность» пишет, что лояльность персонала - это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения. Опытным путем выделено три основные составляющие лояльности: расположенность к компании; осознанные действия в интересах компании; соблюдение норм, правил и обязательств, принятых в коллективе. Лояльностью нельзя назвать привязанность сотрудников к компании из-за высокой зависимости от нее (например, из-за боязни по тем или иным причинам не найти другую работу). Лояльность - это разумные, взвешенные и честные взаимоотношения, построенные по одинаковым правилам для обеих сторон [28].

В статье «Лояльность персонала» В. Изотов под лояльностью понимает отношение к компании, которое проявляется в различных типах поведения сотрудников:

·  привязанность к компании/ уход из компании;

·        честность/нечестность по отношению к компании;

·        производительная/непроизводительная работа.

Автор пишет, что «лояльность - важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии» [10].

Таким образом, можно определить лояльность персонала как социально-психологическую установку, характеризующуюся принятием целей и ценностей организации, удовлетворенностью сотрудника условиями труда, желанием оставаться ее членом, а также сознательными действиями, направленными на достижение целей организации [40].

Существует множество точек зрения на лояльность персонала. Единого определения лояльности не существует.

По результатам обзора литературы можно сделать следующие выводы:

1.   Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник - это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное состояние. Обозначим его как безразличного сотрудника.

2.       Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и нелояльным.

.         Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.

4.       Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.

1.2 Методы измерения лояльности

 

На Западе было проведено множество исследований, посвященных лояльности работников (organizational commitment) и обусловленных намерением лучше понять и, возможно, предсказать текучесть сотрудников, а также убеждением в том, что преданный сотрудник будет работать лучше, чем сотрудник менее лояльный. Различные определения лояльности в рамках данных исследований в 1960- 1980-х годах сводились к трем основным схемам:

- лояльность как положительная эмоциональная реакция на организацию, ее цели и ценности;

лояльность как результат оценки потерь, связанных с оставлением организации;

лояльность как ощущение обязательств оставаться в организации.

Наиболее значимой работой того этапа были исследования Маудэя и его коллег. Их концепция лояльности строилась в терминах идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и желания оставаться в ней. На основе этого определения они разработали Organizational Commitment Questionary (OCQ) - инструмент измерения , который до сих пор активно используется многими исследователями за рубежом , а также в нашей стране, несмотря на то что данные о его адаптации практически отсутствуют .

В 1980-х годах лояльность персонала к организации начинает признаваться как многомерная рабочая установка (аттитюд).

Наиболее известная и распространенная в настоящее время стала трехкомпонентная концепция, которая была предложена американскими специалистами Джоном Мейером и Натали Аллен: организационная лояльность в ней определяется как "психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию". В рамках этой концепции выделяются три компонента лояльности, которые в свою очередь позволяют говорить о трех формах лояльности персонала.

1)  аффективная лояльность (affective commitment): идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации (в компании остаются потому, что хотят этого);

2)       продолженная лояльность (continuance commitment): осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации (в компании остаются потому, что это выгодно);

)         нормативная лояльность(normative commitment): осознание обязательств по отношению к организации (в компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней).

Аффективная составляющая представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Эмоционально преданные сотрудники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в организации, потому что они хотят этого.

Продолженная составляющая представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники с сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже там работают (или им это выгодно, или не выгодно обратное).

Нормативная составляющая представляет собой степень осознания долга перед организацией. Нормативно преданные сотрудники продолжают работать, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они должны так поступать.

Мейер и Аллен показали, что аффективная лояльность развивается на основе организационной поддержки и справедливости, личной значимости и компетентности. Сотрудники будут эмоционально привязаны к организации на основе своего ощущения, что организация обращается с ними честно и справедливо. Аффективная составляющая будет также сильна у тех сотрудников, кто чувствует, что поддержка работников и забота о них являются организационными ценностями, у сотрудников, кто чувствует важность собственного вклада в организацию, ценность собственных идей, а также у чувствующих, что они работают в окружении, которое позволяет им усилить ощущение собственной компетентности.

Развитие продолженной составляющей зависит от того, существуют ли условия, которые повышают цену ухода из организации, а также от того, осознает ли сотрудник, что эта цена существует. Предполагается, что продолженная составляющая формируется на основе двух предпосылок: величины инвестиций, сделанных в организацию (время, усилия, средства и т.п.), и осознания сотрудником возможных альтернативных вариантов работы.

Нормативная составляющая развивается преимущественно посредством ранней социализации и интернализации ценностей.

Сотрудники, чья семья и/или культурная среда подтверждали важность лояльности к работодателю (например, родители, сами проявлявшие высокую корпоративную лояльность; культура, поощряющая пожизненную занятость), будут иметь более высокий показатель по нормативной составляющей лояльности к организации. Нормативная лояльность может также развиваться на основе опыта, получаемого внутри организации. Это может происходить при наличии существенных инвестиций в сотрудника со стороны организации (оплата обучения, ссуды), которые будут вызывать в нем стремление отплатить работать в данной организации более эффективно и приносить ей прибыль.

Все три формы лояльности персонала имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. В качестве последствий высокой лояльности сотрудников Мейер и Аллен в своей модели выделили снижение уровня абсентеизма (отсутствия на рабочем месте) и высокую производительность труда, а следовательно и повышение уровня доходов организации.

Помимо модели, они предложили шкалу оценки степени лояльности, названную Organizational Commitment Scale (OCS); она содержит три субшкалы в соответствии с тремя составляющими [9].

Позднее Мейер с группой соавторов предложил модель, связывающую предпосылки, корреляты и последствия лояльности. Под предпосылками в данном случае понимаются факторы, которые предположительно влияют на развитие каждой из трех форм лояльности, под последствиями - факторы, на которые предположительно влияет сама лояльность, коррелятами - переменные, в отношении причинно - следственных связей которых среди исследователей согласия нет.

К предпосылкам лояльности они отнесли демографические факторы (возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение), индивидуальные различия (локус контроля, личная эффективность), факторы, связанные с опытом работы (ощущение справедливого отношения и поддержки со стороны организации), и т. д. Коррелятами признаются следующий факторы: вовлеченность в работу, лояльность к профессии и удовлетворенность (работой, оплатой, коллегами). В качестве последствий выделяются снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой.

Анализируя данные различных исследований Мейер со своими коллегами пришел к выводу о том, что связь составляющих лояльности с демографическими характеристиками работника (возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение) является слабой, индивидуальные же различия связаны с аффективной составляющей. Факторы, связанные с опытом работы, коррелируют с составляющими лояльности значительно сильнее, особенно с аффективной составляющей, при этом знак корреляции с продолженной составляющей отличается от знака корреляции с аффективной и нормативной составляющими.

Можно выделить множество факторов, которые способствуют желанию сотрудников принадлежать к организации и способствовать ее успеху. Мейер предложил разделить их на четыре основные группы: опыт работы, соответствие ценностей, организационная поддержка и организационная справедливость.

1. Опыт работы сильно влияет на аффективную составляющую лояльности, при этом наибольших значений она достигает у тех сотрудников, чей повседневный опыт способствует чувству комфорта (например, ролевая определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности (например, соответствующие уровни сложности задач и личной ответственности).

2. Соответствие ценностей. Организационные ценности отражают сущность бизнеса, продукции или услуг, путей сбыта производимой продукции и услуг, способов обращения с сотрудниками. Сотрудники будут более лояльны к организации, когда их ценности совместимы с ценностями организации.

3. Организационная поддержка. Сотрудники будут более лояльны по отношению к организации, если она лояльна по отношению к ним. Обычно лояльность организации по отношению к сотрудникам рассматривается как обеспечение гарантии занятости. Этот подход не является единственным. Важной составляющей лояльности является оценка сотрудниками того, насколько организация заинтересована в их благополучии. Ощущение поддержки формируется на основе повседневного опыта с помощью соответствующей политики в отношении персонала.

4. Организационная справедливость. Сотрудники вправе ожидать справедливое обращение с ними и ценят его. На ощущение справедливости может влиять распределение значимых для сотрудника ресурсов (зарплата, продвижение по службе и пр.). При этом в значительной степени на это ощущение влияют не сами ресурсы или их размер, а способ, которым эти ресурсы распределены. Даже решения, ведущие к негативным последствиям (снижение зарплаты, потеря работы), будут приняты с минимальным влиянием на лояльность, если они проводятся справедливо (без предвзятости). Сотрудники также ожидают, что с ними будут обращаться достойно и с уважением, и ответят на такое обращение повышением лояльности.

В Северной Америке и вне ее были проведены исследования, которые показали, что модель Мейера и его коллег действительно может использоваться в различных социально-экономических культурных условиях, хотя и с определенными коррективами [8]

 

1.3 Гипотетическая модель механизма формирования лояльности

В настоящее время все большее внимания уделяется лояльности сотрудников своей организации. Многие специалисты-практики рассматривают проблему лояльности как крайне актуальную для отношений работник-работодатель, для повышения эффективности труда, для качества всего отечественного бизнеса. Так, например, существует мнение, что "успех предприятия на 75% определяется нематериальными факторами, прежде всего отношением работников к своей компании, их лояльностью". При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми.

Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам и сложностям в организационной деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник. В момент поступления на работу любой сотрудник лоялен (добровольное принятие решения о трудоустройстве и исключаем ситуации целенаправленного внедрения шпионов и вредителей). Это так называемая потенциальная лояльность.

Но вот наступают трудовые будни, и сотрудник начинает сравнивать тот образ организации, который сформировался у него до поступления на работу, с реальными условиями. Расхождения найдутся почти наверняка, ожидания реализуются не в полной мере, поэтому потенциальная лояльность начинает падать. Стремительность ее снижения определяется тем, насколько расходятся ожидания с реальной ситуацией, и насколько быстро происходит выявление расхождений. Потенциальная лояльность может упасть до нуля, а может выйти на некий постоянный уровень, соответствующий той части ожиданий, которая реализована.

С другой стороны, с момента поступления на работу сотрудник начинает вкладывать в организацию свои ресурсы: силы, время, умения и т.п. У него начинают складываться отношения с коллегами, он обзаводится личным рабочим пространством и т. д. Чем больше личные «инвестиции », тем сильнее сотрудник привязывается к организации, тем выше его приобретенная лояльность. Оказание внимания работнику со стороны компании - немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием.

Итоговое отношение к организации складывается из потенциальной и приобретенной лояльности. Описанная модель изменения отношения сотрудника к организации носит название "Модель реализации ожиданий".

Лояльность персонала - это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения. Опытным путем выделено три основные составляющие лояльности: расположенность к компании; осознанные действия в интересах компании; соблюдение норм, правил и обязательств, принятых в коллективе.

Руководители и сотрудники иногда по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению последних, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность - это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа.

Возвращаясь к требованию лояльности от нового сотрудника, можно сказать, что работодатель вправе рассчитывать только на высокую потенциальную лояльность. А она напрямую связана с количеством и качеством информации о компании. Чем объективнее будет предварительная картина в сознании сотрудника, чем более он информирован, тем ниже вероятность стремительного падения лояльности после поступления на работу. С точки зрения управления нельзя также назвать лояльностью привязанность сотрудников к компании из -за высокой зависимости от нее (например, из -за боязни по тем или иным причинам не найти другую работу).

В теории развития систем давно используется так называемая S-образная кривая: любая система проходит несколько этапов своего развития.

Первый этап - этап медленного развития (становления), второй этап интенсивного роста, на третьем этапе происходит стабилизация, четвертый этап стадия «умирания ». В. Доминяк применил описанный закон и к системе отношений человека и организации. Таким образом, в качестве параметра Р будем рассматривать лояльность по отношению к организации. До поступления на работу в организацию потенциальный сотрудник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (некая «нулевая » точка). В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации и т. п. Одновременно формируется и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента входа его лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации.

С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться другая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания в организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она предположительно также должна развиваться по S-образной кривой.

Итоговая (суммарная) лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности.

Таким образом, результирующая кривая развития лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности.

Итоговая лояльность предположительно будет тем выше, чем больше совпадений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации (то есть кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой отметки).

Определенный уровень лояльности сотрудников в свою очередь делает их поведение более предсказуемым. Следовательно, организация может рассчитывать на меньшую текучесть кадров. Это с одной стороны. С другой стороны, организацию интересует, как долго сотрудники будут продолжать работать в ней, и что они в это время делают. Последнее зависит от природы отношения, лежащего в основе лояльности.

В частности, рассматривают так называемую эмоциональную лояльность (или аффективный коммитент, характеризующуюся желанием сотрудника продолжать работу в организации.

Выделяют также четыре группы факторов , способствующих желанию сотрудников принадлежать организации и способствовать ее успеху т. е. аффективному коммитменту): опыт работы, совпадение ценностей, организационная поддержка и организационная справедливость. Учитывая влияние этих факторов можно соответствующим образом строить кадровую политику, а, следовательно, быть более уверенным в своих сотрудниках. С другой стороны, в частности, эмоциональная лояльность соответствует не только интересам организации, лояльный сотрудник менее подвержен стрессу и более благополучен, а, следовательно, вопрос лояльности можно отнести к области личной безопасности сотрудников.

Таким образом, механизм формирования лояльности играет значимую роль не только для благополучия организации, но для нормальной трудовой жизни сотрудника. Лояльность - это разумные, взвешенные и честные взаимоотношения, построенные по одинаковым правилам для обеих сторон.

лояльность персонал банк приверженность

2. Роль механизма формирования лояльности персонала в системе управления персоналом банка

2.1 Особенности банковской деятельности

Для того, чтобы создать качественную методику оценки управленческого потенциала, необходимо учитывать особенности банковской деятельности. Для начала следует понять, что из себя представляет банковская деятельность.

Современная банковская система-это сфера многообразных услуг клиентам - от традиционных депозитно-ссудных и расчетно-кассовых операций, определяющих основу банковского дела, до новейших форм денежно-кредитных и финансовых инструментов, используемых банковскими структурами.

Основной целью деятельности Банка является извлечение прибыли путем осуществления банковской деятельности, оказания клиентам полного комплекса банковских услуг.

Банковская система России основана на принципе двухуровневой структуры. На верхнем уровне, которой находится центральный банк. Деятельность центрального банка направлена на реализацию экономической политики правительства, достижение общегосударственных целей, так же он выполняет регулирующие и надзорные функции в отношении коммерческих банков. Важной функцией центрального банка, так же является эмиссия банкнот.

На нижнем уровне находятся коммерческие банки- основное звено двухуровневой банковской системы. Будучи юридическими лицами, они функционируют на базе общего и специального банковского законодательства, их деятельность регулируется экономическими нормативами, устанавливаемыми центральным банком, который осуществляет контроль за деятельностью кредитных институтов.

Клиентами банка являются крупные организации, предприятия малого и среднего бизнеса, а так же частные клиенты.

Главными задачами Банка являются:

·  Сохранение лидирующего положения на рынке привлечения сбережений граждан, стимулирование сберегательной и инвестиционной активности населения путем представления вкладчикам банка возможности выбора эффективных сбережений, обеспечивающих прирост и накопление вложенных средств.

·  Сохранение и возможное увеличение доли на рынке банковского обслуживания корпоративных клиентов, формирование у клиентов долгосрочных предпочтений в использовании услуг Банка.

·        Содействие привлечению в экономику России иностранных инвестиций.

Банк предоставляет следующий перечень услуг:

·    Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

·              Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

·              Инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

·              Купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах

·              Выдача банковских гарантий;

·              Осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов;

·              Осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством РФ;

·              Кредитование;

·              Предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

·              Лизинговые операции;

·              Оказание консультационных и информационных услуг.

Организационная структура банка состоит из головного банка и филиальной сети - дополнительных офисов сосредоточенных на обслуживании клиентов.

Головной банк является интеллектуальным центром, он занимается бухгалтерией, менеджментом, подбором кадров, координаций действий банковской структуры и разработкой стратегии (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Организационная структура банка

Для поддержания большой клиентской базы и для дальнейшего ее увеличения, банк укрепляет свой статус надежности и стабильности, создавая положительные, долгосрочные взаимоотношения с потребителем. Для этого банк ищет индивидуальный подход к каждому клиенту.

Несмотря на стратегические планы, на данный момент банк не расширяет свою филиальную сеть, и не повышает количество новых сотрудников. Сейчас банк занимается улучшением процессов непосредственно внутри банка, их структуризации и ускорении, повышением мобильности обслуживания и оперативной реакции на потребности потребителя.

2.2 Цели и задачи системы управления персоналом

Дирекция осуществляет свою деятельность в целях формирования политики управления персоналом Банка и программ ее реализации в соответствии со стратегией развития Банка.

Основными задачами Дирекции является реализация следующих направлений деятельности:

Организация работы по формированию штата квалифицированного персонала.

Создание и сопровождение системы адаптации персонала.

Разработка и реализация комплекса мероприятий, направленных на продвижение принципов корпоративной культуры. Развитие социальной программы Банка.

Создание и сопровождение системы непрерывного обучения и профессионального развития персонала.

Формирование и развитие системы оценки и аттестации персонала.

Ведение кадрового учета банка.

В состав Дирекции входят следующие внутренние подразделения:

·  Отдел персонала

·        Отдел развития и обучения персонала

·        Отдел внутренних коммуникаций и социальных программ

·        Отдел кадрового делопроизводства

При реализации основных целей и задач внутренние подразделения Дирекции выполняют следующие функции:

1.     Организация работы по формированию штата квалифицированного персонала.

2.       Подбор персонала в соответствии с квалификационными требованиями, предоставленными руководителями подразделений Банка.

.         Привлечение и организация практики студентов высших и средних специальных учебных заведений в структурных подразделениях Банка, в соответствии с потребностью подразделений.

.         Проведение анализа причин увольнения работников и разработка мероприятий по их устранению

.         Организация адаптации работников.

.         Разработка и реализация программы адаптации для новых работников Банка.

.         Участие в организации вторичной адаптации работников (при вертикальном и горизонтальном перемещении в Банке) совместно с руководителями подразделений.

.         участие в оценке уровня адаптации новых сотрудников, их включенности в работу по истечении испытательного срока совместно с руководителями подразделений.

.         Разработка и реализации комплекса мероприятий, направленных на продвижение принципов корпоративной культуры. Развитие социальной программы Банка.

.         Планирование расходования средств сметы Центра затрат «Дирекция по работе с персоналом» в разрезе расходов на социальное развитие и материальное поощрение.

.         Разработка предложений по совершенствованию нематериальной системы мотивации персонала.

.         Участие в организации корпоративных мероприятий для работников Банка. Организация и проведение внутрибанковских конкурсов и соревнований.

.         Учет пенсионеров-бывших работников Банка, получающих от Банка ежемесячную негосударственную пенсию.

.         Создание и сопровождение системы непрерывного обучения и профессионального развития персонала.

.         Проведение диагностики потребности в обучении работников Банка: разработка методов диагностики, сбор и анализ информации.

.         Проведение социально-психологических тренингов для работников Банка.

.         Организация обучения сотрудников Банка во внешних обучающих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами.

.         Участие в разработке профессиональных требований и определение необходимого уровня квалификации для различных категорий работников совместно с руководителями структурных подразделений банка.

.         Формирование и развитие системы оценки и аттестации персонала.

.         Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе штата работников Банка.

.         Ведение кадрового учета Банка.

В дополнительных офисах Банка управление персоналом осуществляется сектором по работе с персоналом (рис. 2.2).

 

Рисунок 2.2 Организационная структура Дирекции по работе с персоналом

 

2.3 Исследование лояльности и причин текучести персонала Коммерческого Банка

Лояльность оказывает сильное влияние на текучесть кадров. Лояльный сотрудник более терпим к трудностям на работе, он не ищет себе новую работу, он заинтересован в работе в данной организации, он работает более эффективно с большей самоотдачей. Он принимает культуру данной организации, не нарушает установленных правил в организации, испытывает чувство гордости за свою организацию. Нелояльный же сотрудник мало заинтересован работать в данной организации. Он в любой момент может уволиться, если ему предложат лучшие условия, нарушить трудовую дисциплину (что может привести к увольнению по инициативе работодателя), совершить кражу и т.д.

Таким образом, анализ уровня лояльности персонала целесообразно будет начать с изучения данных по текучести кадров организации (табл. 2.1). На основе информации электронной базы данных компании и заявлений об увольнении сотрудников был рассчитан коэффициент текучести кадров по компании в целом за период с 01.01.2011 по 01.01.2012. Коэффициент текучести кадров рассчитывался как отношение среднего количества работников компании за год к количеству уволившихся сотрудников за данный период.

Таблица 2.1 Сведения о текучести персонала

	2010 год	2011год	Изменение, %
Текучесть, %	11,02	12,71	+1,69

Коэффициент текучести кадров рассчитывался как отношение среднего количества работников компании за год к количеству уволившихся сотрудников за данный период.

Ктек=(Ср. числ-ть работ-х / Числ-ть увол-х)* 100%

где, Ктек - коэффициент текучести кадров

Ср. числ-ть работ-х - средняя численность работников компании за год

Числ-ть увол-х - численность уволенных сотрудников компании за год

На основании изученных документов обратим внимание, что средний возраст уволившихся сотрудников от 20 до 35 лет, стаж работы в банке от 1 до 3 лет, у всех высшее образование. Все эти факторы, говорят о том, что Банк теряет квалифицированных и опытных сотрудников.

Рассмотрим причины, которые повлияли на принятие решения об увольнении в 2011 году:

неудовлетворенность уровнем заработной платы

высокий уровень напряженности работы

по семейным обстоятельствам

неудовлетворенность режимом работы

желание сменить сферу деятельности

отсутствие перспектив карьерного роста

Основной причиной, повлиявшей на решение уйти из банка, является неудовлетворенность уровнем заработной (42,8%)и высокий уровень напряженности работы(21,4%).

Таким образом, уже на первом этапе анализа мы можем выделить два главных препятствия на пути формирования лояльности персонала - это неудовлетворенность оплатой труда и нервные нагрузки. Исходя из этого, можно предположить, что персонал банка, соотнося затраты своего труда и вознаграждение за него, не считает существующую систему оплаты труда достаточно справедливой.

Рассмотрим теперь зависимость текучести персонала от стажа работы в Банке на примере дополнительных офисов (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 Процент текучести персонала по стажу

·   ожидания сотрудников относительно работы в Банке не оправдываются;

·   существуют проблемы в системе адаптации сотрудников;

Наименьшая текучесть в группах от 5 до 10 лет и более 10 лет. Это говорит о том, что только сотрудники, проработавшие в системе Банка больше 5 лет, наиболее лояльны к организации. Остается нерешенным только вопрос, о том какая из составляющих лояльности (аффективная, нормативная или продолженная) в большей степени влияет на их решение остаться в организации.

Рассмотрим теперь зависимость текучести персонала от возраста (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 Процент текучести персонала по возрасту

На графике светлым цветом указано количество работающих сотрудников (в процентах), относящихся к одной из выделенных по возрасту групп, темным цветом процентное соотношение данных групп в структуре уволившегося персонала. В итоге, мы можем наблюдать, что наибольший процент текучести кадров (32,8%) приходится на группу сотрудников возраст, которых от 25 до 30 лет. Так же небольшая разница по текучести в возрасте от 20 до 25 лет (5 %).

Следует отметить достаточно высокий уровень текучести кадров возрастной группы 25-30 лет. Это обусловлено тем, что работники данной возрастной категории наиболее мобильны, они быстро и легко меняют свое рабочее место.

Отсюда можно сделать несколько выводов:

§ ожидания сотрудников не совпали с реальной картиной увиденной ими в организации.

§  Так же можно предположить, что у данной группы уволившихся нет сложившихся представлений о рынке труда выбранной ими профессии, опыта работы.

Таким образом, для данного коммерческого банка наиболее выгодно, с точки зрения лояльности принимать на работу персонал в возрасте от 30 лет. Однако, с учетом того, что банк ориентирован на работу и развитие молодых специалистов, то следует провести серьезную работу по удержанию возрастной группы от 20 - 25 лет.

Таким образом, на основе анализа текучести кадров и причин увольнения мы сделали следующие выводы:

·   банк не оправдывает ожидания персонала;

·   в банке существует достаточно высокий уровень неудовлетворенности уровнем оплаты труда и системой вознаграждения в целом;

·   достаточно высоким уровнем лояльности обладает группа персонала, проработавшая в Банке более 5 лет.

Таким образом, банк теряет молодых и квалифицированных специалистов.

2.4 Анализ итогов исследования удовлетворенности трудом и лояльности персонала

Опросы персонала- это эффективный инструмент, с помощью которого можно выявить проблемные зоны и провести необходимые изменения. Улучшив ситуацию по ключевым направлениям, компания может существенно повысить результаты бизнеса и уровень лояльности сотрудников. В августе месяце сторонней организацией Hay group (компания проводит программы по исследованию мнения персонала, разработанные с учетом потребностей конкретной организации, помогают повысить уровень привлечения и удержания персонала, улучшить показатели мотивации и лояльности, повысить уровень производительности, эффективно управлять изменениями) было проведено исследование удовлетворенности сотрудников банка различными аспектами их трудовой жизни. Вариант опроса см. Приложение 4. Нами были выбраны вопросы, которые указывают на уровень лояльности сотрудников. Предметом исследования была выбрана именно удовлетворенность персонала, т.к. согласно теории Мейера и Аллен удовлетворенность персонала является коррелятой лояльности, т.е. связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность. Были рассмотрены следующие направления удовлетворенности персонала:

1. Удовлетворенность оплатой труда. Это один из важнейших факторов возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованием модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адамс. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение равно или близко к равенству.

Вклад работника Вклад других сотрудников

Оплата сотрудника = Оплата других сотрудников

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для проявления преданности оплата труда не должно быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка. Какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.

2. Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении к своему руководству. Вызывает уважение справедливость оценок, отсутствие любимчиков, соблюдение правил самим руководителем, последовательность в достижении цели, ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда, способность конструктивно критиковать, способность выразить благодарность.

3. Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время всё чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды и т.д.

4. Удовлетворенность интенсивностью работы. Для многих людей важна интенсивность работы. Для некоторых очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения, для кого-то наоборот более предпочтительна средняя и малая интенсивность работы.

5. Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Для них важно понимать значение их работы в достижении общих для всей компании целей.

6. Удовлетворенность карьерой и развитием и своей личности. Один из важнейших факторов формирования лояльности сотрудника. Для многих сотрудников очень важны перспективы карьерного роста, повышения квалификации, обучения.

7. Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание своё окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание [17].

Теперь рассмотрим структуру выборки респондентов. Всего в анкетировании участвовали 987 респондентов.

Таблица 2.2 Возрастная структура выборки

возраст	%
меньше 20 лет	1,01
от 20 до 30 лет	35,70
от 30 до 40 лет	27,79
от 40 до 50 лет	21,50
от 50 до 60 лет	12,47
старше 60 лет	1,52

Таблица 2.3 Структура выборки по образованию

Образование	%
среднее	6,6
среднее профессиональное	5,4
начальное профессиональное	3,1
незаконченное высшее	9,9
высшее	74,8

Рисунок 2.5 Структура выборки по стажу работы Банке

Согласно теории, М.И. Магуры источники формирования лояльности являются индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды, следовательно, целесообразно будет построить анализ данных следующим образом:

·   анализ индивидуальных особенностей работников, их мотивов к труду, ценностей;

·   анализ удовлетворенности сотрудников различными аспектами рабочей среды и работой;

Первым вопросом, относящимся к изучению мотивов работников к труду и их системы ценностей, является вопрос о восприятии человеком работы вообще. На этот вопрос («По Вашему мнению, работа - это …») были даны следующие ответы:

q  Важная составляющая моей жизни

q    Вынужденная необходимость

q    Процесс, который доставляет мне удовольствие

q    Долг человека перед обществом

q    Способ самореализации

q    Общение с коллегами

Таблица 2.4 Отношение к работе

Варианты ответов	%
Важная составляющая моей жизни	14,62
Процесс, который доставляет мне удовольствие	24,62
Общение с коллегами	30,77
Долг перед обществом	13,46
Вынужденная необходимость	25,77
Возможность самореализации	44,62

Таким образом, относя 2 первых утверждения «…важная составляющая моей жизни» и «…процесс, который доставляет мне удовольствие» к аффективной составляющей лояльности, мы получаем, что в среднем у 19,62 % сотрудников изначально имеется расположенность к аффективной лояльности. Относя утверждения «работа - это, прежде всего общение с коллегами», «…долг человека перед обществом» к нормативной составляющей лояльности, приходим к выводу, что у 20,64% сотрудников существует предрасположенность к нормативной лояльности. Рассматривая утверждения «Вынужденная необходимость» и «Возможность самореализации», как составляющие продолженной лояльности, мы приходим к выводу, что 35,19% сотрудников изначально предрасположены к продолженной лояльности.

Следовательно, исходя из анализа отношения сотрудников к работе изначально существует склонность к продолженной лояльности, что подразумевает под собой сравнение выгод и потерь от ухода из организации.

Следующий вопрос касался непосредственно отношения сотрудников к своей работе. На вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе были предложены следующие варианты ответов:

q    Общение с коллективом

q    Оплата труда

q    Перспективы роста

q    Реализация своих идей

Результаты анкетирования представлены графически (см. Рисунок 2.6.).

Рисунок 2.6 Ответы на вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе?»

Таким образом, несмотря на то, что первоначально у персонала имеется установка на продолженную лояльность в процессе работы в банке реализуется в большей степени нормативная («общение с коллективом» - 68,46%). В данном случае и с учетом анализа ответов на предыдущие вопросы, мы приходим к выводу, что большинство сотрудников лояльность не к банку как таковому, а к коллективу своих коллег.

На что же ориентированы сотрудники при трудоустройстве, для этого обратимся к анкетам работников при приеме на работу (Вопрос: «Проранжируйте значение каждого из перечисленных факторов при выборе места работы по 7- бальной шкале. 7 баллов - максимальная оценка, 1-минимальная»).

Рисунок 2.7 Факторы выбора работы

На графике показан средний балл, отданный каждому фактору. Видно, что для сотрудников на данном этапе наиболее важна оплата труда, бонусы (средний балл 6,4), следовательно, в настоящий момент они вообще не склонны проявлять лояльность к банку и готовы его покинуть при предложении большей оплаты труда.

Так же для сотрудников немаловажным является социальный пакет (средний балл 5.7). Банк является ответственным работодателем, создавая достойные условия труда и полный социальный пакет (предоставляется программа добровольного медицинского страхования, включающую стоматологические услуги, частично компенсирует стоимость путевок в детские оздоровительные лагеря, стоимость абонементов в спортивные залы). Стремясь повысить социальную защищенность своих сотрудников, Банк осуществляет дополнительные выплаты (на рождение ребенка, в связи с 50-летием, при чрезвычайных обстоятельствах, в случае смерти близкого родственника, в связи с выходом на пенсию).

Следующим рассмотренным параметром является «продвижение, карьерный рост». Среди исследователей феномена лояльности существует мнение, что сотрудник, который проработал в организации много лет и дошел с низшей должности до должностей топ - менеджмента является наиболее лояльным. Соответственно, если сотрудники хотят и видят возможности своего продвижения и карьерного роста в организации, они будут более лояльными. В нашем случае разочарование в возможностях своего карьерного роста присутствует, но незначительное. Результаты представлены графически.

Рисунок 2.8 Коэффициенты реализации ожиданий по мотиву «Карьерный рост»

Сотрудники со стажем работы до 3 месяцев весьма негативно (ниже среднего для данной группы) оценивают возможности своего карьерного роста, однако уже вторая группа (со стажем работы свыше 3 месяцев до 1 года) видит более перспективную для себя ситуацию. Такие результаты, скорее всего, объясняются плохим информированием сотрудников о перспективах их карьерного роста при приеме и в период адаптации.

Сложнее ситуация обстоит с самой проблемной третьей группой (со стажем работы свыше 1 года до 2-х лет). Предполагается, что данная группа уже хорошо осведомлена о возможностях карьерного роста и часть представителей данной группы включены в различные виды резерва (в данном коммерческом банке существует оперативный и перспективный резерв, резерв руководителей внутренних структурных подразделений, резерв для заполнения вакансий бизнес - подразделений). Таким образом, можно предположить, что в данном коммерческом банке ведется недостаточная работа с резервом и сам резерв частично носит формальный характер. Однако, следует отметить, что последняя группа (со стажем работы свыше 2-х лет), хоть и испытывает легкое разочарование по поводу своих карьерных планов, но весьма четко видит для себя перспективы карьерного роста.

Теперь рассмотрим, что ценит персонал в Банке, т.е. что является для персонала мотивом к труду в данном банке. Были предложены следующие варианты ответов:

q Надёжность и стабильность

q    Уровень оплаты труда

q Перспективы роста

q    Профессионализм руководителей

q    Взаимоотношения в коллективе

q    Социальные льготы

q    Современные технологии в работе

q    Отношение к сотрудникам

Результаты анкетирования представлены графически:

Рисунок 2.9 Мотивы работы в Банке

Таблица 2.5 Мотивы работы в Банке

Варианты ответов	%
Надежность и стабильность	30,4
Уровень оплаты труда	35,5
Перспективы роста	25,4
Взаимоотношения в коллективе	21,6
Социальные льготы	10,2
Современные технологии в работе	8,1
отношение к сотрудникам	12,6

Получается, что наиболее часто встречающийся мотив работы в Банке это его уровень оплаты труда (35,5%), а так же надежность и стабильность (30,4%). Высокий процент «Надежность и стабильность» может охарактеризовать данных сотрудников как лояльных. Следует также отметить, что не высокую оценку получили такие параметры, как «отношение к сотрудникам» (12,6%), что в целом негативно характеризует систему управления в целом и систему управления персоналом в Банке в частности. Такой параметр как «взаимоотношения в коллективе» получил достаточно высокую оценку - 21,6%, что говорит о лояльности сотрудников, прежде всего по отношению к своему коллективу.

Оценка такого параметра как «современные технологии в работе» всего 8,1% респондентов указали данные параметр в качестве своего мотива работы в банке. Получается, мы можем сделать вывод о том, что Банк, либо не придерживается новых стилей и не реагирует своевременно на изменения окружающей экономической и социальной среды, либо делает это недостаточно адекватно и приемлемо для своих сотрудников. Хочется сделать акцент, что конец 2011 года был связан с введением нового программного обеспечения, что повлекло за собой дополнительные трудозатраты. А так же внедрение системы грейдирования, которая отразилась на оплату труда сотрудников Банка.

Следующий вопрос выявлял мотивы персонала к переходу в другую организацию. Было предложено выбрать из списка следующие причины возможного перехода в другую организацию:

q    Ближе к месту жительства (удобнее добираться)

q    Более удобный график работы

q    Меньше физические и психологические нагрузки

q    Комфортные условия труда

q    Лучшее техническое оснащение рабочего места

q    Хороший социально-психологический климат в подразделении

q    Взаимопонимание с руководством

q    Перспективы профессионального и карьерного роста

q    Перспективы обучения, повышения квалификации

q    Выше уровень заработной платы

В итоге были получены следующие результаты (рис 2.10):

Рисунок 2.10 Мотивы перехода в другую организацию

Здесь мы модем наблюдать, что 50,7% сотрудников готовы сменить место работы при предложении им более высокой зарплаты. Таким образом, мы приходим к выводу, что большая часть сотрудников не лояльна банку вообще.

Итак, на основе анализа индивидуальных особенностей и мотивов персонала к труду, мы пришли к следующим выводам:

·   Изначально большая часть опрошенных сотрудников банка имеет установку на продолженную лояльность;

·   Сотрудники сильно не удовлетворены оплатой труда в банке и при предложении им более высокого уровня оплаты труда готовы сменить место работы;

·   Сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и методами работы руководства банка;

·   Сотрудники в большинстве своем лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

Теперь обратимся к анализу организационной среды банка, точнее к анализу восприятия этой среды персоналом (рис 2.11).

Рисунок 2.11 Удовлетворенность сотрудников различными аспектами трудовой жизни.

В анкете были рассмотрены следующие аспекты удовлетворенности сотрудников своей трудовой жизнью:

·   Морально-психологический климат в коллективе

·   Распределение прав и обязанностей в коллективе

·   Возможности проявления инициативы

·   Использование вашего проф. потенциала

·   Содержание выполняемой работы

·   Организация труда

·   Режим труда и отдыха

·   Умственные нагрузки

·   Темп работы

·   Организация рабочего места

·   Физические нагрузки

·   Перспективы карьерного роста

·   Уровень социальной защищённости

·   Развитие вашей личности

·   Правовая защищенность

·   Уровень оплаты труда

·   Нервные нагрузки

Необходимо данные параметры оценить по 5-ти бальной шкале (5 - полностью не удовлетворяет, 1- полностью удовлетворяет,). В итоге получены следующие ответы (см. рисунок 2.12).

На графике мы видим, что наибольшую неудовлетворенность вызывают следующие факторы: нервные нагрузки (средний балл - 3,75), уровень оплаты труда (3,62), правовая защищенность (3,11). В результате исследований было выявлено, что нервные нагрузки связаны с чрезмерной загруженностью персонала, работой с деньгами и высоким уровнем недоверия со стороны отделения (проверки, новые правила работы с клиентом, тайные покупатели). Уровень оплаты труда и система распределения премий также вызывает большое недовольство, нет ясности процесса.

Анализируя результаты можно выделить и другие факторы повышенного недовольства персонала. Если 5 баллов приравнивалось к высказыванию «полное отсутствие удовлетворения», логично предположить, что все факторы набравшие средний балл более 2,5 являются проблемными и требующими внимания со стороны службы персонала и руководителей. К таким факторам относятся: режим труда и отдыха, умственные нагрузки, темп работы, организация рабочего места, физические нагрузки, перспективы карьерного роста, уровень социальной защищённости. Таким образом, мы можем говорить о недостаточном внимании к потребностям персонала и непродуманности и неэффективности системы управления персоналом в целом.

Теперь обратимся к вопросу об оценке персоналом взаимосвязи вклада их личного труда и размера оплаты труда. Для 50,7 % опрошенного персонала эта взаимосвязь недостаточно ясна или не существует вообще. В среднем данная взаимосвязь была оценена на 3,4 балла (1 - высокая степень взаимосвязи, 5 - полное отсутствие взаимосвязи) Таким образом, здесь мы находим еще один серьезный барьер на пути формирования лояльности персонала отсутствие четкой и справедливой системы оплаты труда.

Следующий вопрос был связан с видением сотрудниками своего карьерного роста в данном отделении Банка, в системе Банка в целом и в других сходных по профилю организациях. Наиболее благоприятным с точки зрения лояльности данному банку являлось бы сочетание ответов «Да-Нет-Нет» и «Да-Да-Нет». Рассмотрим полученные результаты. (см. Таблица 2.6.)

Таблица 2.6 Видение сотрудниками возможностей карьерного роста в Банке и схожих по профилю организациях

Возможность карьеры в данном отделении Банка	Возможность карьеры в других отделениях Банка	Возможность карьеры в других подобных по профилю организациях	%
Да	Да	Да	10,10
Да	Да	Нет	6,73
Да	Нет	Да	6,40
Да	Нет	Нет	2,02
Нет	Да	Да	1,68
Нет	Да	Нет	3,37
Нет	Нет	Да	14,48
Нет	Нет	Нет	55,22

Таким образом, мы видим, что наиболее часто встречающийся вариант ответа «Нет-Нет-Нет», что говорит о том, что человек не видит для себя возможности карьеры вообще. Это говорит о низком уровне самооценки своих профессиональных качеств, т.е. человек по большому счету вынужден работать в банке. Причем данный вариант ответа был дан совершенно разными возрастными группами. Здесь также следует отметить, что 80% выбравших данное сочетание ответов проходили обучение в рамках Банка. Отсюда можно сделать вывод о недостаточно эффективном обучении сотрудников.

Вторым по частоте ответов было сочетание «Нет-Нет-Да», т.е. сотрудники не видят для себя возможностей карьерного роста, но видят его в других схожих по профилю организациях. Таким образом, возможно работу в Банке они рассматривают как временную, а следовательно не испытывают лояльности по отношению к банку и возможно в ближайшее время покинут банк.

Также с точки зрения организационной среды банка интересен вопрос об информированности сотрудников по поводу моральных поощрений. По результатам анкетирования получается, что 68% сотрудников не знают ничего о моральных поощрениях в своей организации. Хотя официально, согласно положению о внутреннем трудовом распорядке за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества работы, продолжительную и безупречную трудовую деятельность и за другие достижения в работе применяются следующие виды моральных поощрений:

ü объявление благодарности;

ü  выдача премии;

ü  награждение ценным подарком;

ü  награждение знаком отличия и др.

Поощрения объявляются в приказе по отделению и по Банку. Доводятся до сведения работника и заносятся в его трудовую книжку.

Таким образом, учитывая достаточно широкий диапазон выборки (в опросе участвовали более 50% всех сотрудников банка), мы приходим к выводу, что данные сотрудники не подвергались ни одному из вышеперечисленных методов морального поощрения, а следовательно банк мало уделяет внимания данному направлению повышения лояльности и мотивации персонала.

В результате анализа организационной среды банка были выявлены следующие проблемы:

·   сотрудники неудовлетворенны системой оплаты труда в банке, нервными нагрузками и своей правовой защищенностью,

·   большая часть сотрудников не информирована о взаимосвязи вклада своего труда и оплаты труда,

·   сотрудники практически не информированы о системе моральных поощрений существующих в банке.

Таким образом, в ходе исследования был выявлен достаточно низкий уровень лояльности сотрудников своей организации:

·   50,7% сотрудников готовы покинуть банк при предложении им более высокой оплаты труда;

·   сотрудники лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

К положительным моментам анализа итогов исследования можно отнести тот факт, что большая часть сотрудников ценит в Банке надежность и стабильность, причем данный фактор является доминирующим мотивом их трудовой деятельности в данном банке.

Таким образом, подводя итоги, исследования лояльности и удовлетворенности персонала мы выявили следующие препятствия на пути формирования и поддержания необходимого уровня лояльности:

·   отсутствие четкой, справедливой и конкурентоспособной оплаты труда;

·   неудовлетворенность сотрудников многими аспектами их трудовой жизни (правовая защищенность, нервные нагрузки, уровень социальной защищенности, перспективы карьерного роста, организация рабочего места и т.д.);

·   отсутствие четкой системы материального поощрения сотрудников;

·   банк не оправдывает ожидания вновь принятых сотрудников.

В итоге мы видим отсутствие должного внимания к проблемам и потребностям персонала и необходимость срочных (учитывая положительную динамику текучести кадров) и комплексных мер по повышению уровня лояльности персонала банка и построению эффективного механизма формирования лояльности.

 

3. Рекомендации по построению эффективного механизма формирования лояльности персонала и снижению текучести кадров

 

.1 Экспериментальная проверка модели механизма формирования лояльности персонала (модель В. Доминяка)

С целью проверки модели механизма формирования лояльности было проведено исследование, в котором приняли участие 235 сотрудников различных российских организаций и предприятий. Среди участников исследования были 101 мужчина и 134 женщины (соответственно 42,97% и 57,03% выборки). Средний возраст участников составил 30,7 года, минимальный возраст 19 лет, максимальный - 68 лет. Все участники в настоящий момент работают. Для 97% участников работа является основной , 3% работают по совместительству. По должностному статусу 60% отнесли себя к рядовым сотрудникам , 29% - к менеджерам среднего звена , 11% - к топ -менеджерам. Стаж работы до 1 года у 32% сотрудников , 15% работают от 1 года до 2 лет , 30% имеют стаж от 2 до 5 лет , 16% сотрудников работают 5-10 лет , 6% - 10-20 лет, и 1% - более 20 лет.

В данном исследовании лояльность (приверженность) сотрудников своей организации измерялась с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Существующие переводы Магуры и Харского в исследовании не использовались в связи с отсутствием данных о надежности методики, ее валидности, нормах на российской выборке. (Приложение 2)

В методике используется 7-балльная шкала от 1- «абсолютно не согласен » до 7 - «абсолютно согласен » (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 - «абсолютно не согласен » до 1 - «абсолютно согласен» (для пунктов 3,7,9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее по всем пунктам.

Основными характеристиками, используемыми для оценки опросной методики, являются ее надежность и валидность.

Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное отношение человека к компании или организации, в которой он работает.

Например, оказалось, что лояльность по OCQ статистически значимо связана с удовлетворенностью работой (r = 0,47, р = 0,000000), оценкой сотрудниками справедливости организации (r = 0,55, р = 0,000000) и оценкой заботы организации о своих сотрудниках (r = 0,52, р = 0,000000). Данные по надежности и валидности, полученные в ходе исследования, в целом согласуются с данными, представленными западными исследователями. Это говорит о возможности использования методики для измерения лояльности.

Нормативные значения по группам участников исследования приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Нормативные значения уровня лояльности по группам

	Среднее значение	Стандартное отклонение
По выборке в целом (n =235)	4,55	0,88
Мужчины (n = 101)	4,52	0,99
Женщины (n = 134)	4,57	0,79
Рядовые сотрудники (n = 141)	4,45	0,89
Менеджеры среднего звена (n = 67)	4,53	0,77
Ton-менеджеры (n = 27)	5,09	0,94

Таким образом, в ходе исследования была обнаружена статистически значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством (r = 0,54, р = 0,000000), которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой (r =0,47, р=0,000000), удовлетворенностью оплатой (r =0,44, р=0,000000), удовлетворенностью возможностями продвижения (r = 0,41, р = 0,000000) и удовлетворенностью отношениями с коллегами (r = 0,2, р = 0,0018). Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальнику), а не организации в целом. На практике это соответствует периодически встречающимся переходам из организации в организацию целыми рабочими группами (например, за главным бухгалтером уходит почти вся бухгалтерия).

Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами не обнаружено. Обнаружены статистически значимые различия между группами рядовых сотрудников и топ - менеджеров и менеджеров среднего звена и топ - менеджеров.

Таким образом, можно утверждать, что в целом топ - менеджеры являются более преданными организации сотрудниками, чем рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена.

Изменение уровня лояльности в зависимости от стажа приведено на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Уровни лояльности сотрудников в зависимости от стажа работы в организации

Необходимо учитывать, что линии, соединяющие точки на графике, являются условными - данные об изменении уровня лояльности в промежутках между точками отсутствуют. При этом были обнаружены статистически значимые различия между соседними группами «до 1 года » и «2-5 лет » ,«2-5 лет » и «5-10 лет » Статистически значимых различий между группами «5-10 лет » и «10-20 лет » не обнаружено. Следовательно, можно утверждать, что на протяжении первых двух лет уровень лояльности снижается, а затем начинает расти и после пяти лет выходит на стабильное плато, что в целом соответствует кривой суммарной лояльности. Падение уровня лояльности после двадцати лет нельзя считать статистически обоснованным из-за малочисленности группы.

Таким образом, полученные данные предварительно подтверждают гипотезу о работоспособности предложенной модели. Для окончательного вывода требуются дополнительные (в том числе и лонгитюдные) исследования.

Для более детального исследования предложенной модели участников исследования просили оценить собственные ожидания от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу и возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент. Оценка проводилась по 10-балльной шкале.

Безусловно, каждый человек приходит в организацию с определенной системой убеждений и ценностей, но нет никакого сомнения в том, что культура организации будет оказывать серьезное влияние на его последующее поведение. Это особенно заметно в случаях, когда организация обладает богатой культурой (в ней возникает или доминирует идеология). Именно в таких случаях идентификация индивида с лояльностью организации может быть особенно сильной. Такая идентификация возникает в перечисленных ниже случаях.

·   Наиболее простая ситуация, когда идентификация развивается естественным образом, поскольку индивид разделяет организационную систему убеждений.

·   Идентификация, осуществляемая на основе отбора новых членов с учетом их убеждений так, чтобы они соответствовали главенствующим в организации принципам. Более того, отбор на руководящие посты осуществляется среди сотрудников, продемонстрировавших наибольшую приверженность организационным убеждениям.

·   Идентификация может быть вызванной (благоприобретенной). Когда потребность в лояльности особенно велика, организация использует для подкрепления естественно возникшей или осуществляемой на основе отбора приверженности данной системе убеждений неформальные механизмы социализации.

·   И, наконец, идентификация по расчету, когда индивиды усваивают определенные убеждения не в результате естественного их принятия или потому, что должны непременно их разделять, и даже не потому, что прошли через процессы социализации. Мы имеем в виду ситуацию, когда им выгодно отождествлять себя с организационными верованиями (им нравится работа, социальная группа, заработная плата, они мотивированы к труду карьерными соображениями и т. п.). Конечно же, подобная идентификация не отличается прочностью и может трансформироваться в соответствии с изменениями интересов индивида [25].

Итак, мы в общих чертах рассмотрели модель реализации ожиданий. Данные и выводы предлагаемого исследования обобщаются, и строится общая схема эффективного механизма формирования и повышения лояльности сотрудников по отношению к фирме, на основе которой в дальнейшем разрабатывается подробная программа действий.

Подводя итоги, можно сказать, что предложенная модель позволяет также проводить анализ и разработку мер по повышению лояльности конкретных сотрудников, а также сравнительный анализ сотрудников, подразделений, фирм.

3.2 Модель реализации ожиданий и ее влияние на механизм формирования лояльности

В предыдущем разделе на основании исследования текучести кадров, причин увольнения и исследования уровня лояльности и удовлетворенности персонала, мы пришли к выводу о необходимости построения эффективного механизма формирования лояльности.

Для выработки более детальных рекомендаций обратимся к анализу результатов исследования реализации ожиданий вновь принятых сотрудников. Предметом исследования была выбрана категория персонала со стажем работы от 1 до 3 лет (по причине повышенной текучести кадров данной категории).

Объект исследования: коэффициент реализации ожиданий сотрудников, т.к. по теории В. Доминяка данный коэффициент непосредственно влияет на формирование суммарной лояльности персонала к организации.

Таким образом, получается, что ожидания персонала не оправдываются. Необходимо рассмотреть по каким именно показателям существует наиболее негативная ситуация.

Рисунок 3.2 Реализация ожиданий персонала

Таким образом, мы видим, что наибольшее разочарование вызвало отсутствие возможности самореализации персонала. Вызывает удивление разочарование в ощущении стабильности и надежности (по итогам предыдущего исследования надежность и стабильность банка были указаны как основной мотив работы в Банке для большей части сотрудников). Возможно, в значение данного параметра новые сотрудники вкладывали намного больше, чем им смог обеспечить банк. На третьем месте по неоправданности ожиданий сотрудников идет материальный достаток. Разочарование по данному параметру может быть вызвано только дезинформированием или недостаточным информированием сотрудников по поводу размера их оплаты труда при приеме на работу. Также сильное разочарование сотрудников вызвал такой параметр, как карьерный рост.

Таким образом, основываясь на результатах исследований, мы можем дать следующие рекомендации по формированию лояльности персонала:

·   Необходимо построение четкой, понятной, прозрачной и справедливой системы оплаты труда персонала. Тут следует отметить, что при расчете коэффициента премии учитываются только показатели работы бизнес-подразделений, в результате чего сотрудники других подразделений вообще не видят связи между вкладом личного труда и его оплатой. Возможно, было бы целесообразным либо перенесение части переменной суммы премии сотрудников небизнес-подразделений в оклад, что уменьшило бы количество недовольных сотрудников и конфликтов по поводу распределения премий между отделами и, возможно, повысило бы реализацию ожиданий сотрудников по мотиву «стабильности и надежности», либо установление своих собственных показателей результативности труда для каждого подразделения, что было бы наиболее эффективно с экономической точки зрения.

·   В силу особенностей организации невозможно обеспечить карьерный рост всех сотрудников. Функциональная ротация также не всегда возможна. Тем не менее, обеспечив четкую и работоспособную систему карьерного роста сотрудников, когда каждый сотрудник знает, чего он должен достичь для продвижения на следующий уровень (который может быть связан не только со статусом, но и с материальным или иным вознаграждением), можно снизить неудовлетворенность возможностями продвижения. Такая система может повлиять и на реализацию мотива «Материальный достаток», а элемент соревнования будет способствовать реализации мотива «Азарт соревнования». Повышение удовлетворенности по указанным показателям будет способствовать и повышению ощущения стабильности.

·   Самыми значимыми для формирования лояльности из выявленных показателей являются «Удовлетворение от процесса », «Ощущение успеха» и «Возможность самореализации ». Необходимо в первую очередь добиться увеличения показателя «Удовлетворение от процесса ». Фактически сотрудники сами подсказывают нам путь решения: для получения удовлетворения от процесса не хватает ощущения успеха. Разработав и внедрив, например, систему внутрифирменного соревнования, у сотрудников появится возможность реализовать мотивы «Азарт соревнования » и «Ощущение успеха » (при условии разработки системы поощрения). В процессе этого соревнования, при нахождении наиболее эффективных способов проявления себя, у сотрудников появляется возможность самореализации.

·   Мотив «самореализации в данной сфере деятельности» можно реализовать, привлекая сотрудников, особенно опытных, к принятию управленческих решений, что было бы весьма полезным в условиях принятого централизованного управления при отсутствии достаточной информированности о проблемах каждого конкретного отделения банка.

·   Повысить удовлетворенность новых сотрудников мотивом «стабильность и надежность» можно, построив эффективную систему адаптации. Возможно, было бы целесообразно проведение общего для всех вновь принятых сотрудников ознакомительного семинара, на котором разъяснялись бы общие направления деятельности банка, его цели, задачи, миссия банка, стратегия развития, перспективы в краткосрочном и долгосрочном периоде, общие направления кадровой политики, права и обязанности персонала банка и т.п. Данное мероприятие дало бы сотрудникам общее представление об организации и своем месте в ней.

3.3 Экономические потери от повышенной текучести персонала

Наиболее важная проблема, напрямую связанной с лояльностью и вызывающая зачастую серьёзные экономические потери, - это проблема текучести кадров. Высокая текучесть кадров на предприятии является самым явным показателем нелояльности. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда, риск разглашения коммерческой тайны. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. С уходом сотрудника могут разорваться полезные для компании связи. Может пострадать доброе имя фирмы. Останутся “мина замедленного действия” в лице того или иного коллеги, с которым успел “поработать” перебежчик, и атмосфера недоверия, а то и раскола, внутри организации. Если кадры бегут из организации, это повод задуматься не только о материальном поощрении сотрудников, но и о психологическом климате на предприятии. Надежность, лояльность сотрудников ограничивает утечку ценных кадров, а, следовательно, и утечку информации из организации. "Высоколояльные" работники остаются в компании и защищают ее интересы в любой ситуации. В организации, руководство которой пользуется доверием у сотрудников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантировано».

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие [11].

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).

Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис 3.3).

Рисунок 3.3 Этапы управления текучестью кадров

Анализируя экономические потери структурных подразделений выбранного коммерческого банка, в нашем исследовании мы будем учитывать в основном только экономические потери от явных форм проявлений нелояльного поведения. Таким образом, мы рассчитаем экономические потери, вызванные повышенной текучесть кадров из-за низкой лояльности персонала.

Рассчитаем размер экономического ущерба по каждой группе потерь:

1.       Потери рабочего времени. Они обусловлены простоем рабочего места между увольнением сотрудника и принятием нового. В среднем, в исследуемом коммерческом банке за 2011 год временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового составил 10 рабочих дней. Таким образом, с учетом того, что за 2011 год из структурных подразделений данного коммерческого банка уволилось (по собственному желанию) 97 сотрудников, мы можем приблизительно рассчитать данные потери рабочего времени по формуле:

Прв= И*Ку

Где Прв - Потери рабочего времени

И - интервал между увольнением и принятием нового сотрудника

Ку - количеств уволенных сотрудников

Получается: 10*97=970 дней

Таким образом, в связи с текучестью кадров за 2011 год было потеряно 970 рабочих дней. Исходя из расчета, что текучесть сотрудников структурных подразделений за 2011 год составила 12.7%, а средняя прибыль приносимая одним рабочим местом составляет 8000 рублей, мы можем рассчитать и экономические потери.

Экономические потери =970*0,127*8000руб.=985520 руб.

2.       Потери, вызванные проведением процедуры увольнения сотрудников.

Сюда входят:

выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) организации, т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери; Данный расчет не будет производиться по причине отсутствия данных

затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение; В среднем в данном коммерческом банке процедура увольнения занимает примерно 5% рабочего времени сотрудника кадровой службы (включая начальника кадровой службы), следовательно, за 2011 год было потеряно (2011 год - 1984 рабочих часа):

Затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы=0,05*1984=99,2 часов

Исходя из расчета, что средняя заработная плата сотрудника кадровой службы составляет в день примерно 1540 рублей, мы получаем, что за 2011 год банк потерял 85656 рублей, оплачивая рабочее время сотрудника кадровой службы, затраченное на процедуру увольнения.

Экономические потери=99,2*1540=152768 руб.

потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики. Расчеты по данной группе потерь также не производятся по причине отсутствия данных.

3.       Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место.

Здесь можно выделить следующие подгруппы экономических потерь:

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг. Определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников.

Зорг =(Зн * Дт )\ Кизм

Где Зн - затраты на набор;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

В данную группу затрат могут входить: затраты на поиск кандидатов такие как: объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу, ярмарки вакансий и т.д.

·   Затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры). В исследуемом коммерческом банке отбор кандидатов проводит начальник отдела по работе с персоналом (при этом по итогам интервью и включенного наблюдения на отбор новых сотрудников в 2011году тратилось в среднем до 25% рабочего времени в день), проверку достоверности данных о кандидате проводит служба безопасности (в среднем до 40% рабочего времени в день);

ПЭ= Зд*Ку*Чз*Фг

Где ПЭ - Экономические потери на отбор и проверку кандидатов

Зд - средняя оплата труда в день сотрудника проводящего отбор и проверку кандидатов

Чз - доля рабочего времени затраченного на отбор и проверку кандидатов

Ку - количество уволенных сотрудников за год

Фг - годовой фонд рабочего времени

Таким образом, при средней зарплате в день начальника отдела по работе с персоналом в 3180 рублей, и начальника службы безопасности 3180 рублей, банк за 2011 год потерял 512616 рублей.

Экономические потери = (3180*0,25+3180*0,4)/8*1984= 512616 руб.

·   затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру); Непосредственно оформлением на работу в структурные подразделения коммерческого банка занимаются два сотрудника отдела по работе с персоналом (бумажный и электронный учет персонала), на что уходило в среднем до 25% их рабочего времени.

Пп= Зд*Ку*Чз*Фг

Где Пп - Экономические потери на отбор и проверку кандидатов

Зд - средняя оплата труда в день сотрудника оформляющего прием

Чз - доля рабочего времени затраченного на оформление приема

Ку - количество уволенных сотрудников за год

Фг - годовой фонд рабочего времени

Таким образом, исходя из расчета, что средняя оплата труда в день одного инспектора составляет 1540 рублей, а в течение отчетного периода было принято на работу 160 сотрудников структурных подразделений, то получается, что за 2011 год банк потерял 95480 рубля.

1540/8=192р/час

Экономические потери = 496*192=95480 руб.

·   прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала. Данные затраты исследуемый коммерческий банк в течение 2011 года не нес, т.к. не прибегал к услугам кадровых агентств.

4.     Затраты на обучение принятого на работу сотрудника

·   затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.); В среднем на обучение сотрудника в 2011 году тратилось 20 рабочих дней, за каждым сотрудником закреплялся наставник. В среднем до 50% рабочего времени наставника тратилось на обучение нового сотрудника. Таким образом, по данной статье банк понес следующие расходы (из расчета среднего оклада наставника в день 1000 рублей):

Затраты на обучение новых сотрудников = З/п наставника * количество затраченного на наставничество рабочего времени * количество новых сотрудников = 1 600 000 рублей

затраты на обучение с отрывом от производства; Силами опытных сотрудников коммерческого банка проводится обучение новых сотрудников с отрывом от производства в форме семинаров. В среднем оплата труда такого сотрудника в 2011 году составила 350 рублей. За 2011 год было проведено 160 семинаров по 8 часов. Таким образом, можно рассчитать затраты банка на обучение новых сотрудников с отрывом от производства по формуле

Зооп = ОТнаст * Кчас

Где Зооп - затраты на обучение с отрывом от производства

ОТнаст - оплата труда наставника (в час)

Кчас - количество часов обучения

Получается, что за 2011 год данный коммерческий банк потерял 448000 рублей.

5.     Снижение производительности труда сотрудников. К данной группе можно отнести как снижение производительности сотрудников принявших решение об увольнение, так и низкую производительность труда новых сотрудников.

- Сведения о снижении производительности труда сотрудников, принявших решение об увольнении можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести

Пп=Срв * Ксп * Чу

Где Срв - средняя выработка;

Пп - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Данные потери также не рассчитывались по причине отсутствия достоверной информации.

- Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести и произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов повышения (до 1) производительности труда и числа дней в соответствующем месяце.

пр =Срв\а * К\м * Ч\м*Ч

Где Срв\а - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; К\м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч - численность вновь принятых работников;

Ч\м - число дней в соответствующем месяце.

Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих

(П\бн * О\б * Д/бр) \ Кизм

Где П\бн- потери от брака у новичков;

О\б - общие потери от брака;

Д\бр. - доля текучести;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Данные экономические потери не рассчитывались по причине отсутствия данных

6.  Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат. Данная информация для расчетов была недоступна.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. Таким образом, мы приблизительно оценили размер суммарный убытков, связанных с текучестью кадров в 3794384 рублей [38].

3.4 Рекомендации по снижению уровня текучести кадров

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Принимая на работу нового сотрудника, работодатель всегда рискует. Следует также отметить, что риски связанные с персоналом, т.е. кадровые риски являются наиболее опасными для организации. К числу кадровых рисков относятся и риски нелояльности персонала. По мнению большинства исследователей, чаще всего нелояльность персонала выражается в намеренном нанесении ущерба организации, готовности сменить место работы и предать интересы организации. Именно данные аспекты нелояльности сотрудников наносят организациям наибольший экономический и моральный урон. Однако не следует забывать о том, что нелояльный персонал ещё и работает менее эффективно, и недостаточно добросовестно относится к своим должностным обязанностям.

А. Ковров относит к числу нелояльных действий, помимо хищений и утечки информации прогулы, систематические опоздания, частое и несвязанное с выполнением служебных обязанностей отсутствие на рабочем месте (абсентеизм), работа "спустя рукава", пьянство и т.д.

Неблагонадежность (нелояльность) определяется Харским К.В. как некоторый динамичный процесс, изменяющийся во времени под влиянием внешних и внутренних причин, и отражающий готовность индивида предпринять действия, которые в социально-культурной среде более высокого уровня могут быть расценены, как нарушение существующих норм и традиций. А также и само поведение нарушающее эти нормы.

К проявлениям нелояльного поведения различные авторы относят также следующие ситуации:

члены управленческой команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;

сотрудники негативно отзываются о компании и руководстве;

- сотрудники игнорируют политику компании, их работа малоэффективна, а экономические показатели - низкие;

- конфиденциальная информация разглашается;

служебные контакты используются для личных целей.

Анализируя отдельные случаи проявления нелояльности, исследователи пришли к выводу, что форма проявления нелояльности зависит от комбинации личностных и организационных факторов, влияющих на сотрудника. Так, например, сотрудник, у которого сформировалась нелояльность, стрежнем которой является чувство несправедливости, обладая просоциальными мотивами и мировоззрением, проявит свою нелояльность, покинув организацию, и предаст ее интересы, если его мировоззрение и мотивы носят антисоциальный характер.

Бывают случаи крайнего проявления нелояльности, обычно маскирующиеся на начальной стадии под "верность корпоративному знамени". Особенно невыгодно для компании, когда сотрудник, в обучение которого было вложено много сил и средств, уносит все свои знания и профессиональные секреты в конкурирующую компанию [2].

Отдельно следует отметить такой антисоциальный вариант реализации риска нелояльности персонала как мошенничество. Мотив мошенничества часто кроется в неудовлетворенности сотрудника - отсутствие карьерного роста, низкая зарплата, несправедливо большая нагрузка. Чтобы определить это, необходимо давать персоналу возможность высказывать свои претензии и обсуждать проблемы. Причем, то, что человек долго работает в компании, вовсе не является гарантией его честности и лояльности. Самые крупные мошенничества, как показывает исследование, совершаются руководством компании (55%) или ее сотрудниками (30%), многие из которых имеют многолетний стаж работы в компании, пользуются доверием и располагают большими полномочиями [12].

Анализируя реализацию рисков нелояльности персонала их можно разделить на две группы: явные и неявные (рис 3.4).

Рисунок 3.4 Формы проявления нелояльности

Таким образом, если имеют место такие видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии серьезных управленческих недоработок, и, прежде всего в работе с персоналом. Поэтому мы выработали рекомендации по уменьшению текучести.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис 3.5).

Рисунок 3.5 Этапы управления текучестью кадров

этап. Определение уровня текучести кадров.

На основе годовых отчетов по персоналу текучесть кадров за 2011 год была определена на уровне 12,71% с положительной динамикой по сравнению с предыдущим годом в +1,69%. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием?

Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

этап Определение причин текучести кадров.

·   Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый аспект будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы трудового кодекса не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия.

Второй связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

·   неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

·   задержки выплаты заработной платы,

·   причины личного характера,

·   тяжелые и опасные условия труда

·   неприемлемый режим работы.

Мероприятия по устранению причин текучести кадров следует начинать непосредственно с выявления этих причин. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Исследование причин увольнений дало следующие результаты:

- неудовлетворенность уровнем заработной платы-42,8%

высокий уровень напряженности работы-21,4%

по семейным обстоятельствам-7,2%

неудовлетворенность режимом работы-8,6%

желание сменить сферу деятельности-12,8%

отсутствие перспектив карьерного роста-7,1%

Также на основе изучения лояльности и удовлетворенности трудом персонала были выявлены следующие факторы неудовлетворенности персонала банка:

·   отсутствие четкой и справедливой оплаты труда;

·   чрезмерные нервные нагрузки (связанные также с низким уровнем доверия к персоналу дополнительных офисов);

·   отсутствие четкой системы карьерного роста (формальное отношение Управления по работе с персоналом к утверждению резерва);

·   отсутствие для сотрудников банка возможности реализовывать свои идеи относительно более эффективной работы банка и влиять на управленческие решения;

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.)

организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

В качестве технико-экономических мер, мы предлагаем построение эффективной и справедливой системы оплаты труда, т.е. разработать систему показателей результатов деятельности для каждого подразделения и повышение уровня оплаты труда до конкурентоспособного уровня.

Необходимо провести исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Стоит обратить внимание на ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Сделать структуру оплаты труда прозрачной и понятной для всех сотрудников.

Возможно также провести аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

По улучшению организационных параметров можно предложить детальную разработку карьерного роста для каждой должности и пересмотреть формирование кадрового резерва.

В качестве социально-психологическим мер, мы считаем целесообразным провести обучение всех руководителей основам культуры делового общения.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Так как мы выявили, что впервые годы работы текучесть высока, необходимо проанализировать, каким образом в Банке происходит адаптация новых сотрудников, и кто этим занимается. Необходимо построение эффективной системы адаптации.

Реализовывать существующую систему морального поощрения персонала, улучшить социальную защиту персонала.

Также важным на данном этапе является переориентировка сотрудников с лояльности своему трудовому коллективу в сторону лояльности банку в целом, путем реализации всех выше описанных рекомендаций.

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

·   снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

·   уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

·   сохранить положительный имидж компании;

·   остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 этап Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Пользуясь методом поэтапного управления текучестью кадров, мы оценили:

уровень текучести кадров,

общие потери от текучести кадров,

причины увольнения сотрудников,

дали общие рекомендации по улучшению ситуации.

Таким образом, низкая лояльность персонала влечет за собой повышение текучести кадров, не дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы, и приводит Банк к экономическим потерям.

Компании необходимо разработать систему оплаты труда, которая была бы понятна сотрудникам, признавалась ими как справедливая и соответствовала их уровню компетенций. Данная система будет способствовать удовлетворенности сотрудников в области оплаты труда, формированию уважения и лояльности по отношению к компании.

Необходимо чётко планировать и рассчитывать численность каждого подразделения, с учётом планов развития и роста организации.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своей работы и её влияние на конечные показатели функционирования фирмы. Линейному руководству следует более внимательно относится к постановке задач перед персоналом и пояснению значимости данных задач.

Для Банка, большая часть сотрудников, которого имеет высшее образование, а, следовательно, и более высокий уровень потребностей и ожиданий, очень важно разработать варианты карьерного роста для каждой должности. Об условиях продвижения по службе все сотрудники должны быть хорошо информированы.

Необходимо построение эффективной системы адаптации.

Помимо активных мероприятий по формированию лояльности персонала следует проводить постоянный мониторинг уровня лояльности и его изменения во времени.

Все меры, которые принимаются по уменьшению текучести и формированию лояльности персонала должны проводиться комплексно на основании предварительных исследований и изучении «болевых» точек организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы определили понятие лояльности, прежде всего как социально-психологическую установку персонала, характеризующуюся принятием целей и ценностей организации, удовлетворенностью сотрудника условиями труда, желанием оставаться ее членом, а также сознательными действиями, направленными на достижение целей организации. Лояльность - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

К предпосылкам лояльности относятся демографические факторы (возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение), индивидуальные различия (локус контроля, личная эффективность), факторы, связанные с опытом работы (ощущение справедливого отношения и поддержки со стороны организации), и т. д. К коррелятам лояльности мы отнесли такие факторы как вовлеченность в работу, лояльность к профессии и удовлетворенность (работой, оплатой, коллегами). В качестве последствий выделили снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой. Были также выделены следующие составляющие лояльности персонала: аффективная, продолженная и нормативная.

Таким образом, мы пришли к выводу, что лояльность формируется у будущего сотрудника еще до приема на работу, на основании его личной предрасположенности к одному из видов лояльности, его системы ценностей и информации о компании. В процессе адаптации нового сотрудника его лояльность к организации неизбежно снижается, задача же управления персоналом не допустить снижения уровня лояльности до критического значения, который влечет за собой уход сотрудника.

На основе анализа итогов исследования уровня лояльности и удовлетворенности трудом персонала Банка, мы пришли к выводу, что большую часть персонала лояльна не банку непосредственно, а своему трудовому коллективу.

На основе изучения анкет и структуры стажа уволенных сотрудников за 2011 год, мы пришли к выводу, что в Банке отсутствует эффективный механизм формирования лояльности персонала.

В третьей главы мы рассчитали потери коммерческого банка связанные с повышенной текучесть персонала, как следствия низкого уровня лояльности персонала. Размер суммарный убытков, связанных с низкой лояльностью персонала, составил 3794384 рублей за 2011 год.

В результате анализа полученных данных по текучести кадров, стажу, причинам увольнения и возрасту уволившихся сотрудников и анализа итогов социологических исследований были даны рекомендации по реализации социально-психологических, организационных и техническо-экономических мер по снижению текучести персонала и формированию лояльности.

Таким образом, мы пришли к выводу, что сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в коммерческом банке можно только при непрерывной и профессиональной работе в этом направлении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Гармаева С.; Лояльность банковского персонала: проблемы регулирования;

2.       Горностаев С.; Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации; УП №4, 2005

.         Доминяк В. И., Измерение лояльности - действующая модель// Персонал -Микс №1-2, 2004 г

.         Доминяк В.И.; Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики; Институт Практической Психологии ИМАТОН. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции "Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах". Часть 2. СПб.: ГП "ИМАТОН", 2001

.         Доминяк В.И., Лояльность персонала как социально-психологическая установка// Персонал-микс, 2002, №5

.         Доминяк В.И., Лояльность персонала как социально-психологическая установка; Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции "Ананьевские чтения-2000") / Под ред. А.А.Крылова. - СПб.: Изд-во СПб университета, 2000

7.     Доминяк В.И., Модель развития организационной лояльности; УП №13, 2006 г

8.       Доминяк В.И.; Организационная лояльность: основные подходы; Менеджер по персоналу, 2006, №4

9.     Доминяк В.И., Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей// Персонал-микс, №1(14), 2003 г.

10.     Изотов В., Лояльность персонала// Работа & Зарплата, дек 2004 г.

.         Кайдас Э., Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации// УП, дек 2005 г.

.         Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998

.         Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998

.         Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997

.         Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 1997, № 7.

16.     Магура М.И. и Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. Бизнес-школа Интел-Синтез <http://www.books.ru/maker/biznes-shkola-intel-sintez-279/>, 2002

17.   Федоров А.С. Удовлетворенность сотрудников: способы измерения// Справочник по управлению персоналом, 2003, №9

18.     Чумарин И.Г., Что такое кадровая безопасность //Кадры предприятия №2, 2003

.         Чумарин И.Г., Сто факторов благонадежности //Секрет фирмы, №7, 2002 г.

.         Чумарин И.Г., Кадровая безопасность - представители групп риска в организации //Персонал-Микс, № 6-7, 2002

.         Чумарин И.Г., Кражи, совершаемые сотрудниками; "ДП-Персонал" №9-2001

.         Чумарин И.Г., Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции СПб, ЗАО "ИМАТОН-М", 2000

.         Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000.

24.   Харский К.В. Благонадёжность и лояльность персонала. - СПб.: Питер, 2003.

25.   Измерение лояльности: действующая модель; В. Доминяка; (http://dominiak.spb.ru/publ/publ9.html)

26.     Как оценить лояльность сотрудников; Васильева Ю. А.; (<http://www.mainjob.ru/publications/?view=1990>)

.         Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса; Староверов Д.; (<http://union.kz/ru/biz/kadbez>)

.         Любовь работника к работодателю: иллюзия или реальность; Доминяк В.И.; (http://www.vacansia.ru)

.         Неблагонадежность. Определение понятия; Харский К.В.; (<http://www.loyalty-expert.ru/>)

30.   Опросник организационной лояльности Л. Портера; В. Доминяка; (http://www.dominiak.ru/lrc/locq.html)

31.   Подбор надежного персонала и его оценка; А. Крымов; (http://www.5elements.ru/stati_13.htm)

32.     Понятие лояльность персонала: обзор литературы; В.И. Доминяк; (<http://www.dominiak.ru/lrc/ls1.html>)

.         Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организаций; В.И.Доминяк;(http:/www.suninpalms.ru/article.php?mode=art&id=33)

.         Результаты экспериментального исследования лояльности персонала; В. Доминяка; (<http://www.dominiak.ru/lrc/ls3.html>)

.         Технологии формирования управленческой команды;

М.В. Субботина; (http://www.mainjob.ru/publications/?view=4531)

.         Толковый словарь русского языка; Даль В.И; (<http://www.vidahl.agava.ru/>)

.         Толковый словарь русского языка; Ожегов С.И., Шведова Н.Ю.; (<http://www.ozhegov.ru/index.html>)

.         Управление текучестью кадров; Скавитин А.В.; (http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm)

.         Управление через ценности и лояльность персонала; (<http://stmd.ru/archives/8515>)

.         Фрагмент из книги: М.И.Магура, М.Б.Курбатова 'Современные персонал-технологии'. Глава 9. Организационная приверженность. Аннотация; ( http://www.dominiak.ru/lrc/la1.html)

.         Экспериментальное определение понятия лояльность персонала; В. Доминяка; (<http://www.dominiak.ru/lrc/ls2.html>)

Приложение 1

Оцените степень влияния факторов, которые повлияли на Ваше решение об увольнении. По каждому фактору обведите цифру, соответствующую степени его влияния на принятое Вами решение (0-не имеет значения, 10- наиболее важное).

Факторы, повлиявшие на принятие решения об увольнении
Удовлетворенность социальной политикой Банка	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Удовлетворенность системой материального стимулирования	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Удаленность места жительства от работы	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
График работы	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Социально-психологический климат в подразделении	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Конфликты с коллегами	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Отсутствие взаимопонимания с коллегами	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Распределение обязанностей и нагрузки в коллективе	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Самостоятельность в принятии решений	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Однообразный круг обязанностей	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Отсутствие профессионального и карьерного роста	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Отсутствие обучения, повышения квалификации	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Уровень моей квалификации выше необходимого для данной должности	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Условия труда	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Техническое оснащение рабочего места	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Большие физические и психологические нагрузки	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Желание сменить сферу деятельности	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Уход на пенсию	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110
Другие причины (укажите какие _______________________________)	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110

Оцените, насколько уровень Вашего дохода зависел от результатов выполняемой Вами работы? (1- взаимосвязь отсутствовала, 5- прослеживалась четкая взаимосвязь)

1

2

3

4

5

Как часто Ваш руководитель:

Прислушивался к просьбам и предложениям, с которыми Вы к нему обращались:
всегда	часто	редко	никогда
Мог дать Вам ценный совет:
всегда	часто	редко	никогда
Доводил до Вас информацию об изменениях связанных с деятельностью Банка:
всегда	часто	редко	никогда
Интересовался Вашей жизнью вне работы (семьей, здоровьем)
всегда	часто	редко	никогда

Приложение 2

С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

Утверждение	Абсолютно не согласен	Не согласен	Скорее не согласен	Не имею определенного мнения	Скорее согласен	Согласен	Абсолютно согласен
1. Я готов работать сверхурочно на благо организации
2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в данной компании
3. Я не сильно предан организации
4. Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в данной компании
5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи
6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я - часть организации »
7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже ,
8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда
9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было
бы достаточно для ухода из организации
10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые Рассматривал при устройстве на работу
11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод
12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении
13. Я действительно забочусь о судьбе организации
14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал
15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

Приложение 3

Анкета «Реализация ожиданий персонала»

Пол муж жен

Возраст___________

Стаж работы в занимаемой должности __________

Параметр оценки	Ожидания до приема	Реальная ситуация
Материальный достаток	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Уважение со стороны других, социальный престиж	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Удовлетворение от процесса деятельности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Ощущение стабильности, надежности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Ощущение успеха	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Продвижение, карьерный рост	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Ощущение собственной полезности, служение людям	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Общение с коллегами	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Повышение собственной профессиональной компетенции	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Азарт соревнования	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Возможность наиболее полной самореализации именно в этой сфере деятельности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Удовлетворение нерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.д.)	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Приложение 4

Анкета.

Уважаемые коллеги!

Обращаемся к Вам с просьбой ответить на вопросы этой анкеты. Опрос является анонимным. Ваши ответы окажут большую помощь в улучшении организации Вашего труда и совершенствовании информационной системы Банка. Результаты будут использованы для разработки научно-практических рекомендаций.

Внимательно прочитайте варианты ответов и выберете тот ответ (или несколько ответов), который соответствует Вашему мнению. Если ни один из вариантов ответов не совпадает с Вашим мнением, напишите его сами.

1.   Ваш пол?

q  Мужской

q  Женский

2.   Ваш возраст?

q Меньше 20 лет

q    20-25 лет

q    25-30 лет

q    30-35 лет

q    35-40 лет

q    40-50 лет

q    Старше 50 лет

3. Ваше образование?

q Высшее

q    Незаконченное высшее

q    Среднее профессиональное

q    Начальное профессиональное

q    Среднее

.         Вы работаете по полученной специальности?

q Да

q    Нет

.         Ваш общий трудовой стаж?

q Менее 3-х месяцев

q    От 3-х месяцев до 1 года

q    От 1 года до 3-х лет

q    От 3-х лет до 5 лет

q    От 5 до 10 лет

q    Свыше 10 лет

.         Какую должность вы занимаете в данной организации?

q Руководство

q    Специалист

q    Кассовый работник

q    Сотрудник службы безопасности

q    Другое

.         Вам нравится ваша работа?

q Да

q    Затрудняюсь ответить

q    Нет

.         По Вашему мнению, работа- это …?

q    Важная составляющая моей жизни

q    Вынужденная необходимость

q    Процесс, который доставляет мне удовольствие

q    Долг человека перед обществом

q    Способ самореализации

q    Общение с коллегами

.         Как вы оцениваете возможность карьерного роста?

1

2

3

4

5

8.    
Что Вас больше всего привлекает в Вашей работе?

q Надёжность и стабильность

q    Уровень оплаты труда

q Перспективы роста

q    Профессионализм руководителей

q    Взаимоотношения в коллективе

q    Социальные льготы

q    Современные технологии в работе

q    Отношение к сотрудникам

9.     Какие факторы могли бы повлиять на выбор нового места работы?

q   Ближе к месту жительства (удобнее добираться)

q    Более удобный график работы

q    Меньше физические и психологические нагрузки

q    Комфортные условия труда

q    Лучшее техническое оснащение рабочего места

q    Хороший социально-психологический климат в подразделении

q    Взаимопонимание с руководством

q    Перспективы профессионального и карьерного роста

q    Перспективы обучения, повышенияквалификации

q    Выше уровень заработной платы

10.   Являлась ли заработная плата Вашим источником дохода?

q   Да

q    Нет

11.   Видите ли Вы для себя возможность карьерного роста?

Ø В Банке

 Да  Нет  Затрудняюсь ответить

Ø В данном отделении Банка

 Да  Нет  Затрудняюсь ответить

Ø В других подобных по профилю организациях

 Да  Нет  Затрудняюсь ответить

12.   Поощряется ли руководством Ваше стремление воспользоваться

возможностями карьерного роста?

Ø Внутри данной организации

q   Да

q    Не в полной мере

q    Нет

Если нет, то почему_______________________________________

.         Укажите, как Вы считаете, в какой степени результаты Вашего личного труда взаимосвязаны с размером суммарной заработной платы получаемой за месяц. (1- взаимосвязь отсутствовала, 5- прослеживалась четкая взаимосвязь)

1

2

3

4

5

.         В какой степени удовлетворяют Вас следующие аспекты работы? (отметьте по каждой строке)

Аспекты удовлетворенности сотрудников	Степень влияния
Распределение обязанностей в коллективе	1	2	3	4	5
Возможности проявления инициативы	1	2	3	4	5
Использование вашего проф. потенциала	1	2	3	4	5
Содержание выполняемой работы	1	2	3	4	5
Организация труда	1	2	3	4	5
Режим труда и отдыха	1	2	3	4	5
Умственные нагрузки	1	2	3	4	5
Темп работы	1	2	3	4	5
Организация рабочего места	1	2	3	4	5
Физические нагрузки	1	2	3	4	5
Перспективы карьерного роста	1	2	3	4	5
Уровень социальной защищённости	1	2	3	4	5
Развитие вашей личности	1	2	3	4	5
Правовая защищенность	1	2	3	4	5
Уровень оплаты труда	1	2	3	4	5
Нервные нагрузки	1	2	3	4	5

Если наша анкета вызвала у Вас вопросы или предложения, Вы можете указать их ниже.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________