Разработка стратегии развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО 'Южно-Уральский СВЗ'

Разработка стратегии развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО 'Южно-Уральский СВЗ'

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

1.1 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

.2 Характеристика органов управления и анализ организационной структуры управления на предприятии ОАО «ЮУСВЗ»

.3 Анализ товарной и ценовой политики предприятия

.4 Анализ сбытовой и коммуникационной политики предприятия

. Миссия, цели, стратегия - базисные понятия процесса совершенствования деятельности организации

.1 Понятие миссии организации, цели формирования миссии и этапы формирования стратегической миссии организации

2.2 Определение и установление целей деятельности организации, содержание основных целей фирмы. «Дерево целей», классификация целей

.3 Понятие стратегии организации, формирование стратегии и роль стратегического видения в формировании стратегии организации

. Формирование миссии, целей и конкурентной стратегии ОАО «ЮУСВЗ»

.1 Анализ деятельности ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

.1.1 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

.1.2 Оценка возможностей и угроз

3.1.3 Сочетание сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице SWOT

.2 Миссия и цели предприятия ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

.3 Формирование конкурентной стратегии предприятия

Заключение

Библиографический список

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывного развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Целью написания курсовой работы является формулировка миссии, разработка стратегии дальнейшего развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО «Южнох-Уральский СВЗ».

Для реализации данной цели в работе определены следующее задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки миссии, целей и стратегического развития деятельности предприятия

2.      Провести анализ экономической деятельности на исследуемом предприятии

.        Разработать миссию для всей фирмы, определить на ее основе долгосрочные и краткосрочные цели развития фирмы, разработать стратегические планы фирмы на основе выявленных недостатков в деятельности организации

.        Оценить эффективность и принятие мер, корректирующих сложившееся положение

Работу планируется выполнить в полном объеме на 50 машинописных листах формата А4 с использованием научной и учебной литературы, а также периодических изданий и прессы.

1. Общая характеристика предприятия ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

Южно-Уральский спиртоводочный завод уже несколько лет является лидером Уральского Федерального округа в производстве и продаже алкогольной продукции. Это молодое, амбициозное, современное предприятие было основано в 1999 году в г. Озерске Челябинской области. Для строительства завода был выбран Южный Урал, край первозданно чистых озер и рек, который справедливо называют в народе Уральской Швейцарией. В 2000 году началось производство водки по лицензионным договорам. Это были такие известные торговые марки, как «Столичная», «Пшеничная», «Старорусская», «Экстра», «Господа офицеры», «Банкир», «Чарка». Благодаря высокому качеству продукции уже в 2001 году предприятие вышло на первое место среди производителей алкоголя Уральского Федерального округа. В 2003 году был построен собственный спиртовый завод, использующий новейшие технологии производства спирта. ЮУСВЗ закрепил свое конкурентное преимущество - вся продукция предприятия изготавливается только из собственного ректификованного зернового спирта ЛЮКС, многократно превосходящего по показателям очистки государственные стандарты. В 2007 году Южно-Уральский спиртоводочный завод одним из первых в отрасли получил лицензию на изготовление продукции на основе спирта АЛЬФА - спирта нового поколения. В 2008 году в магазинах появится водка на основе спирта АЛЬФА <#"665462.files/image001.jpg">

Рисунок 1 - Производство ЛВИ за 2001-2011 гг.

Доля продаж в общем объеме реализованной продукции увеличилась в 2011г. на 8,8%.

Таблица 4

Состав затрат на производство на 1 дал. продукции (издержки обращения)

Таблица 5

Коммерческие расходы на 1 декалитр продукции

Таблица 6

Прибыль и рентабельность по ликероводочной продукции

В 2011 роста цены реализации произведенной продукции превысил рост ее себестоимости, в результате прибыль на 1 дал реализованной продукции увеличилась на 10%.

Таблица 7

Розничная торговля (тыс. руб.)

В розничной торговле товарооборот сохранился на уровне прошлого года 98%. Но в то же время затраты на содержание магазинов возросли на 6%, в результате чего прибыль снизилась на 17%.

Собственный капитал общества по состоянию на 01.01.2012 г вырос по сравнению с прошлым годом на 8% и составил 475060 тыс. руб. Валюта баланса увеличилась на 427740 тыс. руб. и составила 1628476 тыс. руб.

Рисунок 2 - Качественные изменения в имущественном и финансовом положении общества

За 2011 год основные фонды обновлены на 12,8%, что составило 40225 тыс. руб. По состоянию на 01.01.12 г. основные средства предприятия изношены на 30%.

Таблица 8

Сведения по налогам (тыс. руб.)

В 2011 году предприятие уплатило налогов во все уровни бюджетов 96% к уровню прошлого года, уменьшение объясняется переводом в 2011 году НДС с ежемесячного срока начисления и уплаты на ежеквартальный срок.

Чистые активы за 2011 год увеличились на 35158 тыс. руб. Каждый вложенный рубль в уставный капитал ежегодно оборачивается увеличением чистых активов. За отчетный период сумма чистых активов на 1 рубль уставного фонда увеличилась на 71 копеек. Чистые активы в 8,6 раз превышают вместе взятые уставной и резервный капитал.

Информация о взаимоотношениях со связанными сторонами:

в течение 2011г. ОАО «ЮУСВЗ» осуществляло следующие хозяйственные операции с ООО Пригородное.

приобретение зерна - 37337 тыс. руб.

приобретение прочих товаров, ТМЦ - 1839 тыс. руб.

выдача процентного займа - 8595 тыс. руб.

предоставление услуг по аренде ОС - 1188 тыс. руб.

реализация ГСМ - 13637 тыс. руб.

предоставление услуг автотранспорта, сельхозмашин -5677 тыс. руб.

реализация ОС - 1370 тыс. руб.

реализация прочих ТМЦ - 1068 тыс. руб.

Информацию о размерах вознаграждений, выплачиваемых организацией основному управленческому персоналу:

Размер вознаграждения основного управленческого персонала в 2011 г. составил:

оплата труда - 4385 тыс. руб.

оплата ежегодного оплачиваемого отпуска - 276 тыс. руб.

начисленные на оплату налоги и сборы -713 тыс. руб.

.2 Характеристика органов управления и анализ организационной структуры управления на предприятии ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

Основной производственной единицей предприятия являются цехи основного производства. Цехи основного производства организованы по технологической специализации - то есть выполняют определенные технологические процессы (операции). Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от используемой системы управления предприятием. Схема общей организационной структуры управления предприятием представлена в приложении А. В практической деятельности выделяются несколько систем управления, которые отличаются характером связей субъектов и объектов управления, количеством и видами управления, полномочиями и др. факторами. Выделяют следующие типы управления: линейный, линейно - штабной, функциональный, линейно-функциональный и матричный типы систем управления. На практике наиболее распространено использование их в комбинированном смешанном виде, что характерно и для ОАО «Южно-Уральский СВЗ».

Решение данных задач во многом зависит от организационной структуры предприятия, которая обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности всего предприятия. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, и должна строиться на основе оптимальности. Схема организационной структуры предприятия представлена в приложении В. Рассматривая организационную структуру ОАО «Южно-Уральский СВЗ» можно сказать, что управление предприятием строится на линейно- функциональной системе. Сущность линейно- функциональной системы заключается в том, что основные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия (экономическое, техническое, социальное, коммерческое) возглавляют заместители генерального директора. Во главе каждого функционального подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за все стороны его работы.

Рассмотрим отдельные звенья управления предприятием. Высшим органом управления предприятием является учредительное собрание. Возглавляет предприятие генеральный директор, которому подчиняются его заместители - специализированные руководители, которые обеспечивают осуществление порученных ему задач на группе участков работ:

заместитель директора ОАО «ЮУСВЗ»

коммерческий директор ОАО «ЮУСВЗ»

Заместитель директора ОАО «Южно-Уральский СВЗ» возглавляет работу по технической подготовке производства. В основную задачу технической подготовки производства входит создание технических и организационных условий производственного процесса на основе современных достижений науки и техники, и она включает конструкторскую и технологическую подготовку, а также организация производственного процесса изготовления продукции в соответствии с планом производства и заключенными договорами, организация своевременного и комплексного обеспечения предприятия материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения производственной программы, плана реконструкции и технического перевооружения и ремонтно-эксплуатационных нужд, обеспечение оперативного регулирования хода производства и ритмичной работы предприятия.

Основными задачами заместителя директора по коммерческим вопросам являются: организация и совершенствование снабженческо - сбытовой деятельности объединения, направленной на достижение максимальных результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выполнением договорных обязательств; организация и производство работ складского хозяйства, отдела сбыта и маркетинга.

Заместителю генерального директора по производству непосредственно подчиняется начальник производственно-диспетчерской службы и цеха производства.

В подчинении заместителей генерального директора находится также главный бухгалтер объединения, отдел технического контроля и юридический отдел.

Таким образом, многосторонность деятельности предприятия предполагает и сложную структуру управления. Достоинство данной структуры управления: специализированные руководители координируют все связи по определенным направлениям деятельности объединения между структурными подразделениями и работниками, работающими в различных функциональных отделах. В целом структура управления является:

оперативной, не отстает от хода производственного процесса

обладает функциональной пригодностью, гарантирует надежность и обеспечивает управление на всех уровнях

структура предприятия обеспечивает осуществление не только производственных процессов, их обслуживание, но и удовлетворение социальных и экономических потребностей работников

позволяет обеспечить выполнение уставных задач объединения.

ОАО «Южно-Уральский СВЗ» - это предприятие, которое представляет собой сложное социально - экономическое образование. В нем органически сливаются в единое целое производственные процессы и деятельность работников. Сегодня значительное внимание должно уделяться стимулированию персонала к высокопроизводительному труду. Персонал предприятия - важнейший элемент в системе ресурсов предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Именно персонал любой организации играет решающую роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются средства производства и насколько успешно работает организация в целом. Обеспеченность организаций достаточным количеством работников, обладающих необходимыми знаниями и квалификацией, позволяет повысить эффективность производства, снизить себестоимость выпускаемой продукции и в конечном итоге повысить прибыльность организации.

.3 Анализ товарной и ценовой политики предприятия

В настоящее время ОАО «ЮУСВЗ» производит более восьмидесяти наименований ликероводочной продукции, в том числе водку, бальзамы, вино, наливки, настойки, коньяки, алкогольные соки. Значительная часть ассортимента стабильна, производится и реализуется на рынке довольно продолжительное время. Товарную политику можно охарактеризовать как новаторскую, основной задачей которой является обеспечение оптимального сбалансированного ассортимента продукции предприятия, который должен быть ориентирован на спрос потребителей:

Алгоритм реакции на изменение предпочтений потребителей

·  Изучение особенностей спроса

·        Технологическая корректировка характеристик продукции

·        Выпуск новой продукции в массовое производство

Ø Анализ информации и формирование предложения

Ø  Вторичный опрос потребителей, анализ полученных данных

ü Разработка и изготовление пробной партии продукции

ü  Реализация пробной экспериментальной партии продукции

В рамках реализации стратегии управления предлагаются следующие основные направления ассортиментной политики в области производства новой продукции (табл. 9). Проектирование новой продукции, цен и условий поставки необходимо сопровождать изучением конкурентных преимуществ наиболее преуспевающих на местном рынке производителей, пересмотрев ассортимент выпускаемой продукции, проведя консультации с оптовиками прорейтинговав каждое наименование.

Таблица 9

Программные мероприятия по производству новой продукции

Своевременная разработка проектов обновления продукции позволяет обеспечить рост продаж водки и ликероводочных изделий не только через создание конкуренции законопослушному производителю, но и защиту готовых изделий от фальсификации, поскольку «теневым» структурам для осуществления подделки товарной марки требуются время. В современных условиях произвести товар, ориентируясь на запросы потребителей недостаточно. Необходимо реализовать стратегию гибкого и стимулирующего ценообразования с ориентацией на сложившийся уровень спроса на товар.

ОАО «Южно-Уральский СВЗ», являясь лидером рынка алкогольной продукции в Челябинской области, позиционирует себя как предприятие, стремящееся удовлетворить самые разные запросы потребителей. Стратегическое управление позволяет ему вести производственную деятельность

Предприятие рентабельно на протяжении многих лет, что обеспечивает её конкурентоспособность и лидирующее положение на рынке алкогольной продукции республики.

.4 Анализ сбытовой и коммуникационной политики предприятия

В современных экономических условиях сбытовая политика при хорошо разработанной концепции и четкой организации сбыта, способны значительно увеличить объем продаж и принести доход. В хозяйственной деятельности промышленных организаций, к которым относится анализируемая фирма, основным вопросом является сбыт (реализация) продукции. При наличии конкуренции главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами.

Продукция ОАО «ЮУСВЗ» на многих рынках, из которых выделено три основных:

1) Рынок оптовых покупок ликероводочной продукции. Здесь реализуются водка и ЛВИ, вины бальзамы, коньяки, слабоалкогольные напитки, продавцом является предприятие ОАО «ЮУСВЗ». Покупателями выступают предприятия торговли и общепит. Территориально рынок ограничен пределами Челябинской области и 2-3 регионами.

2)      Рынок единичных покупок ликероводочной продукции: Здесь реализуются водка и ЛВИ, вина, бальзамы, коньяки, слабоалкогольные напитки, продавцом так же является предприятие ОАО «ЮУСВЗ» (через фирменные магазины), предприятия торговли; покупатели-население. Рынок находится в пределах области, района, города, населенного пункта.

Коммуникационная политика предприятия заключается в рекламной деятельности, участие в выставках, в распространении рекламных сувениров.

Основными средствами рекламы на предприятии являются:

1. Личные продажи

2.      PR

.        Он-лайн реклама

Рекламная стратегия фирмы заключается в рекламном обращении по средствам распространения рекламы (бегущая строка торговых центров или магазинов, радио и т.д.). Рекламное обращение называет конкретные преимущества товара и качество продукции.[6, стр. 82]

В системе маркетинга PR занимает одно из значимых мест, поскольку он контролирует мнение общественности и потребителей и занимается урегулированием взаимоотношений производителей и потребителей. На предприятии PR является средством продвижения товара для внедрения и продвижения товара на рынок. Для формирования представления о товарах в обществе используются следующие стратегии:

установление связей со СМИ для размещения сведений и информации о товарах в целях привлечения к ним внимания.

проведение общественных мероприятий для поддержания и развития взаимоотношений с населением и потенциальными потребителями.

Личные продажи являются одной из форм и методов продвижения товара на рынке. Личная продажа заключается в устном представлении товара во время беседы с одним или несколькими покупателями. Эта стратегия наиболее эффективна по сравнению с рекламой, потому что она предполагает непосредственное общение с покупателем и нацелена на живой разговор, который психологически всегда сильнее влияет на человека.

Ежегодно ОАО «Южно-Уральский СВЗ» участвует в выставках, что дает фирме возможность ознакомиться с товарами конкурирующих фирм.

Рекламные сувениры (блокноты, авторучки) фирма дарит своим потенциальным клиентам.

2. Миссия, цели, стратегия - базисные понятия процесса совершенствования деятельности организации

.1 Понятие миссии организации, целей и факторов формирования стратегической миссии организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии

Миссия (в широком смысле) - констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касатся второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.[12, стр. 34]

Миссия (в узком понимании) - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы должны быть учтены при определении ее предназначения, являются: собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы; сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы; покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности; деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации; местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации; общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация. Миссия (по П. Котлеру) должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

·  история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

·        существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

·        состояние среды обитания организации;

·  ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

·        отличительные особенности, которыми обладает организация.[13, стр. 91]

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

·  целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

·        философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

·        возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются know-how и передовая техника.

Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

Миссия формулируется для:

. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.[2, стр.63] Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

миссия делает ясными для сотрудников общую цель предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении; миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности; миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования; обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

.2 Определение и установление целей деятельности организации, содержание основных целей фирмы. «Дерево целей», классификация целей

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности фирмы является выбор цели. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития фирмы, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий.

Если миссия создает общие ориентиры, направления функционирования фирмы, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится фирма, формируются в виде ее целей.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.[17, стр. 112] Невозможно переоценить значимость целей для фирмы. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в фирме; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов труда отдельных работников, подразделений и фирмы в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают на то, какая цель должна быть достигнута, как скоро это должно произойти и кто именно должен выполнить эту задачу. В различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два - три года. Цели фирмы отличаются от миссии тем, что они гораздо боле конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут встречаться и не имеющие финансового эквивалента цели - например, степень удовлетворения персонала от работы и процесс достижения таких целей трудно контролировать. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми и непротиворечивыми. Достижимость - непременное свойство целей фирмы. Исследования показывают, что цели являются важными мотивами поведения людей в фирмах. Люди хотят достичь тех целей, которые установлены для фирмы, причем если цели недостижимы, то мотивация работников ослабевает. Непротиворечивость - важное свойство целей. Действия и решения, необходимые для решения одной цели, недолжны мешать достижению других целей. Противоречивость целей ведет к возникновению конфликта между подразделениями фирмы, которые отвечают за достижения целей. Цели фирмы должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно двусторонне стимулироваться. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников фирмы. Они не должны быть слишком легкими для достижения.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к фирме со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у фирмы.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким - то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование фирмы. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получит в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь. Чем боле конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников фирмы будут легко понимать ее.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкретной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели подержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность фирмы, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.[4, стр. 86] При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на фирму и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на фирму) играют в настоящее время ключевую роль для выживания фирмы, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены и увеличения издержек для повышения качества продукта.

Цели всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.[11, стр. 40] Объединенные таким образом цели составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей». Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой организации структуры. Вершине этой модели - общая цель (миссия) фирмы, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.

Как правило, фирма ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее целей. ценовой сбытовой конкурентный стратегия

Рисунок 3 - Дерево целей организации

На рисунке 3 рассмотрен пример, когда одна из таких целей направлена на подсистему экономики. В этом случае взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и маркетинговых целей фирмы очевидна.

Цели фирмы задают все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация различных видов и групп целей фирмы, разделенных по одиннадцати классификационным критериям (таблица 10).

Цели фирмы зачастую определяют направления, по которым должна осуществляться ее деятельность. Ключевые цели фирмы формируются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом объединения ценностей служащих компании и их владельцев акций.

Таблица 10

Обобщенная классификация целей

.3 Понятие стратегии организации, формирование стратегии и роль стратегического видения в формировании стратегии организации

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Под стратегией, как правило, понимают набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.[9, стр. 59] Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы: эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании; взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий. Следует иметь в виду, что для достижения одних и тех же стратегических целей и задач можно разработать несколько стратегий, выбор которых осуществляется в зависимости от условий внешней среды: рыночной конъюнктуры, конкуренции, политических и социальных событий и др. Во многом стратегия определяется внутренним стратегическим потенциалом организации и особенностями стратегического видения топ-менеджмента. «Стратегия позволяет руководителю долгосрочно управлять бизнесом компании. Разработка и реализация стратегии компании является общим делом руководства и рядовых сотрудников» [7, стр. 23].

При изменении состояния среды, смене руководящего состава организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит переход от одной стратегии к другой.

Формирование стратегии развития организации на практике чаще всего связано с процедурой ответа на три основных вопроса, позволяющих определить текущее состояние организации, целевые ориентиры и способы их достижения:

·  Где в данный момент находится организация, чем характеризуется текущая ситуации для организации?

·        Какой стремится стать организация, какое положение на рынке и в обществе занять в будущем, каким для себя видит «идеальное состояние»: бизнес (виды бизнеса), в котором организация хотела бы находиться, и рыночная позиция, которую хотела бы контролировать; потребности покупателей и группы потребителей, которые организация хотела бы обслуживать (целевая группа); конкретные результаты, которых хотела бы достичь организация?

·        Как организация может достичь желаемого руководством состояния, что необходимо предпринять, чтобы соответствовать стратегическому идеалу?

Ответ на эти три основных вопроса составляет основное содержание деятельности по стратегическому управлению организацией, что позволяет в дальнейшем принять следующие стратегически важные решения; создать «путеводитель» развития компании: важные этапы и альтернативы реализации стратегических целей, критерии эффективности развития и текущей деятельности организации, предполагаемые угрозы и возможности в долгосрочной перспективе, сценарии развития отдельных бизнес-единиц и организации в целом; определить, какие позиции бизнеса на рынке собирается контролировать организация в долгосрочной перспективе: усиление или сохранение текущих рыночных позиций, определение неперспективных видов бизнеса и подготовка к выходу из них, добавление новых привлекательных видов деятельности; мотивировать следование персонала долгосрочным принципам развития; придать ярко выраженную индивидуальность организации.[15, стр. 129]

Формирование стратегии логически предопределяется теми стратегическими целями и задачами, которые поставлены перед организацией с целью развития стратегического видения и миссии. Рассмотрим механизм разработки стратегии, который наиболее часто встречается в литературных источниках. Формирование стратегии включает в себя разработку стратегического плана, главным назначением которого является обеспечение реализации поставленных стратегических целей и задач. В стратегическом плане представлены миссия, цели и задачи организации, определены принципы принятия управленческих решений (операционная политика подразделений), критерии эффективности выполнения поставленных целей и задач, закрепление системы ответственности и распределение всех видов ресурсов в соответствии со стратегическими приоритетами. Как правило, стратегическая программа (план) разрабатывается на период 1-3 года, однако периодически в нее вносятся корректировки по мере развития организации и изменения внешней среды. Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденции развития рынка конкурентов, а также несколько сценариев работы компании [3, стр. 13]. Определение стратегии организации предполагает принятие принципиальных решений по следующим проблемам организации:

·  пути увеличения бизнеса;

·        наиболее полное удовлетворение потребителей;

·        принятие определенных мер в соответствующих областях с целью превзойти конкурентов;

·        реакция на изменение рыночных условий;

·        стратегические цели и задачи каждой функциональной подсистемы и каждого вида бизнеса, дальнейшее развитие производственных мощностей;

·        обеспечение достижения стратегических и финансовых целей.

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.[7, стр. 63]

Можно выделить четыре базовые стратегии, отражающие возможные подходы к росту организации:

. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.

. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.[6, стр. 98]

Помимо базовых выделяют и стратегии поведения на рунке ценных бумаг, стратегии расширения производства и стратегии диверсификации.

3. Формирование миссии, целей и конкурентной стратегии ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

.1 Анализ деятельности ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

.1.1 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Для формирования миссии , целей развития предприятия и построения стратегии необходимо выявить и проанализировать сильные и слабые стороны в деятельности предприятия. Для оценки сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся таблицей 11.

Таблица 11

Сильные и слабые стороны предприятия

Из этого анализа видно, что слабыми сторонами предприятия являются нехватка средств на разработку исследований в области маркетинга и производства. Так же на предприятие требуется обновление основных средств, улучшение качества напитков не высокой ценовой категории и разработки программы мотивации работников.

.1.2 Оценка возможностей и угроз

Выявив сильные и слабые стороны предприятия обобщим результаты в таблицу и предложим мероприятия по решению данных проблем и дальнейшему развитию ОАО «ЮУСВЗ».

Таблица 12

Обобщение результата ПЭСТ анализа

Проанализировав внешние факторы, влияющие на деятельность организации, четко становится видно, что экономическую устойчивость предприятия нарушает нестабильная экономическая обстановка в стране.

Анализ микросреды по модели пяти сил Портера.

. Силы производителей аналогичной продукции.

·  У предприятия есть три основных конкурента в данной отрасли, но объем их производства далек от объема производства завода ОАО Южно-Уральский СВЗ.

·        В настоящее время рынок алкогольной продукции развивается в сторону более качественных и элитных напитков, данное предприятие активно расширяет свой ассортимент в этом направлении.

·        Вхождение компаний из других отраслей на данный рынок осложнено рядом факторов как социальными так и политическими.

2. Конкурентная сила поставщиков.

·  Предприятие производит продукцию из сырья сельскохозяйственной деятельности, поставщиков такого сырья достаточно много.

·        В настоящее время существует множество технологий производства этилового спирта, который является основным сырьем для производства продукции предприятия ОАО «ЮУСВЗ», что положительно влияет на функциональность производства предприятия.

3. Конкурентная сила покупателей продукта.

·  В настоящее время потребитель выделяет большое значение качеству продукта любой ценовой категории товара.

·        С повышением уровня жизни покупателей, а так же стремление к здоровому образу жизни приводит к тому, что большинство потребителей переходят на потребление более дорогого товара, такой как: коньки, ликеры, настойки. В связи с этим предприятие ОАО «ЮУСВЗ» разрабатывает новые технологии и расширяет ассортимент более элитных напитков.

4. Потенциальные производители аналогичной продукции.

· В данной отрасли жесткое государственное регулирование поэтому не каждое желающее предприятие может войти в эту отрасль.

·        Потребитель алкогольной продукции отдаёт предпочтение проверенным производителям. Это связанно с большим наличием поддельной и некачественной продукции данного рынка, а так же со спецификой продукции,- так как употребление не качественного алкоголя может повлиять на здоровье.

5. Производители товаров-заменителей.

·  Рынок винной и спиртовой продукции достаточно широк, поэтому предприятие расширяет свой ассортимент и охватывает большой диапазон разнообразия товара как по ценовой категории так и по свойствам продукта. В настоящее время у потребителей всё больше пользуются спросом напитки высокого качества, такие как ликеры, коньяки, а так же слабоалкогольные напитки.

·        Потребитель склонен к переходу потребления таких товаров-заменителей как продукты пивоваренных и винных заводов. Поэтому предприятие стремится расширить ассортимент своего товара чтоб он захватывал не только большой диапазон ценовых категорий продукта, но и большое разнообразие напитков различающихся определенными свойствами, такими как крепость и влияние на организм человека. Таким образом, главную конкуренцию для предприятия составляют фирмы производители товаров-заменителей. В целом предприятие обладает всеми необходимыми конкурентными условиями для эффективного функционирования.

3.1.3 Сочетание сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице SWOT

Таблица 12

Матрица SWOT- анализа

Был проведен SWOT-анализ, где были выявлены наиболее слабые и сильные стороны. Условно выделились 2 основные слабые стороны: техническая оснащенность предприятия; и слабая маркетинговая система, что плохо влияет на имидж компании, растущее усиление конкуренции на рынке, уровень давления конкурентов. Самой сильной стороной является удовлетворенность потребителей в продукции, т.к. подтверждается, что ОАО «ЮУСВЗ» имеет значительные внутренние ресурсы, располагает возможностями роста и увеличения объема продаж, но внешняя среда таит в себе много угроз в виде большого количества конкурентов, сложная экономическая ситуация в связи с экономическим кризисом.

Рассмотрев возможности компании ОАО «ЮУСВЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию развития предприятия. Наилучшей для компании будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Разберем поэтапно процесс реализации стратегии для нашего предприятия.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

. Атака на близкие по размерам фирмы - конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Целью стратегии ОАО «ЮУСВЗ» является расширение доли рынка. Выберем атаку на небольшие местные и региональные фирмы, поскольку наше предприятие недостаточно готово конкурировать в плане ассортимента и качества с близкими по размерам предприятиями.

Далее определим общую наступательную стратегию:

Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий. Для нашего предприятия подходит стратегия «партизанская война». Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием <#"665462.files/image004.gif">

Рисунок 3 - Дерево стратегических целей предприятия ОАО «ЮУСВЗ»

.3 Формирование конкурентной стратегии предприятия

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

стратегии вида - силы-возможности

стратегии вида - силы-угрозы

стратегии вида - слабости-возможности

стратегии вида - слабости-угрозы

В таблице 13 представлены разработанные стратегии при этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы внутренней и внешней среды предприятия и её стратегические цели.

Таблица 13

Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

Для предприятия ОАО «ЮУСВЗ» необходима стратегия развития рынков которая подразумевает увеличение объёма продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания оптимальных (насколько можно низких) издержек и цен по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов и широкой дифференциации, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. На предприятии необходимо будет усилить маркетинговую службу и информационную базу.

Так же если учитывать внешнюю среду предприятия, а именно сложную экономическую ситуацию в стране то предприятию необходимо обратить внимание на рост продаж за счёт разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться уже на освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии.

Рассмотрев матрицу SWOT анализа для формирования конкурентной стратегии я выбираю поля силы и возможности, силы и угрозы. Исходя из проведенных анализов становится видно что предприятию подойдет стратегия претендентов на лидерство.

Претенденты на лидерство - это атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. [18, стр. 139] Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

. Атака на близкие по размерам фирмы - конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Заключение

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят, к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

В ходе написания курсовой работы была проанализирована деятельность ОАО «Южно-Уральский СВЗ», занимающегося производством спиртосодержащей продукции на территории Челябинской области и за ее пределами. Были выявлены сильные и слабые стороны в деятельности предприятия, сформулирована миссия и стратегические цели развития организации. В результате была предложена дальнейшая стратегия развития предприятия - претендентов на лидерство. Предприятию было предложено вести более агрессивную ценовую политику по отношению к конкурентам, а также смело разрабатывать новые виды продукции и внедрять их на рынок.

Таким образом, работа по разработке миссии, целей и формированию стратегии развития предприятия была выполнена в полном объеме на 50 машинописных листах формата А4 с использованием научной и учебной литературы, периодических изданий и прессы. В работе были использованы различные графики, таблицы и рисунки.

Библиографический список

1. Адаптивное управление фирмой / Кудин В.С., Лычагин М.В. и др. / Новосибирская Государственная академия экономики и управления. Новосибирск, 2011. 149 с.

2. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. Иркутск: Изд-во Иркутскоого ун-та, 2009. 219 с.

3. Борисова Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления; Учебное пособие; М: Дело, 2011г.

. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента; Учебник; М: Финансы и статистика, 2010г.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент; Учебное пособие. М: ИНФРА-М, 2009 г.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента; Учебник; М: Элит-2000; 2009 г.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента; Учебное пособие; М: Элит-2010; 2001 г.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Учебник; М: Гардарика, 2004 г.

. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент; СПб: Питер; 2008 г.

. Герчикова И.Н. «Менеджмент»; Учебник; М: ЮНИТИ, 2011 г.

. Гражданский кодекс РФ; СПб: Изд. дом Герда, 2002 г.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; Учебное пособие; Минск: Новое знание; 2011 г.

. Котлер Ф. Основы маркетинга; Учебник; М: 9е изд.; 2003 г.

. Кравченко А.И. Истории менеджмента; Учебное пособие; М: Академический проект, 2002 г.

. Менеджмент: теория и практика в России; Учебник под редакцией А.Г. Поршнева и др.; М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011 г.

. Мескон, Альберт, Хедоури; Основы менеджмента; М: Дело, 2010 г.

. Основы менеджмента; Учебник для вузов под ред. Д.Д. Вачугова; М: Высш. шк, 2010 г.

. Федцов В.Г., Федцов В.В. Менеджмент в предпринимательской деятельности. Учебное пособие; М: РДЛ, 2009 г.

. Чудновская С.Н. История менеджмента; Учебник; СПб: Питер, 2008 г.

. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом».

. Журнал «Проблемы теории и практики управления»

Приложение А

Организационная структура управления

Приложение Б

Организационная структура предприятия