Разработка системы совершенствования организационной культуры в ООО 'Окна Плюс'

Разработка системы совершенствования организационной культуры в ООО 'Окна Плюс'

Введение

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративный дух и организационная культура были малоизвестны, хотя на самом деле они естественно существовали всегда. Элементы организационной культуры всегда присутствовали в СССР: доски передовиков труда, знаки и значки, почетные грамоты и так далее являются классическими выражениями организационной культуры.

Тема дипломного проекта достаточно актуальна. В настоящее время вопросы формирования организационной культуры и корпоративного духа в организации, имеют большое значение, так как организационная культура состоит из взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.

Организационная культура - философия организации, где прописаны принципы, обязательства перед различными слоями общества, в том числе и перед собственными сотрудниками. Основные положения организационной культуры, могут быть кратко сформулированы и выражены в миссии. В любом случае организационная философия является мировоззренческим фундаментом коммуникативной и производственной деятельности любого хозяйствующего организма.

Организационная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

Целью дипломного проекта является разработка системы совершенствования организационной культуры в ООО «Окна Плюс».

В соответствии с этой целью в проекте решаются задачи:

выявление основных характеристик организационной культуры и влияющих на нее факторов;

анализ организационной культуры и ее влияние на эффективное функционирование организации;

выработка и обоснование основных рекомендаций по формированию и совершенствованию организационной культуры для повышения эффективности производства.

Объектом исследования является ООО «Окна Плюс».

Предметом исследования является понятия, структура и содержание организационной культуры ООО «Окна Плюс» и пути её совершенствования.

Первый раздел дипломного проекта представляет собой теоретическую часть, в которой рассмотрены: понятие, сущность и функции организационной культуры организации, а также её элементы, структура и уровни. Рассказано о типологиях и принципах формирования культур и изложено их влияние на эффективность функционирования организации. Также в этом разделе были рассмотрены различные теоретические и методические основы совершенствования организационной культуры в фирме.

Второй раздел посвящен анализу организационной культуры в ООО «Окна Плюс».

В третьем разделе разработаны рекомендации и мероприятия по формированию и улучшению организационной культуры ООО «Окна Плюс».

Следующий раздел проекта посвящен экономической оценке компьютерному обеспечению проекта, экономической оценке проекта и правовому обеспечению проекта.

В заключение сформулированы основные выводы и рекомендации, вытекающие из результатов проведенного исследования.

Список литературы включает 61 источник, использованных для написания дипломного проекта.

1. Теоретические и методические основы совершенствования организационной культуры

.1 Понятие, уровни и основные типы организационной культуры

Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми и подразделениями в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации, склонны описывать ее культуру в схожих терминах [12 стр.27].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты, которые связаны с окружающей индивида средой (группы, организации, общества, мира) и регулирующие ее переменные (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Организационная культура - это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» [44 стр. 35].

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (табл. 1).

Таблица 1. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)		Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы один для всех	Много норм для различных групп
Сильная	Сильный	Политический конфликт	Сильная и адаптированная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная организационная культура	Конфликт “вакуума власти

Бюрократическая организационная культура

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

) работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремлены и честолюбивы.

Органическая организационная культура

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство само идентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

Предпринимательская организационная культура

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

) работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

) лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды;

) наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства;

Партиципативная (праксиологическая) организационная культура

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов и вкладов в общую работу.

Описание основных типов организационной культуры отражено в таблице 2.

Таблица 2. Описание основных типов организационной культуры

Признак организационной культуры	Тип организационной культуры
	Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Праксиологическая
Тип совместной деятельности	Совместно взаимодействующий	Совместно индустриальный	Совместно-последовательный	Совместно творческий
Тип личности	Послушный	Пассионарный	Технологически-дисциплинированный	Профессиональный
Ценности	Коллективные	Индивидуальные	Диктуются технологией и специализацией	Профессионального роста
Форма собственности	Коллективная	Частная	Государственная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирование	По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпроектирование	Программирование
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

На основе описания основных типов организационной культуры, необходимо дать характеристику каждого типа (Таблица 3).

Таблица 3. Характеристика основных типов организационной культуры

Характеристика организации	Тип организационной культуры
	Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Праксиологическая
Организация направляется	согласием с общей идеей развития предприятия	свободной инициативой членов коллектива	сильным руководством со стороны администрации	всесторонним коллективным обсуждением
Возникновение проблемы решаются на основе	исходного согласования большинства целей и задач предприятия	индивидуального творчества отдельных членов коллектива	ясной формулировкой со стороны руководства	активного взаимодействия и сотрудничества руководства и членов коллектива
Лидерство основывается на	разделяемых взглядах о направлениях развит. орган-ии	наличии авторитета и признания	административной власти и служебного положения	содействие контакту и сотрудничеству
Повседневная работа	осуществл. при минимальном вмешательстве со стороны руководства	выполняется и видоизменяется каждым по -своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Рабочие обязанности и ответственность	реализуются с автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются документально	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных работников	оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем цели предприятия в целом	подчиняются интересам организации	согласовываются с интересами организации путем договоренности
Руководство	задает направление и цели работы, сводя к миним. вмешательство в рабочий процесс	дает специалистам выполнять работу так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития предприятием	поощряет груп-ое взаимодействие и сотрудн-во в решении производ-ных задач
Разногласия и конфликты	отражают факт расхождения индив-х мнений с общими целями и задачами	являются выражением индивид - х особенностей и различий сотрудников	угрожают стабильности и мешают работе коллектива	считаются необходимыми для эффек-го решения проблем, если они не затрагиваются
Тип лидера, существующий в организации	лидер, несущий в коллектив миссию, видит будущее, котор. доверяют члены коллектива	лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива	лидер, который держит в функцион-й и эмоцон-й зависимости членов кол-ва	лидер, положение которого определяется профессионал-м и компетентностью

В зарубежной литературе приводится множество описаний различных типов организационной и корпоративной культуры [32. Стр. 35]. Одной из первых в данной области была типология Т. Дила и А. Кеннеди. В основе этой типологии лежит выделение двух критериев, оказывающих на организационную и корпоративную культуру сильное влияние.

Типология культуры представлена в Таблице 4.

Таблица 4. Типология организационной и корпоративной культур

Типология	Организационная культура
Высокая скорость реальной отдачи от принятых решений	Культура перспектив (инвестиционная)	Культура мгновенных побед (спекулятивная)
Низкая скорость реальной отдачи от принятых решений	Административная культура (госслужба)	Культура мелких успехов (торговли)
Степень риска принятых решений	Медленная	Быстрая
	Корпоративная культура
Риск	Культура выгодных сделок
Инвестиционная культура
Административная культура	Культура торговли
Обратная связь

В таблице 4 используются два фактора, оказывающих на организационную культуру сильное опосредованное влияние: риск (на сколько объективно и субъективно содержит в себе риск те или иные решения и конкретные действия) и обратная связь (как скоро выяснится, правильным ли было принятое решение).

Элементы организационной культуры.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

Субъективная культура является ядром управленческой культуры, которая определяется стилем руководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем и их отношением к окружающим.

Субъективная организационная культура включает в себя:

определение ценностей и норм поведения сотрудников, осознание каждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;

создание системы коммуникаций внутри предприятия;

создание системы питания (место, условия и традиции);

создание и поддержание доброжелательных рабочих отношений между сотрудниками;

создание непрерывного процесса развития членов трудового коллектива;

развитие этики, системы мотивации и создание соответствующих условий на рабочих местах.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянка два автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Объективная организационная культура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым в организации. К ней относятся здания, их дизайн, внутренний интерьер, стоянки для автомобилей, сами автомобили и т. п. К объективной культуре относится знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий.

.2 Влияние организационной культуры на социально-экономическую эффективность деятельности организации

Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

.Культура должна быть ценна. Это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Соответственно культура, должна иметь положительные экономические следствия.

.Культура должна быть редка, она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

.Культура должна быть неподражаемой.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Имидж фирмы поддерживался в отношениях с партнерами и клиентами и другими средствами, которые можно отнести к той же категории символической власти.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. Каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу, однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

.3 Принципы формирования и совершенствования организационной культуры

Профессиональная мораль возникает с общественным разделением труда, положившим начало профессиональному обособлению социальных групп. С образованием профессиональных групп возникает социальная потребность в регулировании отношений людей внутри данных групп.

В зависимости от конкретных исторических условий на первый план выдвигается та или иная сторона профессиональной деятельности.

Внутри каждой профессиональной группы складываются определенные специфические связи и отношения людей. В зависимости от объекта труда, орудий труда, используемых приемов и решаемых задач возникает неповторимое своеобразие ситуаций, трудностей и даже опасностей, которые требуют от человека определенного типа действий, методов, психологических реакций.

В каждой профессии рождаются свои моральные «искушения», моральные «доблести» и «потери», возникают определенные противоречия, вырабатываются своеобразные способы их разрешения.

Таким образом, как только профессиональные отношения приобрели качественную устойчивость, это привело к формированию особых нравственных установок, соответствующих характеру труда, т. е. к возникновению профессиональной морали с ее исходной клеточкой - нормой, отражающей практическую целесообразность определенных форм взаимоотношений как между членами профессиональной группы, так и самой группой с обществом.

Следующие правила этического поведения в качестве ориентиров - общие указания, которые должны использоваться в качестве принуждения работать согласно своим моральным принципам. Они не абсолютные и похожи на приблизительную систему мер, где единственно точный вариант невозможен.

Они часто противоречат друг другу на практике и иногда один вариант имеет гораздо больше преимуществ при стечении определенных обстоятельств. Но с этими принципами необходимо считаться.

Принципы сгруппированы в три категории: персональная, профессиональная и всемирная этика

Принципы персональной этики могут быть названы моралью, поскольку они отразили общие ожидания каждого человека в любом обществе. Принципы персональной этики включают:

·        беспокойство за благополучие других;

·        надежность, честность и добровольное подчинение закону (за исключением гражданского неподчинения);

·        справедливость и отказ несправедливого преимущества над другими;

·        благотворительность, возможность приносить пользу;

·        предупреждение вредных последствий.

Принципы профессиональной этики

Профессиональные ассоциации имеют своды этических правил, которые задают необходимое поведение в пределах контекста профессиональной практики, как, например, медицина, право, учет или проектирование.

Это является и принципами профессиональной этики, а именно:

·        беспристрастность, объективность, прямота, полное разоблачение;

·        конфиденциальность;

·        точное исполнение профессиональных обязанностей;

·        избежание потенциальных или явных конфликтов.

Принципы всемирной этики

Каждый из нас влияет на мир уже только тем, что просто существует. Дополнительная мера ответственности устанавливается на мировых влиятельных предприятиях, как, например, правительства и транснациональные корпорации.

Принципы всемирной этики включают:

·        соблюдение мирового законодательства и социальную ответственность;

·        управление окружающей средой;

·        уважительное отношение к жилью.

Принципы персональной этики являются первой контрольной точкой в любой ситуации, включая уровни профессиональной всемирной ответственности. Например, когда мы судим о том, была ли корпорация социально ответственной на международном уровне, нам все же необходимо учитывать принципы личной ответственности как необходимое условие.

Организационная культура формируется как реакция на новые ситуации. Это позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Каждый раз организация, в лице ее сотрудников, определяет что хорошо, а что плохо в данной ситуации и выбирает приемлемый для себя способ поведения.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью.

деятельностью руководителя или собственника (своя организационная культура).

искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм.

естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Формирование организационной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или неформальных. Поэтому менеджер, желающий сформировать организационная культуру, сформулировал для себя основные ценности своей организации или своего подразделения.

Одним из важных элементов организационной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Адаптация к организационной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование организационной культуры распадается на следующие четыре этапа: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. Все ли шаги и их результаты очень целесообразно описать в таком документе, кик корпоративное руководство, Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить об организационной культуре фирмы:

все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают кофе или чаем с печеньем;

за каждый проработанный год, ежемесячно выплачивается определенная премия;

все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемов -дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации;

коммуникационная система и язык общения;

внешний вид, одежда и презентация себя на работе

осознание времени, отношение к нему и его использование;

взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;

процесс развития работника и научение;

трудовая этика и мотивирование.

Существуют методы поддержания и совершенствования организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей [9 стр.135]. Основными группами методов являются следующие:

·        Развитие синергетического механизма. Установление и усиление взаимосвязей и взаимодействия элементов социально-экономической системы.

·        Реинжиниринг бизнес процессов:

формирование нового мышления и перепроектирование;

новый подход к организации процессов;

переосмысление и установление новых связей и отношений;

формирование новой идеологии управления организацией.

·        Развитие самообучающейся системы:

- ориентация на внутреннюю среду, на близкое будущее;

сочетание коллективизма и индивидуализма;

системное мышление восприятие человека как способного к изменениям;

решение проблем с опережающим характером;

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей в программах обучения;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать и совершенствовать организационной культуру - это сформулировать для себя основные ценности организации.

1.4 Методика анализа и оценки организационной культуры фирмы

Организационная культура может анализироваться различными методами и в нескольких уровнях, соответствовать той или иной степени очередности культурных явлений для наблюдателя. Множественность существующих определений отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают вполне связанные внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления которых называют сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим (см. Таблицу 5).

Таблица 5. Характеристика уровней анализа организационной культуры

Артефакты	Видимые организационные структуры и процессы (дешифровка затруднительна)
Провозглашаемые ценности	Стратегии, цели, философии (провозглашаемое обоснование)
Базовые представления	Подсознательные убеждения, обоснованности восприятия, мысли и чувства

Самыми поверхностными являются артефакты, включающие все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу, также как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественное произведение и стиль, воплощение в одежде, манере общения, эмоциональной атмосферы, мифах и историях связанных с организацией, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включает также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Реакция человека на такие материальные объекты, как здания, или офисы может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры. Подобное утверждение относится, прежде всего, к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадлежит одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Провозглашенные ценности. Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того чем именно то, что должно быть отличается оттого, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый шаг является отраженьем чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «менеджерами» или основоположниками, однако группа, как таковая, на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выбрала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо высказывающего его и уверено в его истинности.

Базовые представления подобно привычкам, теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры.

Характеристика методик анализа организационной культуры.

Методика анализа Caтe.

В. Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений, контроль и коммуникации;

посвященность организации;

восприятие организационной среды и оправдание своего поведения.

При этом процессы корреспондируются друг с другом. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации [3. Стр.37].

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависти от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предложения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предложения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценятся открытость коммуникации, а в других наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремление помочь организации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменить культуру через изменения в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой. По методу Сате, был проведен анализ уровня организационной культуры

Метод Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

вера в действия и связь с потребителем;

поощрение автономии и предприимчивости;

рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

знание того, чем управляешь;

простая структура и немногочисленный штат управления;

одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действие. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их успешной работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократий, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство стремление брать на себя риск, в итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможным гибкую структуру административного контроля. С методом Питерса - Уотермана, связано предложение по внедрению Бережливого производства, описанного ниже.

Метод Патерсона.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в методе американского социолога Т. Патерсона. Методика разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

адаптация и достижение целей;

интеграция и лигитивность.

Суть метода состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей» интегрировать свои части в одно единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная методика исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Метод Квина - Рорбаха

Данная методика включает следующие три измерения:

Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.

Методика анализа организационной культуры ООО «Окна Плюс» представлена в Приложении 6.

Также интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избеганию неопределённости, индивидуализм - коллективизм и мужественность - женственность. По данной методике в следующей главе будет проведен анализ совершенствования организационной культуры ООО «Окна Плюс».

Таким образом, формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс, включающий в себя: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей, выбор конкретного стиля.

Существуют методы совершенствования организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей [9, стр.135]. Основными группами методов являются:

·        Развитие синергетического механизма. Установление и усиление взаимосвязей и взаимодействия элементов социально-экономической системы.

·        Реинжиниринг бизнес процессов. Формирование нового мышления, перепроектирование, новый подход к организации процессов, переосмысление и установление новых связей и отношений, формирование новой идеологии управления организацией

·       Развитие самообучающейся системы. Ориентация на внутреннюю среду и будущее, сочетание коллективизма и индивидуализма, решение проблем с опережающим характером, изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера, смена акцентов в кадровой политике.

При совершенствовании организационной культуры необходимо считаться с принципами:

персональной этики (надежность и честность, справедливость и др.),

профессиональной этики (конфиденциальность, объективность и др.),

всемирной этики (социальная ответственность, управление окружающей средой и т.д.).

Так же в первой главе были рассмотрены некоторые методики анализа организационной культуры:

) Методика анализа Caтe.

) Метод Питерса - Уотермана.

) Метод Патерсона.

) Метод Квина - Рорбаха.

управление организационный культура

2. Анализ организационной культуры в ООО «Окна Плюс»

.1 Общая характеристика ООО «Окна Плюс»

Полное фирменное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью «Окна плюс». Сокращенное наименование ООО «Окна Плюс».

ООО «Окна Плюс» специализируется на: строительстве зданий и сооружений, общестроительных работах, монтаж легких ограждающих конструкций, отделочные работы.

Общество действует на основании Устава. (Приложение 1)

Общество создано с целью осуществления производственно-хозяйственной деятельности, направленной на удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли.

Сегодня компания ООО «Окна Плюс» занимает одно из ведущих мест в сфере производства, установки и обслуживания изделий из ПВХ торговой марки «Rehay» и раздвижных алюминиевых конструкций по системе «Provedal», деятельность которого осуществляется с помощью системы прямых продаж, охватывающих город Тверь, Тверскую и Московскую области.

Компания занимается установкой оконных и дверных конструкции и мелко оптовой торговлей металлопластиковыми конструкциями и комплектующими.

Видами деятельности Общества являются следующие:

·   торгово-закупочная деятельность (мелкооптовая и розничная торговля);

·   посредническая, коммерческая деятельность;

·   установка, консультирование, обслуживание, ремонт изделий, а также обшивка балконов и лоджий.

·   оказание услуг по доставке автотранспортом металлопластиковых конструкций заказчику (при самостоятельном монтаже).

·   выполнение строительных, монтажных, дорожных, ремонтных работ в области промышленного, гражданского, жилищного, дорожного строительства;

·   оказание бытовых услуг населению;

Руководство текущей деятельностью организации осуществляется единоличным исполнительным органом общества - директором, подотчетным общему собранию участников общества. Директор избирается на неопределенный срок.

Основными клиентами Общества являются жители города и области.

Большое влияние на деятельность организации оказывают поставщики. Компания «Окна плюс» работает с надежными контрагентами, которые могут обеспечить своевременность поставок. Наиболее крупные основные поставщики приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные поставщики компании «Окна Плюс»

Наиболее крупные контрагенты	Оценка  устойчивости  связей	Доли в обороте компании
Наименование (город)
ООО «АЛКОН ПЛАСТ», г.Гжель	Дистрибьютор	16
ООО «ВИТРАЖ», г.Москва	Дилер	8
ООО «Тверская стекольная компания», г.Тверь	Дистрибьютор	20
ООО «REHAY AG + CO», г.Мюнхен	Дистрибьютор	16

Основными клиентами организации являются жители города и области, но не маленький доход организации приносят фирмы - дилеры.

Основные конкуренты ООО «Окна Плюс» представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Основные конкуренты

Наименование основных конкурентов (город)	Оценка доли Конкурента на рынке, %
ООО «Мир окон» г.Тверь	15%
ООО «Кольт Плюс» г.Тверь	10%
ООО «ТМК» г.Тверь	5%
ООО «Витраж-Т», г.Тверь	10%

Видение бизнеса компанией «Окна плюс»: стать лидирующим в городе и области производителем металлопластиковых конструкций, отличающимся своими сотрудниками, исполнением и партнерством.

Видение описывает широкие, активные стратегические намерения, желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Миссия организации: повышение качества предоставляемых услуг на рынках Тверской области, за счет усовершенствования технологий работы, проведения проектов и внедрения новых программ по развитию продаж и сервисного обслуживания своей продукции.

Компания несет ответственность перед обществом, партнерами и сотрудниками. Доверие и профессионализм являются основными принципами ее работы. Продукция широко доступна для потребителя.

Благодаря созданной инфраструктуре бизнес процессов и налаженным отношениям с производителями мы гарантируем своим клиентам:

·   компетентных менеджеров и квалифицированных монтажников;

·   качество продукции и выполняемых работ;

·   выполнение работ согласно графику;

·   минимальные сроки производства.

Компания борется за расширение рынка.

Стратегия ООО «Окна Плюс»: привлечение клиентуры с помощью четких стратегий ориентированных на применение современных маркетинговых технологий, динамичность, взвешенность управленческих решений и гибкую реакцию на изменение рыночной ситуации.

Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Ключевой задачей компании является - эффективность.

Предоставление высокотехнологичных качественных услуг в области продаж и монтажно-ремонтного обслуживания изделий из ПВХ и алюминия.

Компания стремятся быть высокотехнологичным предприятием, которое обеспечивает своих клиентов и потребителей современным сервисом.

Движущей силой развития технологий и инноваций бизнеса фирмы являются возрастающие потребности отечественных покупателей.

Высшее руководство компании определяет измеримые цели для всех уровней организации. При постановке целей используется принцип постановки SMART (Цель - конкретна, измерима, выполнима и определена во временном интервале).

При постановке целей компания выделяет:

Экономические показатели (цели по ним выставляются для доходообразующих отделов).

Не экономические показатели (мероприятия направленные на повышение качества работы и оптимизацию бизнес процессов, разработка и утверждение, а также доведение до всех заинтересованных лиц плана основных мероприятий по всем отделам компании (с указанием, сроков, ответственных сотрудников и ресурсов).

Месячное планирование базируется на годовых планах в которых учитываются все те же показатели (участвуют все руководители отделов).

Долгосрочные цели компании:

Увеличение прибыльности бизнеса по продаже изделий, за счёт увеличения рынков сбыта и развитие филиальной сети.

Усиление логистической составляющей бизнеса с возможным дальнейшим выделением в отдельный самостоятельный бизнес.

В планах компании усиление позиций на уже освоенных рынках сбыта, роста продаж на 2012 год не планируется, в 2012 году будет производится работа над экономической эффективностью сделок (оптимизация клиентской базы) и оптимизацией затрат.

Сегодня компания ООО «Окна Плюс» занимает одно из ведущих мест в сфере производства, установки и обслуживания изделий из ПВХ и алюминия, деятельность которого осуществляется с помощью системы прямых продаж, охватывающих город Тверь, Тверскую и Московскую области.

Доли рынков, на которых работает компания ООО «Окна Плюс», в общем объеме реализации продукции представлены в таблице 4.

Основную долю (85 %) составляет рынок г. Твери. ООО «Окна Плюс» уже 7 лет работает на рынке г.Тверь и Тверской области и занимает одно из ведущих мест в сфере производства, установки и обслуживания изделий из ПВХ, алюминия, деятельность которого осуществляется с помощью системы прямых продаж. Доля компании «Окна Плюс» на рынках по основным видам реализуемой продукции представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Доля ООО «Окна Плюс» на рынке по основным видам продукции

Рынок (указать регионы реализации продукции, товаров и услуг)	Опыт работы на данном рынке, лет	Доля рынка в общем объеме реализации компании, %	Оценка доли компании на данном рынке, %
Тверь и Тверская область	7	85	85
Московская область	5	15	15

2.2 Характеристика финансовой деятельности ООО «Окна Плюс»

Приведем основные показатели финансовой деятельности компании ООО «Окна Плюс» за 2011 - 2012 гг.

Таблица 5. Анализ динамики валюты баланса ООО «Окна Плюс».

Показатели	31.12.20011	31.12.2012	Темпы изменений
			Абсолютные, (+/-)	Относительные, %
1	2	3	4	5
Величина активов, тыс. руб.	112890	174761	61871	154,81
Выручка от реализации, тыс. руб.	526695	623679	96984	118,41
Себестоимость услуг, тыс. руб.	459338	537735	78397	117,07
Прибыль от продаж, тыс. руб.	13253	19567	6314	147,64

Из приведенных в таблице данных видно, что за анализируемый период валюта баланса увеличилась на 61871 тыс. руб., (154,81%), что свидетельствует о наращивании производственного потенциала фирмы, что в свою очередь подтверждается увеличением объемов выручки на 18,41 % . Одновременно с ростом выручки росли издержки предприятия, это следует из увеличения себестоимости услуг на 78397 тыс. руб. Темпы роста выручки превышают темпы роста себестоимости услуг, что является положительным моментом. Прибыль от продаж увеличилась на 6314 тыс. руб.

Спрос на продукцию компании увеличивается . Компанией «Окна плюс» в перспективе не предвидится рост цен на предлагаемую продукцию. Работа по производству металлопластиковых конструкций, на мой взгляд - одно из наиболее стабильных направлений. Резкого падения объёмов компанией не прогнозируется, но в случае падения объёмов продаж пропорционально снизятся и издержки.

Таблица 6. Анализ структуры активов ООО «Окна Плюс».

Показатели	31.12. 11		31.12.12		Темпы изменений
	тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Абсолютные, (+,-)	Относительные, %
Оборотные активы	110806	98,15	173767	99,43	62961	156,82
Внеоборотные активы	2084	1,85	994	0,57	- 1090	47,70
Валюта баланса	112890	100	174761	100	61871	154,81

Увеличение имущественного положения происходило в основном за счёт прироста оборотных активов, доля которых за анализируемый период возросла на 56,82 %, в денежном выражении на 62961 тыс. руб. При увеличении оборотных активов произошло сокращение внеоборотных активов (основные средства), на 1090 тыс. руб. Совокупные активы ООО «Окна Плюс» представлены в основном оборотными активами (см. рис.1.).

Темпы роста оборотных активов превышают темпы роста внеоборотных активов, что характеризует тенденцию к ускорению оборачиваемости, высвобождение денежных средств.

Рис. 1. Совокупные активы ООО «Окна Плюс» (2011-2012г.).

Как видно из рисунка 2, рентабельность совокупных активов, рассчитанная по различным видам прибыли, за анализируемый период имеет тенденцию к уменьшению. Это в целом отрицательная тенденция, которая свидетельствует об уменьшении величины соответствующего вида прибыли, полученной от использования совокупных активов, и недостаточно эффективной финансовой политики компании в целом.

Рис.2. Динамика показателей рентабельности совокупных активов (2011-2012г.).

.3 Организационная структура управления организации

Структура организации - совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Структура управления ООО «Окна Плюс» сформирована согласно штатному расписанию. Специалисты имеют должностные инструкции, согласно которым распределяются их обязанности.

В компании разработана и доведена до сведения персонала структура организации, представленная на рисунке 3.

Рис.3. Организационная структура управления ООО «Окна Плюс»

ООО «Окна Плюс» состоит из подразделений (отделов), выделение которых основано на основных видах оказываемых услуг. Отделы централизовано подчинены генеральному директору, что позволяет легко координировать их деятельность, решать стандартные проблемы. В такой структуре действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, существует высокий уровень компетенции при решении конкретных задач, а также ответственность у линейных и функциональных руководителей за результаты своего труда и труда подчиненных.

По состоянию на 2010 год списочная численность работников ООО «Окна плюс» составляла 31 человека. В 2011 году произошло сокращение числа работников, но данное сокращение незначительное - 6 человек, это было обусловлено закрытием нерентабельных проектов и перераспределении части должностных полномочий. 2012 году численность персонала значительно увеличилась на 10 человек. Это увеличение связано с увеличением объема продаж. Данные по численности персонала ООО «Окна плюс» представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Численность персонала ООО «Окна плюс» (2010 - 2012 гг.).

	2010 год		2011 год		2012 год
	Числ-ть, чел	Удельн. вес, %	Числ-ть, чел	Удельн. вес, %	Числ-ть, чел	Удельн. вес, %
Численность персонала, всего	31	100	25	100	35	100
руководители	5	16,13	4	16,00	5	14,28
Служащие	10	32,26	10	40,00	10	28,57
Рабочие	16	51,61	11	44,00	20	86,11

2.4 Анализ организационной культуры в ООО «Окна Плюс»

В ООО «Окна Плюс» сформировалась самобытная организационная культура, стиль управления руководства, безусловно, сыграл в этом процессе роль катализатора.

Неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка - все это обусловило еще одну существенную особенность работы ООО «Окна Плюс».

Так за цели организации в целом отвечал Генеральный директор . Точно так же на уровне любого подразделения систематически выполняемые функции были распределены. Все вновь возникающие проблемы решались руководством структурного подразделения. Ответственность за цель и за функции, исключала аргументацию типа «это не входило в мои обязанности».

Итак, организационным принципом построения организации - распределение сфер деятельности и ответственности за достижение поставленных целей, но не закрепление выполняемых функций за средним и высшим руководством. Этот принцип позволяет достаточно строго планировать деятельность организации и его подразделений и использовать хорошо разработанную систему оценки деятельности и материального стимулирования, что необходимо для эффективного управления. Но при этом не сохраняется его гибкость на рынке.

Такая организация, функционально - иерархическая, не ведет к сплоченности коллективов подразделений организации, и не повышает состязательность внутри них, не давала возможность потенциальным лидерам проявить себя. Первоначально каждая из команд, действующая на своем сегменте, представляла собой группу равных по статусу работников с одним лидером во главе. Очень скоро в условиях максимизации выполняемых задач становится заметна неравномерность профессионального, да и личностного роста членов команд. Рост организации, дробление задач и коллективов, приводит к тому, что на новые должности руководителей назначают с сотрудники, проявившие способность решать разнообразные задачи, брать на себя ответственность за групповую задачу, лидировать в ее выполнении. Тем самым официальной должностью закреплялся высокий неформальный статус. Но иногда на должность назначаются не проявившие себя лидеры, а «блатные» товарищи. В связи с этим, организационная структура управлении растет и шириться совершенно не обоснованно.

Такая организационная структура не предъявляет особых требований к менеджерам. В 2012 году психологическое тестирование высших и средних менеджеров показало совершенно противоположные результаты у равнозначных руководителей. Не у всех менеджеров оказалась очень высокой мотивация достижения, высокой и средней склонность к риску, то есть стремление брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности, низким порог активности.

Перечислим некоторые недостатки действующей организационной культуры, которые в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится:

. Невозможность «достучаться» нижним звеньям до высшего руководства, в связи со сложной организационной структурой;

. Огромный разница в заработной плате между менеджерами среднего и высшего звена с одной стороны и рабочими и мастерами с другой;

. Отсутствие четкого разграничения полномочий среди служб завода.

. Не достаточная ответственность рабочих основного производства за вверенное оборудование и инструмент.

. Не на должном уровне взаимодействие между бригадами внутри структурных подразделений.

Но можно отметить и ряд положительных черт организационной культуры ООО «Окна Плюс»:

.Рационально - организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

. Традицию отмечать День Рождения оргнанизации;

З. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

. Проведение мероприятий по совместному отдыху в разных подразделениях, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, ежегодный молодежный слет в лагере отдыха «Экспресс».

. Большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей фирмы, хотя информацию о них они получили из различных источников: от коллег, от непосредственного руководства.

Для анализа совершенствования организационной культуры на предприятии было произведено выборочное тестирование, метод интервью, анкетирование. Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским ученым Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность.

Анализируя ответы сотрудников фирмы, можно сделать следующие выводы:

Параметр "дистанция власти" включает в себя следующие факторы:

)частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

)количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

)количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Параметр "дистанция власти". В данной фирме он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (62,5%), а при ответе на вопрос: "Каков реальный тип вашего руководителя?" мнения разделились ровно пополам.

По этому параметру очень сложно оценить организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для фирмы характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в фирме придерживаются следующих мнений:

) иерархическое устройство - это природное неравенство;

) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

) подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;

) высшее руководство недоступно;

) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;

) организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;

) большая дифференциация заработной платы;

) низкая квалификация сотрудников низшего уровня.

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избеганию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие "неопределённость" является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель "стремление к избеганию неопределенности" включаются следующие элементы:

желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

предполагается стабильность занятий;

состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности. Параметр "тенденция к избеганию неопределённостей": большинство сотрудников считает, что кормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом фирме ещё очень долго (88 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %).

Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

у работников большая тревога за будущее;

большая сопротивляемость изменениям;

стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

низкая мотивация на достижение целей;

боязнь неуспеха и слабая готовность к риску;

предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

руководитель должен быть экспертом в сфере управления.

Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень "индивидуализма-коллективизма" влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Анализ данного параметра показал, что 95 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом данный параметр имеет также среднее значение, но всё же ООО ближе к корпоративному типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;

Монополия и стандартизация в деятельности организации;

Доминирование иерархических властных структур;

Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;

Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация;

Организация отвечает за человека;

Принцип большинства или старшинства в принятии решений;

Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;

Лояльность по отношению к организации;

Человек для работы.

Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, "мужской менталитет" предполагает;

наличие возможностей для продвижения по службе;

требование хорошо оплачиваемой работы;

наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

работа в дружеской атмосфере;

возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

наличие приемлемых условий труда;

наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Параметр "мужественность-женственность": 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 62,5 % считают важным должность работы в данной фирме так долго, как хочешь и 88,75 % опрошенных, всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

успех - единственное, что значимо в жизни;

надо стремиться всегда быть лучшим;

-             максимально реализовывать свои претензии;

3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Окна Плюс»

.1 Общие рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Окна Плюс»

Изучив особенности существующей организационной культуры объекта нашего исследования - ООО «Окна Плюс», было выявлено наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области организационной культуры.

Сложенная организационная структура на предприятии функционирует с целью получения прибыли через эффективное решение задач заказчиков с помощью новых технологий, за счет строго распределенного информационного потока внутри предприятия и стратегического исполнения заданий.

Повышение культурного и технического уровня трудящихся имеет большое значение для быстрейшего освоения сложной техники, роста производительности труда. В 2014 году прирост производительности труда должен составить 25%.

ООО «Окна Плюс» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра "дистанция власти" и высокое значение параметра "стремление к избеганию неопределенности". В целом хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для совершенствования организационной культуры для руководителей и сотрудников:

.По изменению значения первого параметра "дистанция власти":

перераспределить власть на предприятии и уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

.Для того чтобы изменить значение второго параметра "тенденция к избеганию неопределенности" можно использовать следующие рекомендации:

установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

повышать мотивацию на достижение целей и усилить конкуренцию между сотрудниками;

не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

.Третий параметр "коллективизм индивидуализм". Для того чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

взаимодействие должно основываться на чувстве долга;

осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

при повышении в должности учитывать стаж работы.

. По корректировке четвёртого параметра "мужественность-женственность" можно предложить следующие рекомендации:

приветствовать солидарность;

различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Делая выводы, исходя из результатов диагностики по методу Г. Хофштеде Д. Боллинже ООО «Окна Плюс» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра "дистанция власти" и высокое значение параметра "стремление к избежанию неопределённости". Хорошее сочетание параметров и даны несколько практических рекомендаций для улучшения организационной культуры для руководителей и сотрудников.

Таким образом данные рекомендации позволят выполнить обозначенную цель организационной культуры ООО «Окна Плюс» - создание в организации здорового психологического климата, для сплочения работников в единый коллектив. Организационную культуру необходимо постоянно поддерживать и внедрять новые методы ее развития в организации, для достижения более высокого уровня развития организации.

Далее рассмотрены методы, при помощи которых можно внедрить данные рекомендации.

        

         3.2 Управление культурой и осуществление изменений в ООО «Окна Плюс»

Предприятие ООО «Окна Плюс» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

На предприятии ООО «Окна Плюс» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На данном этапе развития сложившаяся в ООО «Окна Плюс» организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Окна Плюс» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

         3.3 Предложения по совершенствованию организационной культуры

Компания не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают организационную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ООО «Окна Плюс», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по совершенствованию организационной культуры:

организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

         Этапы реализации проекта.

Проект рассчитан на 1 год и содержит 3 этапа.

На первом этапе будут решаться вопросы:

·        по проведению с сотрудниками лекций и семинаров, повышающих организационную культуру - теоретическая основа;

·        по организации семинара для разработки предложений по совершенствованию организационной культуры, разработанным в рамках данного проекта.

На втором этапе будут решаться следующие задачи:

·        организация семинара с работниками предприятия по изучению предложенного проекта;

·        обеспечение реализации проекта.

На третьем этапе будет решаться вопрос по проведению мониторинга эффективности проекта.

Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как:

·        формирование внутренней среды работников предприятия, основывающейся на отношении взаимопомощи, поддержки, и добросовестном отношении к работе;

·        оценка гражданами деятельности ООО «Окна Плюс» по улучшению продукции выпускаемой предприятием. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью товаров и услуг повысится к 2014 г. до 50% и к 2015 г. - не менее чем на 70%. Основным инструментом исследования качества и доступности продукции признано проведение социологических опросов. В настоящее время существуют социологические методы определения удовлетворенности граждан, которые в значительной мере формируют отношение населения к деятельности предприятия;

·        повышение эффективности работы сотрудников предприятия посредством информационного обеспечения. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации.

Налаженная коммуникация в ООО «Окна Плюс» приведет к следующим результатам:

o       если со стороны руководства будет постоянно оказываться внимание к работнику, то у работника появляется чувство сопричастности к делам организации;

o   полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации;

o   хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

.4. Разработка Кодекса ООО «Окна Плюс»

Раздел I

Ценности предпрятия:

Сотрудники - это главное достояние предприятия. ООО «Окна Плюс» стремится к постоянному совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала.

Уважение к человеку - это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач.

Профессионализм - это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня.

Постоянное развитие и обучение - это непрерывное движение вперед, создание условий для развития талантов и способностей наших сотрудников, поддержка молодежи.

Сотрудничество - это открытое взаимодействие с партнерами, клиентами и государственными органами, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат - успех нашей фирмы.

Эффективность - это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих и финансовых ресурсов.

Новаторство - это разработка и внедрение новейших технологий, поиск наиболее эффективных решений.

Научный подход - это глубокий анализ управленческих и информационно-технологических задач на основе современных научных знаний и практического опыта.

Принципы деятельности ООО «Окна Плюс»:

всегда действует в соответствии с действующим российским законодательством;

защищает права своих учредителей;

ценит и уважает своих сотрудников;

открыто информирует своих учредителей, клиентов и сотрудников о своей деятельности;

всегда действует в соответствии с самыми высокими этическими стандартами;

нетерпима к коррупции и взяточничеству;

использует свои ресурсы с максимальной эффективностью;

использует новейшие информационные технологии и достижения;

сотрудничает с общественными организациями;

стремится к тому, чтобы каждый сотрудник искренне гордился тем, что работает в ООО «Окна Плюс».

Ответственность предприятия.

Мы ответственны перед учредителями:

за динамичный рост и развитие предприятия;

за повышение капитализации предприятия;

за эффективность нашей деятельности;

за поддержание высокой репутации предприятия.

перед сотрудниками:

за обеспечение достойного уровня жизни;

за предоставление возможностей личностного и профессионального роста;

за предоставление социальных гарантий;

за безопасность рабочих мест.

перед потребителями:

за предоставление услуг высокого качества и на профессиональном уровне;

за стремление следовать изменяющимся требованиям потребителей;

перед деловыми партнерами:

за следование этическим принципам предприятия;

за своевременное и точное выполнение условий всех договоров;

за верность данному слову;

за честную конкуренцию.

Раздел II Нормы и правила деловой этики

Основные положения:

Репутация ООО «Окна Плюс» как честного, открытого предприятия, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации группы компаний - одна из основных задач всех сотрудников.

Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к предприятию со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.

Сотрудники ООО «Окна Плюс» всегда действуют в соответствии с существующим законодательством, твердо зная и понимая законодательные акты, регулирующие их профессиональную деятельность.

Для ООО «Окна Плюс» важны не только результаты, но и то, как они были получены. Сотрудники следуют этическим принципам, записанным в настоящем Кодексе, даже в том случае, если их действия могут привести к финансовым потерям для предприятия. Высокие результаты, достижение которых потребовало нарушения этических принципов, подрывают репутацию ООО «Окна Плюс» и наносят значительный финансовый ущерб.

Сотрудники ООО «Окна Плюс» не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен. Любые рекомендации и предложения разрабатываются только после тщательного анализа рассматриваемой проблемы и всех имеющихся по данному вопросу данных.

Оказавшись в сложной ситуации, не предусмотренной действующими нормативными актами и не описанной в Кодексе, сотруднику следует задать себе приведенные ниже вопросы, а затем проконсультироваться с коллегами.

·   Правильно ли я поступаю?

·   Не осудят ли меня коллеги?

·   Не вызовет ли мой поступок недовольство учредителей (акционеров)?

·   Будут ли мои действия способствовать укреплению репутации ООО «Окна Плюс» как группы компаний с высокими этическими принципами?

·   Понравится ли мне, если об этом напишут в региональных СМИ?

·   Соответствуют ли мои действия высоким стандартам деловой этики, принятым в предприятии?

Сотрудники ООО «Окна Плюс»

ООО «Окна Плюс» проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом:

·   при отборе сотрудников,

·   при зачислении в штат,

·   при продвижении по карьерной лестнице,

·   при увольнении,

·   при обучении,

·   при выплате премий и компенсаций.

ООО «Окна Плюс» предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Карьерный рост в нашей компании зависит в первую очередь от следующих качеств:

·   профессионализма,

·   способностей и желания,

·   активности и инициативности,

·   умения работать на результат,

·   оперативности и аккуратности.

ООО «Окна Плюс» стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет:

·   объективно оценить вклад каждого сотрудника

·   привлечь наиболее квалифицированных сотрудников

·   стимулировать развитие и профессиональный рост работников.

Защита интересов предприятия

При принятии решений по любым вопросам деятельности ООО «Окна Плюс» сотрудники обязаны руководствоваться исключительно интересами ООО «Окна Плюс». Сотрудники используют активы ООО «Окна Плюс» только для дальнейшего развития ее бизнеса и не ищут личной выгоды.

Сотрудники Компании воздерживаются от участия в какой-либо деятельности, если эта деятельность:

·   не согласуется с деятельностью предприятия;

·   противоречит ее интересам;

·   может вызвать сомнения в честности и надежности предприятия.

Конфликт интересов возникает в том случае, если при выполнении каких-либо производственных задач сотрудник преследует личные интересы, а не интересы предприятия. Сотрудникам следует избегать ситуаций возникновения конфликта интересов. Решения, принятые под влиянием конфликта интересов, могут бросить тень на репутацию сотрудника и всей компании, и потому неприемлемы в нашей практике.

Подкуп в коммерческих отношениях является противоправным актом. Выплата и получение сотрудниками предприятия денежных средств, принятие подарков и предоставление услуг с целью воздействия на принимаемые решения недопустимо.

Если сотруднику предприятия оказаны знаки внимания или услуги, которые могут быть использованы как средство влияния на существующие деловые отношения, следует сообщить об этом непосредственному руководителю не позднее следующего рабочего дня.

Родственные или личные отношения сотрудников предприятия не должны сказываться на выполнении служебных обязанностей или влиять на принимаемые решения. Предприятие не приветствует стремление сотрудников оказывать какое-либо воздействие на решения относительно своих родственников, также работающих в ООО «Окна Плюс».

Иная трудовая деятельность

Если сотрудник совмещает трудовую деятельность в предприятии с работой в другой организации, то его дополнительная трудовая деятельность:

·   может осуществляться только в свободное от выполнения основных служебных обязанностей время;

·   не должна негативно влиять на выполнение его основных обязанностей;

·   не должна наносить ущерб репутации или материальным интересам компании;

·   не противоречит положениям настоящего Кодекса;

·   непосредственный руководитель осведомлен об этой деятельности.

Конфиденциальность информации

Вся информация предприятия защищена в соответствии со степенью ее важности и конфиденциальности. Никогда и ни при каких условиях сотрудники не используют в своих целях или в целях третьих лиц закрытую информацию, полученную во время работы на предприятии.

Часть информации, к которой имеют доступ сотрудники ООО «Окна Плюс», является конфиденциальной. Предприятие четко регламентирует то, какая именно информация является конфиденциальной, доступ к такой информации и доводит это до сведения сотрудников. Поступая на работу, сотрудники принимают на себя обязательства не разглашать информацию, являющуюся коммерческой тайной.

Часть информации может не быть засекреченной, но представлять интерес для конкурентов или других компаний. Такая информация является собственностью предприятия и также не должна разглашаться. Среди прочего, такая информация может касаться таких факторов как:

·   финансовые аспекты деятельности предприятия;

·   планы по развитию бизнеса;

·   производственные процессы;

·   планируемые рекламные акции;

·   клиенты и поставщики;

·   размеры заработной платы и социальных выплат;

·   предполагаемые изменения в системе управления;

·   личные особенности сотрудников;

·   сведения об учредителях предприятия.

Ни при каких условиях предприятие не может просить или требовать от сотрудников раскрытия конфиденциальной информации, к которой они имели доступ, работая в других компаниях.

Информация может быть предоставлена третьим лицам (в частности, представителям средств массовой информации), если это необходимо в интересах предприятия и не противоречит закону. Передача информации может быть осуществлена только с разрешения руководителя подразделения.

Отношения с заказчиками, поставщиками,

учредителями и инвесторами

В своих отношениях с заказчиками и поставщиками предприятие руководствуется следующими принципами:

·        честность,

·        уважение к партнерам,

·        открытость,

·        добросовестность.

Уважая этические принципы наших партнеров, обусловленные в том числе, культурными и иными различиями, ООО «Окна Плюс» отдает предпочтение тем деловым партнерам, которые придерживаются норм и правил деловой этики, принятых в нашей предприятии. Предприятие никогда не нанимает агентов для совершения действий, противоречащих настоящим принципам.

Сотрудники предприятия, взаимодействующие с заказчиками и поставщиками, действуют так, чтобы избежать ситуации конфликта интересов. Принятие решений о приобретении или продаже материалов или услуг производится исключительно на основе оценки их качества и сопоставления с предложениями конкурентов.

Отношения с конкурентами

Предприятие поддерживает свободную конкуренцию и предпринимательство, проводит справедливую открытую политику в отношении конкурентов, руководствуясь законами, регулирующим конкуренцию, и, в частности, антимонопольным законодательством.

Никто из сотрудников компании не может вести деятельность, противоречащую антимонопольному законодательству.

Политическая деятельность

ООО «Окна Плюс» не поддерживает какие-либо политические партии и движения. В тоже время, предприятие оставляет за собой право

участвовать в политических дискуссиях по вопросам, вызывающим законное опасение предприятия, ее сотрудников, а также населения тех территорий, где работает на предприятии.

Сотрудники предприятия, участвующие в деятельности политических партий, могут действовать исключительно в свободное время и только как частные лица, а не как представители ООО «Окна Плюс».

Политическая деятельность сотрудников предприятия, которая не противоречит существующему законодательству, не может влиять на уровень оплаты труда или возможности карьерного роста.

Раздел III Правила делового поведения на предприятии

Отношения с коллегами

Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всего предприятия. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, сотрудники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:

·      уважительно относиться друг к другу;

·        обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на "Вы" и по имени-отчеству;

·        в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;

·        не демонстрировать коллегам свое плохое настроение;

·        не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию;

·        сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу;

·        всегда извиняться за свое некорректное поведение;

·        не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку;

·        помогать коллегам, делиться знаниями и опытом,

·        обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем;

·        не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствии.

Отношения между руководителями и подчиненными

Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы предприятия и для ее будущего развития. Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

·   показывать подчиненным при мер хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета;

·   не критиковать подчиненных в присутствии других сотрудников, делать это конфиденциально;

·   уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес;

·   информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте;

·   не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя, если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече;

·   знать в лицо и по имени-отчеству руководителей компании;

·   при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному;

·   входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими;

·   при рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник.

Отношения с деловыми партнерами компании.

Поведение каждого сотрудника формирует представление деловых партнеров и клиентов о предприятии и влияет на их стремление сотрудничать с ООО «Окна Плюс». В процессе делового общения с коллегами, партнерами и представителями государственных организаций сотрудникам рекомендуется

придерживаться следующих норм и правил делового поведения:

·   с уважением относиться ко всем деловым партнерам без исключения,

·   в процессе общения быть сдержанным и тактичным,

·   не обсуждать одного делового партнера с другим,

·   всегда уважительно отзываться о коллегах и предприятии, укрепляя тем самым авторитет и доброе имя ООО «Окна Плюс»,

·   никогда не заставлять себя ждать. Если Вы вынуждены держать делового партнера в ожидании, извинитесь перед ним,

·   выслушивать собеседника, давая партнеру возможность полностью высказаться,

·   критика должна идти после похвалы и быть деловой и конструктивной,

·   критические замечания формулировать корректно, не задевая достоинство партнера,

·   всегда стараться увидеть проблему или ситуацию глазами партнера,

·   в процессе беседы чаще называть собеседника по имени (или имени-отчеству),

·   избегать поучительного тона, быть открытыми к аргументам партнера и стараться убедить его в своей правоте,

·   предоставлять деловому партнеру только ту информацию, которая непосредственно касается предмета переговоров.

Проведение собраний и совещаний

Собрания и совещания - важнейшая составляющая деятельности предприятия. При проведении собраний и совещаний следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью. Для этого сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета:

·   приходить на собрания вовремя,

·   заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы или комментарии,

·   перед началом собрания или совещания отключать мобильный телефон,

·   негромко извиняться, если Вам необходимо выйти или после возвращения в зал,

·   не использовать собрания в качестве трибуны для решения личных проблем,

·   всегда заранее выяснять, сколько времени отводится на выступление. О превышении регламента напоминает председатель,

·   не затягивать свое выступление за счет сокращения времени следующих ораторов,

·   представляя оратора, называть его имя, должность, основание для его выступления и тему.

Телефонное общение

Умение сотрудников говорить по телефону с коллегами, клиентами, партнерами и другими заинтересованными лицами способствует созданию благоприятного впечатления о предприятии в целом. В процессе телефонного общения сотрудникам рекомендуется руководствоваться следующими нормами и правилами делового этикета:

·   отвечать на телефонный звонок быстро, насколько это возможно;

·   звоня деловым партнерам или коллегам, называть свое имя, должность и подразделение;

·   в начале телефонного разговора спрашивать, в удобное ли время Вы звоните;

·   всегда внимательно выслушивать собеседника;

·   заканчивать телефонный разговор, как правило, следует позвонившему;

·   не звонить кому-либо на работу по личным вопросам. В случае крайней необходимости рекомендуется быть предельно кратким;

·   оставляя сообщение на автоответчике, называть дату, время звонка, свое имя, название компании, а затем кратко излагать цель звонка;

·   передавая значительный объем информации, пользоваться электронной почтой или факсом;

·   не застав на месте нужного человека, поинтересоваться, когда удобнее перезвонить или оставить свое имя и номер телефона;

·   если звонят Вашему коллеге, которого в данный момент нет на рабочем месте, помочь найти его или принять для него сообщение;

·   если в процессе разговора произошел обрыв связи, следует перезвонить;

·   если звонящий набрал неправильный номер, вежливо попросить перезвонить.

Представление коллег и партнеров

Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета представлений коллег и партнеров:

·   представлять младшего по должности - старшему, нетитулованного человека - титулованному;

·   представляя друг другу равных по положению людей, представлять того, кто Вам менее знаком, тому, кого Вы знаете лучше;

·   если представляющий Вас партнер или коллега забыл Ваше имя, во избежание неловкой ситуации, назовите его сами;

·   заранее собирать данные о человеке, которого Вы должны представить, выяснять, как именно ему хотелось бы быть представленным;

·   при первой встрече с новым клиентом или партнером вручать свою визитную карточку;

·   принимать визитные карточки вежливо и внимательно;

·   если нужно запомнить человека или компанию, попросите визитную карточку.

Деловая одежда

Внешний вид каждого сотрудника - основа имиджа предприятия. Сотрудникам рекомендуется придерживаться следующих правил ношения деловой одежды:

·   стиль деловой одежды должен быть консервативным и сдержанным;

·   одежда должна быть аккуратной и соответствовать принятым в мире стандартам деловой одежды;

·   работникам цехов носить специализированную форму;

·   желательно избегать ярких и вызывающих цветов;

4. Экономическая оценка проекта, компьютерное и правовое обеспечение проекта

.1 Экономическая оценка проекта

Основным источником ресурсного обеспечения проекта является средства ООО «Окна Плюс», направляемые на финансирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников.

Проект представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию организационной культуры, позволяющих получить конкретные результаты по каждому из них.

Таблица 3

Финансовое обеспечение этапов проекта

Этап проекта	Мероприятие проекта	Финансовые затраты	Ожидаемые результаты
1 этап	проведение лекций, семинаров, тренингов с работниками предприятия по вопросу совершенствования организационной культуры	60.000 руб. - расходы на проведение лекций, семинаров и тренингов специализированными организациями.	ориентация работников на предполагаемые результаты, заслушивание их предложений и дополнений
	проведение конференции по подготовке нормативной документации по вопросам регламентации организационной культуры сотрудников	10.000 руб. - представительские расходы на проведение конференции	осознание необходимости создания и внедрения в деятельность работников предприятия Кодекса
2 этап	создание «ящиков идей»	4.000 руб. - расходы на техническую поддержку.	Обеспечить двустороннюю связь между работниками и руководства по вопросу повышения организационной культуры
	семинар по ознакомлению сотрудников и изучению ими Кодекса разработанного в рамках данного проекта	10.000 руб. - представительские расходы по проведению семинара	доведение до сведений работников, заслушивание их предложений, изменений или дополнений
	включение в программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников предприятия раздела «организационная культура»	120.000 руб. - расходы прохождение курсов.	ознакомление и изучение Кодекса каждым сотрудником
3 этап	мониторинг эффективности проекта	30.000 руб. - оплата услуг консалтинговой фирмы	поддержка проектных идей

Рассмотрим расходы подробнее.

.000 руб. - расходы организаций, проводящих лекции, семинары, тренинги, изучение ими данной проблемы и ожидаемых результатов.

.000 руб. - представительские расходы на проведение конференции состоят из 5200 руб. - представительские расходы (газированные напитки, печенье и пр.) кроме того, на 4.600 руб. закуплено канцелярских товаров для участников.

.000 руб. - расходы на техническую поддержку в создание специальных «ящиков идей»

.000 руб. - представительские расходы по проведению семинара

.000 руб. - расходы на специализированные курсы переподготовки и повышения квалификации работников предприятия.

.000 руб. - оплата услуг консалтинговой фирмы, проводящей мониторинг эффективности проекта.

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию проекта в 2011-2012 г.г. - 234 тыс. рублей.

Возможности совершенствования эффективности организационной культуры в первую очередь зависят от финансово-экономического состояния предприятия. Объективные показатели этого состояния могут быть выявлены на основе анализа данных о результатах хозяйственной деятельности предприятия.

Для получения информации о финансовом состоянии и динамике развития ООО «Окна Плюс» проведем экспресс анализ, который включает в себя комплекс аналитических процедур, расположенных в определенной последовательности. Общие показатели деятельности ООО «Окна Плюс» представим в таблице 4.1.

Таблица 4.1. - Общая характеристика показателей деятельности ООО «Окна Плюс» за 2011-2012 гг.

Доходы и расходы ООО «Окна Плюс»

Показатели	31.12.2011	31.12.2012	Темпы изменений
			Абсолютные, (+/-)	Относительные, %
1	2	3	4	5
Выручка от реализации, тыс. руб.	590055	623679	+ 33624	94,6
Себестоимость проданных товаров	499600	537735	+ 38135	92,9
Коммерческие расходы	66377	64872	- 1505	97,7
Прибыль от продаж, тыс. руб.	19567	25583	+ 6016	130,7
Чистая прибыль	8841	9877	+ 1036	111,7

Как видно из таблицы, за анализируемый период выручка ООО «Окна Плюс» по сравнению с 2011 годом увеличилась на 5,4% или на 33624 тыс. рублей.

Незначительное повышение выручки произошло из-за возрастания покупательской способности. Чтобы не потерять свои доходы, Общество было вынуждено поднять уровень наценки на товар и снизить коммерческие расходы. В 2011 году средняя наценка составляла 16%, в 2012 году 18 %, коммерческие расходы уменьшились на 2,3%. В результате этих мер Общество получило прибыль от продаж на 6016 тыс. руб. больше по сравнению с прошлым годом.

Чистая прибыль за отчетный год составила 9877 тыс. рублей, что на 1036 тыс. рублей больше по сравнению с прошлым годом.

Таблица 42.

Показатели	2011год в тыс.руб.	2012 год в тыс.руб.	Отклонения в тыс. руб.
Выручка	523	607	- 84
Прибыль	13	80	+ 63
Чистая прибыль	2	75	+ 73

Срок окупаемости примерно 5 месяцев.

.2 Компьютерное обеспечение проекта

Для расчета эффективности внедрения данного проекта мы используем компьютерное приложение Excel 2007 (XP), Word 2007 (ХР). В основе программных продуктов ХР лежит методический подход ЮНИДО, и все они сопоставимы по таким критериям, как: функциональные возможности, качество программной реализации, удобство пользовательского интерфейса, степень «закрытости» пакета. Функциональные возможности следующие:

• использование современной методики расчета, основанной на имитации потока реальных денег;

• минимизация ограничений на горизонт и шаг расчета;

• минимизация ограничений на количество продуктов;

• широта набора финансовых экономических показателей, используемых для оценки проекта;

• разнообразие сценариев реализации проекта;

• возможность и способы учета инфляции, расчетов в неизменных и текущих ценах;

• возможность и способы учета неопределенности и рисков; возможность сохранения в памяти ЭВМ приемлемых вариантов расчета для последующего сравнения и окончательного отбора и др.

Качество программной реализации определяется:

• возможностью реализации пакета на распространенных типах ЭВМ с использованием достаточно доступной операционной среды;

• надежностью в работе;

• быстродействием, позволяющим в приемлемые сроки производить расчеты необходимого количества вариантов, их сравнение, учет неопределенности и др.;

• защитой пакетов от несанкционированного использования и копирования и др.);

Удобство пользовательского интерфейса предполагает:

• упрощение и минимизацию трудоемкости ввода информации;

• возможность защиты от ошибок при вводе;

• наглядность результатов;

Помимо этого, все отделы и службы управления ООО «КОМУС-Р2» оснащены персональными компьютерами. Следует отметить, что анализ структуры, состава, размещения технических средств в структурных подразделениях не осуществляется. Как показывает практика, основная часть личной работы персонала управления (до 80%) не требует обращения к общей информационной базе предприятия в целом. Она ориентирована на решение регламентированных и формализованных функциональных задач управления. Однако принятие управленческих решений высшим менеджментом очень часто связано с нерегламентированными и трудно формализуемыми задачами.

Автоматизированное решение этих задач, как правило, не предполагает однозначного ответа на вопрос.

Итак, для расчета эффективности внедрения данного проекта мы используем компьютерное приложение Excel XP.В основе программных продуктов ХР лежит методический подход ЮНИДО, и все они сопоставимы по различным критериям.

        

         4.3 Правовое обеспечение проекта

Проект совершенствованимя эффективности организационной культуры на предприятии ООО «Окна Плюс» ориентирован, прежде всего, на стимулирование труда, создание благоприятной атмосферы труда и, как следствие, повышение его результатов. Поэтому, основными нормативными документами, регулирующими расчеты с персоналом по оплате и иному стимулированию труда, являются следующие:

. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. - М.: Проспект, 1998.

. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон РФот30.12.01г.№197-ФЗ.

. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2. Федеральный закон от 05.08.2000 г. № 118-ФЗ (в ред. Федерального закона от 29.12.2000 г. № 166-ФЗ).

. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.07.98 г. № 34н (в ред. приказа Минфина РФ от 24.03.2000 г. №31н).

. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция по его применению. Утверждены приказом Минфина РФ от 31.10.2000 г. № 94н.

. Временная инструкция о порядке удержания алиментов по исполнительным документам, переданным для производства взыскания предприятиям, учреждениям и организациям. Утвержден Министерством юстиции Российский Федерации 10.09.93 г. №339.

. Альбом новых унифицированных форм первичной учетной документации. Утвержден постановлением Госкомстата РФ от 30.10.97 г. № 71а.

. «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы». Постановление Правительства РФ от 11.04.03 г. № 213.

. Порядок заполнения сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения. Утвержден постановлением Государственного комитета РФ по статистике от 04.08.03 г. №72.

Основные законодательные акты, регулирующие вопросы оплаты труда в Российской Федерации:

·   до 1 февраля 2002 г. - Кодекс законов о труде Российской Федерации (КЗоТ РФ);

·   с 1 февраля 2002 г. - Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ).

Данный акт устанавливает порядок оплаты труда, оплаты очередных отпусков, оплаты перерывов в работе для кормления ребенка, оплаты времени выполнения государственных и общественных обязанностей, система материального поощрения.

Оплата труда при данном методе ведения работ в настоящее время регулируется следующими основными нормативными актами:

Трудовым кодексом Российской Федерации (глава 47);

Постановлением Минтруда России от 29 июня 1994 г. N 51 "О нормах и порядке возмещения расходов при направлении работников предприятий, организаций и учреждений для выполнения монтажных, наладочных, строительных работ, на курсы повышения квалификации, а также за подвижной и разъездной характер работы, за производство работ вахтовым методом и полевых работ, за постоянную работу в пути на территории Российской Федерации";

Заключение

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Организационная культура стала предметом научных исследований социологов, социальных психологов, представителей управленческих дисциплин сравнительно недавно, во второй половине ХХ века. Однако ее основные положения и принципы формировались начиная с давних времен, после появления организованной деятельности людей. При этом, для различных времен и разных народов имеются как свои особенности, так и общие понятия и требования.

Организационная культура выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер, а сам процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

В работе произведен анализ культуры предприятия ООО «Окна Плюс», предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований.

В завершении необходимо отметить, что изменение личного поведения, повышающего уровень компетентности в управленческой деятельности, способствует более полному изменению культуры, которое позволяет добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Список литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

. Алексеевский B.C. Управление устойчивым развитием фирмы: Учебное пособие. - Калуга.: КФ МГЭИ, 2006.

. Архитектоника организационного поведения. / Красовский Ю.Д. - ЮНИТИ, 2003.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений -М: Мастерство,2002.

. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие, - ИНФРА-М,2005.

. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2001.

. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. / Кочеткова А.И. - Дело, 2003.

. Виханский О.С. Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. М.: Юнити, 2005.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд., - М.: Гардарики, 20027.

. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 473 с.- (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

. Грошев И. 3., Емельянов П.В., Юрьев З.М. Организационная культура М.ЮНИТА-ДАНА, 2004.

. Дафт Т. Менеджмент - СПб,2003г. -

. Данилов П. Место и роль организационной культуры // http://www.emsi.ru

. Джордж Дж. М.Организационное поведение. Учеб.пособие.М.:ЮНИТИ-ДАНА,2003.

. Дичева О. «Управление культурой или культура управления» // ИНФРА-М, 2000.

. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002.

. Ерков А. Бенчмаркинг - современное направление развития маркетинга.

финансовая газета (Региональный выпуск). - 2005.-№ 028.

. Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред:. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1998.

. Занковский А.Н. Организационная культура // http://www.socioego.ru/teoriya/

. Иммельман Рэймонд Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 384 с.

. К. Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. "Питер", 2001.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник - М.: ИНФРА -М,

.

. Комаров Е.И. «Культура управления: измерение и изменение» // Управление персоналом. №5, 2007.

. Корпоративная культура № 5, ноябрь 2005. Деловые люди, №121, апрель 2001.

. Кочеткова А.Е. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие.-М.:Дело,2003.-944с.

. Крымчанияова М. «Какого типа культура в Вашей организации» /Управление персоналом, 2003.

. Кубанейшвили А. «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры». // Управление персоналом № 7, 2001.

. Культура предпринимательства: деловые игры, практикумы, ситуации. / Томилов В. В. - СПб: Питер, 2001.

. Культура предпринимательства: Учебник для ВУЗов. / Томилов В. В. - СПб: Питер, 2000. - 368 с.

. Лайкер Джеффри Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер ; Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 402 с. - (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. - М.: Дело,1999.

Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.:ИНФРА - М, 1999.

. Магура М.И. «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений». // Управление Персоналом, №1, 2002.

. Менеджмент в России и за рубежом, №5,сентябрь-октябрь 2006.

Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Инфра-М, 2002.

. Михалковсая Н.В. Корпоративная культура организации: технология описания и диагностирования. CD версия. Иркутск, 2001.

. Михалковская Н.В. Метафорические модели - инструмент для сравнительного изучения организационной культуры. Бизнес-образование, №2 (7) 99. М.:РАБО.

. Организационное поведение, 8-е издание. / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн - СПб: Питер, 2004. - 640 с.

. Организационное поведение. / Андреева И. - Олма-Пресс, 2003.

. Организационное поведение. / Глумаков В.Н. - Финстатинформ, 2002.

. Организационное поведение. / Доблаев В.Л. - Экмос, 2002.

. Организационное поведение. / Красовский Ю.Д. - ЮНИТИ, 2000.

. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: учеб.- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Тк Велби, Изд-во проспект, 2007. - С.252.

. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 1998

. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. - М.: Экономика, 2002.

. Российский менеджмент: учебные, конкретные ситуации. Кн. 2.М.:ГУУ, 1998.

.Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 1992 - 240 с.

. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // Новая биржевая газета, № 40, 1996.

. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО "Олипм - Бизнес", 2004.

. Слободской A.JL, Касьяненко О.А. Организационная культура: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбТУЭФ, 2003.

. Смит Д. Организационная культура и управление. - М.: Высшая школа, 1999.

. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.

. Спивак 3. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.

. Спивак Г.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001.

. Темный Ю.В., Темная Л.Р. Экономика туризма: Учебник.- М.: Советский спорт, 2003.

. Томилов В.В. Менеджмент. Учебник. -М: «Юрайт», 2003.

. Тамилов В.Е. Культура предпринимательства:СПб: Питер. 2002.

. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 2003. 352 с.

. Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 200п6.

. Шейн Э.,Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - С.336.

. Шо. Роберт Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. - М.: Дело, 2000.

. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 2001.