Влияние совершенствования системы оплаты труда на деятельность организации
Введение
Актуальность рассмотрения проектирования оптимальной системы
материального стимулирования труда обусловлена необходимостью обеспечения
эффективной работы торговой организации посредством повышения эффективности
стимулирования труда сотрудников.
В современных условиях рыночной экономики каждый руководитель
заинтересован в повышении показателей экономической эффективности своего
предприятия. Разразившийся мировой кризис существенно пошатнул прежде
существовавшую стабильность и обусловил необходимость поиска руководителями всё
более совершенных и новых способов увеличения данных показателей. Поскольку
деятельность большинства предприятий во многом зависит от показателей
товарооборота и рентабельности, прибыль и выручка выходят на первый план в
обеспечении хорошей конкурентной позиции предприятия на рынке.
Положение предприятия на рынке определяется не случайным
образом, поскольку руководство может оказывать влияние не только на
эффективность и количество выгодно заключённых договоров, но и на товарооборот
и прибыль в целом. Важным инструментом и рычагом влияния на данные показатели
является персонал организации, который при правильно выбранной мотивации со
стороны руководства может добиваться действительно высоких показателей
производительности.
Одним из средств, с помощью которого может осуществляться
мотивирование персонала к более эффективной работе, является стимулирование.
Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования
людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие
определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы,
действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей,
предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку
в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате
определенных действий.
В практике управления одной из самых распространенных форм
стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы
стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в
которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать
преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и
неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Отсутствие на предприятии торговли эффективной системы
материального стимулирования способствует не только снижению показателей
экономической эффективности, но и ухудшению микроклимата, возникновению
производственных конфликтов, снижению мотивации к труду.
Целью данной работы является изучение влияния
совершенствования системы оплаты труда на деятельность организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
) изучить теоретические основы оплаты труда, дать им
характеристику, рассмотреть их виды и классификацию;
) изучить основы проектирования оптимальной системы
материального стимулирования труда;
) провести анализ эффективности системы материального
стимулирования труда и её оптимальность на примере конкретного предприятия;
) разработать предложения по оптимизации системы
материального стимулирования труда и провести анализ эффективности реализации
данных мероприятий.
Объектом исследования является ООО «ЭКС-АВТОА». Предметом
исследования является система материального стимулирования труда данной
организации.
Методологической основой исследования являются труды
зарубежных авторов, в частности, Роберта Солоу, Томаса Роджера, Роберта Шауэра,
а также отечественных учёных - Аликина Олега Михайловича, Варламова Евгения
Александровича, кроме того, решение поставленных задач в работе осуществляется
с применением следующих методов: метода экономического анализа; метода
наблюдения; графического метода.
Последовательное решение поставленных задач осуществляется в
данной работе, состоящей из введения, двух глав, заключения, списка
использованной литературы и приложений.
Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ
системы материального стимулирования труда в торговой организации. Во второй
главе даётся организационно-экономическая характеристика предприятия,
проводится анализ эффективности действующей системы материального
стимулирования труда, осуществляется разработка мероприятий по оптимизации
системы материального стимулирования и анализу эффективности их реализации.
1.
Теоретические основы построения эффективной системы оплаты труда
1.1
Понятие и сущность системы оплаты труда
Материальное стимулирование относится к экономическим методам
управления и предусматривает собой обеспечение вознаграждения работника за его
труд. Сущность материального стимулирования заключается не только в том, что
это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника, но и
формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на
процветание организации [8, c. 52]. Материальное стимулирование побуждает работника к
наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в
процессе осуществления возложенных на него обязанностей. В связи с этим
стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и
качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя
(предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и
позволяет получить определенную прибыль.
Основным инструментом материального стимулирования руда
является заработная плата. Существуют два вида заработной платы: основная и
дополнительная.
К основному виду относится оплата, начисляемая работникам за
отработанное время, количество и качество выполненных работ; оплата по сдельным
расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам,
доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное
время, за сверхурочные работы, за бригадирство, оплата простоев не по вине
рабочих и т.д.
К дополнительной заработной плате относятся выплаты за не
проработанное время, предусмотренные законодательством по труду: оплата
очередных отпусков, перерывов на работе кормящих матерей, льготных часов
подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей,
выходного пособия при увольнении и так далее.
Основные функции оплаты труда отражены на рисунке 1.1 [5, c. 27].
Рисунок 1.1. Функции оплаты труда
материальный оплата
стимулирование
Мотивационная функция заключена в процессе побуждения
человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних
факторов.
Стимулирующая функция оплаты труда важна с позиций
руководства фирмой: нужно побуждать работника к трудовой активности, к
максимальной отдаче, повышению эффективности труда. Этой цели служит
установление размера заработков в зависимости от достигнутых каждым результатов
труда. Отрыв оплаты от личных трудовых усилий работников подрывает трудовую
основу заработной платы, ведет к ослаблению стимулирующей функции заработной
платы, к превращению ее в потребительскую функцию и гасит инициативу и трудовые
усилия человека.
Статусная функция оплаты труда предполагает соответствие
статуса, определяемого размером заработной платы, трудовому статусу работника.
Под «статусом» подразумевается положение человека в той или иной системе
социальных отношений и связей. Трудовой статус - это место данного работника по
отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Отсюда
размер вознаграждения за труд является одним из главных показателей этого
статуса, а его сопоставление с собственными трудовыми усилиями позволяет судить
о справедливости оплаты труда.
Регулирующая функция воздействует на отношение между спросом
и предложением рабочей силы, на формирование коллектива, обеспечение его
занятости. Эта функция выступает балансом между работниками и работодателем.
Основа реализации функции - дифференциация в оплате труда по группам
работников.
Система оплаты труда представляет собой способ исчисления
размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с
произведенными ими затратами труда или по результатам труда. Всякий труд должен
быть оплачен. Но работодателя заботит не только факт оплаты труда, но и сам
труд, его качество и производительность. Нельзя платить просто за пребывание на
рабочем месте. Нельзя не реагировать положительно на добросовестный труд. Заработная
плата должна непосредственно зависеть от качества и количества труда.
Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь
между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в
пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной
платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно
нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.
Таким образом, оплата труда является важным механизмом в обеспечении
эффективного функционирования организации. Посредством реализации
осуществляемых функций она способствует формированию уроню мотивации у
сотрудников, отвечающего требованиям, обеспечивающим эффективное
функционирование предприятия.
Рассмотрение классификации систем материального
стимулирования позволит наиболее полно понять сущность самой системы оплаты
труда.
1.2
Классификация систем материального стимулирования и их характеристика
В управленческой практике выделяют три основные системы
оплаты труда [17, c. 38]: тарифная система; бестарифная система; смешанная система. В
рамках каждой из обозначенных систем выделяют подвиды систем оплаты труда.
Подробная классификация представлена на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2. Системы оплаты труда
Рассмотрим данные системы оплаты труда более подробно.
Тарифная система представляет собой совокупность нормативов,
с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников
различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий
труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.
Формами тарифной системы являются: сдельная и повременная [5, c. 70]. Основным различием
между ними является лежащий в их основе способ учета затрат труда: при сдельной
- учет количества произведенной продукции надлежащего качества, либо учет
количества выполненных операций, при повременной - учет проработанного времени.
Сдельная форма оплаты труда применяется в случаях, когда есть
реальная возможность фиксировать количество показателей результата труда и
нормировать его путем установления норм выработки и времени.
При прямой сдельной оплате труда оплата рабочих повышается в
прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ
исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой
квалификации. Заработок по такой форме оплаты рассчитывается следующим образом
[5, c.
73]:
М = П Ч О, (1)
где: П - расценка за единицу продукции;
О - выпуск.
Сдельно-премиальная оплата труда (С) предусматривает
премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их
производственной деятельности (отсутствие брака) [5, c. 74]:
С = М Ч П + Премия (2)
Сдельно-прогрессивная оплата труда предусматривает оплату
выработанной продукции в пределах установленных норм по неизменным расценкам, а
изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной
шкале (но не свыше двойной сдельной расценки
Аккордная оплата труда - система, при которой оценивается
комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения.
Оплата труда в процентах от выручки определяет заработок,
который зависит от объема реализации продукции предприятием.
При повременной оплате труда заработная плата работника
определяется в соответствии с его квалификацией и количеством отработанного
времени. Такая оплата применятся тогда, когда труд работника невозможно
нормировать или выполняемые работы не поддаются учету.
Простая повременная оплата труда - оплата производится за
определенное количество отработанного времени независимо от количества
выполненных работ [5, c. 76]:
S = М Ч tф, (3)
где: tф - фактически отработанное время.
Повременно-премиальная оплата труда - оплата не только
отработанного времени по тарифу, но и премии за качество работы.
При окладной оплате труда в зависимости от квалификации и
выполненной работы каждый раз устанавливается оклад.
При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок
работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его
структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств,
направляемых работодателем на оплату труда. Такая система характеризуется
следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной
платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением
каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и
коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности. Таким
образом, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой
его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы
Смешанная система оплаты труда имеет признаки одновременно и
тарифной, и бестарифной систем. Система плавающих окладов строится на том, что
при условии выполнения задания по выпуску продукции в зависимости от
результатов труда работников происходит периодическая корректировка тарифной
ставки (оклада).
Комиссионная форма оплаты труда применяется для работников
отдела сбыта, внешнеэкономической службы предприятия, рекламных агентств и т.д.
Дилерский механизм заключается в том, что работник за свой
счет закупает часть продукции предприятия, которую затем сам же и реализует.
Разница между фактической ценой реализации и ценой, по которой работник
рассчитывается с предприятием, представляет собой его заработную плату.
В последние годы крупные компании отказываются от повременной
системы оплаты труда. При этом система материального стимулирования
ориентируется на фактическую квалификацию работника (на основании выполняемой
работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное жалованье за
квалификацию, а не за часы, проведенные на рабочем месте.
Таким образом, современный руководитель имеет на вооружении
достаточно большое количество инструментов по обеспечению эффективной системы
материального стимулирования труда работников. Это проявляется в многообразии
существующих видов системы оплаты труда. На практике достаточно сложно
определить, какую систему необходимо применять в том или ином случае. Очень
часто правильный выбор лежит в применении лучших элементов каждой из системы и
обеспечении дифференцированного подхода к различным категориям сотрудников.
1.3
Основы проектирования оптимальной системы материального стимулирования труда
Проектирование оптимальной системы оплаты труда основывается
на обеспечении соблюдения последней принципов её формирования. В условиях
рыночной экономики с организацией заработной платы на предприятиях связаны
решения двуединой задачи [28, c. 16]:
) гарантировать оплату труда каждому работнику в соответствии
с результатами его труда и стоимостью рабочей силы на рынке труда;
) обеспечить работодателю достижение в процессе производства
такого результата, который позволил бы ему после реализации продукции на рынке
труда и товаров возместить затраты и получит прибыль. Тем самым через
организацию заработной платы должен достигаться, необходимы компромисс между
интересами работодателя и работника способствующий развитию отношений
социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться
при создании эффективной и оптимальной системы стимулирования [28, c. 23]:
) объективность: размер вознаграждения работника должен
определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
) предсказуемость: работник должен знать, какое
вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
) адекватность: вознаграждение должно быть адекватно
трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива,
его опыту и уровню квалификации;
) своевременность: вознаграждение должно следовать за
достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого
вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
) значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника
значимым;
) справедливость: правила определения вознаграждения должны
быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с
его точки зрения.
Для создания эффективной системы оплаты труда также должны
соблюдаться следующие принципы [17, c. 59]:
) реальная заработная плата должна повышаться по мере роста
эффективности производства и труда;
) темпы роста производительности труда должны превышать темпы
роста средней заработной платы;
) заработная плата должна дифференцироваться в зависимости от
трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия, содержания и
условий труда, района расположения предприятия, его отраслевой принадлежности;
) система заработной платы должна быть простой и логичной, а
также изложена в доступной форме, что обеспечивает широкую информированность об
их сущности. Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника
есть о нем понятная и подробная информация.
Учёт обозначенных принципов при разработке системы оплаты
труда уже сегодня имеет своим результатом появление новых систем. Таковыми
основными принципиально новыми поощрительными системами являются: системы,
увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей,
выходящих за пределы основной нормы труда работника; системы, увязывающие
основную оплату с деловыми качествами работника, уровнем его профессионального
мастерства, его индивидуальными качествами, отношением к работе; системы,
увязывающие основную заработную плату работника (группы работников) с
какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера,
или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение
определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год).
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований,
не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих
требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный
демотивирующий эффект.
Для того чтобы система мотивации персонала предприятия
принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется
последовательное выполнение следующих шагов (рисунок 1.3) [28, c. 81].
Рисунок 1.3. Этапы формирования эффективной системы
материального стимулирования
Согласно представленной схеме сначала необходимо сформировать
чёткое представление о том, какие полномочия и обязанности возложены на того
или иного сотрудника. Затем, на основании определённой степени его значимости
для организации для него разрабатывается механизм материального стимулирования.
Здесь важное значение приобретает вопрос определения соотношения постоянной и
переменной части вознаграждения.
Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда
представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его
переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно
мотивировать персонал компании можно только за счёт выплаты переменной части
вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет
сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных
задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании
(направлена на формирование долгосрочных стимулов).
Рассматривая этап декомпозиции стратегических целей, в
очередной раз стоит отметить, что одна из основных целей создания системы
мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач,
стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со
стратегическими целями компании. В данном случае подразумевается построение
дерева целей и проецирование его на организационную структуру управления.
Определив удельный вес подцели в общей структуре стратегической цели, можно
сделать увязку оплаты труда в соответствии со значимостью показателя.
Также необходимо учитывать и степень эффективности работы
организации и её подразделений. Для этого можно использовать анализ таких
показателей, как [8, c. 74]:
) рентабельность финансовых активов;
) оборачиваемость денежных средств;
) коэффициент ликвидности;
) объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств,
помноженная на время просрочки их выполнения).
) сумма пеней и штрафов по налогам;
) отклонение фактических показателей исполнения расходной
части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т.д.
Аналогичным образом определяется и величина переменной части
вознаграждения. К переменному материальному стимулированию относится выплата
процентов, бонусов и надбавок.
Процент представляет собой денежное вознаграждение,
определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника
(например, в процентах от продаж - для менеджера по продажам, в процентах от
привлеченных кредитов - для специалиста по работе с банками).
Бонус - это денежная выплата по результатам выполнения
работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает
создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности.
Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус
представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов.
Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при
использовании процента такого предела в большинстве случаев нет. В качестве
базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные
показатели (объём поступивших денежных средств, выполнение производственных
планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего
используют балльные системы оценки.
Надбавка же представляет собой дополнительную фиксированную
выплату как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.
В условиях рыночной экономики на величину заработной платы
также воздействуют ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего
складывается определенный уровень оплаты труда. Среди рыночных факторов,
влияющих на ставку заработной платы и на конъюнктуру рынка труда, можно
выделить следующие [17, c. 59]:
) изменение спроса и предложения на рынке товаров и услуг,
при производстве которых используется данный труд;
) полезность ресурса для предпринимателя (соотношение
величины предельного дохода от использования фактора труда и предельных
издержек на этот фактор);
) эластичность спроса на труд по цене;
) взаимозаменяемость ресурсов. Рассматривая воздействие
данного фактора, следует отметить, что возможности работодателя снижать,
издержки на труд при неизменной технической базе существенно ограничены;
) изменение цен на потребительские товары и услуги.
К внерыночным факторам относятся [17, c. 64]:
) меры государственного регулирования, связанные с
установлением минимума заработной платы, уровня гарантированных
законодательством компенсационных доплат;
) за ставку заработной платы и условия найма существенное
влияние может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения;
) конечные результаты деятельности предприятия и личный
трудовой вклад работника - данный фактор связан прямой зависимостью с величиной
заработной платы.
Учёт рыночных и внерыночных факторов является вторым важным
принципом формирования системы заработной платы.
Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает
проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных
обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного
перечня должностных обязанностей.
На этапе анализа деятельности на рабочих местах необходимо
определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при
существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость.
Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило,
передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует
профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае
руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.
После того как список обязанностей будет составлен для каждой
должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и
ознакомить с ними сотрудников. На завершающем этапе проводится оценка ценности
рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все
должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и
определить ценность для каждой из групп. Затем нужно определить конкретные
значения заработной платы каждой группы должностей.
Таким образом, оценка текущего состояния и определение
требований к системе стимулирования включает в себя следующие этапы [9, c. 118]:
) выявление и анализ стратегических установок и целей
Компании и отражающих их документов. Здесь же осуществляется выяснение видения
и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала;
уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и
стимулирования персонала;
) анализ документов, регламентирующих деятельность
сотрудников и структурных подразделений (субъектов), интервью с руководителями
компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени
свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;
) анализ применяемых инструментов планирования и контроля
выполнения основных показателей деятельности компании и её подразделений,
инструментов управленческого учёта с целью их дальнейшей интеграции с системой
материального стимулирования;
) анализ документов, регламентирующих существующее состояние
системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;
) разработка концепции системы стимулирования персонала
организации.
На последнем этапе - этапе проектирования системы
стимулирования персонала осуществляется:
) проектирование системы окладов / тарифных ставок (тарифной
сетки);
) проектирование системы премиального вознаграждения
сотрудников;
) проектирование системы косвенного материального и
нематериального стимулирования.
В целом, на данном этапе осуществляется определение ключевых
факторов оценки должностей - значимых для компании качественных параметров, с
помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей,
выполняемых на большинстве рабочих мест компании (сложность работы, требуемая
квалификация, ответственность и т.д.) и увязка данных должностей с
соответствующим вознаграждением (системой вознаграждения). Также здесь
осуществляется выявление соотношения минимального и максимального уровней
оплаты труда, определение количества разрядов оплаты в системе, распределение
групп (категорий) должностей по разрядам и т.д.
Таким образом, построение эффективной и оптимальной системы
материального стимулирования труда возможно, но только при соблюдении
соответствующих принципов, одним из основных которых является учёт интересов и
руководителя и работодателя. Постепенное осуществление каждого из рассмотренных
этапов формирования системы оплаты труда в торговой организации будет
способствовать повышению её организационной и экономической эффективности.
2.
Система оплаты труда в ООО «ЭКС-АВТОА» и её совершенствование
2.1
Организационная характеристика предприятия
Совершенствование системы оплаты труда рассматривается на
примере «ЭКС-АВТОА» (автоцентр KIA). По организационно-правовой форме организация
является обществом с ограниченной ответственностью, официально организация в
качестве юридического лица под данным наименованием зарегистрирована 14 апреля
2004 года.
Миссией организации является удовлетворение потребностей
жителей Пермского края в легковых автомобилях марки «KIA» и услугах по их
сервисному обслуживанию.
Целью деятельности организации является извлечение прибыли
посредством реализации миссии.
Основными направлениями деятельности предприятия являются:
) реализация автомобилей марки «KIA»;
) гарантийное обслуживание данных автомобилей;
) сервисное обслуживание автомобилей.
В рамках деятельности организации налажена система Trade-in
(обмен имеющегося автомобиля с доплатой на новый) и налажена система
кредитования.
Прежде, чем приступить к рассмотрению
организационно-хозяйственной деятельности предприятия, стоит выделить основные
его подразделения.
Таковыми являются:
) Бухгалтерия;
) Отдел продаж (автосалон);
) Отдел сервисного обслуживания, включая рабочую зону;
) Складские и подсобные помещения.
Производственная структура ООО «ЭКС-АВТОА» представлена на
рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. Производственная структура компании
Согласно представленной схеме, заработок компании
определяется разностью между дилерской ценой автомобиля и ценой его реализации
потребителю (от продажи автомобилей) и разностью в стоимости оплаты услуг
сервисного обслуживания автомобилей и стоимости реально затраченных ресурсов
для целей осуществления данного обслуживания.
На рисунке 2.2 изображена организационная структура
управления ООО «ЭКС-АВТОА». Представленная организационная структура является
линейно-функциональной. Данная структура управления организацией основана на
том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на
специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован
на выполнении отдельных видов деятельности. Исполнители находятся в двойном
подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего
линейного начальника и функционального специалиста.
Рисунок 2.2. Организационная структура управления ООО
«ЭКС-АВТОА»
Из данных рисунка видно, что в рамках каждого из основных
направлений (продажа автомобилей и сервисное обслуживание) существует свой
директор, в обязанности которого входит управление соответствующих отделом. В
условиях кризисного периода должность логиста и маркетолога были совмещены в
одну, поэтому в ООО «ЭКС-АВТОА» данные обязанности выполняет один сотрудник.
К преимуществам данной структуры относятся высокая
компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение
дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение
потребности в специалистах широкого профиля.
Основными недостатками являются чрезмерная заинтересованность
в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании
постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление
тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения;
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на
изменения.
Рассматривая особенности кадровой политики, стоит отметить,
что она имеет в качестве своих основных направлений обеспечение организации
высокопрофессиональными специалистами, слаженная работа которых будет
способствовать реализации миссии в полном объёме. В автоцентре «Kia» обязанности по подбору
персонала и кадровая работа возложена на директора автосалона. Основными его
задачами, помимо организации работы автосалона, являются:
) формирование базы потенциальных сотрудников на вакантные
места;
) изучение их личных дел, заслуг и т.д.;
) проведение беседы с каждым из претендентов с целью выбора
наилучших;
) оформление новых сотрудников на работу в организацию и
ведение их личных дел.
Основным принципом товарной и сбытовой политики предприятия
является принцип ориентации на потребителя. Автоцентр заинтересован в том,
чтобы увеличивалась доля реальных покупателей из общего числа посетителей. В
этих целях в автосалоне оборудована не только комната ожидания с расположенной
в ней плазменной панелью и кожаными диванами, но и игровая комната для детей.
Всё это сделано для того, чтобы посетитель чувствовал себя максимально
комфортно, а сотрудников автосалона воспринимал как членов своей семьи. Для
этого проводится соответствующее обучение персонала в Москве. Каждый сотрудник
два раза в год обязан пройти обучение с последующей аттестацией. Обучение
затрагивает все основные аспекты правильной организации автоцентра:
) внешний вид менеджера по продаже,
) обучение особенностям общения с различными типами
покупателей,
) обучение продукции.
Поддержание чистоты с недавнего времени в автоцентре
осуществляется специализированной фирмой, а не группой уборщиц. Данное решение
было принято к реализации по инициативе маркетолога.
Сбытовая политика в сфере продажи автомобилей через
специализированные автоцентры имеет свою специфику. Здесь товар (машины), его
ассортимент формируется на основе продаж отдельных моделей автомобилей.
Например, модельный ряд автомобилей «KIA» состоит из 9 моделей (Picanto, Rio, Ceed,
Cerato, Soul,
Sportage, Mohave, Sorento и Carens), каждая из которых призвана удовлетворить потребности
покупателей в каждом отдельном сегменте. Если автосалон выполняет план продаж в
сегменте автомобилей премиум класса, то головной офис на основании полученных
результатов формирует определённую квоту автомобилей под реализацию данным
автосалоном на следующий год.
Таким образом, ООО «ЭКС-АВТОА» (автоцентр KIA) представляет собой
торговую организацию, в рамках деятельности которой осуществляется реализация и
сервисное обслуживание импортных автомобилей определённой марки. Являясь
автодилером марки KIA, компания довольно успешно функционирует на рынке Пермского края.
Рассмотрение экономической характеристики автоцентра позволит сформировать
более полное представление об особенностях его функционирования.
2.2
Экономическая характеристика ООО «ЭКС-АВТОА»
Проведение анализа экономической деятельности организации
позволяет наиболее полно раскрыть её характеристику. В таблице 1 представлены
данные о товарообороте ООО «ЭКС-АВТОА».
Таблица 1 - Анализ товарооборота компании
|
Период
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Выручка, тыс.
руб.
|
127 292
|
89 765
|
Наглядно данные представлены в виде гистограммы на рисунке
2.3.
Рисунок 2.3. Динамика товарооборота компании за 2 года
По данным таблицы и представленного рисунка видно, что в
период с 2008 по 2009 год величина товарооборота существенно сократилась, что
во многом является следствием мирового кризиса. Несмотря на то, что автомобили KIA являются относительно
недорогими, спрос на них всё же снизился вслед за снижением покупательской
способности населения. Величина товарооборота для автоцентра определяется как
произведение реализованных автомобилей на а их дилерскую цену - цену, по
которой региональный салон в Перми приобретает данные автомобили у автодилера.
В таблице 2 представлены данные о результатах продаж
автомобилей автоцентра за 2009 год.
Таблица 2 - Результаты продаж автомобилей за 2009 год
|
Модель
|
Количество
проданных автомобилей, шт.
|
|
Picanto
|
11
|
|
Rio
|
8
|
|
Ceed
|
9
|
|
Cerato
|
12
|
|
Soul
|
32
|
|
Sportage
|
28
|
|
Mohave
|
6
|
|
Sorento
|
11
|
|
Carens
|
23
|
|
Итого
|
140
|
Из данных таблицы видно, что в 2009 году было реализовано
всего 116 автомобилей. Гистограмма рисунке 2.4 наглядно отображает структуру
реализованных автомобилей по моделям.
Рисунок 2.4. Количество проданных автомобилей компании за
2009 год
Из данных рисунка видно, что наибольшей популярностью
пользуются модели Soul, Sportage и Carens.
В таблице 3 представлены данные о дилерских ценах и ценах
продажи автомобилей соответствующих моделей. Норма прибыли отражает разность
между этими двумя ценами и составляет заработок компании с одного автомобиля. В
последнем столбце представлена величина валовой прибыли, сформированная от
реализации соответствующих моделей по в определённом количестве в 2009 году.
Таблица 3 - Особенности формирования прибыли и товарооборота
ООО «ЭКС-АВТОА»
|
Модель
|
Количество
проданных автомобилей, шт.
|
Дилерская цена,
тыс. руб.
|
Цена продажи,
тыс. руб.
|
Норма прибыли,
тыс. руб.
|
Общая прибыль
от реализации, тыс. руб.
|
|
Picanto
|
11
|
285
|
310
|
25
|
275
|
|
Rio
|
8
|
328
|
390
|
62
|
496
|
|
Ceed
|
9
|
605
|
650
|
45
|
405
|
|
Cerato
|
12
|
545
|
580
|
35
|
420
|
|
Soul
|
32
|
580
|
600
|
20
|
640
|
|
Sportage
|
28
|
778
|
830
|
52
|
1 456
|
|
Mohave
|
6
|
1 310
|
1 460
|
150
|
900
|
|
Sorento
|
11
|
896
|
940
|
44
|
484
|
|
Carens
|
23
|
607
|
645
|
38
|
874
|
|
Итого
|
140
|
-
|
-
|
-
|
5 950
|
Из таблицы видно, что в 2009 году величина валовой прибыли
составила 5 950 тыс. руб. величина товарооборота определяется аналогичным
образом - перемножением дилерской цены автомобиля на количество реализованных
автомобилей. Так, величина товарооборота в 2009 году составила 89 765 тыс. руб.
Структура коммерческих расходов компании представлена в
таблице 4.
Таблица 4 - Анализ коммерческих расходов за 2009 год, руб.
|
Коммерческие
расходы
|
Сумма, тыс.
руб.
|
|
Обслуживание
помещений
|
318
|
|
Оплата труда
сотрудников
|
112
|
|
Аренда
стояночных мест
|
4 203
|
|
Реклама
|
287
|
|
Расходы на
охрану
|
214
|
|
Прочие расходы
|
57
|
|
Итого
|
5 192
|
Из данных представленной таблицы видно, что наибольший
удельный вес в структуре затрат занимают расходы на оплату труда, что позволяет
рассматривать их в качестве основного инструмента минимизации затрат. Наглядно
структура коммерческих расходов представлена на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5. Структура коммерческих расходов за 2009 год
В таблице 5 представлен анализ основных экономических
показателей ООО
«ЭКС-АВТОА» в динамике.
Таблица 5 - Анализ основных экономических показателей
|
Период
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Абсолютное
изменение
|
Процентное
изменение
|
|
Выручка, тыс.
руб.
|
135 895
|
95 715
|
-40 180
|
-30
|
|
Себестоимость,
тыс. руб.
|
127 292
|
89 765
|
-37 527
|
-29
|
|
Валовая
прибыль, тыс. руб.
|
8 603
|
5 950
|
-2 653
|
-31
|
|
Коммерческие
расходы, тыс. руб.
|
7 009
|
5 192
|
-1 817
|
-26
|
|
Прибыль до
налогообложения, тыс. руб.
|
1 594
|
758
|
-836
|
-52
|
|
Налог на
прибыль, тыс. руб.
|
383
|
152
|
-231
|
-60
|
|
Чистая прибыль,
тыс. руб.
|
1 212
|
607
|
-605
|
-50
|
Из данных таблицы видно, что, несмотря на общую экономическую
эффективность, величина чистой прибыли в 2009 году существенно снизилась из-за
мирового кризиса. В качестве инструмента по повышению экономической
эффективности ООО «ЭКС-АВТОА» в 2010 году рассматривается разработка и
реализация предложений по повышению качества обслуживания клиентов.
Рентабельность чистой прибыли по коммерческим расходам за
2009 год составила:
(607 / 5 192)* 100% = 11%
Полученный показатель свидетельствует о том, что на 1 рубль
совокупных затрат предприятие получает 11 копеек чистой прибыли. Полученная
чистая прибыль предприятия частично расходуется на обновление торгового
оборудования. Большая часть чистой прибыли остаётся в распоряжении генерального
директора.
В целом, результаты проведённого экономического анализа
свидетельствуют о том, что деятельность предприятия является по-прежнему
экономически эффективной.
2.3
Анализ эффективности системы материального стимулирования труда в ООО
«ЭКС-АВТОА»
В значительной степени особенности системы материального
стимулирования раскрывает анализ системы начисления заработной платы
сотрудников организации. В таблице 6 представлены данные о формировании фонда
оплаты труда отдельных сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА».
Таблица 6 - Анализ формирования месячной оплаты труда
сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА»
|
Должность
|
Количество
сотрудников
|
Оклад, тыс.
руб.
|
Премия, тыс.
руб.
|
Месячная оплата
труда одного сотрудника, тыс. руб.
|
|
Генеральный
директор
|
1
|
12
|
25
|
37
|
|
Директор
автосалона
|
1
|
8
|
15
|
23
|
|
Директор
автосервиса
|
7
|
13
|
20
|
|
Маркетолог-Логист
|
1
|
6,5
|
7
|
13,5
|
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
7
|
9
|
16
|
|
Помощник
главного бухгалтера
|
1
|
4,5
|
4
|
8,5
|
|
Менеджер по
продаже
|
5
|
4,5
|
7
|
11,5
|
|
Автомеханик
|
3
|
5
|
5
|
10
|
|
Автослесарь
|
4
|
5,2
|
5
|
10,2
|
|
Электрик
|
2
|
5
|
6
|
11
|
|
Приёмщик
|
2
|
4,5
|
4
|
8,5
|
|
Обливщик
|
2
|
4,5
|
4
|
8,5
|
|
Мастер
кузовного ремонта
|
3
|
8
|
8
|
16
|
|
Итого
|
27
|
-
|
-
|
193,7
|
Из данных представленной таблицы видно, что система оплаты
труда в компании является простой повременной - оклад и размер премии являются
фиксированными, равно как и количество рабочих смен в месяц. Формирование
годового фонда оплаты труда представлено в таблице 7. Месячный фонд оплаты
труда формируется как сумма произведений окладов сотрудников на их штатное
количество. Так, месячный фонд оплаты труда менеджеров по продаже составляет
57,5 тыс. руб. (11,5 тыс. руб. Ч 5 чел.).
Таблица 7 - Формирование годового фонда оплаты труда
сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА»
|
Должность
|
Количество
сотрудников
|
Месячная оплата
труда одного сотрудника, тыс. руб.
|
Месячный фонд
оплаты труда, тыс. руб.
|
Годовая оплата
труда, тыс. руб.
|
|
Генеральный
директор
|
1
|
37
|
37
|
444
|
|
Директор
автосалона
|
1
|
23
|
23
|
276
|
|
Директор
автосервиса
|
1
|
20
|
20
|
240
|
|
Маркетолог-Логист
|
1
|
13,5
|
13,5
|
162
|
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
16
|
16
|
192
|
|
Помощник
главного бухгалтера
|
1
|
8,5
|
8,5
|
102
|
|
Менеджер по
продаже
|
5
|
11,5
|
57,5
|
690
|
|
Автомеханик
|
3
|
10
|
30
|
360
|
|
Автослесарь
|
4
|
10,2
|
40,8
|
489,6
|
|
Электрик
|
2
|
11
|
22
|
264
|
|
Приёмщик
|
2
|
8,5
|
17
|
204
|
|
Обливщик
|
2
|
8,5
|
17
|
204
|
|
Мастер
кузовного ремонта
|
3
|
16
|
48
|
576
|
|
Итого
|
27
|
193,7
|
350,3
|
4203,6
|
Применяемая система материального стимулирования труда
сотрудников имеет большое количество недостатков:
) фиксированная величина оклада и премии не способствует
повышению стимула к увеличению эффективности труда. В частности, отсутствие
мотивации менеджеров по продаже и продавцов не позволяет увеличивать
товарооборот организации, в следствии чего образуется упущенная выгода;
) в условиях высокой нагрузки в виде большого количества
рабочих двенадцатичасовых смен размер заработной платы не способствует
моральному удовлетворению сотрудников, микроклимат организации ухудшается. В
условиях кризиса компания сократила персонал и увеличила продолжительность
рабочего дня оставшихся сотрудников. Физические и эмоциональные менеджеров по
продаже сказались на снижении качества работы с клиентами;
) в условиях кризиса частые задержки заработной платы
становятся причиной производственных конфликтов. Конфликтные ситуации
происходят между персоналом и руководством по поводу задержек заработной платы
и неправильного ее начисления довольно часто;
) низкий уровень оплаты труда (что характерно для всех
автоцентров, начиная с конца 2008 года) и высокая рабочая нагрузка способствует
высокой текучести кадров. В условиях нехватки сотрудников возрастает нагрузка
на работающий персонал. На этой почве также возникают производственные
конфликты. Например, директор автосалона часто требует от менеджеров, чтобы те
все время находились в салоне и предоставляли покупателям информацию и услуги.
Позже директор может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком
много времени на покупателей и уделяет мало внимания изучению характеристик
новых автомобилей. Ввиду данной ситуации продавец воспринимает указания
относительно того, что делать и чего не делать как несовместимые.
Система материального стимулирования персонала находится во
взаимосвязи с кадровой политикой организации, её анализ позволяет сделать
выводы об эффективности и характере системы материального стимулирования.
Кадровая политика ООО «ЭКС-АВТОА» имеет в качестве своих
основных направлений обеспечение организации высокопрофессиональными
специалистами, слаженная работа которых будет способствовать реализации миссии
в полном объёме.
Кадровая политика компании ориентирована на:
) обеспечение процесса обучения сотрудников;
) обеспечение притока в компанию только опытных специалистов
с высшим образованием;
) особое внимание уделено вопросам возможной ротации кадров;
) обеспечение контроля за своевременным выполнением
требований руководства о реализации той или иной модели;
) усиление трудовой дисциплины, согласно которой несколько
случаев её нарушения может стать причиной увольнения сотрудника;
) преимущественное использование административных мер
поощрения.
В таблице 8 представлены данные о штате сотрудников,
учитывающие движение персонала (текучесть).
Таблица 8 - Штат сотрудников и его состояние
|
Показатель
|
Количество,
чел.
|
|
Штат
сотрудников по плану
|
32
|
|
Фактический
штат сотрудников на данный момент
|
27
|
|
Количество
уволенных по разным причинам
|
5
|
|
Количество
принятых новых сотрудников
|
7
|
Для того, чтобы сделать конкретные выводы о движении
персонала на предприятии, следует рассчитать коэффициенты, в их число входят
коэффициент укомплектованности, коэффициент выбытия и коэффициент текучести.
Коэффициент укомплектованности (Ку) определяется
как частное от деления фактического штата сотрудников на плановое
количественное их значение:
Ку = 27 / 32 = 0,84
Коэффициент выбытия (Квб) определяется по следующей формуле:
Квб = З / (Н - Р + З) (4)
где З - количество уволенных за период;
Н - фактический штат сотрудников;
Р - количество принятых сотрудников.
Квб = 5 / (27 - 7 + 5) = 0,2
Коэффициент текучести (Кт) определяется по формуле
[18, c.
31]:
Кт = (Р + З) / Н (5)
где З - количество уволенных за период;
Н - фактический штат сотрудников;
Р - количество принятых сотрудников.
Кт = (5 + 7) / 27 = 0,44
Таким образом, в ООО «ЭКС-АВТОА» наблюдаются достаточно
высокие показатели текучести кадров при том, что штат сотрудников укомплектован
на 84%. Во многом это объясняется неэффективностью системы материального
стимулирования.
Структура персонала по уровню образования представлена в
таблице 9.
Таблица 9 - Структура персонала по уровню образования
|
Уровень
образования
|
2009 г.
|
|
Число
работников
|
Удельный вес, %
|
|
Высшее
образование
|
7
|
26
|
|
Средне-техническое
|
8
|
30
|
|
Средне-специальное
|
11
|
41
|
|
Среднее
|
1
|
4
|
|
Всего
|
27
|
100
|
Из таблицы видно, что большая часть персонала имеет
средне-специальное образование. При этом стоит отметить, что данный уровень
образования наиболее присущ торговому и обслуживающему персоналу. Всё дело в
том, что должность менеджера по продаже автомобилей не требует наличия
документа об образовании и при этом не столь оплачиваема, чтобы на неё
стремились люди с высшим образованием. Высшее образование в рамках компании
больше присуще руководящим кадрам и специалистам.
По стажу работы структура персонала представлена в таблице
10.
Таблица 10 - Структура персонала по стажу работы
|
Стаж работы
|
Количество
сотрудников, чел.
|
|
Менее 1 года
|
14
|
|
1-2 года
|
7
|
|
2 - 3 года
|
6
|
Наглядно данные таблицы представлены на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6. Структура персонала по стажу работы
Из графика видно, что в компании больше всего работает
сотрудников со стажем работы менее 1 года. Это является следствием мирового
кризиса - снижение оплаты труда менеджеров по продаже повлекло за собой высокую
текучесть кадров.
Когда система стимулирования неэффективна, уходят ценные
сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих
вопросов. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации
персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует
финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при
правильном их применении, значительно больше.
Нематериальное стимулирование должно быть дополнением, а не
основной составляющей системы мотивации. В ООО «ЭКС-АВТОА» применяемые
административные методы управления в виде публичного поощрения за хорошие
результаты или назначение выговора за халатное отношение к работе также не
позволяют добиться высокой эффективности труда сотрудников. Возможно, если бы
материальное вознаграждение было более привлекательным для сотрудников, они бы
дорожили своим рабочим местом. Стоит обозначить и тот факт, что экономия затрат
на оплату труда может привести к перерасходу затрат на поиск постоянно
обновляемого персонала и на последующее обучение вновь принятых сотрудников.
Нематериальное стимулирование имеет значение, но на подавляющем большинстве
предприятий материальная мотивация является основной.
В рамках анализа эффективности системы материального
стимулирования было проведено сравнение уровней заработной платы сотрудников
ООО «ЭКС-АВТОА» с соответствующими уровнями оплаты труда соответствующих
сотрудников компаний-конкурентов (таблица 11).
Таблица 11 - Анализ уровня заработной платы различных
сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА» и её конкурентов за 2009 г., тыс. руб.
|
Должность
|
ООО «ЭКС-АВТОА»
|
ООО «ЭКСП»
|
ООО
«Восток-Моторс»
|
ООО
«Сильвер-Моторс»
|
|
Директор
автосалона
|
23,0
|
20,0
|
25,0
|
25,0
|
|
Главный
бухгалтер
|
16,0
|
18,5
|
20,0
|
19,0
|
|
Менеджер по
продаже
|
11,5
|
10,0
|
15,0
|
14,0
|
|
Автомеханик
|
10,0
|
10,0
|
12,0
|
13,0
|
|
Мастер
кузовного ремонта
|
16,0
|
18,0
|
21,0
|
19,0
|
|
Приёмщик
|
8,5
|
8,0
|
10,0
|
10,0
|
Данные представленной таблицы позволяют сделать вывод о том,
что уровень оплаты труда сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА» несколько ниже, чем у
сотрудников других компаний. Наглядно данные таблицы представлены на рисунке
2.7. Данные представленного рисунка позволяют найти ответ на вопрос о том,
почему в компании высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников просто
уходят работать в автоцентры других дилеров.
Рисунок 2.7. Анализ уровня заработной платы отдельных
сотрудников ООО
«ЭКС-АВТОА» и её конкурентов
В качестве недостатка системы материального стимулирования
ООО «ЭКС-АВТОА» можно отметить её несоответствие требованиям к системе
мотивации, в частности:
) система материального стимулирования не объективна - размер
вознаграждения работника не связан с объективной оценкой результатов его труда;
) система материального стимулирования не соответствует
требованию адекватности. Вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу
каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню
квалификации, интеллектуальной активности, уровню ответственности. В ООО
«ЭКС-АВТОА» при определении уровня оплаты труда не учитываются такие
показатели, как уровень образования, стаж работы и т.д.;
) требование своевременности также не соблюдается.
Вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее
(если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для
последующего вознаграждения). Хорошие показатели объёмов продаж отдельных
менеджеров по продаже не учитываются при определении размера премии - она
фиксированная;
) при разработке системы материального стимулирования не
учитывается уровень интеллекта, степень ответственности, напряженность труда,
условия труда.
Как показывает практика, несоблюдение этих требований
приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий
эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на
производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было
механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
При разработке системы материального стимулирования труда в
ООО «ЭКС-АВТОА» не осуществлялась декомпозиция стратегических целей на уровень
подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей
эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы). Фонд
оплаты труда должен распределяться по структурным подразделениям в соответствии
с их вкладов и участием в создании прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод о том что, несмотря на
хорошие показатели экономической эффективности ООО «ЭКС-АВТОА», она всё же
имеет возможность к повышению эффективности своей деятельности, как
организационной, так и экономической. Во многом повышению данной эффективности
может способствовать разработка мероприятий по совершенствованию системы
материального стимулирования, реализация данных мероприятий позволит устранить
имеющиеся недостатки в работе организации.
2.4
Разработка предложений по повышению эффективности и оптимизации системы оплаты
труда в ООО «ЭКС-АВТОА»
На основании выявленных недостатков в системе материального
стимулирования ООО «ЭКС-АВТОА» можно сформулировать предложения прикладного
характера по повышению эффективности данной системы и деятельности организации
в целом.
В целях создания стимула у сотрудников организации к более
эффективному и продуктивному труду, следует пересмотреть саму систему оплаты
труда. Для того, чтобы сотрудники были более заинтересованы в повышении
качества и эффективности своего труда, следует внедрить элемент, увязывающий
производительность и качество труда с уровнем оплаты.
Для того, чтобы оплата труда сотрудников соответствовала
объективной оценке результатов, следует дифференцировать коэффициент,
увязывающий оплату труда с производительностью в зависимости от роли того или
иного структурного подразделения в создании прибыли т.е. осуществить декомпозицию
стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников. В ООО
«ЭКС-АВТОА» предлагается ввести новую систему оплаты, которая предусматривает:
) назначение фиксированной части зарплаты;
) премию;
) процент от увеличения показателя валовой прибыли (поскольку
ООО «ЭКС-АВТОА» является торговой организацией и получение наибольшей прибыли
является её основной целью, установление процента является наиболее оптимальным
вариантом).
Предполагается, что новая система материального
стимулирования позволит в 2010 году увеличить объём продаж на 26%, т.е.
запланировано увеличение объёма продаж на 36 автомобилей (со 140 до 176
автомобилей). Основная волна кризиса уже прошла, поэтому для компании с
эффективной системой стимулировании труда сотрудников достижение данного
показателя является вполне реальным. При этом величина валовой прибыли
увеличится на 1 546 тыс. руб. (подробный расчёт данного показателя представлен
в следующем разделе). Предполагается, что 73% данной суммы будут распределены
между сотрудниками компании в целях повышения мотивации.
В таблице 12 представлен план формирования месячной оплаты
труда сотрудников компании на 2010 год.
Таблица 12 - Формирование месячной оплаты труда сотрудников
ООО «ЭКС-АВТОА» на 2010 г.
|
Должность
|
Оклад, тыс.
руб.
|
Премия, тыс.
руб.
|
Процент от
прироста товарооборота за год
|
Фактическое
значение процента, тыс. руб.
|
Месячная оплата
труда с учётом процента от прироста валовой прибыли, тыс. руб.
|
|
Генеральный
директор
|
12
|
14
|
18
|
16,9
|
42,9
|
|
Директор
автосалона
|
8
|
7
|
14
|
13,2
|
28,2
|
|
Директор
автосервиса
|
7
|
13
|
7
|
6,6
|
26,6
|
|
Маркетолог-Логист
|
6,5
|
7
|
0
|
0,0
|
13,5
|
|
Главный
бухгалтер
|
7
|
9
|
2
|
1,9
|
17,9
|
|
Помощник
главного бухгалтера
|
4,5
|
5
|
0,5
|
0,5
|
10,0
|
|
Менеджер по
продаже
|
4,5
|
5
|
7,5
|
7,1
|
16,6
|
|
Автомеханик
|
5
|
5
|
1
|
0,9
|
10,9
|
|
Автослесарь
|
5,2
|
5
|
2
|
1,9
|
12,1
|
|
Электрик
|
5
|
6
|
0
|
0,0
|
11,0
|
|
Приёмщик
|
4,5
|
6
|
0
|
0,0
|
10,5
|
|
Обливщик
|
4,5
|
3
|
2
|
1,9
|
9,4
|
8
|
6,3
|
2
|
1,9
|
16,2
|
|
Итого
|
-
|
-
|
100
|
52,67
|
-
|
Согласно таблице новая оплата труда предусматривает введение
процента от части прироста валовой прибыли. Так, 73% прироста валовой прибыли
составляют 1 128,58 тыс. руб. В месяц сумма распределения составит 94 тыс. руб.
(1 128,58 / 12). Данная величина распределяется согласно установленным
процентным надбавкам, общая сумма процентных надбавок составляет 100%. Например,
менеджер по продаже имеет надбавку в 7,5%, что в денежном выражении составляет
7,1 тыс. руб. (0,075 Ч 94 тыс. руб.). Новая система оплаты труда также
основывается на принципе новой организации стимулирования. Известно, что
человек становится более мотивированным к труду, когда существует риск
каких-либо потерь в случае бездействия и возможность получения дополнительной
выгоды в случае приложения усилий. Внедрение процентной ставки предполагает
последний аспект. В целях обеспечения работы первого аспекта была уменьшена
величина премии сотрудников. Таким образом, при уровне реализации автомобилей в
2010 году на прежнем уровне, размер оплаты труда будет существенно ниже
значения 2009 года. Так, если менеджер по продаже раньше получал 11,5 тысяч
рублей, то в 2010 году при тех же объёмах продаж он получит 9,5 тыс. руб. (в
автосалоне установлен коллективный план продаж). На основании данных
преобразований можно определить величину годового фонда оплаты труда на 2010
год (таблица 13).
Таблица 13 - Формирование годового фонда оплаты труда в 2010
г.
|
Должность
|
Количество
сотрудников,чел.
|
Месячный фонд
оплаты труда, тыс. руб.
|
Годовая оплата
труда, тыс. руб.
|
|
Генеральный
директор
|
1
|
42,9
|
515,1
|
|
Директор
автосалона
|
1
|
28,2
|
338,0
|
|
Директор
автосервиса
|
1
|
26,6
|
319,0
|
|
Маркетолог-Логист
|
1
|
13,5
|
162,0
|
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
17,9
|
214,6
|
|
Помощник
главного бухгалтера
|
1
|
10,0
|
119,6
|
|
Менеджер по
продаже
|
5
|
82,8
|
993,2
|
|
Автомеханик
|
3
|
32,8
|
393,9
|
|
Автослесарь
|
4
|
48,3
|
579,9
|
|
Электрик
|
2
|
22,0
|
264,0
|
|
Приёмщик
|
2
|
21,0
|
252,0
|
|
Обливщик
|
2
|
18,8
|
225,1
|
|
Мастер
кузовного ремонта
|
3
|
48,5
|
582,5
|
|
Итого
|
27
|
413,2
|
4 959,0
|
Таким образом, годовой фонд оплаты труда в 2010 году составит
4 959 тыс. руб.
В таблице 14 представлена динамика изменения заработной платы
сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА» в случае внедрения новой системы оплаты и и
выполнения плана продаж автомобилей. Из данных таблицы видно, что новая система
оплаты труда предоставляет сотрудникам возможность к получению большего размера
материального вознаграждения. В частности, менеджер по продаже получает
возможность увеличить оплату труда с 11,5 до 16,6 тыс. руб.
Таблица 14 - Анализ изменения заработной платы сотрудников
ООО «ЭКС-АВТОА» в 2010 г.
|
Должность
|
Месячная оплата
труда одного сотрудника в 2009 г., тыс. руб.
|
Месячная оплата
труда одного сотрудника в 2010 г., тыс. руб.
|
Фактическое
отклонение, тыс. руб.
|
|
|
Генеральный
директор
|
37
|
42,9
|
5,9
|
|
|
Директор
автосалона
|
23
|
28,2
|
5,2
|
|
|
Директор
автосервиса
|
20
|
26,6
|
6,6
|
|
|
Маркетолог-Логист
|
13,5
|
13,5
|
0,0
|
|
|
Главный
бухгалтер
|
16
|
17,9
|
1,9
|
|
|
Помощник
главного бухгалтера
|
8,5
|
10,0
|
1,5
|
|
Менеджер по
продаже
|
11,5
|
16,6
|
5,1
|
|
Автомеханик
|
10
|
10,9
|
0,9
|
|
Автослесарь
|
10,2
|
12,1
|
1,9
|
|
Электрик
|
11
|
11,0
|
0,0
|
|
Приёмщик
|
8,5
|
10,5
|
2,0
|
|
Обливщик
|
8,5
|
9,4
|
0,9
|
|
Мастер
кузовного ремонта
|
16
|
16,2
|
0,2
|
Также стоит отметить тот факт, что новая система оплаты труда
повышает привлекательность рабочего места для сотрудников компании, что может
стать предпосылкой к снижению показателей текучести кадров.
Внедрение новой системы оплаты труда совершенно не значит,
что каждый месяц будет устанавливаться новая планка, по которой определяется
прирост валовой прибыли. Базовый показатель валовой прибыли может
устанавливаться на целый год и представлять собой среднегодовое значение. Это
может быть поквартальный показатель, помесячный и т.д. Так, например, прирост валовой
прибыли за конкурентный месяц можно определять на основании значения валовой
прибыли соответствующего месяца прошлого года.
Применив данную систему, руководство ООО «ЭКС-АВТОА» сразу
может решить две задачи: мотивировать сотрудников к более эффективному труду;
снизить затраты на оплату труда (в случае невыполнения плана продаж).
В целях уменьшения рабочей нагрузки на торговый персонал
предлагается пересмотреть рабочие графики. Так, например, если в автосалоне в
сутки должны работать сразу три менеджера, то можно применить систему, согласно
которой один из них будет приходить и уходить на 2 часа позже, а другой -
наоборот. Таким образом, можно добиться снижения продолжительности рабочего дня
сотрудников. Данный рабочий график и новая система оплаты будут способствовать
повышению морального удовлетворения трудом, улучшиться микроклимат.
В качестве рекомендации по совершенствованию системы
материального стимулирования можно рассмотреть внедрение мероприятий,
обеспечивающих своевременную выплату заработной платы сотрудникам. Если
задержки в выплате зарплаты связаны с рабочим графиком главного бухгалтера,
данный график необходимо пересмотреть - все ведомости должны закрываться
своевременно.
Таким образом, новая система материального стимулирования
способствует не только повышению эффективности труда сотрудников, но и
позволяет снизить текучесть кадров, повысить качество обслуживания и
удовлетворённость сотрудников.
Новая система материального стимулирования соответствует
требованию адекватности - вознаграждение каждого сотрудника соответствует его
трудовому вкладу в работу организации (процентные надбавки дифференцированы).
Например, для менеджеров по продаже установлены более высокие ставки, чем для
сотрудников автосервиса, поскольку именно от работы менеджеров по продаже
зависит увеличение объёма продаж.
С точки зрения обоснованности затрат, если производительность
труда не может быть увеличена, а главной задачей работника является выполнение
своих обязанностей, то целесообразно будет не поощрять работника за качественно
выполненные обязанности, а применять систему штрафных санкций в случае
некачественного их выполнения (в ООО «ЭКС-АВТОА» для таких сотрудников может
быть уменьшен размер премии). С точки зрения психологии, с учетом того, что
заработная плата данных работников близка к средней в регионе, возможность
лишения премии или штрафа является не менее действенным стимулом для выполнения
своих обязанностей, чем возможность поощрения.
Во-вторых, возможные экономические последствия в случае
возникновения недочётов в работе данных сотрудников, связанные с возможной
неудовлетворенностью оплаты труда, не слишком существенны в сравнении с
последствиями некачественно выполненной работы.
В-третьих, экономический эффект работников при стимулировании
труда, связанный с сокращением числа ошибок ниже, чем рост затрат на оплату
труда из-за введения стимулирующих доплат.
Так, например оплата труда главного бухгалтера по-прежнему
носит преимущественно фиксированный характер, поскольку удельный вес процентной
надбавки в структуре заработной платы весьма мал (2% или 1,9 тыс. руб.).
В качестве рекомендаций по удержанию новых сотрудников, с
целью уменьшения текучести кадров, к новой разработанной системе материального
стимулирования сотрудников рекомендуется добавить мероприятия, направленные на
скорейшую адаптацию новых сотрудников к работе на предприятии. К таким
мероприятиям можно отнести прикрепление к новому работнику непосредственного
руководителя, проведения ежемесячных оперативных совещаний по вопросам
адаптации новых работников руководителями структурных подразделений, а также
проведение мероприятий, способствующих раскрытию творческого потенциала молодых
рабочих.
Таким образом, результатом проектирования оптимальной системы
материального стимулирования сотрудников, является разработка таких
предложений, как: введение новой системы оплаты, предусматривающей назначение
фиксированной части зарплаты, премии и процента от увеличения показателя
товарооборота. В целях уменьшения рабочей нагрузки на торговый персонал
предлагается пересмотреть рабочие графики. Предлагается наладить систему
своевременной выплаты заработной платы.
Для сотрудников, эффективность труда которых измеряется
качественными показателями, можно увеличить размер оклада, при этом сократив
размер премии. Степень материальной ответственности за качество выполняемой
работы для данных групп сотрудников необходимо увеличить. Повышение качества
условий труда является дополнением к созданию оптимальной системы материального
стимулирования.
Разработанная система материального стимулирования
спроектирована с учётом множества параметров. Она учитывает средний размер
заработка сотрудников других компаний, она ориентирована на повышение
стимулирования сотрудников к более эффективному труду, она учитывает характер и
значимость того или иного подразделения компании в создании прибыли.
Система разработанных предложений по построению эффективной
системы материального стимулирования сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА» носят
прикладной характер. Реализация данных предложений на практике может
способствовать повышению организационной и экономической эффективности работы
торговой организации.
2.5
Анализ эффективности реализации мероприятий по совершенствованию системы
материального стимулирования труда
Поскольку ООО «ЭКС-АВТОА» является торговой организацией,
основным показателем эффективности является показатель чистой прибыли. В связи
с этим анализ эффективности реализации разработанных предложений по
совершенствованию оплаты труда можно рассмотреть на примере изменения чистой
прибыли.
Предполагается, что повышение качества обслуживания повлечёт
за собой увеличение объёмов продаж автомобилей со 140 до 176. Данный показатель
является достижимым, поскольку автомобильный рынок стал «оживать» после
кризиса, кредитные продукты постепенно снова становятся более доступными,
повышение качества обслуживания также будет этому способствовать. Стоит
отметить, что руководство компании упор сделало на увеличение объёмов продаж
каждой модели в определённом диапазоне (таблица 15).
Таблица 15. План продаж автомобилей на 2010 год
|
Модель
|
Количество
проданных автомобилей, шт.
|
Количество
проданных автомобилей, шт.
|
Фактическое
изменение, шт.
|
|
Picanto
|
11
|
14
|
3
|
|
Rio
|
8
|
11
|
3
|
|
Ceed
|
9
|
12
|
3
|
|
Cerato
|
12
|
14
|
2
|
|
Soul
|
32
|
36
|
4
|
|
Sportage
|
28
|
34
|
6
|
|
Mohave
|
6
|
7
|
1
|
|
Sorento
|
11
|
12
|
1
|
|
Carens
|
23
|
36
|
13
|
|
Итого
|
140
|
176
|
36
|
Как видно из таблицы, руководство автоцентра делает упор на
увеличение продаж моделей Soul, Sportage и Carens.
Таким образом, в 2010 году запланировано продать 176
автомобилей. В этом случае динамику продаж можно представить в виде таблицы
(таблица 16)
Таблица 16. Анализ изменения объёмов продаж
|
Период
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
Количество
продаваемых автомобилей, шт.
|
228
|
140
|
176
|
Наглядно структура динамика продаж представлена на рисунке
2.8.
Рисунок 2.8. Количество продаваемых автомобилей
На основании нового плана продаж можно определить ожидаемую
величину валовой прибыли и товарооборота. В таблице 17 представлен порядок
формирования валовой прибыли на 2010 год.
Таблица 17 - Формирование валовой прибыли от реализации
автомобилей в 2010 году
|
Модель
|
Количество
проданных автомобилей, шт.
|
Дилерская цена,
тыс. руб.
|
Цена продажи,
тыс. руб.
|
Норма прибыли,
тыс. руб.
|
Общая прибыль
от реализации, тыс. руб.
|
|
Picanto
|
14
|
285
|
310
|
25
|
350
|
|
Rio
|
11
|
328
|
390
|
62
|
682
|
|
Ceed
|
12
|
605
|
650
|
45
|
540
|
|
Cerato
|
14
|
545
|
580
|
35
|
490
|
|
Soul
|
36
|
580
|
600
|
20
|
720
|
|
Sportage
|
34
|
778
|
830
|
52
|
1 768
|
|
Mohave
|
7
|
1 310
|
1 460
|
150
|
1 050
|
|
Sorento
|
12
|
896
|
940
|
44
|
528
|
|
Carens
|
36
|
607
|
645
|
38
|
1 368
|
|
Итого
|
176
|
|
|
|
7 496
|
Таким образом, в 2010 году валовая прибыли при условии
выполнения плана продаж составит 7 496 тыс. руб. Величина товарооборота
составит 111 594 тыс. руб.
Изменение фонда оплаты труда повлияет на структуру
коммерческих расходов. В таблице 18 представлены данные о структуре
коммерческих расходов за 2010 год и характер ей изменения. Увеличение объёма
продаж повлечёт за собой увеличение расходов на обслуживание прилегающей
территории (уборка стоянки в летнее и зимнее время, обслуживание шлагбаумов и
т.д.). Расходы на обслуживание прилегающей территории увеличатся на 27 тыс.
руб. расходы на оплату труда в 2010 году увеличатся на 755 тыс. руб.
Таблица 18 - Анализ изменения коммерческих расходов за
2009-2010 гг.
|
Коммерческие
расходы
|
2009 г., тыс.
руб.
|
2010 г., тыс.
руб.
|
Фактическое
отклонение, тыс. руб.
|
|
Обслуживание
помещений
|
318
|
318
|
0
|
|
Обслуживание
прилегающей территории
|
112
|
139
|
27
|
|
Оплата труда
сотрудников
|
4203,6
|
4 959,0
|
755
|
|
Реклама
|
287
|
287
|
0
|
|
Расходы на
охрану
|
214
|
265
|
51
|
|
Прочие расходы
|
57
|
57
|
0
|
|
Итого
|
5 192
|
6 025
|
834
|
В таблице 19 представлены основные экономические показатели
деятельности автоцентра «KIA» за 2008-2010 гг. Как видно из таблицы, плановые
показатели 2010 года стремятся к уровню 2008 года (докризисного периода), но
всё же остаются на более низком уровне. В частности, величина валовой прибыли и
чистой прибыли несколько меньше значений 2008 года.
Таблица 19 - Анализ экономических показателей за 2008-2010
гг.
|
Период
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
Выручка, тыс.
руб.
|
135 895
|
95 715
|
119 090
|
|
Себестоимость,
тыс. руб.
|
127 292
|
89 765
|
111 594
|
|
Валовая
прибыль, тыс. руб.
|
8 603
|
5 950
|
7 496
|
|
Коммерческие
расходы, тыс. руб.
|
7 009
|
5 192
|
6 025
|
|
Прибыль до
налогообложения, тыс. руб.
|
1 594
|
758
|
1 471
|
|
Налог на
прибыль, тыс. руб.
|
383
|
152
|
294
|
|
Чистая прибыль,
тыс. руб.
|
1 212
|
607
|
1 177
|
Характер изменения экономических показателей ха 2009-2010 гг.
представлен в таблице 20
Таблица 20 - Анализ изменения экономических показателей за
2009-2010 гг.
|
Период
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
95 715
|
119 090
|
23 375
|
24
|
|
Себестоимость,
тыс. руб.
|
89 765
|
111 594
|
21 829
|
|
|
Валовая
прибыль, тыс. руб.
|
5 950
|
7 496
|
1 546
|
26
|
|
Коммерческие
расходы, тыс. руб.
|
5 192
|
6 025
|
834
|
16
|
|
Прибыль до
налогообложения, тыс. руб.
|
758
|
1 471
|
712
|
94
|
|
Налог на прибыль,
тыс. руб.
|
152
|
294
|
142
|
94
|
|
Чистая прибыль,
тыс. руб.
|
607
|
1 177
|
570
|
94
|
Из данных представленной таблицы видно, что в 2010 году темп
роста валовой прибыли превышает темп роста коммерческих расходов на 10%.
Увеличение коммерческих расходов произойдёт преимущественно за счёт увеличения
выплат по заработной плате. Фактическое увеличение валовой прибыли составит 1
546 тыс. руб. как уже отмечалось выше, 73% данной суммы будет идти на оплату
труда сотрудников. Однако, поскольку существенным образом был уменьшен размер
премии сотрудников в 2010 г., величина коммерческих расходов увеличилась не
столь существенно. Таким образом, совершенствование системы оплаты труда
способствует повышению производительности труда и, как следствие, увеличению
чистой прибыли на 570 тыс. руб. Наглядно характер изменения чистой прибыли
представлен на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9. Динамика чистой прибыли
Таким образом, можно сделать вывод о том, что реализация
разработанных предложений по совершенствованию оплаты труда сотрудников ООО
«ЭКС-АВТОА» (автоцентр «KIA»), может способствовать повышению
организационной и экономической эффективности работы организации.
Заключение
В ходе данной работы было определено удалось решить
поставленные задачи. В ходе изучения теоретических основ системы материального
стимулирования удалось определить, что материальное стимулирование относится к
экономическим методам управления и предусматривает собой обеспечение
вознаграждения работника за его труд.
Сущность материального стимулирования и систему оплаты труда
заключается в формировании определенной линии трудового поведения работника.
Материальное стимулирование побуждает работника к наиболее полному
использованию своего физического и умственного потенциала в процессе
осуществления возложенных на него обязанностей.
Основным инструментом материального стимулирования руда
является заработная плата, которая имеет ряд функций, в частности:
мотивационную, стимулирующую, статусную регулирующую и производственно-долевую.
Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь
между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в
пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной
платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно
нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.
Сегодня выделяют тарифную, бестарифную и смешанную системы
оплаты труда. Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с
помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников
различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий
труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.
Формами тарифной системы являются: сдельная и повременная. Сдельная форма
оплаты труда применяется в случаях, когда есть реальная возможность фиксировать
количество показателей результата труда и нормировать его путем установления
норм выработки и времени. При повременной оплате труда заработная плата
работника определяется в соответствии с его квалификацией и количеством
отработанного времени. Такая оплата применятся тогда, когда труд работника
невозможно нормировать или выполняемые работы не поддаются учету.
При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок
работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его
структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств,
направляемых работодателем на оплату труда.
Смешанная система оплаты труда имеет признаки одновременно и
тарифной, и бестарифной систем. Система плавающих окладов строится на том, что
при условии выполнения задания по выпуску продукции в зависимости от
результатов труда работников происходит периодическая корректировка тарифной
ставки (оклада).
Проектирование оптимальной системы оплаты труда основывается
на обеспечении соблюдения определённых принципов её формирования: реальная
заработная плата должна повышаться по мере роста эффективности производства и
труда; темпы роста производительности труда должны превышать темпы роста
средней заработной платы; заработная плата должна дифференцироваться в
зависимости от трудового вклада работника в результаты деятельности
предприятия, содержания и условий труда и т.д.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться
при создании эффективной и оптимальной системы стимулирования, к таковым
требования относятся объективность, предсказуемость, адекватность,
своевременность, значимость и справедливость.
Для того чтобы система мотивации персонала предприятия
принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется
последовательное выполнение следующих шагов: необходимо сформировать структуру
персонала компании; затем необходимо провести декомпозицию стратегических целей
на уровень подразделений и отдельных сотрудников; следующим этапом является
проведение оценки состояния деятельности на рабочих местах; этап
непосредственной разработки и проектирования системы материального
стимулирования.
Совершенствование системы оплаты труда рассматривалось на
примере деятельности ООО «ЭКС-АВТОА» (автоцентр «KIA»). Миссией предприятия
является удовлетворение потребностей жителей города Перми и Пермского края
автомобилях данной марки и услугах по их сервисному обслуживанию. Проведённый
экономический анализ деятельности предприятия показал, что последствия мирового
кризиса повлияли на уменьшение выручки и, соответственно, чистой прибыли в 2009
году.
Анализ действующей системы материального стимулирования
позволил выявить её недостатки. В частности, фиксированная величина оклада и
премии не способствует повышению стимула к увеличению эффективности труда; в
условиях высокой нагрузки в виде большого количества рабочих двенадцатичасовых
смен размер заработной платы не способствует моральному удовлетворению
сотрудников, микроклимат организации ухудшается; частые задержки заработной
платы становятся причиной производственных конфликтов. В целом, низкий уровень
оплаты труда и высокая рабочая нагрузка способствует высокой текучести кадров.
Также удалось определить, что система материального
стимулирования ООО «ЭКС-АВТОА» не является объективной - размер вознаграждения
работника не связан с объективной оценкой результатов его труда; принцип
своевременности оплаты соблюдается не всегда. Действующая система материального
стимулирования не учитывает уровень интеллекта, степень ответственности,
напряженность труда, условия труда.
На основании выявленных недостатков были сформулированы
предложения по совершенствованию и оптимизации системы оплаты труда сотрудников
ООО «ЭКС-АВТОА». В частности, к данным предложениям относятся: введение новой
системы оплаты труда, предусматривающей назначение фиксированной части
зарплаты, премии и процента от увеличения показателя валовой прибыли. В целях
уменьшения рабочей нагрузки на торговый персонал предлагается пересмотреть
рабочие графики. Также предлагается наладить систему своевременной выплаты
заработной платы. Для того, чтобы в системе материального стимулирования
учитывались уровень интеллекта, степень ответственности, напряженность труда,
условия труда, необходимо внедрить систему аттестации сотрудников. Для
сотрудников, эффективность труда которых измеряется качественными показателями,
можно увеличить размер оклада, при этом сократив размер премии. Степень
материальной ответственности за качество выполняемой работы для данных групп
сотрудников необходимо увеличить.
Разработанная система материального стимулирования
спроектирована с учётом множества параметров. Она учитывает средний размер
заработка сотрудников других компаний, она ориентирована на повышение
стимулирования сотрудников к более эффективному труду, она учитывает характер и
значимость того или иного подразделения компании в создании прибыли. В ходе
проведения экономического анализа эффективности реализации предложенных
мероприятий по совершенствованию оплаты труда, было установлено, что реализация
данных мероприятий повлечёт за собой увеличение коммерческих расходов на 16%.
При этом выполнение нового плана продаж позволит добиться увеличения валовой
прибыли в 2010 году на 26%, что в денежном выражении составляет 1 546 тыс. руб.
В связи с этим величина чистой прибыли увеличится на 570 тыс. рублей.
Результаты проведённой работы позволяют сделать вывод о том, что
совершенствование системы оплаты труда может способствовать повышению
организационной и экономической эффективности работы предприятия, что
подтверждается результатами проведённого экономического анализа деятельности
ООО «ЭКС-АВТОА» (автоцентр «KIA»).
Список
использованных источников
Законодательные и нормативно-методические
документы
. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть
первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ, ред. (ред. от 05.04.2010)
. Трудовой Кодекс Российской Федерации, принят
Государственной Думой, 21 декабря 2001 года, одобрен, Советом Федерации, 26 декабря
2001 года, ред. (ред. от 05.04.2010)
Специальная научная литература
. Аликин О.М. Управление персоналом. - М., Логос,
2007. - 199 с.
. Аносов Н.Г. Торговые организации как субъекты
рыночных отношений. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 240 с.
. Баранова К.Н. Методы управления персоналом. -
М.: Логос, 2008. - 219 с.
. Бланк И.А. Менеджмент. СПб.: Питер, 2008. - 185
с.
. Быков Е.Т. Классификация торговых предприятий -
М.: ЮНИТИ, 2004. - 168 с.
. Варламов Е.А. Системы оплаты труда. М, ИНФРА -
М, 2007. - 192 с.
. Валентинов Л.А. Стимулирование сотрудников на
предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 251 с.
. Вышкарёва А.С. Методы управления и их
классификация. - М.: Логос, 2008. - 170 с.
. Гаремзянов О.В. Управление персоналом. - Минск:
Высшая школа, 2008. - 282 с.
. Герасимов А.К. Оценка персонала как инструмент
обеспечения эффективности работы предприятия. - М.: Логос, 2008. - 154 с.
. Гиззатуллин Е.Н. Управление персоналом. - М.:
ЮНИТИ, 2005. - 236 с.
. Дашкевич П.Г. Организация эффективного
управления на предприятии. - М.: Экономика, 2005. - 220 с.
. Диккарева С.С. Экономический анализ
деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 159 с.
. Дорошенко Н.Н. Персонал как объект управления в
торговой организации. - М.: Логос, 2006. - 129 с.
. Емельянов А.С. Материальное стимулирование
сотрудников как основа управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 157 с.
. Ермакова О.П. Финансовый анализ деятельности
предприятия. Ростов Н/Д: Феникс, 2005. - 268 с.
. Жданова И.Ю. Организация управления персоналом
в торговой организации. - СПб.: Питер. 2006. - 185 с.
. Зеленцев О.Ю. Управление персоналом. - СПб.:
Питер, 2006. - 138 с.
. Зоренкова С.Н. Методы управления и их
классификация - СПб.: Питер, 2008. - 169 с.
. Зубкова И.П. Практикум по проведению
экономического анализа деятельности предприятия. - М.: Издательский Дом «Дашков
и Ко», 2004. - 200 с.
. Игнатьева С.К. Анализ экономической
деятельности предприятия. - М.: Экономика, 2006. - 185 с.
. Кабушкин У.М. Организация управления на
предприятии. - Минск: Новое знание, 2006. - 185 с.
. Каплина С.А. Управление персоналом. - Ростов
н/Д: Феникс, 2009. - 305 с.
. Корпачёв А.М. Организация управления на
предприятии торговли. - М.: Логос, 2007. - 160 с.
. Крамник А.Н. Оценка персонала торговой
организации. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 219 с.
. Лапуста К.А. Построение эффективной системы
материального стимулирования. - М.: Логос, 2008. - 185 с.
. Назарова П.Г. Торговые организации и их
классификация. - Новосибирск: НГТУ, 2007. - 180 с.
. Новиков С.И. Финансовый анализ деятельности
предприятия. - СПб.: Питер, 2009. - 247 с.
. Парамонов С.М. Торговые организации как
субъекты экономики. - М.: Логос, 2008. - 162 с.
. Роберт Солоу. Экономика предприятия. - М.:
Логос, 2008. - 254 с.
. Савельева Е.О. Управление персоналом. - М.:
Инфра-М, 2009. - 180 с.
. Сашкова В.Т. Организация управления персоналом
на предприятии. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 119 с.
. Титов А.В. Управление торговым предприятием. -
М.: ИНФРА-М, 2007. - 217 с.
. Томас Роджер. Материальное стимулирование труда
сотрудников. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.
. Ульянова Е.О. Управление персоналом. - М.:
Логос, 2009. - 180 с.
. Ушаков А.Н. Торговые предприятия. - М.: ЮНИТИ,
2007. - 156 с.
. Филатова О.В. Управление торговым предприятием.
- М.: ИНФРА-М, 2007. - 214 с.
. Харимова О.С. Управление персоналом. - М.:
Инфра-М, 2009. - 200 с.
. Чекменёв Е.Н. Организация управления персоналом
на предприятии. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 119 с.
. Шауэр Роборт. Управление торговым предприятием.
- СПб.: Питер, 2007. - 124 с.
. Щевельнёва Е.Н. Управление торговым
предприятием. - М.: Логос, 2007. - 167 с.
Электронные ресурсы
. Абрамов А.Е. Система материального
стимулирования: [Электронный ресурс] / А.Е. Абрамов. - Электрон.ст. - Б.м.,
Б.г. - Режим доступа к ст.: http:// www.finansy.ru
. Смирнов О.С. Принципы эффективного
использования финансовых ресурсов предприятия: [Электронный ресурс] / О.С.
Смирнов. - Электрон.ст. - Б.м., Б.г. - Режим доступа к ст.:
http://www.managment.ru
. Тарасова А.В. Проектирование системы
материального стмулирования: [Электронный ресурс] / А.В. Тарасова. -
Электрон.ст. - Б.м., Б.г. - Режим доступа к ст.: http://www.osnoviupravleniya.ru
. Титова О.П. Экономика торгового предприятия:
[Электронный ресурс] / О.П. Титова. - Электрон.ст. - Б.м., Б.г. - Режим доступа
к ст.: http://www.economics.ru
. Титоренко А.П.: Управление персоналом:
[Электронный ресурс] / А.П. Титоренко. - Электрон.ст. - Б.м., Б.г. - Режим
доступа к ст.: http://ru.wikipedia.org/wiki