Анализ мотивационного комплекса предприятия на примере ООО 'Кубтелеком'

Содержание

 

Введение

1. Теоретические аспекты трудовой мотивации

1.1 Теории мотивации

1.2 Формирование мотивационной системы управления на предприятии

1.3 Материальная и нематериальная мотивации

2. Анализ мотивационного комплекса предприятия

2.1 Характеристика компании ООО "Кубтелеком"

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

2.3 Анализ мотивационных установок в сфере труда в компании

3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Сегодня в условиях формирования новых механизмов хозяйствования ставится задача работать по-новому, в соответствии с законами и требованиями конкурентного рынка. В связи с этим возрастает роль каждого работника в конечных результатах деятельности предприятия, именно поэтому одной из главных задач современного предприятия является поиск эффективных способов управления мотивацией труда, которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить "на входе" более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения "на входе" устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

мотивационный трудовой ресурс управление

В этой связи особую актуальность имеет тема курсовой работы, которая звучит как "Мотивации персонала в организации".

Сегодня проблема мотивации труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Целью курсовой работы проекта является исследование в теории и практике системы мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения.

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

исследование актуальных вопросов управления мотивацией;

анализ системы мотивации на предприятии;

выявление проблем системы мотивации на предприятии;

разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

Предметом исследования выступает система трудовой мотивации персонала предприятия.

В качестве объекта исследований выбрано предприятие ООО "Кубтелеком".

По структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и трех приложений.

1. Теоретические аспекты трудовой мотивации

1.1 Теории мотивации

Эффективное построение эффективной мотивационной системы не может быть достигнуто без понимания того, что именно лежит в основе мотивации каждого индивидуума, именно поэтому важным является изучение основных теорий мотивации, которые позволят получить ответ на вопрос: "Что именно мотивирует человека к высокопроизводительному труду?"

Все теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Содержательные теории:

. Иерархия потребностей А. Маслоу. Он утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять уровней потребностей почти всегда идут в порядке, представленном ниже. Существует пять уровней иерархии потребностей Маслоу:

. Физиологические потребности.

. Потребность в безопасности.

. Социальные потребности.

. Потребности в уважении.

. Потребности в самореализации и в самовыражении.

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, этот подход имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчиненных, сталкивается со сложнейшей задачей. Основные недостатки теории в том, что категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

Кроме того, можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается. Теорию иерархии лучше всего рассматривать как организующую концепцию. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

. Теория двух факторов Фредерика Герцберга. Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?" и "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?".

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение [12, с.89-91]:

. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

. Теория мотивации Мак Клеланда. В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности [14, с.91] Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Потребность в принадлежности очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследования показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти [13, с.78].

Теперь рассмотрим основные процессуальные теории:

. Теория ожидания В. Врума. Базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи. Ожидание - это оценка конкретной личностью вероятности наступления определенного события.

Существуют следующие взаимосвязи: А1= (З - Р), где А1 - нацеленность работника на результативность в процессе труда; З - затраты труда; Р - результаты.

А2= (Р - В),

где А2 - отношение работника к тому факту, что за качественные результаты его труда следует вознаграждение; Р - результаты; В - вознаграждение.

А3=В’,

где А3 - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения; В’ - валентность. По В. Вруму конечная мотивация в процессе труда будет неким множеством, состоящим из перемножения А1*А2*А3 [6, с.75-76].

. Теория справедливости. Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных. Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами [3].

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что "обманывает" своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины [8, с.64].

. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

затраченные усилия

восприятие

полученные результаты

вознаграждение

уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты [7].

. Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал "Теория X" и "Теория Y".

"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

"Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Анализ теорий мотивации позволяет говорить о том, что мотивация человека - это сложный процесс, своеобразный черный ящик с входами и выходами. Однако именно глубокое понимания мотивационных установок человека могут позволить разработать эффективную мотивационную систему управления на предприятии.

1.2 Формирование мотивационной системы управления на предприятии

Разработка эффективных мотивационных систем управления, позволяющих в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является, прежде всего, ключевой задачей специалистов в области управления персоналом.

Построение системы мотивации персоналом в организации - важный и сложный процесс. Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса работника, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач. Поощрение достижений работников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способности, препятствует достижению целей деятельности [1].

К настоящему времени российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков:

. Материальное стимулирование, в том числе:

в части основной заработной платы (повышение тарифных ставок и окладов):

в части премирования работников (за повышение производительности труда, за улучшение качества выпускаемой продукции, выплата выходного пособия по уходу на пенсию работникам, отработавшим определенный период времени, выплата единовременного вознаграждения работнику к юбилейным датам работы на предприятии, доплаты за выслугу лет, профессиональное мастерство, классность и др.);

Материальная мотивация и стимулирование, в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей

. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника (награждение грамотой; благодарственным письмом; фотография на Доске почета; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительного отпуска за повышение производительности труда, за стаж работы); предоставление возможности работы по свободному графику; и др.);

. Социально - натуральное поощрение (предоставление займов на льготных условиях, оплата услуг сотовой телефонной связи, предоставление абонементов в спортивные залы, тренажерные залы, бассейны, бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей, оплата транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.);

. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице;

. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде (разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации (в том числе выплаты за рационализаторские предложения), разовые выплаты по итогам года ("тринадцатая зарплата"), льготная продажа акций и облигаций своим работникам и др.) [20].

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов: финансового состояния организации, целей управления персоналом, стадии жизненного цикла на котором находится предприятие, кадрового состава организации и др.

В современных условиях главной задачей любой организации является создание такой системы управления персоналом, которая бы мотивировала работников к высокопроизводительному труду, их отдаче и, как следствие, вела к повышению конкурентоспособности организации на рынке.

1.3 Материальная и нематериальная мотивации

Рассмотрим более подробно материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация. Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты [10].

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. В российских компаниях нередко практикуется выдача "премий-призов" - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация. Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей - столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний <#"663677.files/image001.gif">

Рисунок 2.2 - Факторы, влияющие на мотивацию труда, по данным анкетирования всех сотрудников

Большинство опрошенных сотрудников, которые выбирали материальное вознаграждения и комфортные условия труда как основной мотивационный стимул, относились к группе рабочих. Группа служащих выбрала основными мотивационными факторами: возможность карьерного роста и интересную деятельность. Интересен тот факт, что, несмотря на то, что материальное вознаграждение является основным мотивирующим фактором для сотрудников компании, однако текущая заработная плата не устраивает 61,2% рабочих, 14,3% служащих и 0% руководителей. Что касается уровня соизмеримости выполняемых функции и оценки результатов труда, то 29% сотрудников полагают, что оценка их труда является справедливой, 25% - что не совсем справедливо и 46% сотрудников считаю, что их труд оценивается не справедливо.

В целом в той или иной степени 83% сотрудников удовлетворены своей трудовой деятельностью в компании. При этом 17% респондентов, которые неудовлетворенны своей трудовой деятельностью, указали, что основные причины неудовлетворенности заключаются в некорректность оценки подчиненного руководителем, чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя и недостаток необходимой информации [9] (рисунок 2.3):

Рисунок 2.3 - Причины неудовлетворенности сотрудников

Проведем анализ кадровой и мотивационной политики компании по каждому из ее компонентов:

. Миссия и ценности компании. Стиль управления. Формальная и неформальная структура.

Миссия и ценности компании определены и донесены до каждого сотрудника компании, при этом в области работы с кадрами миссия компании ориентирована на построение эффективных взаимоотношений с сотрудниками компании и создание команды профессионалов, нацеленных на результат.

Руководство компании придерживаются демократичного стиля управления. Управление подчиненными способствует включению их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Руководство компании стремится принимать решения с учетом предложений сотрудников, развивать делегирование и допускать самоконтроль, контролируя результаты работы, а не сам процесс. Руководство старается не только подробно информировать сотрудников о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Таким образом, информация служит средством управления [8, с.81].

Организационная структура представлена 3 уровнями иерархии, при этом карьерный рост в компании относится к типу "тупиковый", так как характеризуется небольшим числом ступеней.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая также влияет на мотивацию сотрудников [20]. Наличие неформальной структуры характерно для следующих групп сотрудников: монтажники, инженеры по эксплуатации.

. Условия труда

Условия труда компании можно охарактеризовать как комфортные. Рабочие отвечают нормативным документам. Сотрудникам рабочих специальностей предоставляется летняя и зимняя форма. В офисе компании имеется комната отдыха с телевизором, а также столовая, где размещены микроволновая печь и кулер с чистой водой. Руководство компании не поощряет работу сверхурочно.

Также нужно отметить, что руководство компании старается принимать на работу сотрудников, которые живут в близлежащих районах города, что представляет собой дополнительный плюс как для сотрудников, которые не тратят много времени на дорогу, так и для компании, так как относительная близость работы по отношению к дому - является одним из дополнительных плюсов для сотрудника и уменьшает вероятность его увольнения.

Что касается взаимоотношений в коллективе, то их можно охарактеризовать как дружеские. Конфликты внутри коллектива случаются, но редко.

. Использование экономических методов мотивации.

Для мотивации и стимулирования труда руководство компании использует следующие виды мотивации:

заработная плата. Окладная часть есть у всех сотрудников и составляет от 85% до 100% общего заработка сотрудник;

премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий). Возможность получения данного вида премий предполагается для всех категорий сотрудников. При этом распределение премиального фонда между техническим блоком и коммерческим блоком происходит по решению директора компании, распределение премиального фонда между сотрудниками блоков происходит на усмотрение руководителей блоков. Основной недостаток данного способа распределения премиального фонда в возможной необъективности мнений вышестоящего руководства;

единовременное поощрение за выполнение проектных заданий. Возможность получение данного вида премии предполагает участие сотрудника в проекте дополнительно к основной производственной нагрузке. Команда проекта набирается исходя из целей проекта. Формирование команды происходит на конкурсной основе.

премия по итогам года. Данный вид вознаграждения предоставляется всем сотрудникам компании в случае выполнения и перевыполнения плановых показателей по прибыли компании и определяется аналогичным способом, как и премия за производственные результаты.

При этом переменная часть материального вознаграждения варьируется от 0% до 15% в зависимости от должности, таким образом, для большинства сотрудников размер надбавки, который он получает за выполнение и перевыполнение производственных заданий не является мотивирующей.

Нужно отметить, что положительным является тот факт, что заработная плата сотрудников ежегодно индексируется, однако индексация происходит на основании анализа уровня заработных плат аналогичных должностей в других компаниях, уровня инфляции и субъективного мнения руководства компании и не всегда равна или опережает уровень инфляции.

4. Использование социально-экономических методов мотивации:

дотации на питание. Данный вид дотации предоставляется всем рабочим без исключения и является фиксированным, размер дотации пересматривается ежегодно.

оплата дополнительной медицинской страховки. Оплата дополнительной медицинской страховки установлена только для руководителей отделов, подразделений.

компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т.д. Полная компенсация мобильной связи предоставляется руководящему составу. Частичная компенсация мобильной связи предоставляется менеджерам по продажам. Компенсация ГСМ предоставляется также руководящему составу, менеджерам по продажам и бригадирам.

. Использование методов морального стимулирования

Несмотря на то, что методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей компании, однако они практически не используются. Это, можно объяснить следующими причинами:

распространенность среди руководителей взгляда на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

отсутствие необходимых навыков, так как руководители не проходили обучения и тренингов по использованию этих методов.

. Обучение персонала и планирование карьеры

В 2012 году была введена система полугодовой аттестации всего персонала. В рамках данного проекта был аттестован весь персонал компании. Аттестация происходила путем собеседования сотрудника экспертной комиссии. В состав экспертной комиссии входили: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один специалист этого отдела.

В дальнейшем использование данной системы аттестации позволит следить за динамикой развития персонала, которую очень сложно оценить в связи с отсутствием системы разрядности у большинства сотрудников.

Планирование карьеры сотрудников в компании не производится. Кадровый резерв не формируется

. Мероприятия по командообразованию

В компании командообразованию не уделяют должного уровня. Имеется 1 корпоративный праздникам - Новый Год. Поздравления сотрудников в днями рождения, юбилеями от компании не производится.

Чтобы оценить уровень использования методов мотивации сотрудникам компании было предложен оценочный тест основных методов мотивации [15]. Оценка производилась по 5-ти бальной системе. В оценке участвовали как работники компании, так и руководящий состав (Приложение Б). Данные оценки уровня использования методов мотивации представлены в таблице 2.5:

Таблица 2.5 - Оценка уровня использования методов мотивации

Метод	Оценка, средний балл
	Рабочие	Служащие	Руководители
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды	2,5 2,1	4,3 3,6	4,5 4,2
Безопасность: уважение стиль управления	4,0 3,6	4,1 4,0	4,0 4,2
Вовлечение в дела: знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1	4,2 4,0 3,2 4,0
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	3,1 3,1 3,2	2,1 2,0 2,8	2,2 2,0 2,5
Интерес к работе: самостоятельность ответственность	4,2 4,4	4,1 4,1	4,0 4,0

Анализ таблицы 2.5 показывает, что руководство склонно менее критично оценивать мотивационную политику, средняя оценка руководителей применения методов мотивационной политики 3,6. При этом рабочий персонал оценивает мотивационную политику на 3 балла, а служащие на 3,4

Кроме того, данные таблицы подтверждают тот факт, что сотрудники рабочих специальностей не удовлетворены организацией системы оплаты труда. При этом руководство компании не считает, что предлагаемая система оплаты труда является слабо мотивационной. Что касается служащих, то для них характерна неудовлетворенность предоставляемых компанией способах развития и самореализации, при этом руководство компании также отмечает неразвитость использования данных методов мотивации. Большинство сотрудников отмечает низкий уровень вовлеченности и ощущения значимости своей работы.

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 3,4 баллов. Это свидетельствует о том, что в целом мотивационная политика оценивается, как удовлетворительная. Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководители компании рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком. Это в свою очередь говорит о том, что в компании есть резервы для повышения мотивированности сотрудников. При этом повышение эффективности мотивационной политики компании может быть достигнуто путем устранения следующих недостатков системы мотивации:

система материального вознаграждения не заинтересовывает работника в результатах труда;

отсутствует система управления развитием и карьерой работников;

не полное использование методов нематериальной мотивации

3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии

На основании проведенного анализа мотивационных установок сотрудников и кадровой политики в компании можно выделить два основных направления совершенствования и развития мотивационной деятельности в рассматриваемой компании: пересмотр системы материального стимулирования и пересмотр системы нематериального стимулирования

Пересмотр системы материального стимулирования предлагается произвести следующим образом:

. Внедрить дополнительные методы экономической мотивации, а именно:

доплаты за отсутствие прогулов и опозданий. Данные выплаты предлагается осуществлять ежемесячно, в размере не более 10% от окладной части заработной платы сотрудников. Данная мера направлена на уменьшение целодневных потерь рабочего времени, и должна положительно сказаться на выработке предприятия;

единовременную выплату за выслугу лет, с дифференцированной ставкой, при этом максимальный размер выплаты не должен превышать 10% от окладной части заработной платы сотрудников

. Провести регламентацию распределения переменной части заработной платы, внедрив на предприятии систему KPI.

Система KPI предполагает получение сотрудником переменной части заработной платы при достижении 100% выполнения показателей KPI, которые ему установлены [16]. Систему KPI предлагается ввести для всех сотрудников компании, кроме МОП и охраны. При этом предлагается увеличить переменную часть и уменьшить постоянную заработной платы, чтобы компания покупала у сотрудников не время, платя им фиксированную заработную плату, как фактически происходит на текущий момент, а результат их труда.

Нужно отметить, что размер переменной части должен напрямую зависеть от прибыли филиала, при этом необходимо определить правило, согласно которому будет происходить формирование объема денежных средств для распределения между сотрудниками компании. Таким образом, KPI для сотрудников должны быть увязаны с KPI всего отдела и всей организации в целом (рисунок 3.1) [21]:

Рисунок 3.1 Концепция увязки показателей KPI в организации

Предлагается определить возможность получения переменной заработной платы через время работы сотрудника в этой компании. Фиксированную часть заработной платы предлагается закрепить за сотрудником с момента его прихода в компанию, а переменную часть после достижения срока работы 6 месяцев.

При формировании KPI сотрудников предлагается увязывать их не только выполнением количественных показателей, таких как: количество произведенных подключений, количество заключенных контрактов, выполнение плана продаж услуг, выполнение плана работ, но и с качественными показателями работы: активность в работе, уровень и качество обслуживания клиентов и т.д. При этом качественные показатели предлагается ввести для следующих специальностей: инженер по эксплуатации, специалист по технической поддержке, специалистам бэк-офиса.

Приведем пример возможной системы KPI для группы монтажники. На текущий момент заработная плата монтажников в компании состоит только из постоянной части. В новой системе мотивации предлагается в заработной плате монтажника выделить переменную часть, которая должна зависеть от качественного выполнения монтажником своих должностных обязанностей. К основной должностной обязанности монтажника относятся выезд и осуществление подключения клиента к сети. Таким образом, предлагается определить зависимость переменной части от следующих показателей:

выполнение месячного плана подключений бригадой;

корректный и своевременный отчет перед бухгалтерией об использовании материалов.

При этом определение удельного веса каждого из показателей предлагается возложить на руководителя технического блока и устанавливать его ежеквартально.

В Приложении В представлена детализация KPI для каждой группы персонала.

В результате пересмотра системы материального должна поменяться структура ФЗП (рисунок 3.2):

Рисунок 3.2 Изменение структуры ФЗП

Пересмотр системы нематериального стимулирования.

Для данного направления развития мотивационной политики предлагается следующее:

. Принять дополнительную штатную единицу - сотрудника кадрового отдела, который будет подчиняться непосредственно заместителю директора по общим вопросам компании. В функции данного специалиста вменить:

анализ и оптимизацию системы материального поощрения персонала компании;

разработка методов социально-психологической диагностики сотрудников с точки зрения их удовлетворенности;

разработку и внедрение программы по планированию развития персонала и контроля деловой карьеры сотрудников компании;

профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников.

. Разработать и внедрить на предприятии систему планирование карьеры сотрудников.

Данная мера позволит:

рационально использовать профессиональные способности работников в интересах достижения общей цели компании;

своевременно обеспечивать потребности организации в персонале, в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

создать эффективные стимулы для трудовой отдачи персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

При этом как уже отмечалось, особенность внутриорганизационная карьеры является то, что она характеризуется небольшим количеством ступеней. Таким образом, необходимо строить карьеру сотрудников в горизонтальной плоскости - обучая и развивая дополнительные навыки, повышая содержательность труда, производя ротацию сотрудников в другие подразделения компании.

Необходимо также создать кадровый резерв, т.е. сформировать группу специалистов, обладающую способностью к управленческой деятельности, подвергшихся отбору и прошедших целевую подготовку. При этом для развития кадрового резерва необходимо развивать систему обучения сотрудников, путем организации тренингов и внедрения наставничества.

. Внедрить в компании способы нематериальной мотивации, такие как общественное признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, поощрения в виде грамот, благодарственных писем. Это позволит сотрудникам почувствовать свою значимость для компании, даст возможность понять сотруднику важность своего труда как для руководства, так и для компании в целом.

Кроме того, предлагается внедрить систему поощрений за перевыполнение планов отделов компании:

за выполнение квартальных планов одним из подразделений более чем на 10%, подразделению выделяется денежная премия, которая должна быть потрачена на организацию коллективного мероприятия, к которым могут относится: боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол, футбол и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем коллективно всеми сотрудниками подразделения. При этом затраты на мероприятие не должны превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.

по результатам квартала присуждать звание лучшего по профессии во всех отделах подразделения. В качестве мотивации выдавать переходящий специальный бейдж. При этом лучшим по профессии определять на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана, с учетом мнения коллектива. При этом мнение коллектива предлагается учитывать по средством тайного голосования.

. Провести обучение руководителей компании по методам нематериальной мотивации персонала.

Изменение и введение новых методов материальной и не материальной методов мотивации приведет:

к росту производительности труда сотрудников компании;

повышению расходов на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату новому сотруднику отдела кадров;

увеличению расходов на обучение руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв;

сокращение потерь от текучести кадров;

увеличению объемов продаж;

увеличению прибыли от продаж.

Рассмотрим подробно результаты, которые должны быть получены в ходе реализации предлагаемых мер и итоговый финансовый результат.

Эффект от внедрения системы KPI, а также системы обучения и наставничества в компании, оценивается в увеличении среднечасовой выработки на 9,5% -10% по сравнению с ее текущем значением.

Внедрение предлагаемых нововведений в систему мотивации не только позволит увеличить объем продаж, но и повлечет за собой увеличение затрат, связанных с обучением персонала, проведением командообразующих мероприятий, а также затрат на заработную плату, так как планируется увеличение среднечасовой заработной платы на 15-16%.

Общее увеличение расходов, с учетом увеличения ФЗП, по оценке руководящего состава компании планируется на 30%.

Более детально расходы на совершенствование системы мотивации в компании представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Детализация расходов на совершенствование мотивационной системы предприятия

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Оценочная сумма доплат за отсутствие прогулов	91
Оценочная сумма денежных средств, направленных на выплату единовременных выплат за выслугу лет	137
Увеличение ФЗП в связи с внедрением KPI (увеличение среднего уровня заработной платы)	3799
Оценочная сумма денежных средств, направленных на нематериальное стимулирование (денежные средства, направленные на организацию командообразующих мероприятий для отделов при выполнении квартальных планов)	228
ФОТ дополнительной штатной единицы	300
Затраты на обучение	35

Нужно отметить, что внедрение мер по увеличению мотивации должно уменьшить текучесть кадров. При этом, экономия от сокращения потерь от текучести кадров может быть рассчитана на основании данных о плановом значении коэффициента текучести, среднечасовых выработки и заработной платы работника

Так, в ходе реализуемых мер, планируется сокращение текучести кадров на 10%, т. е значение коэффициента текучести кадров должно составить 0,252. Это говорит о том, что число уволившихся в плановом периоде не должно превысить 25 человек. При этом, в случае если бы коэффициент текучести остался на прежнем уровне, то число уволившихся в плановом периоде составило 28 человек. Таким образом, компания не понесет затрат на подбор 3 человек, и что более важно, не будет нести убытки за счет того, что у вновь пришедшего сотрудника на место уволившегося производительность труда в течение, по крайней мере, 14 дней будет значительно меньше, при этом заработная плата будет практически равна заработной плате, которую получают сотрудники с более высокой производительностью.

Расчет экономического эффекта представлен в таблице 3.2:

Таблица 3.2 - Расчет экономического эффекта

Показатель	До реализации проектов	После реализации проектов	Отклонение, %
1. Объем продаж, тыс. руб.	49237	64056	1,3
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	93	102	1,1
3. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	529	628	1,2
4. Расходы, тыс. руб.	35844	46598	1,3
В т. ч.: - фонд заработной платы, тыс. руб.	16130	20984	1,3
5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, тыс. руб.		78
6. Расходы с учетом экономии, тыс. руб.	35844	46520	1,3
7. Прибыль от продаж, тыс. руб.	13393	17536	1,3

 

Таким образом, предлагаемые меры должны позволить компании увеличить свою результативность, что является важным с точки зрения дальнейшего ее развития.

Заключение

Курсовая работа представляет собой комплексное исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Работа над курсовым проектом показала, что:

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Список использованных источников

1.       Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4.

2.      Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. - Самара: Самарский Дом печати, 2008. - 344 с.

.        Демченко Р.Л. Управление персоналом. Современные подходы // Человек и труд. - 2003. - №8. - С.32-34

.        Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6.

.        Ильин, И.П. Мотивации и мотивы. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 272 с.

.        Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 249 с.

.        Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №4.

.        Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие/ - учеб. пособие для вузов. - М.: Знание, 2003.

.        Лебедева Н.В. Как узнать мотиваторы сотрудника // Кадровое дело. - 2009. - №6.

.        Линчевский Э.Э. Мотивация - основа деятельности. - М.: Инфра-М, 2000. - 97 с.

.        Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №6.

.        Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2004.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск: ИНФРА - М, 2008. - 312 с.

.        Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2009. - 81 с.

.        Мигура, М.И. Управление персоналом // Человек и труд. - 2003. - №9. - С.23-26

.        Науменко Н. Внедряем систему вознаграждений - действенную и не дорогую // HR-Portal - 2010.

.        Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией. - Тюмень: ТюмТНГУ, 2011. - 122 с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: учебное пособие. - М.: Дело, 2008. - 312с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-методическое пособие. - М.: Дело, 2010. - 342 с.

.        Ускова Г.И. Разрабатываем систему материальной мотивации // Кадровое дело. - 2009. - №5

.        Чернышева Л.М. Эффективные схемы для нематериального стимулирования // Кадровое дело. - 2009. - №5

Приложения

 

Приложение А

 

Тест Розановой В.А.

"Формирование положительной групповой мотивации"

Настоящий тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации.

Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Инструкция по использованию теста: Перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой вы являетесь. Затем суммируйте все отмеченные баллы.

Желательно выполнить это задание всеми членами вашей группы и получить средний результат оценок.

Оценка результатов:

-48 баллов - группа отрицательно мотивирована;

-74 баллов - группа слабо мотивирована;

-125 баллов - группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

-151 баллов - группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

-175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Таблица А.1. Анкета для определения групповой мотивации

Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1	2	3
Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченность группы
Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1
Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не принимают авторитета руководителя
Уважение к компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
Участие членов группы в процессе принятия решений	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений
Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала
Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
Наличие хорошего психологического климата в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие плохого психологического климата в группе
Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
Высокая степень согласованности действий у членной группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая степень согласованности действий у членной группы
Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
Положительное отношение руководителя к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к подчиненным
Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Результаты анкетирования

Выборка: 80 сотрудников предприятия: 60 рабочих и 20 служащих

Выборка составляет 86% и обеспечивает необходимый уровень доверия.

В результате анализа анкет были получены следующие результаты:

Таблица А.3 Результаты анкетирования

Итоговое значение анкеты	Количество анкет
41-50	7
51-60	16
61-70	12
71-80	17
81-90	21
91-100	6
более 100	1

Среднее значение по всем анкетам: 71,9

Приложение Б

 

АНКЕТА "ОЦЕНКА ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ"

Для оценки используемых методов мотивации сотрудникам было предложен оценочный тест:

. Оцените насколько сильно результаты Вашей трудовой деятельности влияют на уровень Вашей заработной платы:

1

2

3

4

5

. Насколько сильно, по Вашему мнению, в компании используются методы нематериального стимулирования?

12345

. Оцените уровень Вашей самостоятельности при решении рабочих вопросов:

12345

. Насколько сильно по Вашему мнения Вы влияете на результат деятельности компании?

12345

. Оцените на сколько сильно развито управление карьерой в компании:

12345

6. Оцените уровень организации обучения сотрудников в компании:

12345

. Оцените дает ли Вам компания возможности по совершенствованию Ваших навыки и умений:

12345

. Оцените, доносятся ли до Вас цели и задачи, которые ставит руководство компания перед вами, перед вашим отделом и в целом по компании:

12345

. Оценить уровень развития коммуникаций в компании

1

2

3

4

5

. Оцените ваше участие в решении проблем компании

1

2

3

4

5

. Оцените насколько комфортными являются отношение в коллективе:

12345

. Оцените насколько сильно стиль управления руководителя позволяет Вам реализовать себя:

12345

. Оцените степень уважения руководства компании к сотрудникам компании:

12345

В анкетировании приняло участие 95% сотрудников компании:

руководителей;

специалистов;

рабочих.

Обработка результатов анкетирования проводилась путем вычисления средней оценки по каждому из вопросов по формулам простого арифметического среднего:

 

Приложение В

 

Правила начисления переменной части заработной платы сотрудникам на основе KPI

Таблица В.1. Правила начисления переменной части заработной платы

Показатель	Удельный вес показателя	Размер переменной части, которая зависит от выполнения показателя, руб.	Правило начисления
1	2	3	4
KPI монтажников
Выполнение месячного плана подключений бригадой	80%	4000	При выполнении месячного плана на 100% и более выплачивается 100% переменной части (4000 руб.) При выполнении месячного плана на 90% и 99,9% выплачивается 50% переменной части (2000 руб.) При выполнении месячного плана на 89,9% и менее переменная часть не выплачивается (0 руб.)
Корректный и своевременный отчет перед бухгалтерией об использовании материалов.	20%	1000	Показатель принимает значение 1 или 0. "1" - Отсутствие задолженности по документам перед бухгалтерией. Переменная часть выплачивается в полном объеме (1000 руб.); "0" - Наличие задолженности по документам перед бухгалтерией. Переменная часть не выплачивается (0 руб.)
KPI инженеров по эксплуатации
Выполнение месячного плана по посещению клиентов и осуществления работ по договору ежемесячного обслуживания	50%	2500	При выполнении месячного плана на 100% и более выплачивается 100% переменной части (2500 руб.). При выполнении месячного плана на 90% и 99,9% выплачивается 50% переменной части (1250 руб.) При выполнении месячного плана на 89,9% и менее переменная часть не выплачивается (0 руб.)
Корректный и своевременный отчет перед бухгалтерией по выполненным работам;	20%	1000	Показатель принимает значение 1 или 0. "1" - Отсутствие задолженности по документам перед бухгалтерией. Переменная часть выплачивается в полном объеме (1000 руб.); "0" - Наличие задолженности по документам перед бухгалтерией. Переменная часть не выплачивается (0 руб.)
Качество обслуживания клиентов;	20%	1000	Показатель принимает значение 1 или 0. "1" - Отсутствие рекламаций со стороны клиентов. Переменная часть выплачивается в полном объеме (1000 руб.); "0" - Наличие рекламаций со стороны клиентов. Переменная часть не выплачивается (0 руб.)
Быстрота обслуживания клиентов.	10%	500	Среднее время обслуживания одного клиента за месяц составляет 100% менее от нормативного значения. Переменная часть выплачивается в полном объеме (500 руб.); Среднее время обслуживания одного клиента за месяц составляет 101% - 110% от нормативного значения. Переменная часть выплачивается в объеме 50% (250 руб.); Среднее время обслуживания одного клиента за месяц составляет 111% и более от нормативного значения данного показателя. Переменная часть не выплачивается.
KPI специалистов по технической поддержке
Количество клиентов, решение проблем которых было произведено по телефону	50%	2500	Если количество клиентов, решение проблем которых было произведено по телефону для данного специалиста было равно или выше среднего показателя всех специалистов за месяц, то переменная часть выплачивается полностью, если ниже среднего показателя всех специалистов за месяц, то переменная часть не выплачивается.
Количество и качество принятых заявок на выезд инженера по эксплуатации в связи с поломкой	20%	1000	Если 100% всех принятых заявок на выезд инженера по эксплуатации по мнению последнего не могли быть устранены по телефону переменная часть выплачивается полностью.
			Если 85% -99% всех принятых заявок на выезд инженера по эксплуатации по мнению последнего не могли быть устранены по телефону, а 15% -1% можно было выполнить по телефону, выплачивается 50% (500 руб.). Если менее 85% всех принятых заявок на выезд инженера по эксплуатации по мнению последнего не могли быть устранены по телефону переменная часть не выплачивается.
Качество обслуживания клиентов	20%	1000	Показатель принимает значение 1 или 0. "1" - Отсутствие рекламаций со стороны клиентов. Переменная часть выплачивается в полном объеме (1000 руб.); "0" - Наличие рекламаций со стороны клиентов. Переменная часть не выплачивается (0 руб.)
Быстрота обслуживания клиентов	10%	500	Среднее время обслуживания 1 клиента за месяц составляет 100% и менее от нормативного значения данного показателя. Переменная часть выплачивается в полном объеме (500 руб.); Среднее время за месяц составляет 101% - 110% от нормативного. Переменная часть выплачивается в объеме 50% (250 руб.); Среднее время за месяц составляет 111% и более от значения. Переменная часть не выплачивается.
KPI юриста
Количество разработанных типовых договоров отвечающих требованиям и целям, которые преследует компания	25%	1500	Если количество разработанных типовых договоров составляет 100% и более от месячного плана, то юрист получает 100% переменной части (1500 руб.); Если количество типовых договоров - 90% -99% от месячного плана, то юрист получает 50% переменной части (750 руб.); Если количество типовых договоров составляет менее 90% от месячного плана, то юрист получает 0% переменной части.
Количество составленных претензий	25%	1500	Расчет переменной части производится аналогично показателю "количество разработанных типовых договоров"
Количество выигранных/проигранных дел	50%	3000	Если соотношение выигрыша в руб. к проигрышу в руб. составляет 1,2 и выше, юрист получает 100% переменной части (3000 руб.); Если данное соотношение выигрыша в руб. к проигрышу в руб. составляет 1-1, 19, то юрист получает 50% переменной части (1500 руб.); Если соотношение выигрыша в руб. к проигрышу в руб. составляет менее 1, то юрист получает 0% переменной части (0 руб.).
KPI специалиста бэк-офиса
Количество собранных пакетов документов	20%	1200	Количество собранных пакетов документов составляет 100% и более от месячного плана, то специалист получает 100% переменной части (1200 руб.); Количество собранных пакетов документов составляет 90% -99%, то специалист получает 50% переменной части (600 руб.); Показатель составляет менее 90% от месячного плана, то специалист получает 0% переменной части (0 руб.)
Качество собранных пакетов документов	20%	1200	Показатель принимает значение 1 или 0. "1" - Отсутствие рекламаций со стороны менеджеров. Переменная часть выплачивается в полном объеме (1200 руб.); "0" - Наличие рекламаций со стороны менеджеров. Переменная часть не выплачивается (0 руб.)
Количество претензий, которые были удовлетворены без привлечения юриста	20%	1200	Расчет переменной части производится аналогично расчету по показателю "Количество собранных пакетов документов"
Уровень обслуживания клиентов	20%	1200	Расчет переменной части производится аналогично расчету по показателю "качество собранных пакетов документов" (рекламации со стороны клиентов)
Уровень дебиторской задолженности	20%	1200	Расчет переменной части производится аналогично расчету по показателю "Количество собранных пакетов документов"